Управление рисками на предприятии

Если оценивать эффективность системы управления Обществом с точки зрения приведенных выше требований, то можно констатировать следующее.

Все важные стратегические решения принимаются на высшем уровне управления ООО «СпецСтрой» (директор, главный инженер, заместители директора). В свою очередь, решения, принимаемые на средних и низших уровнях управления предприятием (отдел, цех, участок), во многом носят оперативный характер и направлены на обеспечение выполнения ранее принятых на верхнем уровне управления решений.

Поэтому можно сделать обоснованный вывод о том, что нижестоящие звенья (уровни) управления финансово-хозяйственной самостоятельностью не обладают.

Мировая практика и опыт работы предприятий в нашей стране показывают, что сохранение существующей организационной структуры предприятий и организаций, построенной на базе максимальной централизации управления, не позволяет обеспечить в условиях рыночных отношений требуемую эффективность производства.

Единственно возможным выходом из создавшегося положения является предоставление структурным единицам юридической самостоятельности путем создания на базе предприятия ряда самостоятельных дочерних предприятий (центров).

Разработка организационной структуры управления ООО «СпецСтрой», призванной обеспечить его адаптацию к повышенной неопределенности и изменчивости внешней экономической среды, должна базироваться на нижеследующих предпосылках.

Сохранение единства функционирования структурных единиц, служб и подразделений в рамках предприятия в целях достижения высокого уровня его экономического развития за счет проведения быстрой разработки и освоения новой конкурентоспособной продукции должно быть объектом пристального внимания всего трудового коллектива.

Важным вопросом, возникающим в процессе разработки и обоснования организационной структуры управления предприятием, является проблема определения рациональной численности работающих функциональных подразделений.

В условиях отсутствия технически обоснованных норм трудоемкости на выполнение работ, рационального состава выполняемых функций и методов определения объемов работ невозможно объективно определить размер необходимой численности. Поэтому, переходя на новую организационную структуру, нет необходимости регулировать численность подразделений.

Новая система взаимосвязей, в основе которой лежат договорные отношения, позволяет обеспечить эффективное проведение процессов «естественного упорядочения» численности новых коммерческих субъектов хозяйствования. Одни из них в силу роста объема работ (продукции, услуг) будут вынуждены увеличивать свою численность, а другие, наоборот, сокращать ее. В отдельных случаях возможна их полная ликвидация.

Таким образом, показатели прибыльности деятельности подразделений станут критериями упорядочения процесса рационального распределения трудовых и отчасти производственных ресурсов и прибыли.

Важнейшим элементом организации любого производства является высокий уровень специализации структурных единиц и функциональных подразделений. В предлагаемой организационной структуре повышение уровня специализации охватывает наиболее важные направления производственной деятельности.

В свою очередь соблюдение рациональных соотношений между уровнями централизацией и децентрализации управления достигается за счет предоставления структурным подразделениям полной экономической самостоятельности в рамках новой организационной структуры.

В этих условиях функции принятия оперативных технико-экономических и финансовых решений и ответственности за их последствия полностью ложатся на плечи руководителей центров управления. Это обеспечит приближение к уровням управляемости, характерным для зарубежных фирм.

К числу достоинств новой организационной структуры следует отнести эффективность и рациональность за счет оптимизации функций, структуры и взаимосвязей между структурными единицами и подразделениями.

Очевидно, что чем проще построена организационная структура управления, тем легче персоналу приспособиться к данной форме управления.

В такой структуре существенно повышается роль руководителя ООО «СпецСтрой» при усилении принципа единоначалия. Возникающие внутренние трудовые и другие конфликтные ситуации должны разрешаться на уровне руководства и трудовых коллективов предприятия.

При совершенствовании организационной структуры управления ООО «СпецСтрой» важным является правильное соотношение полномочий и ответственности, четкая регламентация деятельности руководителей и исполнителей.

Осуществим распределение управленческих решений по уровням, так как это является наиболее важной и ответственной частью улучшения организационной структуры.

Автор предлагает создать в ООО «СпецСтрой» отдел по управлению рисками.

Данный отдел также будет напрямую подчиняться директору Общества. Создание отдела предполагает наличие хотя бы пяти человек. В соответствии с этим проектный отдел по управлению рисками будет иметь следующую структуру:

- начальник рискового отдела;

- управляющий в кризисных ситуациях;

- менеджер по мониторингу и анализу риска;

- менеджер по планированию антирисковых мероприятий;

- управляющий по перспективному развитию.

На основе предложенного преобразования рассчитаем экономический эффект от проведенных мероприятий.

Эффективность характеризуется системой показателей, отражающих соотношение затрат и результатов применительно к сравниваемым вариантам.

Различают следующие показатели эффективности:

- показатели коммерческой (финансовой) эффективности, учитывающие финансовые последствия реализации мероприятий для его непосредственных участников;

- показатели бюджетной эффективности, отражающие финансовые последствия для федерального, регионального и местного бюджета;

- показатели экономической эффективности, учитывающие затраты и результаты, связанные с реализацией мероприятий, выходящие за пределы прямых финансовых результатов.

В процессе разработки следует оценить социальные и экологические последствия, а также в отдельных случаях и затраты связанные с социальными мероприятиями и охраной окружающей среды.

Оценка предстоящих затрат и результатов при определении эффективности осуществляется в пределах расчетного периода, продолжительность которого (горизонт расчета) принимается с учетом продолжительности создания, эксплуатации и ликвидации объекта, средневзвешенного нормативного срока службы основного технологического оборудования; достижения заданных характеристик прибыли (массы и/или нормы прибыли и т.д.); требований инвестора.

Горизонт расчета измеряется количеством шагов расчета (месяц, квартал, год, 3 года, 5 лет, и т.д.).

Затраты, осуществляемые участниками, подразделяются на первоначальные (капиталообразующие инвестиции), текущие и ликвидационные, которые осуществляются соответственно на стадиях строительной, функционирования и ликвидационной.

Для стоимостной оценки результатов и затрат могут использоваться базисные, мировые, прогнозные и расчетные цены.

На стадии технико-экономического обоснования (ТЭО) обязательным является расчет экономической эффективности в прогнозных и расчетных ценах. Прогнозная цена Ц(t) продукции или ресурса в конце t-ого шага расчета (например, t-ого года) определяется по формуле:

Ц(t) = Ц(б) * J (t,t_н), (42)

где: Ц(б) - базисная цена продукции или ресурса;

J(t,t_н ) - коэффициент (индекс) изменения цен продукции или ресурсов соответствующей группы в конце t-го шага по отношению к начальному моменту расчета (в котором известны цены).

Расчетные цены используются для вычисления интегральных показателей эффективности, если текущие значения затрат и результатов выражаются в прогнозных ценах. Это необходимо, чтобы обеспечить сравнимость результатов, полученных при различных уровнях инфляции.

Расчетные цены получаются путем введения дефилирующего множителя, соответствующего индексу общей инфляции.

При оценке эффективности соизмерение разновременных показателей осуществляется путем приведения (дисконтирования) их к ценности в начальном периоде.

Технически приведение к базисному моменту времени затрат, результатов и эффектов, имеющих место на t-ом шаге расчета реализации проекта, удобно производить путем их умножения на коэффициент дисконтирования а_t, определяемый для постоянной нормы дисконта Е как:

(43)

где: t- номер шага расчета (t=0, 1, 2,…Т);

Т - горизонт отчета.

Если же норма дисконта меняется во времени и на t-ом шаге расчета равна Е_t, то коэффициент дисконтирования равен:

(44)

Сравнение различных вариантов проекта и выбор лучшего из них рекомендуется производить с использованием различных показателей, к которым относятся:

- чистый дисконтированный доход (ЧДД) или интегральный эффект; индекс доходности (ИД);

- внутренняя норма доходности (ВНД);

- срок окупаемости;

- другие показатели, отражающие интересы участников или специфику проекта.

При использовании показателей для сравнения различных вариантов они (показатели) должны быть приведены к сопоставимому виду.

Чистый дисконтированный доход (ЧДД) определяется как сумма текущих эффектов за весь расчетный период, приведенная к начальному шагу, или как превышение интегральных результатов над интегральными затратами.

Если в течение расчетного периода не происходит инфляционного изменения цен или расчет производится в базовых ценах, то величина ЧДД для постоянной нормы дисконта вычисляется по формуле:

(45)

где: Rt - результаты, достигаемые на t-ом шаге расчета,

3t - затраты, осуществляемые на том же шаге,

Т - горизонт расчета (равный номеру шага расчета, на котором производится ликвидация объекта),

Эt = (Rt -3t) - эффект, достигаемый на t-ом шаге.

Если ЧДД положителен, проект (мероприятие) является эффективным (при данной норме дисконта).

На практике часто пользуются модифицированной формулой для определения ЧДД. Для этого из состава 3t исключают капитальные вложения и обозначают через:

Kt - капиталовложения на t-ом шаге;

К - сумму дисконтированных капиталовложений, то есть

, (46)

а через 3_t⁺ - затраты на t-ом шаге при условии, что в них не входят капиталовложения. Тогда формула для ЧДД записывается в виде:

(47)

и выражает разницу между суммой, приведенных эффектов и приведенной к тому же моменту времени величиной капитальных вложений (К).

Индекс доходности (ИД) представляет собой отношение суммы приведенных эффектов к величине капиталовложений

(48)

Индекс доходности тесно связан с ЧДД. Он строится из тех же элементов и его значение связано со значением ЧДД: если ЧДД положителен, то ИД > 1 и наоборот. Если ИД > 1, проект эффективен, если ИД < 1 - неэффективен.

Внутренняя норма доходности (ВНД) представляет собой ту норму дисконта (Евн), при которой величина приведенных эффектов равна приведенным капиталовложениям.

Иными словами Евн (ВНД) является решением уравнения:

(49)

Если расчет ЧДД дает ответ на вопрос, является проектное решение эффективным или нет при некоторой заданной норме дисконта (Е), то ВНД определяется в процессе расчета и затем сравнивается с требуемой инвестором нормой дохода на вкладываемый капитал.

В случае, когда ВНД равна или больше требуемой инвестором нормы дохода на капитал, инвестиции в данный инвестиционный проект оправданы, и может рассматриваться вопрос о его принятии. В противном случае инвестиции в данный проект нецелесообразны.

Если сравнение альтернативных (взаимоисключающих) инвестиционных проектов (вариантов проекта) по ЧДД и ВНД приводят к противоположным результатам, предпочтение следует отдавать ЧДД.

Срок окупаемости - минимальный временной интервал (от начала осуществления проекта), за пределами которого интегральный эффект становится и в дальнейшем остается неотрицательным.

Срок окупаемости рекомендуется определять с использованием дисконтирования.

При необходимости учета инфляции формулы должны быть преобразованы так, чтобы из входящих в них значений затрат и результатов было исключено инфляционное изменение цен, то есть чтобы величины критериев были приведены к ценам расчетного периода.

Это можно выполнить введением прогнозных индексов цен и дефилирующих множителей.

Наряду с перечисленными критериями, в ряде случаев возможно использование и ряда других: интегральной эффективности затрат, точки безубыточности, простой нормы прибыли, капиталоотдачи и т.д. Для применения каждого из них необходимо ясное представление о том, какой вопрос экономической оценки проекта (мероприятия) решается с его использованием и как осуществляется выбор решения.

Прежде чем рассчитывать эффективность внедренной автоматизированной системы управления рисками в ООО «СпецСтрой», необходимо рассчитать затраты на предлагаемый проект.

Для того чтобы внедрить данный проект необходимо ввести в штат работников, а именно в отдел АСУ как минимум 1-го администратора, 1-го техника и 1-х программиста, итого 3 человека.

Согласно структуре ООО «СпецСтрой» для внедрения данного проекта необходима покупка 3 персональных компьютеров, программное обеспечение, монтаж локальной сети, приобретение сетевого оборудования, оборудование ксерокопирования. Оформим полученные затраты в таблице

Таблица 23 - Затраты на внедрение проекта автоматизированной системы управления рисками в ООО «СпецСтрой»

Затраты	Количество	Цена	Сумма, руб.
Заработная плата	3	15000	540000
Отчисления от заработной платы	26% от ФОТ		140400
Стоимость персональных компьютеров	3	25000	75000
Программное обеспечение «Рутина»	3	18000	54000
Ежемесячное обслуживание программного обеспечения	3	1500	4500
Ежемесячное обновление программного обеспечения для одной базы данных	1	1200	14400
Монтаж локальной сети		36000	36000
Сетевое оборудование	3	900	2700
Оборудование ксерокопирования	1	4500	4500
Прочие расходы		20000	20000
Итого			891500

По данным таблицы видно, что для реализации данного проекта необходимо 891500 руб.

Учитывая, что доход ООО «СпецСтрой» в 2008 году составил (см. таблицу 7), 5862 тыс.руб. найдем срок окупаемости данного проекта, для этого сумму инвестиций необходимо разделить на получаемый доход, т.е. 891500 / 5862000 = 0,152 года.

Оценивая эффективность вложенных средств, надо принимать во внимание не только сроки их окупаемости, но и доход на вложенный капитал или доходность (рентабельность) проекта.

Данный нововведения будут приносить каждый год по 20% дополнительного дохода, следовательно, можно рассчитать рентабельность данного проекта.

Таким образом, рентабельность проекта будет равна:

4785572 / 891500 * 100% = 536,8%

Однако данный расчет имеет свои недостатки: он не учитывает распределения притока и оттока денежных средств по годам.

Таблица 24 - Сумма дохода от внедренного проекта

Показатели	Сумма, руб.
Стоимость проекта	891500
Доход в 1 году	1069800
Доход во 2 году	1283760
Доход в 3 году	1540512
Итого за три года	4785572

Более научно обоснованной является оценка эффективности вложенных средств в проект, основанная на методах наращивания (компаундирования) или дисконтирования денежных поступлений, учитывающих изменение стоимости денег во времени. Сущность заключается в определении суммы денег, которую будет иметь ЦГБ г. Бугуруслана в конце операции. Заданными величинами здесь являются исходная сумма вложений, срок и процентная ставка вложений, а искомой величиной - сумма средств, которая будет получена после завершения внедрения.

Следовательно, это можно записать следующим образом:

(891500 * 1,2³)-891500 = 649012 рублей

Соответственно, по истечении трех лет ООО «СпецСтрой» будет иметь доход от внедренного проекта в размере 649012 рублей.

Согласно формуле 47 рассчитаем чистый дисконтированный доход от вложенных средств в данный проект. При этом в среднем официально утвержденная инфляция в год составляет 13%. Также планируется в течение четырех лет вкладывать в данный проект 50000 рублей.

Далее определим индекс доходности:

Так как индекс доходности больше 1, проект эффективен.

Оценка экономической эффективности проекта является ключевой при принятии решений о целесообразности инвестирования в него средств. По крайней мере, такое предположение кажется правильным с точки зрения, как здравого смысла, так и с точки зрения общих принципов экономики. Несмотря на это, оценка эффективности вложений в информационные технологии зачастую происходит либо на уровне интуиции, либо вообще не производится. С одной стороны, это вызвано нежеланием поставщиков, решений тратить значительные усилия на проведение подробного предварительного анализа, с другой стороны, вероятно, присутствует значительная доля недоверия потребителей к получаемым результатам таких исследований. Однако, обе эти проблемы проистекают из одного источника, а именно - отсутствия понятных и надежных методик оценки экономической эффективности проектов.

Заключение

Основным видом хозяйственной деятельности ООО «СпецСтрой» является прокладка нефтепровода, газопровода, водовода, которая составляет 100 % выручки от продажи продукции (товаров, работ, услуг).

Работа предприятия характеризуется системой технико-экономических показателей, которые определяются исходя из спроса на строительно-монтажных работ, мощности предприятия и других внешних факторов, влияющих на состояние и эффективность использования основных и оборотных фондов, материальных, трудовых и финансовых ресурсов.

Достижение цели обеспечивает комплект входящих в состав предприятия производственных единиц. Каждое подразделение специфично по применяемым средствам труда, производственному процессу, его организации. Результаты деятельности подразделений оцениваются показателями, отражающими их особенности.

Анализ риска является важнейшей составляющей общей системы управления риском. Он представляет собой процесс определения количественным или качественным способом величины (степени) риска.

Оценку риска на основе анализа финансового состояния ООО «СпецСтрой» мы провели в два этапа: исследование результативных критериев деятельности предприятия и анализ на основе специальных коэффициентов.

При анализе оборотных активов предприятия по категориям риска произошло снижение доли активов, подверженных риску, в минимальной и высокой группах. Увеличилась доля активов с малой степенью риска, что связано с увеличением размера дебиторской задолженности, платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты. Уменьшилась группа оборотных активов с минимальной степенью риска за счет снижения доли денежных средств в структуре текущих активов. Увеличилась доля активов со средней степенью риска.

В целом рост величины активов не мог не вызвать увеличения доли рисковых вложений. Хотя и произошел рост группы со средней степенью риска, следует отметить, что доля этих активов в общей величине оборотных активов незначительна.

Положительным является то, что более 65% составляют активы с малой степенью риска, кроме того, низка доля активов с высокой степенью риска.

В соответствии с подходом Альтмана ООО «СпецСтрой» имеет низкую вероятность банкротства.

В соответствии с таблицей 5 степень риска банкротства предприятия - средняя, соответственно, финансовое состояние предприятия нормальное. При этом существо проблем предприятия - в его неликвидности. А высокая степень финансовой автономии - слабое утешение, потому что эта автономия достигнута при низкой ликвидности собственных активов (например, за счет большого количества переоцененных основных средств на балансе предприятия).

Проведенная оценка риска с помощью леммы Маркова и неравенства Чебышева говорит о недостаточно высокой степени кредитоспособности предприятия, важнейшим показателем которой является платежеспособность. Анализ показал достаточно низкую вероятность восстановления платежеспособности ООО «СпецСтрой».

Таким образом, в целях стабилизации положения и снижения кризисности, необходимо осуществлять управление рисками. Для реализации функции управления риском на предприятии необходимы значительные организационные усилия, затраты времени и других ресурсов.

Наиболее целесообразно осуществлять эту функцию с помощью специальной подсистемы в системе управления предприятием. Этим специализированным подразделением должен являться отдел управления риском, который был бы логичным дополнением к традиционно самостоятельным функциональным подсистемам предприятия.

Центральное место в оценке предпринимательского риска занимают анализ и прогнозирование возможных потерь ресурсов при осуществлении предпринимательской деятельности.

Создание отдела по управлению рисками предполагает наличие хотя бы трех человек.

Планируемое преобразование организационной структуры позволит ООО «СпецСтрой»: изучить конкурентов, проанализировать их деятельность, внести соответствующие коррективы в свою работу; расширить масштабы деятельности предприятия; провести исследования для выявления спроса потенциальных заказчиков; реализовать мероприятия по экономии ресурсов.

При рассмотрении предложенного подхода совершенствования организационной структуры управления видны очевидные его преимущества. Экономическая эффективность от создания отдела по управлению рисками будет проявляться в повышении качества управленческих решений, их оперативности, сокращении затрат на выполнение управленческих процессов.

Этому подразделению необходимо решить следующие задачи:

1) модернизация существующих компьютеров и приобретение новых персональных компьютеров

2) организация обучения сотрудников организации новым способам работы, используя новые возможности и более эффективное использование привычных приложений

3) организация отдела, занимающегося технической поддержкой сетевой оргтехники, с помощью которой возможно будет сетевая печать, хранение файлов на сервера, прием и отправка электронной почты, факсимильных сообщений за пределы организации.

Внедрение системы автоматизации управления рисками, как и любое серьезное преобразование на предприятии, является сложным и зачастую болезненным процессом. Тем не менее, некоторые проблемы, возникающие при внедрении системы, достаточно хорошо изучены, формализованы и имеют эффективные методологии решения. Заблаговременное изучение этих проблем и подготовка к ним значительно облегчают процесс внедрения и повышают эффективность дальнейшего использования системы.

Люди организуют свою деятельность в силу разных причин - чтобы закончить работу или задание, чтобы сократить или удалить дублирование действий, чтобы создать центры ответственности, чтобы обеспечить стабильность. Информационные системы должны поддерживать эти цели. Информационные системы обеспечивают определенные преимущества перед конкурентами автоматизируя операции внутри системы и улучшая качество или поставку конечного продукта организации. Преимущества внутри самой фирмы проявляются в поддержке операционного контроля, организации управленческого контроля и в стратегическом планировании. Также информационные системы улучшают качество продукта, расширяя его документальную базу и сервис. Используя глобальную компьютерную сеть Интернет, руководители способны получать и обмениваться оперативной информацией, а также проводить различного рода исследования.

Таким образом, использование технологий, которые входят в понятие информационная система - залог успешной деятельности на рынке.

Полный переход к электронной форме информации пока еще невозможен по ряду объективных причин, обусловленных не ограничениями современных информационных технологий (они как раз уже вполне созрели для этого и имеют в своем арсенале все необходимые инструменты), а внешними по отношению к ним факторами (законодательство, инерция мышления, недостаточный уровень компьютеризации в среднем по стране). Поэтому, говоря о концепции построения комплексных информационных систем, нельзя не упомянуть такую актуальную на сегодняшний день проблему, как совмещение в документообороте предприятия электронных и бумажных документов.

В ООО «СпецСтрой» планируемое образование нового отдела эффекта на начальном этапе не даст, поскольку эффект будет не от задействованных единиц, а от результата деятельности. То есть, так как основная деятельность ООО «СпецСтрой» является планово убыточной, а прочая деятельность не может покрыть расходы основной, поэтому образование отдела позволит определить скрытые резервы предприятия, его возможности и угрозы: расширение масштабов деятельности предприятия; привлечение новых заказчиков; изучение конкурентов; изменение политики ценообразования по прочей деятельности.

Список использованных источников

1 Альгин А.П. Риск в предпринмательстве. С.-П., 1994.

2 Балабанов И.Т. Риск-менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 1998.

3 Вишняков Я.Д., Колосов А.В., Шемякин В.Л. Оценка и анализ финансовых рисков предприятия в условиях враждебной окружающей среды бизнеса // Менеджмент в России и за рубежом - 2000 г. №3, с. 15-17.

4 Грабовой П.Г. Риски в современном бизнесе. - М.: Аланс, 1996. - 240c.

5 Градов А.П. и др. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой. - Спб.: Специальная литература. - 1998. - 510 с.

6 В.М. Гранатуров. Экономический риск: сущность, методы измерения, пути снижения. - М.: Издательство «Дело и Сервис», 2001.

7 Давыдова Г.В., Беликов А.Ю. Методика количественной оценки риска банкротства предприятий // Управление риском, 1999 г., № 3, с. 13-20.

8 Дубров А.М. Моделирование рисковых ситуаций в экономике и бизнесе. - М.: Дело, 2001.

9 Клейнер Г.Б. Предприятие в нестабильной экономической среде, риски, стратегии, безопасность. - М.: Перспектива, 1999.

10 Клейнер Г. Риски промышленных предприятий // Российский экономический журнал. 1994 - № 5-6 - с.85-92

11 Кохно А.П., Микрюков В.А., Комаров С.Е. Менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 1995.

12 Кошкин В.И. и др. Антикризисное управление: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 11. - Мю: ИНФРА-М, 2002. - 512 с.

13 Лапуста М.Г., Шаршукова Л.Г. Риски в предпринимательской деятельности. - М.: Финансы и статистика, 2000.

14 Любушин Н.П., Лещева В.Б., Дьяков В.Г. Финансово-экономическая деятельность предприятия. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. - 471 с.

15 Лялин В.А., Воробьёв П.В. Финансовый менеджмент (управление финансами фирмы). - С.-Петербург: Юность, Петрополь, 1996.

16 Ойгензихт В. Проблема риска промышленных предприятий. - М.: Прогресс, 1996. 238 c.

17 Романов В.С. Понятие рисков и их классификация как основной элемент теории рисков // Инвестиции в России. - 2000 г. - № 12, с. 41-43.

18 Романов В.С., Бутуханов А.В. Рискообразующие факторы: характеристика и влияние на риски // Управление риском. - 2001 г. № 3, с.10-12.

19 Романов В.С. Риск-менеджмент как условие развития предприятия // Теория и практика реструктуризации предприятий: Сборник материалов Всероссийской научно-практической конференции. Пенза, 2001 г. - с.144-146.

20 Романов В.С. Управление рисками: этапы и методы // Факты и проблемы практики менеджмента: Материалы научно-практической конференции 30 октября 2001 г. - Киров: Изд-во Вятского ГЛУ, 2001 г. - с. 71-77.

21 Станиславчик Е.Н. Риск-менеджмент на предприятии. Теория и практика. М.: «Ось-89», 2002. - 80 с.

22 Стоянова Е.С. Финансовый менеджмент. Российская практика. - М.: Перспектива, 1997.

23 Финансовое управление компанией / Общ. Ред. Е.В. Кузнецовой. - М.: Фонд «Правовая культура», 1997.

24 Финансовый анализ деятельности фирмы. - М.: Крокус Интернэшнл, 1997.

25 Холт Р.Н. Основы финансового менеджмента. - М.: Дело, 1995.

26 Хохлов Н.В. Управление риском. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. - 239 с.

27 Чалый-Прилуцкий В.А. Рынок и риск. Методические материалы (пособие для бизнесменов) по анализу оценки и управления риском. - М.: НИУР, Центр СИНТЕК, 1996.

28 Чернова Г.В. Практика управления рисками на уровне предприятия. - СПб: Питер, 2002. - 176 с.

29 Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Методика финансового анализа. - М: ИНФРА, 1997.

30 Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Финансы предприятий. - М.: Финансы и статистика, 2001.

Приложение 1

Таблица 1 - Различные виды риска, не связанные со страхованием

Вид риска	Способ уменьшения негативных последствий
1	2
Коммерческий риск	Правильное определение допустимого уровня соотношения финансовых коэффициентов. Правильный выбор способов повышения прогнозируемой рентабельности инвестиций в данный проект.
Риск неоптимального распределения ресурсов	Четкое и правильное определение приоритетов при распределении ресурсов в зависимости от их наличия. Правильные и четкие маркетинговые исследования для определения точного количества производимых продуктов. Использование матричной методики.
Экономические колебания и изменения вкуса клиентов	Эффективное прогнозирование и планирование.
Действия конкурентов	Активная деятельность по изучению и предвидению возможных действий конкурентов и их учет в маркетинговой и производственной деятельности.
Недовольство работников, что может привести к их уходу или забастовкам	Хорошо продуманные социально-экономические программы для служащих, учет их требований и просьб, проблемы мотиваций, создание благоприятной психологической обстановки и т.д.
Финансовый риск, связанный с пассивностью капиталов, с одновременным размещением больших средств в одном проекте и т. д.	Правильное управление финансами, своевременное размещение пассивных средств в приносящие прибыли проекты или предоставление выгодных кредитов. Главное, чтобы капитал не лежал «мертвым грузом», а работал. Передача части риска другим фирмам путем их подключения к участию в финансировании дорогостоящих и рискованных проектов, использование венчурного капитала.
Ошибки менеджеров	Более тщательная система контроля и проверки, оправданного дублирования, особенно в ответственных узловых звеньях бизнеса, когда ошибка менеджера может очень дорого стоить. В этой связи полезно моделирование возможных финансовых последствий ошибок при выполнении наиболее дорогостоящих проектов.
Изменения цен, спроса, уровня прибыли	Более тщательное прогнозирование. Хеджирование и другие способы смягчения последствий риска.
Риск неправильно выбранного проекта	Тщательная проверка всех аргументов «за» и «против». Использование компьютерного моделирования для более точного просчета вариантов в случае особой сложности проектов.
Непредвиденные политические события, имеющие тяжелые последствия для данного бизнеса	Это не всегда можно предвидеть и невозможно застраховать. Но это необходимо учитывать как форс-мажорное обстоятельство, то есть иметь какие-то жизненные и психологические схемы.
Непредвиденные экономические потрясения и стихийные бедствия, экологические катастрофы	Это должно быть учтено как форс-мажорное обстоятельство.
Национальные и межнациональные волнения	Это можно учесть и предвидеть. Избежать тяжелых последствий можно с помощью правильной работы по связям с общественностью с учетом национально-психологических условий в данной местности.
Непредвиденные правительственные постановления (об изменениях в законах, ценах, налогах и т. д.)	В России это имеет особенно важное значение. Поэтому необходимо тщательно изучать подзаконные акты по основным законам, а также внимательно следить за ситуацией. Абсолютно непредвиденных постановлений не бывает. Они готовятся заранее после обработки общественного мнения.
Риск уничтожения имущества, стоимость которого невелика по сравнению с финансовыми параметрами всей фирмы	Самострахование с помощью внутренних мер.
Риск уничтожения большого количества однотипного имущества	Самострахование.

Приложение 2

Таблица 2 - Различные виды риска, которые целесообразно страховать с помощью страховых компаний

Вид риска	Способ уменьшения негативных последствий
1	2
Пожар и другие стихийные бедствия	Страхование сумм вероятных убытков
Автомобильные аварии	Страхование автомобиля
Риск уничтожения или порчи груза при транспортировке	Страхование стоимости груза (морская, авиационная и другое виды транспортной страховки)
Риск от небрежности работников фирмы	Страхование стоимости возможных убытков от небрежности работников
Риск от вероятной нечестности служащих, что может нанести материальный и моральный ущерб фирме	Приобретение в страховой компании бондов «честности»
Риск невыполнения обязательств одним из работников или группой работников, от чего зависит выполнение всего проекта	Приобретение бондов «гарантии»
Риск приостановки деловой активности фирмы (разные причины)	Страхование суммы возможных потерь за весь период остановки бизнеса
Риск от возможной смерти или заболевания руководителя, ведущего работника фирмы, от интеллектуальной или другой квалифицированной деятельности которых зависит успех фирмы	Страхование на сумму возможных убытков. Это особенно важно в наиболее ответственный период
Риск в связи с возможным заболеванием, смертью или несчастным случаем с работником	Страхование в страховых компаниях

Приложение 3

Организационная структура общества с ограниченной ответственностью «СпецСтрой»

19

Размещено на http://www.allbest.ru/

Приложение 4

Таблица 3 - Уплотненный баланс (на конец года), тыс.руб.

Статьи баланса	2006	2007	2008	Отклонение
	тыс. руб.	в % к итогу	тыс. руб.	в % к итогу	тыс. руб.	в % к итогу	2007г. от 2006г. (+/-)	2008г. в % к 2007г.
I АКТИВ 1 Внеоборотные активы 1.1 Основные средства 1.2 Долгосрочные финансовые вложения Итого по разделу 1:	13831 3 13834	56,03 0,01 56,04	16110 3 16113	57,08 0,01 57,09	14388 3 14391	52,60 0,01 52,61	-3,43 - -3,43	104,03 - 104,03
Оборотные активы Запасы НДС Краткосрочная дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течении 12 месяцев после отчетной даты) Денежные средства Итого по разделу 2:	10396 154 297 7 10854	42,11 0,62 1,20 0,03 43,96	11549 183 368 10 12110	47,60 0,75 1,52 0,04 49,91	12308 178 471 5 12962	44,99 0,65 1,72 0,02 47,39	+2,88 +0,03 +0,52 -0,01 +3,43	118,39 115,58 158,59 71,43 119,43
БАЛАНС:	24688	100	28223	100	27353	100	-	110,79
II ПАССИВ 1 Капитал и резервы 1.1 Уставный капитал 1.2 Добавочный капитал	26 22657	0,11 91,71	10 26225	0,04 91,38	10 23966	0,04 86,38	-0,07 -5,33	38,46 105,78
2 Краткосрочные обязательства 2.1 Краткосрочные кредиты и займы 2.2 Кредиторская задолженность Итого по разделу 2	98 1923 2021	0,4 7,79 8,19	85 2337 2422	0,3 8,28 8,58	250 3469 3719	0,91 12,68 13,59	+0,51 +4,89 +5,40	> в 2 р. 180,40 184,02
БАЛАНС:	24688	100	28223	100	27353	100	-	110,79

Приложение 5

Таблица 4 - Структура имущества ООО «СпецСтрой»

Актив баланса	2006	2007	2008	Отклонение
	тыс. руб.	в % к итогу	тыс. руб.	в % к итогу	тыс. руб.	в % к итогу	тыс. руб.	в % к итогу
1 Внеоборотные активы 1.1 Основные средства 1.2 Долгосрочные финансовые вложения Итого по разделу 1:	13831 3 13834	56,03 0,01 56,04	16110 3 16113	57,08 0,01 57,09	14388 3 14391	52,60 0,01 52,61	-3,43 - -3,43	104,03 - 104,03
Оборотные активы Запасы НДС Краткосрочная дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течении 12 месяцев после отчетной даты) Денежные средства Итого по разделу 2:	10396 154 297 7 10854	42,11 0,62 1,20 0,03 43,96	11549 183 368 10 12110	47,60 0,75 1,52 0,04 49,91	12308 178 471 5 12962	44,99 0,65 1,72 0,02 47,39	+2,88 +0,03 +0,52 -0,01 +3,43	118,39 115,58 158,59 71,43 119,43
Имущество всего:	24688	100	28223	100	27353	100	-	110,79

Приложение 6

Таблица 5 - Структура и динамика источников средств предприятия

Статьи баланса	2006	2007	2008	Отклонение
	тыс. руб.	в % к итогу	тыс. руб.	в % к итогу	тыс. руб.	в % к итогу	2007г. от 2006г. (+/-)	2008г. в % к 2007г.
1 Собственный капитал	22667	91,81	25801	91,42	23634	86,40	-5,41	104,27
2 Заемный капитал, в том числе: 2.1 Долгосрочные обязательства 2.2 Краткосрочные обязательства, в т.ч. - краткосрочные кредиты и займы - кредиторская задолженности	2021 - 98 1923	8,19 - 0,4 7,79	2422 - 85 2337	8,58 - 0,3 8,28	3719 - 250 3469	13,59 - 0,91 12,68	+5,41 - +0,51 +4,90	184,02 - > в 2 р. 180,40
Итого источников:	24688	100	28223	100	27353	100	-	110,79

Приложение 7

Рисунок 1 - Место АСУР в системе управления

Приложение 8

Рисунок 2 - Модель АСУР

Рисунок 3 - Назначение автоматизации процесса управления рисками

Приложение 10

Рисунок 4 - Процесс управления рисками в АСУР (информационные потоки 1/2)

Продолжение Приложения 10

Рисунок 4 - Процесс управления рисками в АСУР (информационные потоки 2/2)

Приложение 11

Таблица 6 - Карта управленческой процедуры закрепления работ в аппарате управления

Код операций	Наименование операции	Исполнители		Трудоемкость операции
									Разовая, ч	Годовая,ч
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11
1-2	Передача инструкции об исследовании рынка в отдел маркетинга							12	0,08	0,96
1-3	Передача инструкции на производство об анализе производственных возможностей							12	0,08	0,96
2-4	Исследование рынка							12	12	144
3-5	Анализ производственных возможностей							12	12	144
3-6	Разработка нового товара							2	32	64
4-7	Предоставление отчёта об исследовании рынка							12	0,17	2,04
5-7	Предоставление отчёта о производственных возможностях							12	0,17	2,04
6-8	Предоставление отчёта о разработке нового товара							2	0,17	0,34
7-8	Разработка программы маркетинга, включающей товарную стратегию							2	24	48
8-9	Передача инструкции ПЭО о разработке плана производства							6	0,08	0,48
9-10	Составление плана производства							6	16	96
10-11	Передача отчёта о плане производства отделу управления риском (ОУР)							6	0,07	1,02
11-12	Передача инструкции финансовому отделу							12	0,08	0,96
11-13	Передача инструкции о планировании трудовых ресурсов							6	0,08	0,48
12-14	Расчёт потребности в инвестициях							12	4	48
14-15	Расчёт прибыли							12	4	48
15-16	Предоставление расчёта ОУР							12	0,17	2,04
13-16	Предоставление отчёта о планировании трудовых ресурсов							6	0,17	1,02
16-17	Предоставление сводного отчёта ген. Директору							12	0,2	2,4

Таблица 7 - Карта организации труда на рабочем месте для антирискового управляющего

1 Перечень операций, выполняемых на рабочем месте
Наименование операции	Код процедуры	Количество операции	Трудоемкость разовая	Трудоемкость годовая	Код документов
1.Ознакомление и анализ документации различных подразделений (ЭВМ) 2.Разрабатывает календарный план работы по решению проблем (еженедельно) 3.Организация ежедневных совещаний с командой 4.Оформление актов, уведомлений, приказов, договоров, справок, реестров, протоколов, заявлений, обращений и других документов
2 Распорядок работы	3 Требования к работающему
Часы	Недели	1 Должен знать: 1.1 Основные цели и задачи политики в условиях риска; 1.2 Методические подходы к оценке потенциала предприятия; 1.3 Направления реструктуризации; 1.4 Формы, методы работы с персоналом в условиях риска; 1.5 Пути снижения социального напряжения и профилактики возможных конфликтов; 2 Должен уметь: 2.1 Ставить цели и формулировать задачи в условиях риска, не упуская перспективу развития организации; 2.2 Формировать команду по выводу из кризиса; 2.3 Организовать и контролировать работу исполнителей; 2.4 Работать на компьютере с различными программами;
1 2 3 4 5 6 7	Определение проблемы в условиях риска Анализ ситуации, работа на ЭВМ Проведение совещания с командой с разработкой вариантов решения Оценка альтернативных вариантов по различным критериям Составление программ решения с дальнейшей детализацией плана Доведение решений до конкретных исполнителей Контроль за выполнением плана
		4 Перечень мебели и оргоснастки
		1.Стол 2. Кресло поворотное 3. ЭВМ 4. Калькулятор 5. Канцелярский набор 6. Телефон 7. Бумага разного формата 8. Календарь
		5 Перечень постоянной информации на рабочем столе
		1. План-график работ по снижению рисковых воздействий 2. Справочная литература различного характера
Примечание: на рабочем месте антирискового менеджера не должны находится посторонние предметы, не относящиеся к процессу труда	Шифр подсистемы	08	Наименование рабочего места: Антириск-менеджер	Шифр рабочего места
	Шифр подразделения		0801-0804
	Составил		Количество рабочих мест

Размещено на Allbest.ru