Управление рисками на предприятии

уІ = [ (5,0-4,042)?+(4,48-4,042)?+(3,79-4,042)?+(3,45-4,042)?+(3,49-4,042)?] / 5 = =0,5654

Предприятие-должник сможет погасить свой долг перед банком, если восстановит свою платежеспособность, то есть повысит значение своего КТЛ до уровня 2. Для этого значение КТЛ должно будет отклониться в большую сторону от нынешнего своего значения как минимум на 1,43 (2-0,5654).

Определим вероятность такого отклонения по неравенству Чебышева (формула 13).

Р (|х - 4,042| ? 1,43) < 0,5654 / 1,43? = 0,2765.

Нам необходимо определить вероятность отклонения КТЛ только в одну - большую сторону от нынешнего его положения. Эта вероятность составит 27,65% : 2 = 13,83%.

Таким образом, вероятность невозврата долга банкам у ООО «СпецСтрой» будет как минимум 100 - 13,83 = 86,18%.

Проведенная оценка риска с помощью леммы Маркова, неравенства Чебышева говорит о недостаточно высокой степени кредитоспособности предприятия, важнейшим показателем которой является платежеспособность. Анализ показал достаточную вероятность восстановления платежеспособности ООО «СпецСтрой».

Таким образом, в целях стабилизации положения и снижения кризисности, необходимо осуществлять управление рисками. Для реализации функции управления риском на предприятии необходимы значительные организационные усилия, затраты времени и других ресурсов.

Наиболее целесообразно осуществлять эту функцию с помощью специальной подсистемы в системе управления предприятием. Этим специализированным подразделением должен являться отдел управления риском, который был бы логичным дополнением к традиционно самостоятельным функциональным подсистемам предприятия.

Центральное место в оценке предпринимательского риска занимают анализ и прогнозирование возможных потерь ресурсов при осуществлении предпринимательской деятельности.

Чтобы оценить вероятность тех или иных потерь, обусловленных развитием событий по непредвиденному варианту, следует, прежде всего, знать все виды потерь, связанных с предпринимательством, и уметь заранее исчислить их или измерить как вероятные прогнозные величины.

Для данного предприятия характерна подверженность следующим видам потерь:

1 Снижение намеченных объемов производства и реализации продукции вследствие уменьшения производительности труда, простоя оборудования или недоиспользования производственных мощностей, потерь рабочего времени, отсутствия необходимого количества исходных материалов, повышенного процента брака ведет к недополучению запланированной выручки;

2 Снижение цен, по которым намечается реализовать продукцию, в связи с недостаточным качеством, неблагоприятным изменением рыночной конъюнктуры, падением спроса, ценовой инфляцией приводит к вероятным потерям;

3 Повышенные материальные затраты, обусловленные перерасходом материалов, сырья, топлива, энергии, ведут к потерям;

4 Другие повышенные издержки, которые могут быть вследствие высоких транспортных расходов, торговых издержек, накладных и других побочных расходов;

5 Уплата повышенных отчислений и налогов, если в процессе осуществления бизнес-плана ставки отчислений и налогов изменятся в неблагоприятную для предпринимателя сторону.

Деятельность ООО «СпецСтрой», также как деятельность любого предприятия, основана на сделках, своевременное исполнение которых партнерами и контрагентами является одним из важнейших условий устойчивости и прогнозируемой работы предприятия. Поэтому риски, связанные с неисполнением хозяйственных договоров, выделяются специалистами в отдельную группу. Среди таковых можно отметить риск отказа партнера от заключения договора после переговоров, риск возникновения дебиторской задолженности, риск заключения договора с неплатежеспособным партнером, риск заключения договора на условиях, отличающихся от обычных, и пр.

К независящим от предприятия причинам возникновения данных рисков следует отнести в первую очередь непрогнозируемую неплатежеспособность хозяйствующих партнеров, так как несостоятельность одного предприятия сказывается на финансовом положении его партнеров, и т.д. по цепочке вплоть до платежеспособности рядовых покупателей, не получающих зарплату на предприятии.

Рассматривая систему управления рисками, используемую на предприятии ООО «СпецСтрой», следует выделить такой метод снижения степени риска как метод самострахования. На предприятии создан резервный фонд. Создание подобных фондов особенно актуально в условиях кризиса неплатежей. Однако размер резервного фонда является недостаточным по сравнению с возможными потерями в результате возникновения просроченной дебиторской задолженности, неисполнения договора или возникновения непредвиденных расходов.

Кроме самострахования в ООО «СпецСтрой» используется один из приемов компенсации риска - «мониторинг социально-экономической и нормативно-правовой среды». Данное предприятие приобретает различные актуализируемые компьютерные системы нормативно-справочной информации, заказывает прогнозно-аналитические исследования консультационных фирм и отдельных консультантов. Полученные в результате данные позволяют уловить новые тенденции во взаимоотношениях хозяйствующих субъектов, предусмотреть необходимые меры для компенсации потерь от изменений правил ведения хозяйственной деятельности, заблаговременно подготовиться к нормативным новшествам.

2.3 Проблемы совершенствования системы управления рисками ООО «СпецСтрой»

риск управление финансовый ликвидность

Анализируя используемую в данной организации систему управления рисками в целом, можно сказать, что хотя некоторые приемы снижения риска на предприятии используются довольно успешно, сама система не является полной. Так, предприятие незащищено от таких видов рисков, как имущественные риски, инфляционные риски, риски изменения конъюнктуры рынка, недостаточно снижены риски неисполнения договоров, возникновения дебиторской задолженности, возникновения непредвиденных потерь и т.д. Причинами такого положения является отсутствие опыта и специалистов по управлению рисками, нестабильность экономической и политической ситуации, что приводит к отсутствию интереса к страхованию рисков.

В основном риск в ООО «СпецСтрой» - это появление различного рода аварий. Интенсивность аварий на магистральных трубопроводах имеет выраженный региональный характер, т.е. определяется не только общими показателями научно-технического прогресса в отрасли, но и целым рядом локальных факторов климатического, инженерно-геологического и геодинамического характера, особенностями сооружения и эксплуатации конкретного участка, развитостью промышленной и транспортной инфраструктуры, общей хозяйственной активностью в регионе.

Основную опасность аварийной разгерметизации газопроводов представляют:

- участки газопроводов после капитального строительства (до 5 км) - вследствие нестационарных динамических нагрузок;

- участки газопроводов на узлах подключения;

- участки подводных переходов;

- участки, проходящие вблизи населенных пунктов и районов с высоким уровнем антропогенной активности (районы строительств, пересечения с автомобильная дорогами и ж/д дорогами).

Свыше 50 % аварий на линейной части газопроводов сопровождались воспламенением природного газа, истекающего из поврежденного трубопровода.

Основными причинами аварий на внутри- и межпромысловых трубопроводах явились:

- физический износ и коррозия металлов (70-90%);

- качество строительно-монтажных и сварочных работ, технология и сезон строительства (5-16%);

- механические повреждения землеройной и гусеничной техникой, подвижка грунта (1-4%).

Кроме того, аварии происходят из-за нарушения технологии ведения работ и недостаточной обученности рабочего персонала, практическим действиям в аварийной ситуации.

Основными причинами аварийности на магистральных нефтепроводах является наступление интенсивности их отказа, что связано с проявлением дефектов коррозийного и усталостного происхождения. В таком состоянии находится 97% нефтепроводов и 60% нефтепродуктопроводов.

Среди причин аварий на первом месте находятся нарушения правил при строительстве, отступления от проектных решений и низкое качество изготовления компонентов трубопроводов (42%), повреждения трубопроводов внешними воздействиями (31%) и аварии, возникающие в результате коррозийного повреждения стенок трубопроводов (20%).

Наблюдается недостаточный контроль за тем, что происходит на трассах. Плановые осмотры проводятся формально и нерегулярно. Контроль за трассой возложен на линейные службы, численность которых не позволяет обеспечить надлежащее его качество. Вместе с тем на трассах ведут работы и другие службы. Поэтому целесообразно возложить на всех работников, в рамках их компетенции, ответственность за принятие мер по пресечению аварийных ситуаций. Необходимо вести широкую разъяснительную работу с местным населением и организациями, которые могли бы проводить землеройные работы в охранных зонах.

Аварии из-за брака в строительстве предупреждают жестким контролем за качеством выполнения работ квалифицированными специалистами, оснащенными необходимыми приборами, правильным выбором параметров испытаний на прочность.

Аварии из-за ошибочных действий персонала предупреждают благодаря четкой регламентации его действий при различных операциях, а также хорошей подготовке, периодическим тренировкам, повторным проверкам знаний и пр.

В последнее время часто причинами аварийных ситуаций являются массовые расхищения или преднамеренные разрушения злоумышленниками наземного оборудования систем катодной защиты, электроснабжения, связи, телемеханики, а также знаков, ограждений.

Действующие системы продуктопроводов пересекают водные преграды. По данным проверок, почти половина из этих переходов требуют особого внимания. Причинами аварий на данных участках являются: недостаточный контроль за качеством при их строительстве, отсутствие постоянного мониторинга изменения русла и гидродинамического поведения реки. Плохо налажено взаимодействие эксплуатационных организаций по совместной эксплуатации трубопроводов, расположенных в одном техническом коридоре. Несогласованные действия нередко приводят к возникновению аварийных ситуаций.

Статистика отказов объектов зависит и от завода-изготовителя труб и трубных элементов. Так, около 70% отказов на трубопроводах Ду 1200 мм приходится на трубы из стали 17Г1С производства Челябинского трубопрокатного завода. Главными причинами отказов на этих трубах были: стресс-коррозия - 25%, строительные дефекты - 25%, дефекты труб - 15%.

Аварийность по причине коррозионных процессов имеет тенденцию к снижению вследствие увеличения объемов капитального ремонта линейной части, повышения степени защищенности от подземной коррозии средствами электрохимической защиты. Основными факторами, способствующими возникновению и развитию аварийных ситуаций на линейной части газопровода, являются следующие специфические особенности данных производственных объектов:

- Высокая производительность данного вида транспорта углеводородов;

- Высокий уровень напряжений, испытываемых постоянно в течение всего срока службы;

- Значительная протяженность участков газопроводов;

- Наличие пересечений с автомобильная дорогами;

- Прокладка значительной части трассы по заболоченной местности;

- Значительные размеры зон поражения при выбросах газа, обусловливающие высокую степень опасности газопровода для прилегающей территории.

Система промысловых трубопроводов находится в охраняемой зоне, вдали от населенных пунктов. В случае возникновения аварийных ситуаций, связанных с разгерметизацией трубопроводов и выбросом опасных веществ (пластовой нефти и нефтяного газа), появление населения практически исключается. При возникновении аварии может пострадать обслуживающий персонал ООО «СпецСтрой» или персонала аварийных команд при проведении ремонтных работ или работ по ликвидации последствий аварий. При этом при выбросах пластовой нефти и нефтяного газа без возгорания, а также при пожарах разлития, смертельного поражения людей не прогнозируется (летальный исход не рассматривается с учетом возможности покидания опасной зоны). Исходя из графика обслуживания трубопроводов, можно предположить, что:

- При обходе трассы может пострадать оператор по добычи нефти и газа - 1 человек - смертельное поражение;

- При объезде трассы - оператор по добычи нефти и газа - смертельное поражение, водитель автотранспортного средства - санитарное поражение;

- В местах пересечения с внутрипромысловыми автомобильными дорогами - водитель и оператор по добычи нефти и газа - 2 человека - смертельное поражение.

Возможный полный ущерб при авариях на декларируемом объекте будет определяться прямыми потерями, затратами на локализацию (ликвидацию последствий) аварии, социально-экономическими потерями вследствие гибели и травматизма людей, косвенным ущербом, экологическим ущербом и потерями от выбытия трудовых ресурсов в результате гибели людей или потерями ими трудоспособности. Прямой ущерб будет определяться:

- потерями предприятия в результате уничтожения основных фондов (зданий, сооружений, оборудования);

- потерями предприятия в результате уничтожения товарно-материальных ценностей (продукция, сырье);

- потерями в результате уничтожения имущества третьих лиц.

Экологический ущерб определяется как сумма ущербов от различных видов вредного воздействия на объекты окружающей среды:

ущерб от загрязнения атмосферы;

ущерб от загрязнения водных ресурсов;

ущерб от загрязнения почвы;

ущерб, связанный с уничтожением биологических ресурсов (в том числе лесных массивов).

Коллективный риск определяет масштаб ожидаемых последствий для людей от потенциальных аварий и оценивается ожидаемым количеством пораженных в результате аварий на рассматриваемой территории за определенный промежуток времени. Расчет коллективного риска выполнен для аварий с наиболее опасными последствиями. При расчете использовались данные по вероятности реализации указанных аварий, данные о количестве погибших и данные по вероятности присутствия людей в зоне действии поражающих факторов. Коллективный риск поражения персонала декларируемого объекта прогнозируется равным . Риск смертельного поражения населения и персонала сторонних организаций отсутствует. Требования к конфиденциальности данных должны обеспечивать выполнение следующих условий:

1 Информация, не являющаяся конфиденциальной, должна распространяться среди максимально широкого круга сотрудников, чтобы способствовать поддержанию осведомленности персонала о рисках и формированию соответствующей культуры;

2 Доступ к деликатной или конфиденциальной информации должен быть ограничен, с тем, чтобы предотвратить нанесение бизнесу и/или репутации предприятия какого-либо ущерба в связи с неправомерным использованием данных.

3. Совершенствование системы управления риском в ООО «СпецСтрой»

3.1 Резервы снижения действия рискообразующих факторов в ООО «СпецСтрой»

Для снижения действия рискообразующих факторов необходимо разработать проект организационной структуры отдела управления риском и карты организации труда, а также усовершенствовать технологию управления риском с помощью создания программы целевых мероприятий по управлению риском.

Анализ сложившейся ситуации показал как велико влияние фактора риска на работу рассматриваемого предприятия. Влияние рисков сказывается на всех сторонах работы предприятия, ухудшая его финансовое положение, производственные, сбытовые возможности, способность отвечать по своим обязательствам и другие аспекты. Кроме этого, изучив работу ООО «СпецСтрой» в различных подразделениях, был замечен следующий основной недостаток: функциональные специалисты занимаются лишь локальными задачами своего подразделения, а достижение локальных целей не всегда приводит к целям организации.

Из вышеперечисленного видна актуальность и необходимость наличия на этом предприятии эффективной автоматизированной системы управления риском.

В условиях производственного предприятия управление риском основывается на концепции приемлемого риска, постулирующей возможность рационального воздействия на уровень риска и доведения его до приемлемого значения.

Таким образом, проект организации системы управления риском на ООО «СпецСтрой» предусматривает, для наиболее эффективной реализации данной функции, выделение в системе управления предприятием отдельного структурного подразделения - автоматизированная система управления риском (АСУР). Проект обязательно должен включать разработку организационной структуры АСУР, разработку управленческой процедуры и карты организации труда на рабочем месте.

Этот отдел должен в обязательном порядке принять на вооружение специальную программу целевых мероприятий по управлению риском. Разработка такой программы на уровне фирмы должна обеспечивать такое управление рисками, при котором основным элементам структуры и деятельности фирмы гарантируется высокая устойчивость и защищенность от внутренних и внешних рисков.

Функцию управления риском в ООО «СпецСтрой» наиболее целесообразно осуществлять с помощью специализированного подразделения или специальной подсистемы в системе управления предприятием, которая бы органично вписывалась в совокупность традиционно самостоятельных функциональных подсистем предприятия.

Принимая во внимание рекомендации экономической литературы по управлению рисками, а также недостатки, выявленные непосредственно на предприятии, необходимо, чтобы автоматизированный отдел управления риском состоял из следующих основных исполнительных групп - мониторинга ООО «СпецСтрой» и среды его функционирования, аналитиков риска, планирования антирисковых мероприятий и управления в кризисных ситуациях, которые задействованы в процессе управления риском и связаны информационными потоками.

На рисунке 5 отображена предлагаемая организационная структура подразделения, реализующего на производственном предприятии функцию управления риском, где одинарными стрелками показаны командные связи между структурными элементами, а двойными - информационные связи.



Рисунок 5 - Организация управления риском на предприятии

Необходимо отметить, что каждая из групп, входящих в состав отдела управления риском, должна включать специалистов различных областей знаний: прежде всего - антирискового управляющего, специалиста по маркетингу, специалиста по финансам, по управлению персоналом, планово-экономической работе, по производству.

Информационное обеспечение подсистемы поддерживается «службой администрирования и актуализации баз данных». Достаточный уровень методической и инструментальной базы должен обеспечиваться «группой перспективного развития», которая, выявляя или прогнозируя потребности, заказывает или разрабатывает своими силами методики, модели.

Ядром подразделения является «служба координации», которая осуществляет планирование и организацию всей работы.

Служба координации выполняет следующий комплекс задач:

- поддержание взаимосвязи с руководством предприятия и другими подсистемами управления предприятием;

определение периодичности проведения работ по контролю риска функционирования предприятия;

определение состава работ очередного цикла контроля и управления (выбор типа анализа риска, методик, способов фиксации результатов и т. д.);

определение момента начала работ по анализу риска пробного решения;

организация взаимодействия исполнительных и информационных групп.

Установление приемлемого уровня риска для данного периода времени, для рассматриваемого пробного решения и тому подобное, а также оценка (утверждение) приемлемости достигнутого уровня риска для данного пробного решения являются прерогативой руководства ООО «СпецСтрой» или администратора соответствующей подсистемы, подготовившей предложение. Роль блока координации в этом случае сводится к обеспечению контроля за соблюдением установленных значений приемлемого уровня риска.

Руководству ООО «СпецСтрой» вообще принадлежит ключевая роль в решении проблем управления риском, так как оно утверждает программы мероприятий по снижению риска, принимает решения о начале их реализации в критических ситуациях, принимает предложенные пробные решения вместе с антирисковыми программами либо отвергает их. Надо сказать, что непосредственная реализация мероприятий по управлению риском зачастую противоречит деятельности основных производственных и управленческих подразделений предприятия, ухудшает их отчётные показатели, так как требует затрат, не приносящих сиюминутных доходов.

Поэтому крайне важно, чтобы окончательные антирисковые решения принимались на высшем уровне управления, где стоящие перед ООО «СпецСтрой» глобальные цели, связанные с обретением стабильности и устойчивости работы, улучшением финансового положения и ростом масштабов хозяйственной деятельности, не заслоняются промежуточными, «местническими» целями отдельных подразделений и их управляющих.

Отдел управления риском является логичным дополнением к традиционно самостоятельным функциональным подсистемам предприятия и располагается на одном управленческом уровне с ними. Отобразим на рисунке 6 иным образом, но, не меняя сути, схематично структуру управления при введении отдела управления риском.

Рисунок 6 - Структура управления при введении отдела управления риском

Для ООО «СпецСтрой» открытие нового отдела будет иметь огромное значение, которое можно схематично изобразить в приложении 7.

Проектирование системы антирисковых мероприятий предполагает разбиение комплекса работ между различными подразделениями и регулирование их отделом управления риском рисунок 2 Приложения 8.

Автоматизированная система управления рисками (АСУР) призвана помочь специалистам автоматизировать все процессы управления рисками и предназначена для предотвращения рисковых событий, снижения возможных убытков и расходов по их нейтрализации.

Основными задачами АСУР является:

- реализация системного автоматизированного подхода в области управления рисками (с учетом требований COSO);

- реализация механизмов анализа рисков с применением современных статистико-математических методов;

- контроль выполнения мероприятий по минимизации риска и расчет экономического эффекта;

- реализация механизмов автоматического мониторинга эффективности системы управления рисками;

- получение сводной аналитической отчетности по управлению рисками в режиме реального времени.

Модель данного отдела можно рассмотреть на рисунке 3 Приложения 9. процессы управления рисками в АСУР изображены на рисунке 4 Приложения 10.

Возможности АСУР включаю в себя: хранение, использование иерархии классификации, ведение единого реестра рисков, формирование отчетов и графических форм, замкнутый цикл работы с рисками:

- Описывать риски

- Проводить количественную и качественную оценку

- Назначать мероприятия

- Отчитываться о выполнении мероприятий

- Отчитываться о контрольных проверках

- Фиксировать рисковые события

- Накапливать статистику событий

- Рассчитывать эффективность мероприятий по снижению рисков

Разработка управленческой процедуры включает: определение цели, разработку схемы процедуры, описание операций, входящих в процедуру. На управленческую процедуру составляется карта процедуры Приложение 11.

В таблице 6 Приложения 11 показана управленческая процедура, которая позволяет наглядно представить всю технологию решения конкретной задачи.

Модель проектирования организации рабочего места исходит из того, что работа - это специализированные, закрепленные за отдельным исполнителем операции. Карта организации труда разрабатывается для проектируемого рабочего места. Карта организации труда на рабочем месте для антирискового управляющего представлена в таблице 7 Приложения 12.

Как видим, проектирование рабочего места антирискового управляющего и организация его труда имеют большое значение.

Проектирование работы предполагает получение ответа на вопросы: что делается и как делается. Оно включает в себя описание содержания работы, требований к ней и ее окружению. Определенная работа появляется тогда, когда организация испытывает потребность в решении какой-либо задачи. С этого момента работа начинает создаваться, проектироваться. Перепроектирование работы происходит, когда руководство предприятия принимает решение пересмотреть ответы на вопросы, что и как делать.

Риски воздействуют на различные стороны работы ООО «СпецСтрой» и, как правило, воздействие это носит негативный характер. Особенно вредно присутствие и влияние фактора риска на предприятие, уже находящегося в кризисе. Работу по стабилизации положения необходимо начинать с управления рисками, то есть разрабатывать и внедрять экономически целесообразные для предприятия рекомендации и мероприятия, направленные на уменьшение финансовых потерь, связанных с риском.

ООО «СпецСтрой» заинтересованно в снижении возможных потерь, связанных с экономическим риском, поэтому должно решить для себя несколько проблем:

- оценить возможные убытки, связанные с экономическими рисками;

- принять решение о том, оставляет ли оно у себя определенные риски, т. е. несет ли всю ответственность по ним само, отказывается от них или передает часть или всю ответственность по ним другим субъектам;

- по тем рискам или той части рисков, которые оно оставляет у себя, Общество должно разработать программу управления ими, основной целью которой является снижение возможных потерь.

Решение этих задач возможно на основе разработки специальной программы целевых мероприятий по управлению риском (далее в тексте - ПЦМ) на уровне предприятия. Разработка подобной программы на уровне предприятия должна обеспечивать такое управление рисками, при котором основным элементам структуры и деятельности фирмы гарантируются высокая устойчивость и защищенность от внутренних и внешних экономических рисков.

Разработка ПЦМ должна включать две стадии - предварительную и основную. На предварительной стадии антирисковый менеджер должен знакомиться с той справочной и текущей конкретной информацией, которая позволит ему принять решения, предшествующие основной стадии разработки ПЦМ, и приступить к непосредственной разработке программы. Иными словами, цель этой стадии - изучение всей необходимой для составления ПЦМ информации.

Основная стадия представляет собой собственно разработку программы управления рисками, внедрение и реализация, которой будут способствовать уменьшению возможного ущерба для ООО «СпецСтрой».

Антирисковый менеджер, для обоснованного принятия решений по управлению рисками, должен иметь всю необходимую для этого информацию. Эта информация должна быть, по возможности, сосредоточена в одном источнике. Работа на каждом из этапов должна вестись с использованием справочной информации, связанной с предварительной и основной стадиями разработки ПЦМ.

Таким образом, изучение разработки ПЦМ будем осуществлять в три стадии: разработка предварительных процедур, разработка комплекса превентивных мероприятий и, наконец, описание справочной информации по обоим этапам разработки ПЦМ.

Приступим к изучению первого, предварительного, этапа разработки ПЦМ и рассмотрим здесь следующие теоретические проблемы, связанные с этим этапом: цели, задачи и принципы управления рисками, риски, учитываемые в программе и процедуры управления рисками.

Целью разработки любой ПЦМ является обеспечение успешного функционирования предприятия в условиях риска. Эта цель может быть достигнута за счет решения следующих основных задач:

- выявления возможных экономических рисков;

- снижения финансовых потерь, связанных с экономическими рисками.

Эта главная цель и основные задачи могут быть конкретизированы с любой степенью глубины решения задачи разработки ПЦМ. Так, решение задачи снижения финансовых потерь, связанных с экономическим риском, может осуществляться, например, следующим образом: устранением существующего риска, предотвращением возможного риска, непосредственным предотвращением возможного ущерба, опосредованным предотвращением возможного ущерба (через управление факторами риска), компенсацией уже возникшего ущерба.

При анализе такой программы должны быть уточнены перечень, а также содержание целей и задач пересмотра ПЦМ.

Реализация поставленных целей и задач управления рисками требует от антирискового менеджера уточнения и выбора тех основных принципов управления рисками ООО «СпецСтрой», которые будут учитываться им при разработке ПЦМ.

Принципы, которыми руководствуется менеджер при разработке и внедрении ПЦМ, в первую очередь, определяются стратегией предприятия. Так, если предприятие ориентируется на обеспечение своей финансовой устойчивости, соответствующие принципы, которыми должен руководствоваться разработчик программы, будут диктовать выбор методов управления рисками, обеспечивающих эту финансовую устойчивость. Таким конкретным принципом, может быть, например, принцип ориентации ООО «СпецСтрой» на передачу всех рисков во внешнюю среду.

Для эффективного развития ООО «СпецСтрой» обязательно соблюдение следующего принципа управления рисками: согласование работы фирмы с требованиями внешней среды, в том числе с требованиями внешнего для данной фирмы риск-менеджмента (Рисунок 7).

Рисунок 7 - Процессы риск-менеджмента в детальном виде

Приступим к рассмотрению второго этапа разработки целевой программы по управлению рисками - основного этапа. После того как менеджер закончил предварительную стадию разработки программы управления, он должен перейти непосредственно к разработке самой программы. Первым шагом разработки ПЦМ должен быть этап предварительного отбора рисков, с которыми менеджер будет работать дальше при составлении ПЦМ.

Вторым шагом разработки программы должен быть этап отбора возможных превентивных мероприятий и формирования на их основе плана. Проведение таких мероприятий направлено на снижение вероятности реализации риска, т. е. вероятности появления убытка, а также на уменьшение размера возможного ущерба.

Таким образом, рассмотрим следующие аспекты реализации основной стадии разработки ПЦМ: предварительный отбор рисков, отбор превентивных мероприятий и формирование плана превентивных мероприятий, анализ рисков после формирования плана превентивных мероприятий, окончательное формирование программы управления рисками и оценка эффективности программы управления рисками.

До того как начнется непосредственная процедура отбора превентивных мероприятий, антирисковый менеджер уже может провести некоторый предварительный анализ рисков, имеющихся в ООО «СпецСтрой».

Вопрос о необходимости учета тех или иных рисков связан с выявлением факторов риска и оценкой их влияния. Для этих целей могут использоваться различные методы выявления и оценки факторов риска. К таким методам могут быть отнесены, например, методы факторного анализа, методы принятия решений в условиях неопределенности, оптимизационные методы, методы временных рядов, имитационные модели и другие.

Риски, отобранные менеджером на этом этапе, будут участвовать далее в разработке ПЦМ. При этом, после того как ООО «СпецСтрой» «отсечет» часть рисков за счет применения процедуры отказа от рисков, антирисковый менеджер вправе пересмотреть решение по рискам, принятым на себя. Часть из них он в дальнейшем может так, и оставить на собственном удержании, часть может удержать на основе самострахования и еще одну часть - передать другим субъектам на основе применения таких методов управления, как страхование или иные методы передачи риска.

Составление плана проведения превентивных мероприятий является следующим этапом реализации основной процедуры разработки ПЦМ.

При составлении такого плана менеджер должен учитывать некоторые ограничения. Прежде всего, следует учитывать финансовые возможности ООО «СпецСтрой» по проведению превентивных мероприятий - здесь ограничения могут быть даны как по отдельному мероприятию, так и по всей группе мероприятий. Например, фирма может выделить на проведение всех превентивных мероприятий лишь некоторую сумму средств. Эта сумма и будет ограничением общего размера расходов на внедрение превентивных мероприятий:

, (34)

где О - сумма средств, которую может выделить предприятие на проведение мероприятий;

- сумма средств на отдельное мероприятие;

i - мероприятие.

Следующим ограничением на внедрение того или иного превентивного мероприятия должна стать экономическая целесообразность его проведения. Под ней понимается ситуация, при которой расходы на внедрение превентивного мероприятия не превышают экономии по убыткам, полученной в результате его внедрения.

, (35)

где - затраты на проведение i-гo превентивного мероприятия;

- экономия по убыткам, обусловленная внедрением i-гo превентивного мероприятия.

До тех пор пока имеет место данная ситуация, внедрение i-гo мероприятия является экономически оправданным.

Следующий этап - анализ рисков после формирования плана превентивных мероприятий. Целью данного этапа является анализ всех рисков после того, как был сформирован план превентивных мероприятий, для того, чтобы определить возможности применения к ним тех или иных методов управления рисками.

После того, как реализована процедура «Отбор превентивных мероприятий и формирование плана превентивных мероприятий», необходимо проанализировать все риски ООО «СпецСтрой» заново, то есть оставшиеся риски, которые не попали под превентивные мероприятия, и те, с которыми фирма будет иметь дело после проведения превентивных мероприятий - в некотором смысле новые для нее, так как значения их критериальных характеристик стали другими

Далее следует окончательное формирование программы управления рисками. Фактически программа целевых мероприятий по управлению рисками сформировалась в результате реализации следующих основных процедур:

- предварительный отбор рисков, остающихся на уровне ООО «СпецСтрой», с учетом выбранной стратегии фирмы и требований процедур управления ими;

- формирование плана превентивных мероприятий;

- выбор методов управления рисками.

В итоге в ПЦМ вошли следующие риски:

- те, которые попали под действие плана превентивных мероприятий;

- те, которые не попали под действие плана превентивных мероприятий.

И для тех и для других рисков менеджер может определить конкретные методы управления ими.

Реализация плана превентивных мероприятий и использование методов управления рисками в общем случае приводят к изменению вероятности наступления убытка и его возможного размера. Поэтому по всем рискам ООО «СпецСтрой» должны быть заново пересчитаны значения этих двух основных характеристик.

Результатом этапа окончательного формирования программы целевых мероприятий по управлению рисками является разработанная программа управления рисками, включающая план превентивных мероприятий как обязательный блок программы.

Программа должна содержать: план проведения превентивных мероприятий, перечень рисков, попадающих под план превентивных мероприятий, перечень рисков, не попадающих под план превентивных мероприятий, конкретные методы управления по всем рискам, по всем рискам значения следующих характеристик: вероятность наступления убытка и его возможный размер, однородность и количество аналогичных рисков, пересчитанные с учетом внедрения программы управления рисками значения максимально возможного, наиболее вероятного и ожидаемого убытков.

Оценим эффективности программы управления рисками. Эффективность разработки ПЦМ может быть оценена способом, основанным на сопоставлении с финансовыми возможностями ООО «СпецСтрой» значений максимально возможного, наиболее вероятного и ожидаемого убытков до и после внедрения ПЦМ. Сопоставление проводится на основе расчета коэффициента финансовых возможностей фирмы по покрытию убытка. Этот коэффициент рассчитывается для максимально возможного, наиболее вероятного и ожидаемого убытков для двух вариантов - до внедрения программы управления рисками и после нее.

Коэффициенты финансовых возможностей ООО «СпецСтрой» по покрытию различных видов убытков фирмы до внедрения ПЦМ рассчитываются по формулам:

, (36)

, (37)

, (38)

где НВУ, МВУ и ОУ - соответственно наиболее вероятный, максимально возможный и ожидаемый убыток;

ФВ - финансовые возможности фирмы по покрытию убытков.

Коэффициенты финансовых возможностей ООО «СпецСтрой» по покрытию различных видов убытков после внедрения ПЦМ рассчитываются по формулам:

, (39)

, (40)

, (41)

где НВУПЦМ, МВУПЦМ и ОУПЦМ - соответственно наиболее вероятный, максимально возможный и ожидаемый убыток после внедрения ПЦМ;

РПЦМ - расходы по разработке и внедрению ПЦМ.

Заметим, что в числителе формул (39), (40) и (41) при определении эффективности ПЦМ дополнительно учитываются расходы по ее разработке и внедрению.

Если значение коэффициента отрицательное или равно нулю, то это означает, что у ООО «СпецСтрой» есть финансовые возможности по покрытию соответствующего вида убытка. Если же значение коэффициента больше нуля, то это говорит о том, что фирма испытывает трудности по его покрытию.

Сравнение и анализ полученных значений коэффициентов для ситуации до и после внедрения ПЦМ дают возможность косвенно оценить эффективность и целесообразность разработки и внедрения ПЦМ. Чем больше эти коэффициенты различаются между собой, тем выше эффективность внедрения ПЦМ.

3.2 Совершенствование системы способов минимизации рисков, используемой в ООО «СпецСтрой»

Одним из способов снижения рисков неисполнения хозяйственных договоров ООО «СпецСтрой» является использование страховых инструментов. Примером страхования такого рода рисков является заключение договоров страхования на случай невозможности в связи с оговоренными причинами поставить товар по ранее заключенным контрактам, а также отказа покупателя от приема товара. В этих случаях страхователю возмещают убытки, связанные с необходимостью поиска новых покупателей, осуществлением возврата товаров и т. п.

Риски вхождения в договорные отношения с неплатежеспособными партнерами также выражаются в заключение договоров на закупку ресурсов с поставщиками, которые не в состоянии выполнить свои обязательства из-за плохого финансового состояния. Данные риски также включают в себя оказание услуг неплатежеспособным покупателям. В этом случае возникает риск того, что понесенные затраты либо окупятся несвоевременно, либо предприятию нужно будет пересматривать сроки реализации уже изготовленной продукции и идти на прочие дополнительные затраты. Кроме того, может измениться и объем произведенной продукции.

Чтобы избежать подобных потерь, ООО «СпецСтрой» необходимо проверять платежеспособность поставщиков оборудования, материалов и покупателей произведенной продукции. Кроме того, для снижения рисков в данной ситуации предприятие может создавать резервы на случай непредвиденных затрат, прогнозировать отраслевую (для поставщиков) динамику цен, вовлекать поставщиков в деятельность предприятия путем заключения договоров участия в прибылях или путем приобретения акций, создавать резервные запасы исходных материалов и пр.

Кроме того, страхование используется для снижения рисков возникновения непредвиденных расходов. Существует целый ряд видов страхования на случай перерыва в хозяйственной деятельности. Предприятие может, например, заключить договор страхования на случай перерывов в своей деятельности в связи с поломками оборудования. Такое страхование проводится в дополнение к страхованию оборудования и прочих установок из-за воздействия воды, сырости, злоумышленных действий третьих лиц и других непредвиденных обстоятельств.

Для предупреждения рисков или их минимизации необходимо установить в ООО «СпецСтрой» жесткую имущественную ответственность материально ответственных лиц.

Помимо страхования ООО «СпецСтрой» целесообразно использовать такой метод минимизации рисков как самострахование или резервирование средств на покрытие непредвиденных расходов. Тщательно разработанная оценка непредвиденных расходов сводит до минимума перерасход средств.

В ООО «СпецСтрой» необходимо создать резервный фонд.

Основными формами этого направления нейтрализации финансовых рисков являются:

- формирование резервного фонда предприятия. Он создается в соответствии с требованиями законодательства и устава предприятия;

- формирование целевых резервных фондов. Примером такого формирования могут служить фонд страхования ценового риска; фонд погашения безнадежной дебиторской задолженности и т.п.;

- формирование системы страховых запасов материальных и финансовых ресурсов по отдельным элементам оборотных активов предприятия. Размер потребности в страховых запасах по отдельным элементам оборотных активов устанавливается в процессе их нормирования;

- нераспределенный остаток прибыли, полученной в отчетном периоде.

Определение структуры резерва на покрытие непредвиденных расходов может производиться на базе определения непредвиденных расходов по видам затрат, например, на заработную плату, материалы, субконтракты. Такая дифференциация позволяет определить степень риска, связанного с каждой категорией затрат, которые затем можно распространить на отдельные этапы производства.

Резерв не должен использоваться для компенсации затрат, понесенных вследствие неудовлетворительной работы.

Текущие расходы резерва должны отслеживаться и оцениваться, чтобы обеспечить наличие остатка на покрытие будущих рисков.

При осуществлении нового производственного проекта может быть использован способ определения структуры резерва непредвиденных расходов путем его деления на общий резерв, который должен покрывать изменения в смете, доставки к общей сумме контракта и другие аналогичные элементы и специальный резерв, включающий в себя надбавки на покрытие роста цен, увеличение расходов по отдельным позициям, а также на оплату исков по контрактам.

После выполнения работ, для которых выделен резерв на покрытие непредвиденных расходов, можно сравнить плановое и фактическое распределение непредвиденных расходов, и на этой основе определить тенденции использования непредвиденных расходов до завершения проекта. При этом неиспользованная часть выделенного резерва на покрытие непредвиденных расходов может быть возвращена в резерв проекта.

Для эффективного управления дебиторской задолженностью, ликвидностью и заемной политикой для ООО «СпецСтрой» рекомендуется использовать такой способ снижения риска хозяйственной деятельности как лимитирование. Лимитирование может применяться при продаже товаров в кредит, предоставлении займов, определении сумм вложения капитала и т.п.

Система финансовых нормативов, обеспечивающих лимитирование концентрации рисков, должна включать:

- предельный размер (удельный вес) заемных средств, используемых в хозяйственной деятельности;

- минимальный размер (удельный вес) активов в высоколиквидной форме;

- максимальный размер товарного (коммерческого) или потребительского кредита, предоставляемого одному покупателю;

- максимальный период отвлечения средств в дебиторскую задолженность.

ООО «СпецСтрой» необходимо учитывать риск неоптимального распределения ресурсов, экономические колебания и действия конкурентов. Для данного предприятия эти риски имеют особенное значение, т. к. нефтяная отрасль характеризуется наличием острой конкурентной борьбы, как между отечественными, так и западными компаниями.

Управлять данными рисками можно с помощью маркетинговых исследований. Так, целесообразно провести исследование для определения точного количества добычи продукции, изучения возможных действий конкурентов. Результаты данных исследований могут быть использованы производственным и коммерческим отделами для определения приоритетов при распределении ресурсов в зависимости от их наличия и с учетом действий конкурентов в производственной и маркетинговой политике.

Кроме вышеперечисленных рекомендаций по снижению рисков ООО «СпецСтрой» могут быть использованы методы минимизации рисков, связанные с включением дополнительных пунктов в контракты с контрагентами, таких как:

- обеспечение востребования с контрагента по финансовой операции дополнительного уровня премии за риск;

- получение от контрагентов определенных гарантий;

- сокращение перечня форс-мажорных обстоятельств в контрактах с контрагентами;

- обеспечение компенсации возможных финансовых потерь по рискам за счет предусматриваемой системы штрафных санкций.

На практике наиболее эффективный результат можно получить лишь при комплексном использовании различных методов снижения риска. Комбинируя их друг с другом, в самых различных сочетаниях, можно достичь также оптимальной соотносительности между уровнем достигнутого снижения риска и необходимыми для этого дополнительными затратами.

3.3 Экономический эффект от внедрения мероприятий по минимизации риска в ООО «СпецСтрой»

Способность предприятия перестраивать свою деятельность в условиях формирования рыночных отношений стала характерной особенностью внутрипроизводственного управления. Управленческая деятельность в этом случае заключается в четком определении стратегии экономического развития, с помощью которой принимаются ежедневные тактические решения, полностью соответствующие как краткосрочным, так и долгосрочным целям.

Опыт свидетельствует о том, что достижение целей функционирования предприятия зависит от трех главных факторов:

- выбранной стратегии экономического развития;

- организационной структуры;

- механизма функционирования организационной структуры (взаимодействия между структурными единицами).

В настоящее время существующая организационная структура управления ООО «СпецСтроц» в основном построена на базе централизованной функциональной структуры. Основным принципом построения такой организационной структуры является группировка власти и ответственности по отдельным функциям:

- управление производством, снабжением и сбытом;

- подготовкой производства;

- финансовой деятельностью;

- капитальным строительством и др.

Централизованная функциональная структура обладает высокой статистической эффективностью в условиях небольшой номенклатуры выпускаемой продукции за счет значительной маневренности, обеспечиваемой относительно простыми линиями связи и каналом прохождения решений. Однако по мере существенного расширения номенклатуры выпускаемой продукции маневренность снижается, так как линии связи удлиняются, а время реакции системы на изменения внешних условий возрастает.

Поэтому в условиях перехода к рыночным отношениям и динамизма научно-технического прогресса существующая организационная структура становится неэффективной вследствие следующих недостатков:

1 Централизованная функциональная структура слабо ориентирована на обеспечение решения перспективных, стратегических задач. При такой структуре одна и та же группа высшего руководства предприятий и организации ответственна за решение оперативных, административных и стратегических задач. А так как, к сожалению, оперативные задачи превалируют в управленческой деятельности, их легче определить и они, естественно, безотлагательны, то решения оперативных вопросов доминируют. Поэтому функциональная организация ориентирует руководителей на достижение текущего эффекта в ущерб внедрению нововведений с долговременным эффектом;

2 Построение организационной структуры на основе централизованного функционального подхода не обеспечивает необходимую оперативную гибкость управления, которая снижается из-за отсутствия в ней специальных ресурсов, которые позволили бы разработать и осуществить структурные изменения. Функциональная организация оказывается малоприспособленной к прекращению старой деятельности, что является необходимым условием динамизма и новаторства. Очень часто прекращение устаревшей деятельности затягивается. Объясняется это тем, что давно сложившиеся подразделения, которые должны быть ликвидированы, имеют побудительные мотивы к продолжению своей деятельности. Обычно этот конфликт разрешается тогда, когда всем становится ясным и очевидным прекращение деятельности данного подразделения;

3 Большое количество звеньев системы управления. На большинстве предприятий и организаций действует трех-четырехзвенная система управления. Прежде чем распоряжение или указание главного инженера - ответственного руководителя предприятия - дойдет, например, до начальника строительного участка, оно должно пройти через управляющего, начальника отдела капитального строительства и, наконец, выйти на непосредственного исполнителя.

Однако, как показывает практика, чем большим количеством звеньев характеризуется система управления, тем более длительной оказывается передача информации снизу вверх и распоряжений дирекции сверху вниз и тем большей оказывается опасность искажения информации и распоряжений в процессе этой передачи./16/ В результате проведенного анкетного исследования руководителей всех уровней управления ООО «СпецСтрой» было выявлено, что только 31-36% информации, исходящей от руководителей предприятия доходит до рабочих и правильно понимается ими. Результаты специального исследования эффективности вертикальных управленческих связей показывают следующие потери информации по уровням управления предприятием (таблица 21).

Таблица 21 - Потери информации по уровням управления предприятием

Уровень управления	Потери информации, %
Заместитель директора	0
Главный специалист предприятия	26
Начальник участка	50
Мастер строительных и монтажных работ	60
Рабочий	70

Проведенные исследования также показали, что до руководителей ООО «СпецСтрой» доходит не более 21% сведений, направляемых им рабочими. Во многом следствием существующей структуры является большое количество подразделений.

Обеспечение эффективности управления в значительной степени определяется рациональным распределением полномочий в принятии решений между различными уровнями управления, то есть соотношением централизации и децентрализации. Оптимальное соотношение централизации и децентрализации обеспечивает обоснованность, оперативность и реалистичность принимаемых управленческих решений. Они должны приниматься быстро и вблизи источника информации.

Для определения характера и объема централизации и децентрализации необходимо использовать следующие показатели:

- число решений, принимаемых на низших уровнях управления. Чем больше таких решений, тем выше уровень децентрализации управления предприятием;

- важность решений, принимаемых на низших уровнях управления. Например, на низшем уровне без согласования с высшими органами управления принимаются решения, выполнение которых требует больших затрат материальных ресурсов;

- уровень контроля, который осуществляется за данным решением. Наибольшая децентрализация достигается при полном отсутствии контроля со стороны высшего руководства. Децентрализация ослабевает в тех случаях, когда высшие звенья должны быть только проинформированы о принимаемых решениях и децентрализация становится еще слабее, если принимаемое решение должно быть предварительно согласовано с вышестоящими звеньями;

- количество функций (функциональных областей), по отношению к которым принимаются решения на низших уровнях управления.