Совершенствование системы управления персоналом ООО "Веста"

Размещено на http://www.allbest.ru/

53

Введение

Управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способной многократно повысить ее эффективность, а само понятие «управление персоналом» рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического до философско-психологического. Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами и использованием достижений отечественной и зарубежной науки, наилучшего мирового опыта. стратегия управление персонал

Сущность управления персоналом, включая наемных работников, работодателей и других владельцев предприятия заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального их использования.

В условиях рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого производства.

Успех работы предприятия (организации, фирмы) обеспечивают работники, занятые на нем. Именно поэтому современная концепция управления предприятием предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства - персоналом предприятия. Достаточная обеспеченность предприятий нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции и повышения эффективности производства. Существенная особенность управления персоналом состоит в том, что многие управленческие решения в этой области принимаются в условиях значительной неопределенности. Практически невозможно предвидеть, например, продолжительность адаптации к коллективу вновь принятых работников, колебания трудовой мотивации и творческой активности, падение работоспособности в результате ухудшения здоровья, возникновение конфликтных ситуаций и т.п. Для управления персоналом организации принципиальное значение имеет обоснование стабильности коллектива как его способности сохранять и увеличивать накопленный трудовой потенциал, развивать положительные трудовые и социальные задачи на качественно новом и объемно возрастающем уровнях.

Все вышеперечисленное обуславливает актуальность темы исследования.

Объектом исследования данной дипломной работы является ООО «Веста».

Предмет исследования - теоретический и практический опыт выбора стратегии управления персоналом на предприятии.

Целью данной работы является разработка рекомендаций и мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом ООО «Веста».

В связи с поставленной целью необходимо решить следующие задачи:

- исследовать концепцию и основные составляющие стратегии управления персоналом;

- изучить взаимосвязь стратегии управления персоналом и стратегии развития предприятия;

- рассмотреть формирование стратегии управления персоналом на различных стадиях развития организации;

- дать организационно-правовую, социальную и экономическую характеристику ООО «Веста»;

- провести анализ функционирования системы управления персоналом в ООО «Веста»;

- разработать рекомендации и мероприятия по совершенствованию системы управления в ООО «Веста».

В соответствии с целью, задачами и логикой исследования работа состоит из введения, двух глав, заключения, глоссария, списка использованных источников, приложений.

В первой главе работы раскрыты теоретические аспекты стратегии управления персоналом, рассмотрены концепция и основные составляющие стратегии управления персоналом, взаимосвязь стратегии управления персоналом и стратегии развития предприятия, а также формирование стратегии управления персоналом на различных стадиях развития организации.

Во второй главе произведен анализ управления трудовыми ресурсами ООО «Веста», изучены состав и структура работников организации, управление квалификацией персонала, технология подбора и обучения персонала, мотивация, контроль и оценка работы персонала ООО «Веста». Разработаны основные направления совершенствования управления персоналом ООО «Веста», обоснована необходимость повышения роли кадровой службы на предприятии, указаны направления совершенствования работы с кадрами, предложены пути совершенствования системы управления квалификацией и оценки работы персонала.

Теоретико-методологической базой данного исследования являются материалы классических и современных трудов, в которых накоплен опыт теоретических и практических исследований по вопросам социальных аспектов управления персоналом современных организаций, таких как В.В. Травин, Ю.Ф. Гордиенко, И.Б. Дуракова, А.Я. Кибанов, В.А. Дятлов, Л.И. Лукичева, И.К. Макарова, Б.Ю. Сербиновский и др.

Информационной базой для создания работы послужили нормативно-правовые документы, современные литературные источники, включающие учебные пособия и периодические издания, статистическая отчетность.

Практическая значимость исследования состоит в том, что сформулированные в ней выводы и рекомендации могут быть использованы для совершенствования систем управления персоналом на различных предприятиях.

Для решения поставленных задач были использованы следующие методы: структурно-функциональный анализ, системный анализ.

1. Теоретические аспекты стратегии управления персоналом

1.1 Концепция и основные составляющие стратегии управления персоналом

Стратегия управления персоналом - это разработанное руководством организации приоритетное, качественно определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности.

Стратегия позволяет увязать многочисленные аспекты управления персоналом с целью оптимизации их влияния на сотрудников, в первую очередь на их трудовую мотивацию и квалификацию.

Основными чертами стратегии управления персоналом являются Потемкин, В.К. Управление персоналом [Текст]: учебник для вузов. - СПб.: Питер, 2010. - 432с. - ISBN 978-5-49807-494-8.:

- ее долгосрочный характер, что объясняется нацеленностью на разработку и изменение психологических установок, мотивации, структуры персонала, всей системы управления персоналом или ее отдельных элементов, причем такие изменения, как правило, требуют длительного времени;

- связь со стратегией организации в целом, учет многочисленных факторов внешней и внутренней среды, поскольку их изменение влечет за собой смену или корректировку стратегии организации и требует своевременных изменений структуры и численности персонала, его навыков и квалификации, стиля и методов управления.

Стратегия управления персоналом как функциональная стратегия может разрабатываться на двух уровнях:

- для организации в целом в соответствии с ее общей стратегией - как функциональная стратегия на корпоративном, общеорганизационном уровне;

- для отдельных сфер деятельности (бизнеса) многопрофильной, диверсифицированной компании - как функциональная стратегия каждой сферы бизнеса, соответствующая целям этой сферы (например, если крупная электротехническая компания занимается производством авиадвигателей, военной электроники, электрооборудования, пластиков, осветительных приборов, то стратегия управления персоналом разрабатывается для каждой сферы производства, так как они имеют различия в структуре персонала, требованиях к квалификации и профессиональной подготовке, методах обучения и по другим вопросам).

В условиях стратегического управления происходят качественные изменения в области работы с персоналом. Они заключаются в том, что в рамках традиционных направлений кадровой работы все большее значение приобретают стратегические аспекты. Объединяясь со стратегическими технологиями, такие конкретные направления работы с персоналом, как планирование потребности в персонале, отбор, деловая оценка, обучение и другие, выступают в качестве составляющих стратегии управления персоналом, приобретают новое качество и единую целевую направленность, созвучие с целями и стратегическими задачами организации.

Составляющими стратегии управления персоналом являются Катернюк, А.В., Терских, М.С., Салов, А.Н. 3D-менеджмент: управление персоналом, маркетингом и продажами [Текст]: учебное пособие. - М.: Феникс, 2011. - 384с. - ISBN 978-5-222-17546-0.:

- условия и охрана труда, техника безопасности персонала;

- формы и методы регулирования трудовых отношений;

- методы разрешения производственных и социальных конфликтов;

- установление норм и принципов этических взаимоотношений в коллективе, разработка кодекса деловой этики;

- политика занятости в организации, включающая анализ рынка труда, систему найма и использования персонала, установление режима работы и отдыха;

- профориентация и адаптация персонала;

- меры по наращиванию кадрового потенциала и лучшему его использованию;

- совершенствование методов прогнозирования и планирования потребности в персонале на основе изучения новых требований к работникам и рабочим местам;

- разработка новых профессионально-квалификационных требований к персоналу на основе систематического анализа и проектирования работ, выполняемых на различных должностях и рабочих местах;

- новые методы и формы отбора, деловой оценки и аттестации персонала;

- разработка концепции развития персонала, включающей новые формы и методы обучения, планирования деловой карьеры и профессионально-служебного продвижения, формирования кадрового резерва с целью опережающего проведения этих мероприятий по отношению к срокам появления потребности в них;

- совершенствование механизма управления трудовой мотивацией персонала;

- разработка новых систем и форм оплаты труда, материального и нематериального стимулирования работников;

- меры по улучшению решения правовых вопросов трудовых отношений и хозяйственной деятельности;

- разработка новых и использование существующих мер социального развития организации;

- совершенствование информационного обеспечения всей кадровой работы в рамках выбранной стратегии;

- мероприятия по совершенствованию всей системы управления персоналом или ее отдельных подсистем и элементов (оргструктуры, функций, процесса управления и т.д.) и др.

В каждом конкретном случае стратегия управления персоналом может охватывать не все, а только отдельные ее составляющие, причем набор этих составляющих будет различным в зависимости от целей и стратегии организации, целей и стратегии управления персоналом.

Стратегия в области персонала должна способствовать: усилению возможностей организации (в области персонала) противостоять конкурентам на соответствующем рынке, эффективно использовать свои сильные стороны во внешнем окружении; расширению конкурентных преимуществ организации за счет создания условий для развития и эффективного использования трудового потенциала, формирования квалифицированного, компетентного персонала; полному раскрытию способностей персонала к творческому, инновационному развитию, для достижения, как целей организации, так и личных целей работников.

Разработка стратегии управления персоналом осуществляется на основе глубокого систематического анализа факторов внешней и внутренней среды, в результате чего может быть представлена целостная концепция развития персонала и организации в целом в соответствии с ее стратегией. К внешней среде относятся макросреда и непосредственное окружение организации, имеющие направленное воздействие и контакты с системой управления персоналом.

Таким образом, стратегия управления персоналом может охватывать различные аспекты управления персоналом организации: совершенствование структуры персонала (по возрасту, категориям, профессии, квалификации и т.д.); оптимизацию численности персонала с учетом его динамики; повышение эффективности затрат на персонал, включающих оплату труда, вознаграждения, затраты на обучение и другие денежные расходы; развитие персонала (адаптацию, обучение, служебное продвижение); меры социальной защиты, гарантий, социального обеспечения (пенсионное, медицинское, социальное страхование, социальные компенсации, социально-культурное и бытовое обеспечение и др.); развитие организационной культуры (норм, традиций, правил поведения в коллективе и т.п.); совершенствование системы управления персоналом организации (состава и содержания функций, оргструктуры, кадрового, информационного обеспечения и др.) и т.д. Герчикова, И.Н. Менеджмент [Текст]: учебник. - М.: Юнити-Дана, 2010. - 511с. - ISBN 987-5-238-01095-3..

При этом задача разработки нужной стратегии управления персоналом может быть настолько сложна из-за нехватки финансовых, материальных, интеллектуальных ресурсов, уровня профессионализма руководителей и специалистов, что возникнет необходимость устанавливать приоритеты выбора нужных направлений и составляющих стратегии управления персоналом. Поэтому критериями выбора стратегии могут быть объемы выделенных для ее реализации ресурсов, временные ограничения, наличие достаточного профессионально-квалификационного уровня персонала и некоторые другие. В целом выбор стратегии основывается на сильных сторонах и разработке мероприятий, усиливающих возможности организации в конкурентной среде за счет преимуществ в сфере персонала.

В современных российских организациях разработанная кадровая политика предусматривает в первую очередь формирование стратегии управления персоналом организации, которая учитывает стратегию развития организации.

Стратегия управления персоналом вырабатывается с учетом, как интересов руководства организации, так и интересов ее персонала.

Стратегия управления персоналом предполагает Тебекин, А.В. Управление персоналом [Текст]: учебник. - М.: КноРус, 2009. - 624с. - ISBN 978-5-390-00033-5.:

- определение целей управления персоналом, то есть при принятии решений в сфере управления персоналом необходимо учитывать как экономические аспекты (принятая стратегия управления персоналом), так и потребности и интересы работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т.п.);

- формирование идеологии и принципов кадровой работы, то есть идеология кадровой работы должна быть отражена в виде документа, и реализовываться в повседневной работе всеми руководителями структурных подразделений организации, начиная с руководителя организации. Этот документ должен представлять собой набор этических, не подлежащих нарушению норм в работе с кадрами организации. По мере развития организации и изменения внешних условий кадровой работы организации он может уточняться;

- определение условий для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов в организации.

Обеспечение экономической эффективности в области управления персоналом означает оптимальное использование персонала для достижения целей предпринимательской деятельности организации (например, увеличение объемов производства) при ограниченности соответствующих организации трудовых ресурсов. Социальная эффективность обеспечивается реализацией системы мер, направленных на удовлетворение социально-экономических ожиданий, потребностей и интересов работников организации.

Стратегия управления персоналом зависит от стратегии кадровой политики. Более того, стратегия кадровой политики определяет стратегию управления персоналом организации.

В настоящее время выделяют три концепции стратегии кадровой политики Катернюк, А.В., Терских, М.С., Салов, А.Н. 3D-менеджмент: управление персоналом, маркетингом и продажами [Текст]: учебное пособие. - М.: Феникс, 2011. - 384с. - ISBN 978-5-222-17546-0.:

1) первая концепция предполагает, что стратегия управления персоналом определяется стратегией организации. Управление персоналом выполняет обслуживающую функцию, которая заключается в предоставлении и поддержании работоспособности необходимого для организации персонала;

2) вторая концепция основывается на том, что стратегия управления персоналом является центральной, самостоятельной и не зависит от стратегии организации. Занятые в организации работники рассматриваются как самостоятельные ресурсы, при помощи которых, в зависимости от их качества и способностей, можно решать различные задачи, возникающие в условиях рыночной экономики. В данном случае стратегии кадровой политики зависят от имеющихся или потенциальных кадровых ресурсов;

3) третья концепция является синтезом двух предыдущих. Стратегия организации сопоставляется с имеющимися и потенциальными кадровыми ресурсами, определяется соответствие направлениям стратегии кадровой политики. В результате такого сопоставления может быть изменена стратегия деятельности всей организации и ее кадровой политики.

Основной целью стратегического управления персоналом является создание стратегических возможностей за счет обеспечения организации квалифицированными, лояльными и хорошо мотивированными работниками, которые нужны для достижения долгосрочного конкурентного преимущества.

Основная цель предусматривает решение следующих задач:

- применение планирования;

- логичный и последовательный подход к проектированию систем управления персоналом и управлению ими, основанный на политике занятости и стратегии использования людских ресурсов, который, кроме того, часто подкрепляется философией управления персоналом;

- установление соответствия между деятельностью и политикой управления персоналом и определенной ясно выраженной стратегией бизнеса;

- рассмотрение работников данной организации в качестве стратегического ресурса для достижения преимущества в конкуренции.

Решая, как интегрировать стратегии организации и управление персоналом, нужно помнить, что вопросы организации и управления персоналом влияют друг на друга и на стратегии подразделений и организации в целом. Устанавливая эти связи, следует принять во внимание тот факт, что стратегии изменений должны быть согласованы с изменениями во внешней и внутренней среде. В какой-то момент времени можно достичь согласованности, но обстоятельства изменятся, и согласованность может исчезнуть. Чрезмерное стремление к согласованности с существующим положением может мешать применять гибкие подходы, а они необходимы в условиях перемен.

Дополнительным фактором, затрудняющим достижение вертикальной согласованности, является то, что стратегия организации может не быть четко сформулированной - она может находиться в стадии видения, разработки или развития. Это значит, что нет ничего, с чем можно согласовывать стратегии управления персоналом. Но можно предпринять попытку понять, в каком направлении движется организация, даже если это не выражено в четком стратегическом плане. Все предприятия имеют стратегические направления развития в форме намерений, даже если они плохо сформулированы или подлежат изменениям.

Составляющими стратегии управления персоналом являются: отбор персонала, включающий планирование потоков рабочей силы и развитие персонала.

Следует учитывать, что данная взаимосвязь получает разные выражения в зависимости от величины организации и используемого метода планирования. Для малых организаций цели адаптируются под ресурсы: персонал - цели, для крупных - наоборот: перспективные цели - стратегия работы с персоналом.

Стратегия работы с персоналом должна позволить подготовить работников для реализации глобальных целей организации. Поэтому резко возрастает роль руководителей кадровых служб в разработке стратегических решений организаций. Однако исследования, проведенные в ряде крупных французских фирм, показали, что хотя 80% их руководителей считают такое участие целесообразным и обязательным, только 50% руководителей кадровых служб реально принимают участие в этой работе. Аналогичный показатель по российским организациям еще ниже -10%.

Управление персоналом эффективно настолько, насколько успешно сотрудники организации используют свои потенциал для реализации стоящих перед ней целей, т.е. насколько эти цели являются достигнутыми.

Утверждение этого положения в качестве незыблемого постулата (одной из базисных ценностей организации) является наиболее важным условием создания эффективной системы управления персоналом.

К сожалению, для многих организаций характерна противоположная тенденция - оценивать эффективность управления персоналом, с помощью специально созданных для этого показателей: удовлетворенности сотрудников, текучести кадров, часов, потраченных на профессиональное обучение.

Взятые в отрыве от цели организации, эти потенциально важные показатели способствуют изоляции службы человеческих ресурсов от организации, превращению ее в вещь в себе. Однако альтернативы увязыванию систем управления персоналом с целями организации нет, вернее, альтернатива - это неэффективное использование человеческих ресурсов, неспособность достичь организационных целей, кризис и «умирание» организации. Для того чтобы обеспечить требуемое соответствие, организации могут использовать следующие приемы и методы Катернюк, А.В. Исследование систем управления. Введение в организационное проектирование [Текст]: учебное пособие. - М.: Феникс, 2009. - 315с. - ISBN 978-5-222-14759-7.:

- периодически проводить ревизии существующих систем управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации. Подобные ревизии необходимо проводить и в случае изменения стратегии развития компании;

- привлекать сотрудников службы управления человеческими ресурсами к разработке и пересмотру стратегических краткосрочных планов организации;

- подробно информировать отдел человеческих ресурсов о целях организации и прогрессе в их реализации;

- обеспечить постоянное участие высшего руководства организации в разработке и пересмотре систем управления персоналом;

- оценивать (включая материальное вознаграждение) работу отдела человеческих ресурсов по результатам деятельности организации (степени достижения организационных целей).

Реализация стратегических задач и краткосрочных планов развития любой организации предполагает выполнение ее персоналом определенных действий, часто называемых производственными функциями. Более правильно употребить термин «производственное поведение», поскольку оно включает в себя не только технические (умение работать на станке, компьютере, знание проходимого продукта), но и поведенческие (отношение к клиенту, способность работать с большой нагрузкой и т.д.) навыки.

Помимо этого, качественного, существует еще количественный аспект управления персоналом - организация должна иметь достаточное для реализации своих целей число сотрудников. В общем виде управление человеческими ресурсами сводится к обеспечению организации необходимым числом работников, выполняющих требуемые производственные функции. Эффективность управления персоналом определяется степенью реализации общих целей организации.

Эффективность использования каждого отдельного работника зависит от его способности выполнять требуемые функции и от прилежания (мотивации), с которыми эти функции выполняются.

Под способностью в данном случае понимается наличие у сотрудника необходимых для выполнения своих функций профессиональных навыков, достаточной физической силы и выносливости, сообразительности, общей культуры и т.п.

Однако одного умения выполнять профессиональные обязанности не достаточно для достижения целей организации, поскольку каким бы квалифицированным ни был сотрудник, его производительность зависит также от желания работать или мотивации к труду. Только сочетание сильной трудовой мотивации и профессионального мастерства обеспечивают достижение результата.

1.2 Взаимосвязь стратегии управления персоналом и стратегии развития предприятия

В настоящее время в литературе существуют различные точки зрения на понятие «стратегия управления персоналом». Одно из первых определений было предложено французским специалистом Хортом в 1988 году. Согласно Хорту, стратегия управления персоналом представляет собой совокупность действий и последовательность принимаемых решений, позволяющих оценить, анализировать и выработать необходимую систему воздействия на персонал для реализации выбранной стратегии развития организации. Следовательно, стратегия управления персоналом предполагает методы и процедуры анализа реализуемости общих перспективных задач организации с точки зрения возможности персонала или подбор персонала для осуществления перспективных целей.

Другой специалист в области управления персоналом С.В. Шекшня предлагает под стратегией управления персоналом (человеческими ресурсами) понимать определение путей развития компетенции всего персонала организации и каждого из ее сотрудников в отдельности.

Другими словами, «стратегия управления персоналом - это планы, использующие предоставляемые внешней средой возможности для упрочения и сохранения конкурентоспособности компании с помощью ее сотрудников» Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации [Текст]: учебно-практическое пособие. - М.: Бизнес-школа: Интел-Синтез, 2007. - 368с. - ISBN 5-87057-317-3..

Таким образом, стратегия управления персоналом организации - это состав и последовательность принимаемых решений по использованию кадровых ресурсов, которые позволяют данной организации в определенном интервале времени достичь поставленных целей за счет выработки соответствующей системы воздействий на персонал.

Большинство специалистов считают, что стратегия управления персоналом является производной от стратегии управления организации, определяется ее целями, задачами и видом на каждом этапе развития.

Ю.Г. Одегов и П.В. Журавлев показали влияние стратегии управления организации на требования, предъявляемые к персоналу (Приложение А).

Каждый вариант стратегии развития организации предполагает свой (соответствующий ему) вариант стратегии управления персоналом.

Стратегия предпринимательства - характерна для организаций, которые развивают новые направления деятельности (компьютерные  компании, автомобильные компании, внедренческие фирмы по освоению новых  изделий). Успех данной стратегии в значительной степени основан на потенциале персонала организации или подразделения. Требуются персонал-новаторы, обладающие гибким мышлением, желающие брать на себя ответственность за управленческие риски. Прием на работу осуществляется преимущественно из числа  молодых людей, новаторов. Оценка деятельности производится преимущественно по индивидуальным результатам. Вознаграждение осуществляется достаточно часто. Создается высокий уровень мотивации. Возможности роста достаточно важны. Приветствуется повышение квалификации всеми способами.

Стратегия динамичного роста предполагает изменение целей и структуры организации. Задача - найти баланс между необходимыми изменениями и стабильностью. Набор специалистов осуществляется из числа наиболее  способных работников. Вознаграждение основано на оценке индивидуального труда и эффективной работе в группе, на анализе группового поведения. Развитие компетенции сотрудников обеспечивается за счет постоянного повышения их квалификации. В связи с расширением сфер деятельности организации существует реальная возможность профессионального продвижения специалистов.

Стратегия  прибыли применяют организации, находящиеся на стадии зрелости и рассчитывающие получать постоянную прибыль при помощи хорошо зарекомендовавшего изделия, освоенных новых технологий и при отлаженном производстве. Основная задача организации - производить больше продукции и минимизировать затраты.

Система управления такой сферой деятельности состоит из четких процедур, правил, ориентированных на регулярный и жесткий контроль, на устранение неуверенности и неопределенности. Преобладает бюрократический подход во всем. Набор сотрудников происходит с использованием стандартных процедур и правил. Для осуществления данной стратегии важно набирать персонал уже готовый к выполнению своих обязанностей. Стратегия ликвидации выбирают организации, у которых все или основные направления деятельности находятся в упадке с точки зрения получения прибыли, положения на рынке, качества изделий. Персонал фирмы крайне негативно относится к идее внедрения такой стратегии из-за предстоящих сокращений, поэтому участие персонала в разработке и реализации решений не предполагается. В таких условиях набор персонала организация не производит. Вознаграждение работающих осуществляется исключительно в соответствии с должностными окладами, никаких других форм стимулирования не применяется. Повышение квалификации приобретает важное значение, если организация берет на себя обязательства по трудоустройству высвобождаемых специалистов. Для значительной части работников уход с фирмы связан с необходимостью изменения специальности.

Стратегия изменения курса применима в организациях, которые ведут борьбу за быстрое увеличение объемов прибыли, за освоение нового или расширение уже имеющегося рынка. Признание данной стратегии означает для фирмы изменение системы управления и отношений в организации. Участие каждого сотрудника в поиске новых решений становится важным. Набор в организацию не прекращается, т.к. ведется поиск грамотных специалистов на основные рабочие места. Ищет организация работников и среди своих сотрудников, оценивая и развивая их потенциал. Развитие новых компетенций и повышение квалификации приобретают большое значение.

Однако первичность стратегии развития организации по отношению к стратегии управления персоналом признана не всеми авторами. Так, М. Хучек считает, что «стратегия предприятия не является первичной по отношению к управлению персоналом, а управление персоналом должно способствовать выработке стратегии управления». Но все специалисты отмечают, что существует четкая взаимосвязь стратегических решений по управлению организации и системой управления персоналом, которая наглядно представлена на рисунке 1.1.



Рисунок 1.1 Взаимосвязь стратегии управления персоналом и стратегии развития организации

Внешняя среда организации - это совокупность внешних условий, в которых протекает деятельность организации (социальные, правовые, хозяйственные и прочие), а внутренняя среда - это культура организации, ее размер, имеющийся уровень компетенции персонала. Внутренние факторы могут стать определяющими при выборе вида стратегии управления персоналом.

Как и любой процесс управления, стратегическое управление обязательно включает следующие этапы:

- этап анализа;

- этап планирования (выбора);

- этап реализации принятого решения.

На этапе анализа определяются и оцениваются наиболее важные для развития организации факторы, называемые стратегическими факторами. Эти факторы относятся как к внешней, так и к внутренней среде организации. Наиболее распространенным инструментом анализа стратегических факторов является выявление угроз и возможностей внешней среды, а также сильных и слабых сторон организации (SWOT-анализ).

На следующем этапе происходит формулирование возможных организационных стратегий и выбор лучшей стратегической альтернативы для ее реализации. Также на этом этапе происходит формулирование миссии и целей организации.

Когда общая стратегия сформулирована, внимание стратегического менеджмента переключается на процесс ее реализации. Стратегия воплощается в жизнь через разработку программ, бюджетов, и процедур, которые можно рассматривать как краткосрочные и среднесрочные планы реализации стратегии.

Таким образом, рассматривая управление персоналом в контексте стратегического управления организацией, формирование стратегии управления персоналом предполагает следующие этапы:

- миссия организации;

- анализ внешней и внутренней среды;

- формирование и выбор стратегии;

- реализация стратегии;

- оценка и контроль за ходом реализуемой стратегии.

Разрабатывая стратегию управления персоналом, необходимо руководствоваться правилом: в основу совершенствования систем и методов управления должны быть положены человеческие ресурсы, рассматриваемые в совокупности различных элементов системы.

1.3 Формирование стратегии управления персоналом

Стратегическое управление - это управление, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителя, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

Элементами стратегии управления персонала являются Стаут, Л. Управление персоналом. Настольная книга менеджера [Текст]: практическое руководство. - М.: Добрая Книга, 2009. - 536с. - ISBN 5-98124-045-8.:

- цель деятельности организации;

- система планирования организации;

- отношения высших управленческих кадров;

- организационная структура служб управления персоналом;

- критерии эффективности системы управления персоналом;

- ограничения на функционирование системы;

- доступность, полнота и обоснованность используемой информации;

- образование управляющих (всех уровней управления);

- взаимосвязь с внешней средой.

Составляющими стратегии управления персоналом являются:

- отбор персонала, включающий планирование потоков рабочей силы;

- оценка квалификации;

- вознаграждение, возмещение затрат труда в виде заработной платы;

- развитие персонала.

Следует отметить, что со временем менялось не только понятие «стратегия», но и его содержательная часть. Внешние процессы вносили свои коррективы в содержание этого определения. Со временем изменилось отношение к персоналу, как к ресурсу организации, сформировалось понимание необходимости стратегического управления организацией.

Изначально стратегия характеризовалась как набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности, но под влиянием различных факторов это определение стало несколько шире. Сегодня основным элементом стратегического управления является управление персоналом организации.

Содержание деятельности по управлению персоналом существенно различается задачами, которые решаются организацией на разных стадиях ее развития. Те производственные процессы, которые идут в организации, требуют специфического кадрового обеспечения.

Менеджмент персонала призван предоставить тот кадровый ресурс, который необходим для эффективной работы организации.

Стадия формирования.

Одним из способов, который, с одной стороны, может помочь самому руководству сформулировать представление о стратегии и этапах развития организации, а с другой стороны, представить проект потенциальным инвесторам, является бизнес-план.

В рамках бизнес-плана необходимо описать проект организационной структуры, рассчитать потребность в персонале, представить расчет изменения количественного и качественного состава предприятия.

Необходимо рассчитать затраты, в том числе и на набор, обучение персонала, оплату труда. Для выбора места дислокации предприятия, разработки систем оплаты необходимо провести анализ рынка труда и рынка профессий.

Для формирования кадрового состава важно сформулировать требования к будущим работникам, найти источники наименее затратного привлечения персонала и его адаптации.

Необходимо привлечь новый персонал или провести переориентацию части персонала с подготовки проекта к реализации его в производственной деятельности.

К сожалению, на стадии формирования организации управленцы чаще всего, не обращают внимание на создание системы работы с персоналом, формирование корпоративных принципов, даже просто системы работы с кадровой документацией. Сформулируем основные задачи по управлению персоналом на данном этапе Беляцкий, Н.П., Велесько, С.Е. Управление персоналом [Текст]: учебное пособие. - Минск: ИП «Экоперспектива», 2008. - 320с. - ISBN 985-6102-86-3..

1) Подготовка организационного проекта:

- проектирование организационной структуры;

- расчет потребности в персонале;

- анализ кадровой ситуации в регионе;

- разработка системы стимулирования труда.

2) Формирование кадрового состава:

- анализ деятельности и формирование критериев отбора кандидатов;

- определение сегмента рынка рабочей силы, из которого целесообразно проводить набор.

3) Разработка системы и принципов кадровой работы:

- формирование кадровой политики и плана кадровых мероприятий;

- формирование самой кадровой службы (организационная структура, набор состава сотрудников);

- разработка системы сбора, хранения и использования кадровой информации.

Также на данном этапе стратегически важным является процесс формирования кадровой службы.

Можно выделить две структуры управления персоналом в организации Глазов, М.М. Управление персоналом: анализ и диагностика персонал-менеджмента [Текст]: учебник. - СПб.: Андреевский издательский дом, 2007. -251с. - ISBN 5-902894-11-5.:

1) Штабная структура - специалисты отделов по управлению персоналом, занимающиеся разработкой принципов работы с персоналом организации, конкретных программ и организацией кадровых мероприятий (менеджеры по персоналу).

2) Линейная структура - менеджеры-практики, реализующие конкретные функции работы с персоналом в ходе выполнения собственных управленческих функций (линейные менеджеры).

Для того чтобы иметь возможность реализовать различные направления кадровой работы на уровне конкретных подразделений, структуры управления персоналом создают разветвленную и пронизывающую различные уровни организации сеть.

Однако вновь создающаяся организация, как правило, не может себе этого позволить.

Поэтому при проектировании структуры управления персоналом в первую очередь необходимо учитывать:

1. Уровень, на котором предполагается реализовывать управление персоналом:

- либо это станет предметом заботы и учета на высшем корпоративном уровне, и можно говорить о корпоративном управлении персоналом;

- либо это будет вменено только в обязанность среднему уровню, и тогда можно говорить об организации работы с персоналом, которую будет реализовывать руководитель кадрового подразделения вместе с линейными менеджерами;

- либо в организации речь будет идти об исполнительском уровне управления персоналом, что, как правило, выражается или в кадровой работе (документировании трудовых отношений), или в решении отдельных проблем (разрешении конфликтных ситуаций, наборе персонала), и тогда можно говорить об уровне исполнителей-сотрудников кадровых подразделений (как правило, отдела кадров в традиционном представлении).

2. Штат службы управления персоналом.

Необходимо рассчитать оптимальное количество работников службы управления персоналом.

3. Основные задачи, решаемые службой по управлению персоналом.

При характеристике в целом содержания деятельности служб по управлению персоналом выделяют следующие основные задачи Бухалков, М. Управление персоналом [Текст]: учебник. - М.: Инфра-М, 2011. - 399с. - ISBN 978-5-16-003112-5.:

- решение штабных проблем (набор, отбор, ориентация, оценка, дисциплина);

- компенсации и пособия;

- обучение, повышение квалификации;

- трудовые отношения.

Стадия интенсивного роста.

Для большинства организаций, находящихся в стадии интенсивного роста, наиболее существен вопрос о привлечении нового персонала. Большую часть времени специалисты кадровых служб тратят на поиск ответов на вопросы: где найти новых сотрудников, как их оценить и отобрать наиболее подходящих, как провести адаптацию персонала, ввести его в корпоративную культуру, сделать процесс включения быстрым и минимально затратным?

Учитывая, что рост организации ставит проблемы управляемости, менеджер по персоналу должен продумывать вопросы изменения организационной структуры, принципов управления и в широком смысле командного управления, а также формирования управленческих команд.

Однако наиболее существенная проблема, с которой сталкивается управление персоналом - проблема размывания корпоративной культуры.

В период интенсивного роста организация может включать в себя гораздо больше персонала, чем на предыдущих стадиях. Если организация смогла выйти на стадию интенсивного роста, нашла своего потребителя, удержалась на рынке, безусловно, в корпоративной культуре есть много продуктивного, она способна дать организации стимул для дальнейшего роста Шеметов, П.В. Менеджмент: управление организационными системами [Текст]: учебное пособие. - М.: Омега-Л, 2011. - 407с. - ISBN 978-5-370-01884-8..

Но с приходом новых сотрудников, работавших прежде в других фирмах и предприятиях, менеджер по персоналу сталкивается с проблемой - удержать продуктивность и целостность корпоративной культуры, ее ценности, заимствовать все наиболее интересное, включить их в культуру, но не позволить групповым представлениям погибнуть под напором множества новых идей.

Стадия стабилизации.

Выросшая организация должна закрепить собственную организационную структуру, сделать ее максимально эффективной в новых условиях всемерной экономии. Все это особым образом детерминирует и деятельность кадровой службы.

На данном этапе должны быть решены следующие задачи:

1. Для оптимизации производства, снижения уровня затрат на персонал необходимо провести анализ деятельности, выявить источники потерь и построить работы максимально эффективно. Новые варианты деятельности должны быть закреплены в нормативных документах, и стать нормой обычной работы. В ситуации стабилизации у организаций менее всего должно быть авралов и экстремальных решений. Постепенно, вводя небольшие усовершенствования, рационализацию труда, можно повысить его интенсивность, а используя систему оплаты труда и мотивацию персонала.

2. Для оценки эффективности деятельности каждого, выявления резервов роста производительности и качества организация должна проводить регулярные оценочные процедуры - аттестацию персонала, рабочих мест. На основании полученных данных могут быть улучшены системы распределения работы, технологии деятельности, формы оплаты и стимулирования. Чтобы более эффективно использовать персонал, кадровый менеджмент должен продумать систему планирования карьеры, формирования кадрового резерва, организации обучения и продвижения персонала.

Именно в ситуации стабильности персонал начинает воспринимать карьерные планы, планы роста вознаграждения как обоснованные и реальные инструменты планирования своей жизни. В стадии формирования и интенсивного роста такие кадровые инструменты кажутся малообоснованными и слишком далекими. Таким образом, и управление организацией, и управление - персоналом должны решить, что для организации сейчас целесообразно: максимально сосредоточиться на «эксплуатации» достигнутого или начать изменения, готовить новый продукт, новый рынок, саму организацию к будущему, и этим предотвратить неминуемо приближающуюся стадию кризиса. Поэтому, даже после принятия стратегического управленческого решения - готовиться к новому этапу, создавать новый продукт, изменять деятельность и организационную структуру - персонал необходимо включить в реорганизационную, инновационную деятельность.

Стадия спада.

Достигнутые рубежи невозможно удержать, уходит клиент, предприятие вынуждено уменьшать объемы производства, сокращать персонал, минимизировать организационную структуру, сокращая затраты до минимума. Часто ситуация кризиса сопровождается и неплатежеспособностью, что приводит к банкротству. В подобной ситуации управленческий персонал предприятия должен провести серьезный анализ и принять решение о возможных вариантах дальнейшего развития. Существует несколько вариантов:

- продажа предприятия - полная ликвидация, продажа активов, увольнение персонала и полное прекращение деятельности;

- введение внешнего управления - приглашение нового менеджера;

- поиск инвестиций под конкретный проект, вложение средств - перестройка производства без смены руководителя.

Деятельность кадровой службы на этом этапе должна включать Шлендер, П.Э. Управление персоналом организации [Текст]: учебник для ВУЗов. - М.: Инфра-М, 2010. - 398с. - ISBN 978-5-9558-0135-3.:

- диагностику кадрового потенциала предприятия;

- разработку стратегии реорганизации и кадровых программ поддержки реорганизации;

- сокращение персонала;

- повышение производительности труда;

- разрешение конфликтов, особенно обостряющихся в этот период.

На стадии роста задачи службы управления персоналом меняются. Для организации теперь важно привлечь новый персонал, адаптировать его в организации с наименьшими затратами ресурсов.

Стадия стабилизации требует повышения интенсивности труда, что влечет за собой обострение проблемы оценки эффективности труда каждого работника. На стадии спада главная задача службы управления персоналом состоит в повышении производительности труда, сокращении персонала и разрешении конфликтов.

Подводя итог вышеизложенному, следует отметить, что стратегия управления персоналом - это разработанное руководством организации приоритетное, качественно определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности.

Стратегия позволяет увязать многочисленные аспекты управления персоналом с целью оптимизации их влияния на сотрудников, в первую очередь на их трудовую мотивацию и квалификацию.

2 Анализ и оценка эффективности системы управления персоналом в ООО «Веста»

2.1 Организационно-правовая, социальная и экономическая характеристика ООО «Веста»

История создания РС «Семья» берет начало с долгой и успешной деятельности дистрибьюторской компании «Максима». Многолетний опыт работы на рынке продуктов питания и сопутствующих товаров, послужили предпосылками для создания розничной сети.

2002 г. В начале пути. История компании началась в 2002 году с открытия первого в Волжском магазина самообслуживания «Эконом» в центре города на пр. Ленина, 97. Новый формат магазинов был активно принят волжанами и за 2002 год открываются еще 4 «Эконома» в Волжском.

2003-2007 гг. Активное развитие. В период с 2003 по 2007 год в Волжском открываются 13 магазинов. В 2004 году магазину «Универсам на Нариманова» было присуждено звание «Лучший магазин года». В 2005 году открывается собственное производство готовой продукции «Магазин готовой еды». 2007-2008 гг. Качественные преобразования. РС «Семья» вступила в Союз независимых сетей России (СНСР). В 2007 году принято решение о проведении ребрендинга сети Эконом. В существующих магазинах произведена замена торгового и холодильного оборудования, произведен ремонт помещений, в отдельных магазинах расширены торговые площади, обновлен и расширен ассортимент свежих и качественных товаров. Светлые и чистые торговые залы, цветовое решение в приятных зелено-оранжевых тонах, вежливое обслуживание стали фирменным отличием обновленных магазинов. ООО «Веста» является одним из юридических лиц розничной сети магазинов «Семья». Фирменное наименование общества: Общество с ограниченной ответственностью «Веста». Сокращенное наименование общества: ООО «Веста». Юридический адрес нахождения общества: 404132, Волгоградская область, г. Волжский, ул. Карбышева, 125 Б. Фактический адрес: 404132, Волгоградская область, г. Волжский, ул. Карбышева, 125 Б. Основным видом деятельности предприятия является розничная торговля продуктами питания, товарами народного потребления, оказание услуг общественного питания. Помимо основных видов деятельности Общество вправе осуществлять самостоятельно любую хозяйственную деятельность, не запрещенную Законом. Виды деятельности, перечень которых определяется Федеральными законами, общество может осуществлять только на основании специального разрешения (лицензии).

Основными целями деятельности предприятия являются:

- удовлетворение потребностей потребителей в необходимых товарах повседневного спроса, продуктах питания;

- увеличение ассортимента продовольственных товаров, а также тех товаров, которые вызывают интерес у потребителей;

- активное внедрение прогрессивных форм и методов продажи товаров для успешного ведения торговой деятельности;

- создание наиболее лучших условий хранения продукции, и предоставление потребителям товаров надлежащего качества;

- повышение культуры обслуживания покупателей;

- извлечение прибыли и дальнейшее ее применение.

Основной задачей ООО «Веста» является укрепление позиций на рынке розничной торговли продовольственными товарами и товарами народного потребления в г. Волжский. ООО «Веста» создано и действует на основании Гражданского Кодекса Российской Федерации, Закона РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью», Закона РФ «О государственной регистрации юридических лиц и индивидуальных предпринимателей», иных нормативных актов Российской Федерации, регулирующих деятельность юридических лиц и, в частности, обществ с ограниченной ответственностью. Общество является коммерческой организацией, юридическим лицом, имеет в собственности обособленное имущество: офис, складские помещения, мебель, оргтехнику и другое оборудование, которое учитывается на самостоятельном балансе. Наилучшим образом оценить работу ООО «Веста» можно с помощью расчета и анализа показателей экономической деятельности, которые наглядно представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1 - Показатели эффективности коммерческой деятельности ООО «Веста» за 2009-2010 гг.

Показатели	2009 г.	2010 г.	Отклонение
			В сумме	В %
1	2	3	4	5
Розничный товарооборот:
- действующие цены, тыс. руб.	1931676	5693314	+3761638	294,7
- сопоставимые цены, тыс. руб.	1931676	2241462	+309786	116,0
Валовой доход:
- сумма, тыс. руб.	258221	711356	+453135	275,5
- в % к обороту, %	13,37	12,49	-0,88	93,4
Налоги и другие обязательные платежи, взимаемые за счет валового дохода:
- сумма, тыс. руб.	30096	41400	+11304	137,6
- в % к обороту, %	1,56	0,73	-0,83	46,8
Издержки обращения
- сумма, тыс. руб.	231761	676346	+444585	291,8
- в % к обороту, %	12,0	11,88	-0,12	99,0
Численность работников, чел.	422	444	+22	105,2
Средний оборот на одного работника:
- в действующих ценах, тыс. руб.	4577	12823	+8246	280,2
- в сопоставимых ценах, тыс. руб.	4577	5048	+471	110,3
Торговая площадь	1911	1911	-	100,0
Средний оборот на мІ торговой площади:
- в действующих ценах, тыс. руб.	1011	2979	+1968	294,7
- в сопоставимых ценах, тыс. руб.	1001	1173	+162	116,0

По данным расчетов из таблицы 2.1, можно отметить, что розничный товарооборот в сопоставимых ценах увеличился на 16 %, средний уровень валового дохода снизился на 0,88 % к обороту, уровень налогов и других обязательных платежей, взимаемых за счет реализованных торговых надбавок уменьшился на 0,83 пункта, а уровень издержек обращения снизился на 0,12 % к обороту. Это сказалось на уменьшении суммы прибыли от реализации товаров на 2754 тыс. руб. или на 75,7%.