Совершенствование системы управления персоналом ООО "Веста"

Основными факторами успешного развития розничного товарооборота являются:

- обеспеченность трудовыми ресурсами;

- правильность установления режима труда;

- рост производительности труда.

Т.е. руководство организации правильно распорядилось своими ресурсами, что позволило увеличить товарооборот.

Проанализировав показатели эффективности коммерческой деятельности ООО «Веста», можно сделать вывод о том, что организации развивается стабильно.

За изучаемый период 2009-2010 гг. произошло увеличение многих показателей эффективности работы организации.

Так же на положительную динамику повлияло то, что у предприятия снизился уровень издержек обращения, что говорит об эффективности коммерческой работы и производительности данного предприятия.

Таким образом, организация смогла закрепить свои позиции на рынке продовольственных товаров и товаров народного потребления благодаря правильно организованной работе персонала, ценовой политике, продуманной рекламной компании, рациональным управлением товарными запасами и грамотным управленческим решениям.

2.2 Анализ функционирования системы управления персоналом в ООО «Веста»

Организационная структура - это один из основных элементов управления предприятия. В ООО «Веста» используется линейно-функциональная организационная структура. Организационная структура розничного магазина наглядно представлена на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1 Организационная структура розничного магазина ООО «Веста»

Во главе розничного магазина находится управляющий, которому непосредственно подчиняются администратор, товаровед, старший кассир, старший смены службы контроля. В каждом магазине существует неизменная структура.

Администратор несет ответственность за организацию процесса торговли и работы в торговом зале. В непосредственном подчинении администратора находятся весь персонал торгового зала. Администратор ведет точный учет полного цикла товародвижения и корректного отражения его в учетной системе, используемой в компании; осуществляет контроль над своевременностью и правильностью оформления первичных документов, отражающих все этапы товародвижения; отвечает за соблюдение стандартов презентации товаров, оформление витрин, скидочных компаний, обучение персонала, а так же входит в состав комиссии по работе с некондиционным товаром.

Товаровед организует работу склада по приемке, хранению, учету товара в магазине; контролирует соблюдение технологий работ выполняемых подсобными рабочими.

Начальник охраны (старший смены) отвечает за соблюдение общего порядка в магазине. Он также несет личную ответственность за сохранность материальных ценностей магазина и организует охрану объекта в не рабочее время.

Старший кассир отвечает за организацию работы кассового узла, осуществляет учет движения денежных средств, ведет своевременное и правильное оформление первичных документов.

Продавцы, эффективно и качественно обслуживают покупателей; помогают покупателю в разрешении его сомнений и проблем при выборе товара; предоставляют покупателям необходимую информацию о товаре, сервисных услугах, проводимых мероприятиях и акциях, о работе магазина и компании «Веста» в целом.

Под кадровым составом предприятия понимают возможности достижения целей его перспективного развития, создаваемые количественными и качественными характеристиками кадров, которыми располагает предприятие в определенный момент времени.

Так как все магазины работают по одной схеме, то структура кадровых ресурсов отдельного магазина выглядит следующим образом (таблица 2.2).

Таблица 2.2 - Структура трудовых ресурсов отдельного магазина ООО «Веста» за 2008-2010 гг., чел.

Показатель	Годы	Структура, %	Отклонения в структуре, %
	2008	2009	2010	2008	2009	2010	2009/ 2008	2010/ 2009
1	2	3	4	5	6	7	8	9
Среднесписочная численность работников, из них	27	29	30	100	100	100	107,4	103,4
Руководителей	1	1	1	3,7	3,4	3,3	100,0	100,0
Служащих	4	5	5	14,8	17,2	16,7	125,0	100,0
Рабочих	22	23	24	81,5	79,3	80,0	104,5	104,3

В целом по такому небольшому предприятию наблюдается положительная динамика кадров. Так, на протяжении 2008-2010 гг. общее количество работников увеличилось на 3-х человек. Число служащих (менеджеров, заведующих складами) увеличилось на 1 человека за 2008-2010 гг., тогда как их доля в общей численности работников снизилась на 1,9%.

Доля рабочих (продавцов, водителей, грузчиков) в общей численности работников также уменьшилась - на 1,5%, тогда как фактически возросла - на 1 человека. Рассмотрение динамики и движения рабочей силы в организации можно начать с проблемы текучести кадров.

На рисунке 2.2 показана динамика структуры работников ООО «Веста» за 2008-2010 гг.

Размещено на http://www.allbest.ru/

53

Рисунок 2.2 Динамика структуры работников ООО «Веста» за 2008-2010 гг.

Таблица 2.3 - Качественный состав рабочих розничного магазина за 2008-2010 гг., чел.

Показатель	Годы	Структура, %	Отклонения в структуре, %
	2008	2009	2010	2008	2009	2010	2009/ 2008	2010/ 2009
1	2	3	4	5	6	7	8	9
Среднесписочная численность рабочих, чел.	22	23	24	100	100	100	104,5	104,3
водители	6	6	6	27,3	26,1	25,0	100,0	100,0
продавцы	4	5	5	18,2	21,7	20,8	125,0	100,0
работники складов и грузчики	12	12	13	54,5	52,2	54,2	100,0	108,3

По данным таблицы видно, что в основном количественные изменения в структуре качественного состава произошли не очень большие. Немного увеличилось количество продавцов и работников складов.

На рисунке 2.3 рассмотрим характеристику кадрового состава сотрудников магазинов по гендерному признаку.

Рисунок 2.3 Характеристика персонала ООО «Веста» по гендерному признаку

В коллективе магазинов преобладают женщины, они составляют 59% от общей численности персонала, это обуславливается спецификой работы склада и касс, в составе которых работают только женщины. Соответственно 41% составляют мужчины. На рисунке 2.4 представим соотношение кадрового состава организации по уровню образования.

Рисунок 2.4 Кадровый состав ООО «Веста» по уровню образования

По уровню образования у сотрудников магазинов преобладает неоконченное высшее (39%), высшее составляет 35%, а средне-специальное 26%.

На рисунке 2.5 рассмотрим стаж работы сотрудников в организации.

Рисунок 2.5 Характеристика персонала по стажу работы

У большинства сотрудников стаж работы в компании не превышает двух лет (62%), от двух до пяти лет 27% и только 11% работают в компании более пяти лет. В организации работают молодые люди в основном учащиеся заочных отделений институтов. После завершения учебы данные сотрудники увольняются и устраиваются работать уже по специальности, полученной ими в высшем учебном заведении.

Система мотивации торгового персонала ООО «Веста» включает в себя материальную и нематериальную мотивацию. Материальная мотивация состоит из основной заработной платы, дополнительных выплат и системы штрафов.

Система оплаты труда в компании не является постоянной и часто подвергается изменениям. На данный момент система оплаты труда сочетает в себе две формы - сдельную и повременную. С одной стороны заработная плата сотрудника рассчитывается как процент от личных продаж, с другой стороны установлены гарантированные минимумы, размер которых зависит от занимаемой должности и присвоенной категории.

Нематериальная мотивация ООО «Веста» включает в себя обучение персонала, проведение конкурсов и возможность карьерного роста.

1. Обучение персонала. Перед приемом на работу, сотрудники проходят теоретическое обучение, а на рабочем месте к нему прикрепляется наставник, которые обучает практическим навыкам. Поэтому адаптация нового сотрудника на рабочем месте происходит быстрее и легче, потому что чувствуют себя более уверенно.

2. Конкурс «Виртуальный баскетбол». Конкурс проводится одновременно среди всех магазинов, результаты конкурса помещаются в «Ленту новостей», по итогам конкурса магазину - победителю торжественно вручается переходящий кубок, и звание «Лучший магазин» с призом от Директора. В качестве приза магазин-победитель получает материальный бонус для празднования Дня Компании.

3. Карьерный рост. Занятие вакантных должностей производится на конкурсной основе. Каждый сотрудник имеет возможность пройти по карьерной лестнице от стажера до управляющего. Преимущественное право на занятие вакантной должности предоставляется сотрудникам, имеющим значительный стаж работы, положительно зарекомендовавшим себя и имеющим квалификацию, соответствующую вакансии. Компания принципиально не набирает управленцев «со стороны», а обучает своих сотрудников, чтобы в любой момент они могли занять более высокую должность.

Функции управления персоналом представляют основные направления деятельности организации, ориентированные на эффективное использование человеческого ресурса организации.

Функции управления торговым персоналом в ООО «Веста»:

- поиск и подбор персонала;

- развитие и обучение персонала;

- адаптация персонала;

- оценка и аттестация персонала;

- вознаграждение и мотивирование персонала;

- развитие корпоративной культуры.

Основным документом, определяющим квалификацию работников ООО «Веста», является их должностная инструкция, в которой отражены общие положения, требования к знаниям, должностные обязанности, права, ответственность и квалификационные требования для различных категорий работников.

Самым популярными источником привлечения персонала на вакантные должности являются сотрудники собственного предприятия и специалисты, самостоятельно ищущие работу.

Внутренними средствами привлечения персонала являются объявления о найме на работу во внутрифирменных средствах информации; резерв кадров на выдвижение; выпускники учебных заведений и центров, прошедшие подготовку и переподготовку.

К внешним средствам привлечения персонала относятся: объявления о приеме через средства массовой информации и рекламу предприятия; организации, занимающиеся трудоустройством (биржи, бюро, консультационные центры, кадровые агентства и т.п.).

Еще один вариант подбора сотрудников в ООО «Веста» - поиск среди выпускников высших учебных заведений, а также рекомендации друзей и знакомых, использование базы данных.

Поиск кандидатов осуществляется посредством размещение объявлений в СМИ и специализированных сайтах, так же на сайте компании можно заполнить резюме. Предъявляемые требования: мужчины и женщины от 18 до 40 лет, желателен опыт прямых продаж, коммуникабельность, знание ПК, обучаемость.

Подбор персонала осуществляется после проведения анкетирования и личного собеседования с кандидатом.

Обучение сотрудников проходит в учебном центре в течение четырех дней. В последующем проводятся дополнительные тренинги и семинары для дальнейшего развития персонала.

Для более быстрой адаптации новых сотрудников, к ним приставляется наставник, который помогает применить полученные знания на практике и влиться в коллектив. Так же успешной адаптации способствуют должностные инструкции, в которых прописаны все обязанности и права по каждой должности.

Оценка персонала проводиться ежемесячно по результатам личных продаж, соблюдению корпоративных стандартов (оценка тайного покупателя). Аттестация проводится каждые полгода, по результатам которой делается заключение о возможном повышении или понижении в должности, перевода на другой объект или увольнения. Система вознаграждения и мотивирования включает заработную плату, премии за перевыполнение плана магазином, конкурсы, проводимые как между магазинами филиала и т.д.

В компании действуют корпоративные стандарты внешнего вида сотрудников, стандарты общения с покупателями, создан единый стиль магазинов.

Система управления торговым персоналом в ООО «Веста» имеет следующие недостатки, которые наглядно представлены на рисунке 2.6.

-

Рисунок 2.6 Проблемы управления торговым персоналом в компании ООО «Веста»

Изначально к кандидатам предъявляются низкие требования. Можно сказать, что на собеседование в компанию может прийти практически любой человек в возрасте от 18 до 40 лет. Это усложняет работу отдела кадров, так как приходиться проводить большое количество собеседований и обрабатывать большое количество информации. А также низкие требования для кандидатов создают впечатление невысокого общего уровня профессионализма сотрудников компании, поэтому данное предложение не интересует людей, которые соответствуют высоким требованиям и такие же высокие требования предъявляют компании.

Обучению в компании уделяют особое внимание, оно является одним из приоритетных направлений. Перед выходом на работу в магазин сотрудники проходят четырехдневный курс обучения. Однако здесь тоже есть свои недостатки. Не все люди могут воспринимать сразу большое количество информации, это их пугает. Минимум одна третья часть кандидатов, прошедших отбор, уходят после первого дня обучения, не справившись с нагрузкой.

Оценка персонала в компании проводится регулярно. Оцениваются показатели личных продаж, тем, у кого продажи менее установленного минимума, делается предупреждение. Но данный минимум единый для всех и устанавливается без учета характеристик магазинов по проходимости и реально возможному обороту.

Наибольшее количество недостатков в компании имеет система мотивации. Главным из них, является то, что система материального стимулирования меняется каждые 1,5-2 месяца, притом данные изменения чаще всего ведут к уменьшению заработной платы. Очень часто изменения в расчете происходят в конце месяца, и сотрудники магазинов имеют реальную возможность подсчитать, какую именно сумму денег они потеряли. Как показывает практика, после этого на некоторое время значительно снижается производительность труда и качество обслуживания покупателей.

В компании отсутствует индивидуализированный подход к мотивации сотрудников.

Не проводится изучение мотивационной структуры персонала. Конкурсы проводятся не для того, чтобы удовлетворять потребности продавцов в достижении и самореализации, а в первую очередь для увеличения продаж.

Поэтому проведение конкурсов становится чаще демотивирующим фактором.

2.3 Рекомендации и мероприятия по совершенствованию системы управления в ООО «Веста»

Преимущественные особенности построения системы управления персоналом организации в ООО «Веста» должны быть следующие:

- закрепление функций кадрового управления за собственником или уполномоченным лицом;

- простота и наглядность планирования и реализации функций отбора и развития персонала;

- четкая выраженность мотивации в деятельности персонала;

- гибкость системы управления мотивацией, оперативность решения проблемы групповой ориентации, управления конфликтами и т.п.

Роль и организационный статус системы управления персоналом на предприятии во многом определяются уровнем организационного и финансового состояния, возможностями потенциального развития организации, а также позицией ее руководства по отношению к кадровой службе.

Авторитет системы управления персоналом зависит не только от ее полномочий распорядительства, но и от уровня специальных знаний сотрудников, полезности службы по степени ее воздействия на кадровые процессы.

В условиях резкого повышения статуса должности менеджера по персоналу до уровня высшего звена управления, значительного расширения его функций, усложнения техники подбора, отбора, расстановки, развития, мотивации, служебного продвижения персонала должность кадровика становится одной из важнейших для выживания организации, обеспечения ее конкурентоспособности.

В связи с этим чрезвычайно актуальной становится проблема профессионализации сотрудников кадровой службы. Для ООО «Веста» проблема в управлении персоналом состоит в том, что менеджер по персоналу, совмещающий эту должность с функциями секретаря на предприятии не получает необходимой консультативной, методической помощи и часто выполняет функции, к которым профессионально не готов.

Неразвитость кадровой службы, неподготовленность директора к управлению персоналом неизбежно сказываются на общей управленческой философии и культуре организации, на общем моральном климате в коллективе, не говоря уже о взаимоотношениях руководителей со своими сотрудниками. Это ведет к неудовлетворенности работников своим трудом, к сковыванию инициативы и творческого начала в их работе.

Необходимо отметить, что в последние годы все большее число отечественных организаций используют в своей практике международный опыт управления персоналом, который во многом обогащается российской спецификой. Этому способствует также тот факт, что в настоящее время многие отечественные научные, учебные и производственные организации активно занимаются обобщением и совершенствованием методологии и практики управления персоналом.

Как уже говорилось, важнейшей задачей системы управления персоналом является обеспечение соответствия качественных и количественных характеристик персонала целям организации.

Под качественными характеристиками персонала следует понимать:

- способности (уровень образования, объем знаний, профессиональные навыки, опыт работы в определенной сфере и т.п.);

- мотивации (круг профессиональных и личных интересов, стремление сделать карьеру и т.п.);

- свойства (личностные качества, влияющие на выполнение определенной профессиональной роли).

По данным зарубежной литературы и оценкам специалистов, общая численность сотрудников службы управления персоналом составляет примерно 1,0-1,2% общей численности коллектива. Следует подчеркнуть, что роль и организационный статус службы управления персоналом в западных фирмах во многом определяются уровнем организационного, финансового развития потенциала организации и позицией ее руководства.

Отечественная практика делает в настоящее время энергичные шаги по становлению эффективной системы управления персоналом и постепенному включению данной системы в общий мировой процесс.

Как показывает изучение опыта управления организациями и соответствующей литературы, возможен следующий вариант изменений в управлении персоналом: при немногочисленном персонале и соответственно незначительной суммарной трудоемкости функций системы управления персоналом, как в случае ООО «Веста», выполнение отдельных задач может быть поручено конкретному специалисту. В этом случае состав функций системы управления персоналом остается постоянным. Меняется только трудоемкость их выполнения.

Ряд функций может быть передан другим подразделениям. Так, функции информационного обеспечения системы управления персоналом могут быть переданы в компетенцию специалиста по компьютерной технике.

Большое значение имеют вопросы повышения социальной защищенности работников. Наиболее типичным направлением социальной защиты, определяемым коллективными договорами, являются оказание материальной помощи по разным случаям, обеспечение работников предприятия садово-огородными участками, выдача пособий на лечение, приобретение путевок, единовременных пособий при уходе на пенсию, к юбилейным датам, свадьбе, отпуску, частичная оплата питания, проезда и т.д. Руководству следует продумать ряд дополнительных мер по стимулированию труда работников. Например, можно предусмотреть оплату проезда работников к месту работу, оплату питания в столовой, предоставление путевок для поправления здоровья работников в санаториях и профилакториях, выдача беспроцентных ссуд на приобретение жилья либо бытовой техники и мебели, и др.

Для повышения эффективности кадровой политики, работники предприятия ООО «Веста» могли бы частично или полностью за счет средств организации повышать свою квалификацию путем обучения на различных курсах и в учебных заведениях.

Такие мероприятия будут способствовать улучшению кадровой политики в ООО «Веста».

Для совершенствования системы управления персоналом в ООО «Веста» необходимо повышать компетентность линейных руководителей в области управления персоналом, для расширения знаний в сфере управления, умения анализировать проблемы организации и разрабатывать методы их решения.

Проводить диагностику доминирующих и фоновых мотивационных факторов на стадии отбора и периодически в процессе работы сотрудников в организации.

Внедрить для проведения диагностики анкету «Изучение мотивационных факторов и потребностей сотрудников» (Приложение Б).

Проводить с персоналом обучающие тренинги, повышающие значимость обучения, качества и полноту знаний, которые необходимы торговому персоналу в его работе.

Следует внедрить разработанную систему «Подготовка и поддержание профессиональных знаний на утренних тренингах» (Приложение В).

Первое предложение это - введение компьютерного анкетирования, которое позволит рационально использовать время работы администратора, не отвлекаясь на обработку анкет, которое занимает 10 мин/шт. Заполнение анкеты через интернет позволит расширить круг кандидатов на вакантную должность. Мгновенная обработка результатов предлагает кандидату на вакантную должность, не набравшего достаточного количества баллов, другую вакантную должность на которую набрано необходимое количество баллов. Так как в обязанности администратора входит не только обработка анкет кандидатов и собеседование с ними, а еще и организация рабочего процесса магазина, составление отчетной документации магазина, разрешение спорных ситуаций.

Упраздняя функцию обработки анкет и незапланированные собеседования, администратор сможет рационально использовать свой рабочий день.

Введение системы компьютерного анкетирования предполагает затраты на его приобретение, представленные в таблице 2.4.

Таблица 2.4 - Затраты на введение системы компьютерного анкетирования

Затраты	Сумма
1	2
Покупка оборудования, тыс. руб.	30
Покупка программного обеспечения, тыс. руб.	10
Итого	40

Второе предложение - это система дистанционного обучения (СДО). С введением системы дистанционного обучения в компании сокращается должность - тренинг-менеджер.

Работникам, занимающим эту должность будет предложен переход на вакантные должности администраторов и старших продавцов и менеджеров отдела в сети магазинов компании. Так как работники занимающие должность - тренинг-менеджер занимались обучением персонала, имеют хорошую подготовку, то при переходе на другую вакантную должность у компании не возникнет дополнительных затрат на их переобучение.

Введение СДО позволит уменьшить расходы компании на 100 тыс. руб. в первый год введения данной системы (расчет представлен в таблице 2.5).

С введением СДО процесс обучения кандидатов и повышения квалификации работников происходит без отрыва от работы. Работник, видя новое оборудование, через систему СДО теоретически знакомится с его функциями и возможностями, при этом смотря не на картинку, как при обучении тренинг менеджерами, а на реальный предмет, на котором применяет все полученные знания.

При выполнении рекомендаций по совершенствованию систем материальной и нематериальной мотивации персонала в ООО «Веста» позволит сотрудникам компании повысить удовлетворенность трудом, повысить эффективность работы, снизить текучесть кадров, а так же усилить преданность компании.

Таблица 2.5 -Таблица затрат на введение системы дистанционного обучения

Затраты на содержание тренинг-менеджеров, в год/чел.	Затраты на введение СДО
1	2
Заработная плата: 15 тыс. руб. * 12 мес. = 180 тыс. руб. Аренда помещения: 10 тыс. руб. * 4 = 40 тыс. руб. Проезд: 25 тыс. руб. * 4 = 100 тыс. руб. Проживание: 20 тыс. руб. / мес. * 4 мес. = 80 тыс. руб.	Покупка и установка оборудования - 150 тыс. руб. Покупка программного обеспечения - 100 тыс. руб. Ежегодное обслуживание - 50 тыс. руб.
Итого: 400 тыс. руб.	Итого: 300 тыс. руб.

При управлении мотивацией необходимо выделять совокупность методов, с помощью которых можно наиболее полно согласовывать цели предприятия и конкретного работника, наиболее полно использовать его потенциал.

Суть этих методов заключается в том, чтобы выяснить мотивы работников, вознаграждать труд и стимулировать дальнейшее развитие мотивов.

Направления рационализации действующей системы мотивации могут быть различны: совершенствование мотивации в соответствии с выявленной мотивационной структурой работников, совершенствование системы подбора персонала, кадровые перестановки и др.

Результаты изучения и анализа мотивации труда торговых работников на исследуемом предприятии позволяют разработать систему мероприятий по совершенствованию мотивации их труда. Для совершенствования мотивации труда торгового персонала необходимо:

- оптимизировать ФОТ в соответствии с отраслевыми среднерыночными показателями по заработной плате;

- разработать систему окладов с учетом оптимального соотношения постоянной и переменной частей заработной платы;

- разработать четкую схему формирования ежемесячного плана продаж для объектов управления с учетом рыночной ситуации, сезонности и динамики уровня товарооборота объектов;

- для старших продавцов ввести дополнительно процент от выручки магазина, при условии выполнения плана;

- для продавцов и администраторов ввести дополнительно процент от объема перевыполнения плана;

- для кассиров ввести дополнительно процент от объема выручки;

- разработать систему дополнительного премирования, например премии за высокое качество обслуживания, соблюдение корпоративных стандартов, премии по итогам года и т.д.;

- все условия политики оплаты труда сотрудников компании в обязательном порядке должны быть оговорены в трудовом соглашении и закреплены в письменной форме в должностных инструкциях;

- внедрить разработанный проект Положения о «Моральном стимулировании работников» (Приложение Г);

- обеспечить обратную связь «продавец - руководство»;

- разработать критерии и этапы карьерного роста;

- учредить вручение памятных кубков и грамот по итогам работы компании за месяц, квартал, сезон, год;

- проводить различного рода конкурсы, для повышения эффективности работы продавцов. Призами могут быть, например, абонемент в спортзал или солярий, поход в салон красоты и т.п.;

- организовать психологическую помощь в решении противоречий и конфликтов в семье и с коллегами по работе для снятия психо-эмоционального напряжения сотрудников;

- предоставлять дополнительные оплачиваемые отпуска студентам заочных отделений на время сессии;

- предоставлять кредит сотрудникам на льготных условиях для улучшения жилищных условий, приобретение товаров длительного пользования;

- оказывать материальную помощь сотрудникам, оказавшимся в трудной жизненной ситуации;

- включить сотрудников в процесс принятия решений, для повышения их инициативности и лояльности. Включение может происходить в разных формах: опросы, анкетирование, информирование и обсуждение с сотрудниками стратегических планов, рассмотрение их предложений.

В сложившийся ситуации, когда рынок труда насыщен предложениями, многие руководители не уделяют должного внимания мотивации торгового персонала. Наоборот, ссылаясь на сложную экономическую ситуацию, неоправданно занижают заработную плату, не учитывают потребности сотрудников, считая, что в данный момент самым действенным мотивом является страх быть уволенным и прямо заявляют сотрудникам, что работать останутся только сильнейшие.

Данная политика в отношении персонала, первое время действительно приносит для организации определенные положительные результаты. Но, эффективность труда сотрудников повышается только на короткий промежуток времени, затем долговременное нахождение в состоянии стресса приводит к апатии и производительность резко снижается. Это сказывается не только на объемах продаж, но и на качестве обслуживания, что приводит к потере не только потенциальных покупателей, но и постоянных. В результате такой политики, компания теряет не только деньги, но и имидж.

Поэтому для выживания в период мирового экономического кризиса, руководству организаций необходимо первостепенное значение уделять формированию эффективных систем мотивации торгового персонала, разрабатывать дополнительные меры по удержанию сотрудников, так как именно продавцы являются лицом компании. Для руководителей знание основ мотивации и умение их применять в различных ситуациях дает возможность принимать правильные стратегические решения относительно управления персоналом.

Заключение

Результат проведенного в рамках дипломной работы исследования на актуальную тему позволяет сделать следующие выводы:

Стратегия управления персоналом - это разработанное руководством организации приоритетное, качественно определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности.

Стратегия позволяет увязать многочисленные аспекты управления персоналом с целью оптимизации их влияния на сотрудников, в первую очередь на их трудовую мотивацию и квалификацию.

Основными чертами стратегии управления персоналом являются:

- ее долгосрочный характер, что объясняется нацеленностью на разработку и изменение психологических установок, мотивации, структуры персонала, всей системы управления персоналом или ее отдельных элементов, причем такие изменения, как правило, требуют длительного времени;

- связь со стратегией организации в целом, учет многочисленных факторов внешней и внутренней среды, поскольку их изменение влечет за собой смену или корректировку стратегии организации и требует своевременных изменений структуры и численности персонала, его навыков и квалификации, стиля и методов управления.

Стратегия управления персоналом зависит от стратегии кадровой политики. Более того, стратегия кадровой политики определяет стратегию управления персоналом организации.

Подводя итог анализу системы управления персоналом в ООО «Веста», следует отметить, что основная цель кадровой политики ООО «Веста» - создание системы управления персоналом, базирующейся в основном не на административных методах, а на экономических стимулах и социальных гарантиях, ориентированных на сближение интересов работника с интересами организации в достижении высокой производительности труда, повышение эффективности производства, получении наилучших экономических результатов деятельности предприятия.

Число служащих (менеджеров, заведующих складами) увеличилось на 1 человека за 2008-2010 гг., тогда как их доля в общей численности работников снизилась на 1,9%. Доля рабочих (продавцов, водителей, грузчиков) в общей численности работников также уменьшилась - на 1,5%, тогда как фактически возросла - на 1 человека.

В коллективе магазинов преобладают женщины, они составляют 59% от общей численности персонала, это обуславливается спецификой работы склада и касс. Соответственно 41% составляют женщины.

По уровню образования у сотрудников магазинов преобладает неоконченное высшее (39%), высшее составляет 35%, а средне-специальное 26%.

У большинства сотрудников стаж работы в компании не превышает двух лет (62%), от двух до пяти лет 27% и только 11% работают в компании более пяти лет. В организации работают молодые люди в основном учащиеся заочных отделений институтов. После завершения учебы данные сотрудники увольняются и устраиваются работать уже по специальности, полученной ими в высшем учебном заведении.

Система мотивации торгового персонала ООО «Веста» включает в себя материальную и нематериальную мотивацию. Материальная мотивация состоит из основной заработной платы, дополнительных выплат и системы штрафов.

Система оплаты труда в компании не является постоянной и часто подвергается изменениям. На данный момент система оплаты труда сочетает в себе две формы - сдельную и повременную. С одной стороны заработная плата сотрудника рассчитывается как процент от личных продаж, с другой стороны установлены гарантированные минимумы, размер которых зависит от занимаемой должности и присвоенной категории.

Нематериальная мотивация ООО «Веста» включает в себя обучение и аттестации персонала, проведение конкурсов и возможность карьерного роста.

Основным документом, определяющим квалификацию работников ООО «Веста», является их должностная инструкция, в которой отражены общие положения, требования к знаниям, должностные обязанности, права, ответственность и квалификационные требования для различных категорий работников.

Самым популярными источником привлечения персонала на вакантные должности являются сотрудники собственного предприятия и специалисты, самостоятельно ищущие работу.

Проведя анализ системы управления персоналом, предлагаем ввести компьютерное анкетирование, которое позволит рационально использовать время работы администратора, не отвлекаясь на обработку анкет, которое занимает 10 мин/шт. Заполнение анкеты через интернет позволит расширить круг кандидатов на вакантную должность. Мгновенная обработка результатов предлагает кандидату на вакантную должность, не набравшего достаточного количества баллов, другую вакантную должность на которую набрано необходимое количество баллов.

Второе предложение - это система дистанционного обучения (СДО). С введением системы дистанционного обучения в компании сокращается должность - тренинг-менеджер. Работникам, занимающим эту должность будет предложен переход на вакантные должности администраторов и старших продавцов и менеджеров отдела в сети магазинов компании. Так как работники занимающие должность - тренинг-менеджер занимались обучением персонала, имеют хорошую подготовку, то при переходе на другую вакантную должность у компании не возникнет дополнительных затрат на их переобучение.

Введение СДО позволит уменьшить расходы компании на 100 тыс. руб. в первый год введения данной системы.

Таким образом, цель дипломной работы - изучение и анализ системы управления персоналом на предприятии, разработка рекомендаций по ее совершенствованию, достигнута.

Глоссарий

№ п/п	Понятие	Определение
1	Заработная плата	Сумма денежных и материальных ценностей, выдаваемая работнику для личного потребления по результатам труда.
2	Качественная потребность в персонале	Потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу.
3	Квалификационный состав персонала	Показатель качественного уровня персонала организации, определяемый наличием и удельным весом в общей численности персонала должностей служащих и профессий, рабочих с конкретными характеристиками.
4	Количественная потребность в персонале	Определяемая плановыми расчетами потребность в численности персонала в целом по организации и ее отдельным подразделениям, по отдельным критериям качественной потребности.
5	Мотивация труда	Побуждение работника к активной трудовой деятельности путем использования различных его интересов.
6	Организационная структура	Это состав и соподчиненность взаимосвязанных звеньев в управлении, которые включают аппарат управления и производственные подразделения.
7	Отрасль	Совокупность предприятий с общностью выпускаемой продукции, технологии производства, основных фондов, профессиональных характеристик работников.
8	Персонал	Совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обладает организация.
9	Повременная оплата труда	Оплата по продолжительности отработанного времени.
10	Подразделение	Часть предприятия, учреждения и относящиеся к ним работники, выполняющие установленный круг работ, отвечающие за выполнение возложенных на них задач.
11	Производство	Процесс создания материальных и духовных благ, необходимых для существования и развития человека.
12	Производительность труда	Количественная характеристика работы, выполняемой персоналом, которая связана с уровнем эффективности труда.
13	Сдельная оплата труда	Оплата по количеству произведенной продукции.
14	Служба управления персоналом	Совокупность подразделений и должностных лиц - носителей функций управления персоналом.
15	Управление	Это труд людей, направленный на организацию и координацию деятельности трудовых коллективов и отдельных работников в процессе производства продукции, оказания услуг.

Список использованных источников

Нормативные правовые акты

1. Гражданский кодекс Российской Федерации. Части 1, 2, 3. - М.: Норма: Инфра-М, 2009. - 423с.

2. Налоговый Кодекс Российской Федерации. Части первая и вторая: в ред. от 29 декабря 2000 г. - М.: Книгописная палата, 2009. - 349с.

3. Трудовой кодекс Российской Федерации (по состоянию на 10 марта 2009 года). - Новосибирск: Сиб. унив. изд-во, 2009. - 207с.

Научная литература

4. Абакумов, М.Н. Азбука кадровика: образцы приказов на все случаи жизни [Текст]: справочник. - М.: Вершина, 2008. - 173с. - ISBN 978-5-9626-0521-0.

5. Амстронг, М. Оплата труда. Практическое руководство по построению оптимальной системы оплаты труда и вознаграждения персонала [Текст]: практическое пособие кадровика. - М.: Баланс Бизнес Букс, 2007. - 512с. - ISBN 966-8644-95-6.

6. Беляцкий, Н.П., Велесько, С.Е. Управление персоналом [Текст]: учебное пособие. - Минск: ИП «Экоперспектива», 2008. - 320с. - ISBN 985-6102-86-3.

7. Бутурлин, М.А. Актуальные направления работы служб персонала // Деньги и кредит. - 2009. - № 7. - С. 24-30. - ISBN 978-5-903946-03-7.

8. Бухалков, М. Управление персоналом [Текст]: учебник. - М.: Инфра-М, 2011. - 399с. - ISBN 978-5-16-003112-5.

9. Волкова, Л.П., Кобцева, Е.Н., Тюлькина, Ю.С. Управление персоналом [Текст]: учебник. - М.: Инфра-М, 2010. - 570с. - ISBN 978-5-16-003563-5.

10. Герчикова, И.Н. Менеджмент [Текст]: учебник. - М.: Юнити-Дана, 2010. - 511с. - ISBN 987-5-238-01095-3.

11. Гимпельсона, В.Е. Заработная плата в России: эволюция и дифференциация [Текст]: учебник для вузов. - М.: ВШЭ, 2008. - 575с. - ISBN 978-5-7598-0566-3.

12. Глазов, М.М. Управление персоналом: анализ и диагностика персонал-менеджмента [Текст]: учебник. - СПб.: Андреевский издательский дом, 2007. -251с. - ISBN 5-902894-11-5.

13. Егоршин, А.П. Мотивация трудовой деятельности [Текст]: учебник. - М.: Инфра-М, 2011. - 378с. - ISBN: 978-5-16-004576-4.

14. Зайцева, Т.В., Зуб, А.Т. Управление персоналом [Текст]: учебник для ВУЗов. - М.: Инфра-М, 2009. - 335с. - ISBN 978-5-8199-0262-2.

15. Катернюк, А.В. Исследование систем управления. Введение в организационное проектирование [Текст]: учебное пособие. - М.: Феникс, 2009. - 315с. - ISBN 978-5-222-14759-7.

16. Катернюк, А.В., Терских, М.С., Салов, А.Н. 3D-менеджмент: управление персоналом, маркетингом и продажами [Текст]: учебное пособие. - М.: Феникс, 2011. - 384с. - ISBN 978-5-222-17546-0.

17. Кибанов, А.Я. Управление персоналом [Текст]: энциклопедия. - М.: Инфра-М, 2010. - 554с. - ISBN 978-5-16-003494-2.

18. Кибанов, А.Я., Баткаева, И.А., Митрофанова, Е.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности [Текст]: учебник. - М.: Инфра-М, 2009. - 524с. - ISBN 978-5-16-003544-4.

19. Климов, В.А. Пути совершенствования мотивации механизма организации // Российский внешнеэкономический вестник. - 2009. - № 7. - С. 18-26. - ISBN 978-5-9547-0081-7.

20. Ковряков, Д.В. Управление системой мотивации персонала предприятия // Известия Санкт-Петербургского университета экономики и финансов. - 2010. - № 2. - С. 32-44. - ISBN  5-7695-2067-1.

21. Лукичева, Л.И. Управление персоналом [Текст]: курс лекций, практические задания. - М.: Омега-Л, 2007. - 264с. - ISBN 978-5-365-00639-3.

22. Маслова, В.М. Управление персоналом [Текст]: учебное пособие. - М.: Юрайт-Издат, 2011. - 488с. - ISBN 978-5-9916-0828-2.

23. Миронова, М. Мотивация как личное переживание // Справочник по управлению персоналом. - 2009. - № 11. - С. 16-20. - ISBN 978-5-476-00749-4.

24. Потемкин, В.К. Управление персоналом [Текст]: учебник для вузов. - СПб.: Питер, 2010. - 432с. - ISBN 978-5-49807-494-8.

25. Пугачев, В.П. Оптимизация состава персонала // Справочник кадровика. - 2010. - № 1. - С. 21-29. - ISBN 978-5-377-01824-7.

26. Ричи, Ш. Управление мотивацией [Текст]: учебное пособие. - пер. с англ. Е.А. Лалаян. - М.: Юнити-Дана, 2009. - 399с. - ISBN 978-5-238-01510-1.

27. Рогожин, М.Ю. Справочник кадровика [Текст]: практическое пособие. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Проспект, 2008. - 352с. - ISBN 978-5-482-01612-1.

28. Сербиновский, Б.Ю. Управление персоналом [Текст]: учебник. - М.: Дашков и К, 2007. - 464с. - ISBN 5-91131-229-8.

29. Соломанидина, Т.О. Мотивация трудовой деятельности персонала [Текст]: учебное пособие. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Юнити-Дана, 2009. - 312с. -ISBN 978-5-238-01609-2.

30. Стаут, Л. Управление персоналом. Настольная книга менеджера [Текст]: практическое руководство. - М.: Добрая Книга, 2009. - 536с. - ISBN 5-98124-045-8.

31. Стоянов, И.А. Критерии эффективности в процессе управления // Экономические науки. - 2009. - № 5. - С. 55-62. - ISBN 5-461-000-09-6.

32. Тебекин, А.В. Управление персоналом [Текст]: учебник. - М.: КноРус, 2009. - 624с. - ISBN 978-5-390-00033-5.

33. Травин, В.В., Дятлов, В.А. Персонал и планирование на предприятии // Служба кадров. - 2008. - № 7. - С. 21-29. - ISBN 5-900-940-17- 9.

34. Федорова, Н.В., Минченкова, О.Ю. Управление персоналом организации [Текст]: учебное пособие. - М.: КноРус, 2011. - 512с. - ISBN 978-5-406-00649-8.

35. Фирсов, А. Особенности российского и западного менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом. - 2009. - № 6. - С. 30-36. - ISBN 1028-5857.

36. Шалавин, С. Технический прогресс и персонал предприятия // Служба кадров. - 2008. - № 6. - С. 14-21. - ISBN 5-900-940-17- 9.

37. Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации [Текст]: учебно-практическое пособие. - М.: Бизнес-школа: Интел-Синтез, 2007. - 368с. - ISBN 5-87057-317-3.

38. Шеметов, П.В. Менеджмент: управление организационными системами [Текст]: учебное пособие. - М.: Омега-Л, 2011. - 407с. - ISBN 978-5-370-01884-8.

39. Шинкаренко, О. Управление персоналом организации при внедрении стандартов серии ISO 9000 [Текст]: учебное пособие. - М.: Дело и Сервис, 2010. - 448с. - ISBN 978-5-8018-0322-7.

40. Шлендер, П.Э. Управление персоналом организации [Текст]: учебник для ВУЗов. - М.: Инфра-М, 2010. - 398с. - ISBN 978-5-9558-0135-3.

41. Щегорцов, В.А., Щербин, В.А., Таран, В.А., Удалов, Ф.Е., Удалов, О.Ф., Горнев, А.З. Персонал предприятия: стратегия развития // Служба кадров. - 2009. - № 1. - С. 38-44. - ISBN 5-900-940-17-9.

Материалы практики

42. Устав ООО «Веста».

43. Трудовые договора ООО «Веста».

44. Должностные инструкции ООО «Веста».

45. Приказы по основной деятельности ООО «Веста».

46. Приказы по личному составу ООО «Веста».

Список сокращений

ООО - Общество с ограниченной ответственностью.

СНСР - Союз независимых сетей России.

СМИ - Средства массовой информации.

ПК - Персональный компьютер.

ФОТ - Фонд оплаты труда.

СДО - Система дистанционного обучения.

Размещено на Allbest.ru