Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации

ФГОУ СПО Государственный колледж технологии и управления

«Колледжный комплекс» Московской области

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине: Менеджмент

Анализ структуры управления организацией

Студент 2-М-1

Руководитель Г.А. Солдатова

Московская область 2011

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические аспекты организации работы на предприятии

1.1 Организационная структура и принципы её построения

1.2 Виды организационных структур

Глава 2. Анализ структуры управления организацией ОАО «Мобильные ТелеСистемы»

2.1 Характеристика ОАО «Мобильные ТелеСистемы»

2.2 Анализ организационной структуры управления ОАО «Мобильные ТелеСистемы»

2.3 Рекомендации по совершенствованию организационной структуры управления ОАО «Мобильные ТелеСистемы»

Введение

Иметь предприятие, приносящее постоянную и качественную прибыль это мечта каждого человека, желающего финансовой независимости и хорошего будущего для своей семьи. Однако не многие решаются занять нишу предпринимателей, в силу того, что большинство людей боится не только «старта» в море большого и малого бизнеса, который начинается с определения организационно-правовой формы деятельности, но и выбора структуры управления.

Если обратиться к статистике, то можно наглядно увидеть, что в начале становления новых рыночных отношений в России, практические каждое второе частное предприятие и кооператив прекращали свою деятельность по причине неправильно выбранной стратегии управления. Тогда, в 80-90-х годах ХХ века, мало кто знал о науке управления - «менеджменте», и уж тем более, о принципах и подходах к построению и выбору структуры управления организацией.

Сегодня организацию управления принято рассматривать как важнейшую характеристику любой системы, отличающейся внутренним распорядком ее составных частей. Разрозненная деятельность людей ограничивается личностными способностями, тогда как их взаимодействие благоприятствует установлению организации как единого целого, многократно умножающего ее творческий потенциал путем наилучшего использования имеющихся ресурсов.

Создание и деятельность каждой организации происходит с учетом места, времени и ситуации, определяющих не только вид организации, но и порядок ее функционирования. Без решения организационных вопросов процесс управления невозможен.

Суть организации как специфической функции управления состоит в том, чтобы создать сеть организационных отношений, обеспечивающих целостность управляемой системы, эффективное взаимодействие ее компонентов, целесообразные отношения координации субординации между ними.

Структура управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию отдельных действий по их выполнению. Связь структуры с ключевыми понятиями управления - его целями, функциями, процессом, механизмом функционирования, людьми и их полномочиями свидетельствует о ее огромном влиянии на все стороны работы организации.

Функция организации предполагает формирование управляющей системы, способной целенаправленно воздействовать на управляемую систему для использования наиболее эффективных методов и средств в целях достижения поставленных задач.

Объектом исследования определена организация ОАО «Мобильные ТелеСистемы».

Предметом данного исследования является структура управления анализируемой организацией.

Цель - проанализировать структуру управления организацией, оценить её положительные и отрицательные стороны.

Задачи:

1) описать и проанализировать основные структуры управления организацией;

2) проанализировать структуру управления исследуемого предприятия;

3) выявить положительные и отрицательные стороны применяемой на предприятии структуры управления;

4) дать рекомендации по совершенствованию организационной структуры исследуемого предприятия.

Гипотеза: Организационная структура в системе управления имеет скелетообразующее значение, т.е. является хребтом организации. Она отражает уровень социально-экономического развития субъекта управления, степень технико-технологической зрелости, формы организации производства и другие объективные признаки развития объекта и субъекта управления, ее философию и стратегию.

Рассматриваемая в курсовой работе тема, достаточно хорошо описана в специальной литературе по управлению.

Однако вопрос правильной организации работы остается актуальным, так как подчеркивает необходимость совершенствования организационной структуры управления для эффективности работы.

Структура курсовой работы: введение; теоретическая часть, где подробно описываются существующие организационные структуры управления с указанием их положительных и отрицательных сторон; аналитическая часть, где на примере организационной структуры исследуемого предприятия рассматриваются недостатки и даются рекомендации по их устранению; заключение; список литературы; глоссарий и приложение.

Глава 1. Теоретические аспекты организации работы на предприятии

1.1 Организационная структура и принципы её построения

Термин «организация» с французского переводится как строение, устройство чего-либо. В менеджменте это понятие используется для обозначения совокупности людей, групп, объединенных для достижения какой-либо цели с использованием принципов разделения труда, обязанностей и на основе определенной структуры.

Понятие «структура» в переводе с латинского обозначает расположение и связь составных частей чего-либо, строение. В теории организации словосочетание «организационная структура» чаще всего используется для обозначения внутреннего строения организации, совокупности взаимосвязей между подразделениями и членами организации.

Структура - один из важнейших компонентов системы, отличающейся от структуры наличием целевой ориентации и придающей системе определенную направленность.

Организационная структура включает в себя две составные части - структуру и организацию. Под структурой понимается форма упорядоченности элементов системы, совокупность взаимосвязанных звеньев, образующих систему практически и независимо от ее элементов и целей, в то время как организация элементов системы внутри и вне ее непосредственно зависит от реализуемых целей и свойств самих элементов/

Структура при этом отражает внутреннюю форму организации систему ее статистику. Организация не имеет самостоятельного воплощения, проявляясь через структуру. Организационные отношения имеют более существенное значение по сравнению с управленческими, так как последние действуют только в общественных системах и только при побуждении людей к целесообразному действию.

С системной точки зрения структура - важнейшая характеристика организации. Это удобная модель, которая позволяет понять взаимосвязи и взаимодействия частей системы.

В любой организации можно выделить составные части, которые взаимодействуют между собой в определенном порядке. Это и есть структура. Меняя способ разделения, можно изменять порядок взаимодействия частей и, в итоге, результаты всего целого. Каждая подсистема любой организации (техническая, технологическая, информационная социальная, финансовая и др.) состоит из взаимодействующих частей, имеет структуру и сама является структурной частью организации. Взаимодействие все частей организации должно обеспечить ее работу. Это происходит благодаря существованию важной организационной структуры - управления.

Структура управления - один из способов разделения организации на части. Существенным отличительным признаком является то, что в каждом обособленном звене можно указать на человека или группу людей, которые обладают возможностью принимать решения. Данная возможность обеспечивается ресурсами, распорядители которых вовлекаются в процесс управления организацией, ставя и решая задачи управления.

Таким образом, любое звено структуры управления представляет собой единство задач управления, ресурсов, предназначенных для их решения, и исполнителей этих задач.

1.2 Виды организационных структур

Структуры управления во многих организациях сложились больше исторически, чем в результате целенаправленных усилий по их формированию и улучшению. Несмотря на это, можно выделить два типовых подхода, получившие наибольшее распространение. Первый - это формирование структуры управления исходя из внутреннего строения организаций, разделения работ и рационализации управления - иерархический тип. Второй тип исходит из необходимости постоянного приспособления структуры управления к условиям внешней среды, получил название органического.

При первом подходе главное внимание уделялось разделению труда на отдельные функции и соответствию ответственности работников управления предоставляемым полномочиям. В течение многих десятилетий организации создавали формальные структуры управления, которые получили название иерархических, или бюрократических

Концепция иерархической структуры была сформулирована немецким социологом Максом Вебером, разработавшим нормативную модель рациональной бюрократии. Она содержала следующие принципиальные положения:

1) четкое разделение труда, следствием которого является необходимость использования квалифицированных специалистов по каждой должности;

2) иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;

3) наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;

4) дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои обязанности;

5) осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности. Объективный характер управленческих решений выступал в качестве гаранта рациональности такой структуры.

Органический тип структуры управления отвергает необходимость в детальном разделении труда по видам работ и формирует такие отношения между участниками процесса управления, которые диктуются не структурой, а характером решаемой проблемы.

Главным свойством таких структур, известных в практике управления как гибкие и адаптивные, является присущая им способность сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям, органически вписываться в систему управления. Эти структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов в рамках крупных предприятий и объединений, целых отраслей и регионов. Как правило, они формируются на временной основе, т.е. на период реализации проекта, программы, решения проблемы или достижения поставленных целей.

Органический тип в отличие от иерархического представляет собой децентрализованную организацию управления, для которой характерны: отказ от формализации и бюрократизации процессов и отношений, сокращение числа иерархических уровней, высокий уровень горизонтальной интеграции между персоналом, ориентация культуры взаимоотношений на кооперацию, взаимную информированность (для создания общей системы знаний, помогающей решать проблемы организации быстрее и эффективнее) и самодисциплину.

Иерархический тип структуры управления имеет много разновидностей: линейно-функциональная, линейно-штабная, дивизионная. Разновидностями органического типа структур являются проектные, матричные, программно-целевые, бригадные формы организации управления.

В данной курсовой работе рассматривается иерархический тип структуры управления, а именно такие виды структур, как линейная, функциональная и линейно-функциональная.

Линейная структура управления

Линейная структура управления является простейшей. Ее сущность состоит в том, что управляющие воздействия на объект может оказывать только одно лицо - руководитель, получающий официальную информацию только от непосредственно ему подчиненных лиц. Он принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта, и несет ответственность. Другими словами все функции управления и подчинения сосредотачиваются у руководителя, создается вертикальная линия управления и прямой путь воздействия на подчиненных.

Данный тип организационной структуры управления применяется в условиях функционирования мелких предприятий с неотложным производством при отсутствии у них разветвленных кооперированных связей с поставщиками, потребителями и т.д. Настоящая структура используется в системе управления производственными участками, отдельными небольшими цехами, фирмами одной или несложной технологии.

Преимуществом линейной структуры является простота применения. Все обязанности и полномочия четко распределены, в связи, с чем создаются все необходимые условия для оперативного процесса принятия решений, для поддержания необходимой дисциплины в коллективе. Кроме этого, происходит повышение ответственности руководителя за результаты деятельности возглавляемого им подразделения, получение исполнителями увязанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченными ресурсами и личная ответственность за конечные результаты деятельности своего подразделения.

Среди недостатков отмечается жесткость, негибкость, неприспособленность к дальнейшему росту и развитию предприятия. Линейная структура ориентирована на большой объем информации, передаваемой от одного уровня управления к другому, ограничение инициативы у работников низших уровней управления.

Структура предъявляет очень высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными работниками, что ограничивает масштаб возглавляемого подразделения и возможности руководителя более эффективно им управлять.

Функциональная структура управления

Функциональная структура сложилась как неизбежный результат усложнения процесса управления. Особенность функциональной структуры заключается в том, что при сохранении единоначалия по отдельным функциям управления формируются специальные подразделения, разработки которых обладают знаниями и навыками работы в данной области управления.

Создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые он выполняет. Конкретные характеристики и особенности деятельности того или иного подразделения соответствует наиболее важным направлениям деятельности всего предприятия.

Функциональная структуризация является наиболее широко распространенной формой организации деятельности и имеет место почти на всех предприятиях на том или ином уровне организационной структуры. Это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. Создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые они выполняют (производство, маркетинг, финансы и т.п.). Конкретные характеристики и черты деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всей организации.

Функциональная структура не подходит для организаций с широкой номенклатурой продукции, действующих в среде с быстроменяющимися потребительскими и технологическими потребностями, а также для организаций, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различным законодательством. Логика этой формы - централизованно координируемая специализация. В ней трудно проследить вклад каждого элемента ресурсов по ценностной цепи в конечный результат и общую прибыльность организации. В действительности современная тенденция к дезинтеграции (т.е. покупка, а не производство комплектующих частей и т.д.) отражает понимание многими фирмами того, что необходимая координация затрат и используемых ресурсов отражается на результатах деятельности. Функциональная организация может давать сбои из-за неправильного применения, поскольку логика этой организации заключается в централизованном контроле, который нелегко адаптируется к продуктовой диверсификации.

В чистом виде функциональная структура практически не применяется. Она используется в тесном, органическом сочетании с линейной структурой, действующей вдоль иерархии управления сверху вниз и базирующейся на строгой подчиненности низшего звена управления высшему. При таком построении переплетается выполнение узкоспециализированных функций с системой подчиненности и ответственности за непосредственное выполнение задач по проектированию, производству продукции и её поставке потребителям.

К основным преимуществам структуры относятся: высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций и расширение возможностей линейных руководителей по оперативному управлению производством в результате их высвобождения от подготовки сведений по вопросам функциональной деятельности.

Вместе с тем специализация функциональных отделов нередко является препятствием для успешной деятельности предприятия, поскольку затрудняет координацию управленческих воздействий. Функциональные отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации, что увеличивает конфликтность между отделами. Кроме того, на крупном предприятии цепь команд от руководителя до исполнителя становиться слишком длинной.

Также к числу недостатков можно отнести:

1. трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;

2. длительную процедуру принятия решений и иерархию в структуре взаимоотношений;

3. снижение ответственности исполнителей за работу в результате обезличивания в выполнении ими своих обязанностей, т.к. каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;

4. дублирование и несогласованность указаний и распоряжений, получаемые работниками и нарушение принципов единоначалия и единства распорядительства.

С увеличением размеров и развитием концентрации производства необходимо было найти более приемлемые формы управления, соответствующие характеру новых требований производства. В результате были созданы комбинированные структуры, сочетающие в себе преимущества линейных и функциональных структур. Простейшими из них являются линейно-функциональные и линейно-штабные структуры.

Линейно-функциональная система управления

Самым распространенным видом структуры иерархического типа является линейно-функциональная система. В основу ее построения положены: линейная вертикаль управления и специализация управленческого труда по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и др.). Основу линейно-функциональной структуры составляет «шахматный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т.д.). Структура предусматривает создание при основных звеньях линейной структуры функциональных подразделений.

Наряду с линейными руководителями (директорами, начальниками филиалов и цехов) существуют руководители функциональных подразделений (планового, технического, финансового отделов, бухгалтерии), подготавливающие проекты планов, отчетов, становящимися официальными документами после подписания линейными руководителями.

Основным достоинством данной структуры является то, что она, сохраняя целенаправленность линейной структуры, дает возможность специализировать выполнение отдельных функций и тем самым компетентность управления в целом.

Использование линейно-функциональной структуры эффективно на предприятиях, осуществляющих рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся функции. Все достоинства проявляются в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производства, а также при хозяйственном механизме затратного типа, когда производство наименее восприимчиво к прогрессу в области науки и техники.

Преимуществом линейно-функциональной структуры является ее простота и привычность, четкость распределения функций управления между руководящим персоналом.

Недостатки усугубляются на практике за счет:

1. несоответствия между ответственностью и полномочиями у руководителей разных уровней и подразделений;

2. превышение норм управляемости у директоров и их заместителей;

3. формирование нерациональных информационных потоков;

4. чрезмерная централизация специфики работы различных подразделений;

5. слабые связи между функциональными подразделениями;

6. отсутствие необходимых нормативных и регламентирующих документов.

Создание и деятельность каждой организации происходит с учетом места, времени и ситуации, определяющих не только вид организации, но и порядок ее функционирования.

Многосторонность содержания структур управления предопределяет множественность принципов их формирования. Прежде всего, структура должна отражать цели и задачи организации, а, следовательно, подчиняться производству и меняться вместе с происходящими в нем изменениями.

Глава 2. Анализ структуры управления организацией ОАО «Мобильные ТелеСистемы»

2.1 Характеристика ОАО «Мобильные ТелеСистемы»

Компания «Мобильные ТелеСистемы» была образована Московской Городской Телефонной Сетью (МГТС), Deutсhe Telecom (DeTeMobil), Siemens и еще несколькими акционерами в виде закрытого акционерного общества в октябре 1993 года.

На сегодняшний день ОАО «Мобильные ТелеСистемы» является крупнейшим оператором сотовой связи в Восточной и Центральной Европе. Компания имеет лицензии на предоставление услуг мобильной связи стандарта GSM 900/1800 в 57 регионах России, где проживают 106,4 миллионов человек или 74,3% населения страны, и активно работает в 47-и регионах.

Адреса центров продаж МТС можно найти на сайте www.mts.ru.

Основная услуга компании - предоставление доступа в сеть и обеспечение высококачественной связи. Но поскольку на рынке сотовой связи огромное значение имеет весь спектр услуг, который может получить абонент, МТС стремится их предоставить своим клиентам в максимальном объеме, используя новейшие технологии.

Сегодня абоненты МТС могут воспользоваться разнообразными сетевыми, сервисными и дополнительными услугами. Однако спектр услуг не ограничен только этим.

Стандарт GSM необычайно перспективен с точки зрения развития обслуживания абонента, в особенности с использованием интеллектуальных сетей. В планах компании - добиваться максимального комфорта для клиента, сделать так, чтобы мобильный телефон стал для него практичным, полезным и привычным спутником жизни.

Анализ обычно начинается с изучения динамики показателей основной деятельности предприятия (Таблица 1, рис. 1).

Таблица 1. ? Динамика объема реализации услуг, тыс. руб.

Реализация	2006	2007	2008	Отклонение 2008
				От 2007	От 2006
				(+,-)	%	(+/-)	%
Коммерческое и техническое обслуживание абонентов	32 740	48 410	51 682	+3272	+6,7	+18942	+57,8
Обслуживание корпор. клиентов	8 470	10 520	11 840	+1320	+12,5	+3370	+39,8
Продажа мобильных телефонов	11641	13231	14 100	+869	+6,5	+2459	+21,1
Прочие услуги	2 140	5140	5 200	+60	+1,16	+3060	+143
Итого	54991	77301	82822	+5521	+7,1	+27831	+50,6

За анализируемый период объем услуг, предоставляемый ОАО «МТС» возрос на 27 831 тыс. руб. или на 50,6%. Причем увеличение произошло по всем видам деятельности, осуществляемым предприятием.

На увеличение объема предоставляемых услуг повлияли следующие факторы:

1. увеличение числа абонентов;

2. расширение ассортимента предлагаемых услуг;

3. рост цен и тарифов на услуги.

Рисунок 1. - Динамика объема реализации услуг за 2006-2008 гг., тыс.руб.

Одним из важнейших факторов увеличения объема услуг на предприятиях является обеспеченность их основными средствами в необходимом количестве и ассортименте и более полное и эффективное их использование.

Таблица 2. ? Расчет показателей эффективности использования основных фондов

Показатель	2006	2007	2008	Отклонение 2008
				От 2007	От 2006
Объем оказанных услуг, тыс. руб.	54 991	77 301	82 822	+5521	+27831
Среднегодовая стоимость ОПФ, тыс. руб.	2070,5	3 613,5	2 733,5	-880	+663
Фондоотдача, руб.	26,56	21,4	30,3	+8,9	+3,74
Фондоемкость, руб.	0,0376	0,0467	0,033	-0,0137	-0,0046
Фондовооруженность, тыс. руб. / чел.	17,25	30,11	22,22	-7,89	+4,97

Рисунок 2. - Динамика отдельных показателей эффективности использования основных средств

Среднегодовая стоимость ОПФ₂₀₀₅ = 142 + 3 999/2 = 2070,5 тыс. руб.

Среднегодовая стоимость ОПФ₂₀₀₆ = 3999 + 3 228/2 = 3613,5 тыс. руб.

Среднегодовая стоимость ОПФ₂₀₀₇ = 3228 + 2239 /2 = 2733,5 тыс. руб.

За анализируемый период среднегодовая стоимость ОПФ увеличилась на 663 тыс. руб.

В 2007 г. произошло некоторое снижение стоимости ОПФ по сравнению с 2006 г., основная причина сокращения среднегодовой стоимости - это реализация основных средств на сторону, списание по причине морального и физического износа.

При этом растут показатели эффективности использования основных фондов. В 2008 г. прирост фондоотдачи составил 8,9 руб. по отношению к уровню 2007 г. и 3,74 руб. по отношению к уровню 2006 г.

Фондовооруженность, т.е. обеспеченность персонала основными фондами увеличилась на 4,97 тыс. руб. / на чел. в 2008 г. по сравнению с уровнем 2006 г.

Оборотные средства необходимы для бесперебойного осуществления текущей деятельности предприятия. К оборотным средствам относятся запасы товарно-материальных ценностей, дебиторская задолженность, денежные средства.

Таблица 3. ? Анализ оборачиваемости оборотных средств

Показатель	2006	2007	2008	Отклонение 2008
				От 2007	От 2006
Объем оказанных услуг, тыс. руб.	54 991	77 301	82 822	+5521	+27831
Однодневная реализация, тыс. руб.	152,7	214,7	230	+15,3	+77,3
Среднегод. стоим. оборотных активов, тыс.руб.	10 840,5	14 980,5	21 269,5	+6289	+10429
Оборачиваемости оборотных активов, оборотов.	5	5,16	3,9	-1,26	-1,1
Период одного оборота, дней	72	70	92	+22	+20
Коэффициент загрузки средств в обороте	0,2	0,193	0,256	+ 0,063	+0,056

Рисунок 3. - Динамика оборачиваемости оборотных средств

Среднегодовая стоимость оборотных активов ₂₀₀₅ = 9281 + 12400/2 = 10 840,5 тыс. руб.

Среднегодовая стоимость оборотных активов ₂₀₀₆ = 12400 + 17561/2 = 14 980,5 тыс. руб.

Среднегодовая стоимость оборотных активов ₂₀₀₇ = 17561 + 24978/2 = 21 269,5 тыс. руб.

Представлены в таблице 3 данные свидетельствуют о снижении эффективности использования оборотных средств. Сократилось количество оборотов, совершаемых за год оборотными средствами с 5 в 2006 г. до 3,9 в 2008 г.

Соответственно на 20 дней увеличилась продолжительность одного оборота.

При анализе финансовых результатов деятельности предприятия особое внимание необходимо уделить анализу затрат на 1 руб. выручки от оказания услуг (таблица 4) и анализу показателей прибыли (таблица 5)

Таблица 4. ? Анализ динамики затрат на рубль продукции

Показатель	2006	2007	2008	Отклонение 2008
				От 2007	От 2006
Выручка от реализации, тыс. руб.	54 991	77 301	82 822	+5521	+27831
Затраты общие, тыс. руб.	44 021	59 054	71 418	+12364	+27397
Затраты на рубль продукции, коп.	80	76,4	86,2	+9,8	+6,2
Темп роста затрат на рубль продукции, %	-	95,5	112,8	-	-

Рисунок 4. - Динамика себестоимости ОАО «МТС»

За 3 года уровень затрат на рубль выручки от реализации увеличился на 6,2 коп. или на 12,8%.

На увеличения расходов по элементам затрат влияют:

- рост средней заработной платы на предприятии;

- расширение рынков сбыта;

- удорожание сырья, получаемого от поставщиков;

- рост налоговых ставок;

- рост цен и тарифов на энергоносители.

Таблица 5. ? Динамика прибыли предприятия, тыс. руб.

Показатель	2006	2007	2008	Отклонение 2008
				От 2007	От 2006
1. Выручка от реализации, тыс. руб.	54 991	77 301	82 822	+5521	+27831
2. Себестоимость услуг, тыс. руб.	44 021	59 054	71 418	+12364	+27397
3. Коммерческие расходы	-	-	-	-	-
4. Управленческие расходы	5385	6427	7213
5. Прибыль от реализации	5585	11820	4191	-7629	-1394
6. Прочие операционные доходы	10	10	20	+10	+10
7. Проценты к уплате	36	257	8	-249	-28
8. Прочие операционные расходы	151	229	151	-78	-78
9. Внереализационные доходы	2	21	11	-10	+9
10. Внереализационные расходы	373	1257	1351	+94	+978
11. Прибыль до налогообложения	5037	10108	2752	-7356	-2285
12. Налог на прибыль	1332	2745	959	-1786	-373
13. Чистая прибыль	3703	7379	1735	-5644	-1968

Наибольшего качественно уровня за 2006-2008 г. финансовые результаты достигли в 2007 г. в 2008 г. снизились показатели прибыли не только по отношению к 2007 г., но и по отношению к 2006 г.

Так, прибыль от реализации снизилась на 1394 тыс. руб., прибыль до налогообложения - на 2285 тыс. руб., чистая прибыль снизилась на 1968 тыс. руб.



Рисунок 5. - Динамика финансовых результатов

Основные причины роста себестоимости:

· повышение среднего уровня оплаты труда работников, соответственно изменению уровня жизни

· рост амортизационных отчислений

· рост представительских и коммерческих расходов.

Низкие показатели чистой прибыли ограничивают возможности развития предприятия, задерживаются выплаты акционерам по дивидендам, руководство не может должным образом стимулировать персонал.

Более точную оценку финансовым результатам дают относительные показатели рентабельности (Таблица 6)

Как и показатели прибыли, наибольшего уровня показатели рентабельности достигли в 2007 г., а в 2008 г. показатели рентабельности снизились даже по сравнению с 2006 г., что свидетельствует о снижении эффективности деятельности предприятия.

Таблица 6. ? Показатели рентабельности предприятия, (%)

Показатель	2006	2007	2008	Отклонение 2008
				От 2007	От 2006
1. Рентабельность продаж, %	10,15	15,3	5,06	-10,24	-5,09
2. Рентабельность активов, %	34	56,8	15,4	-41,4	-18,6
3. Рентабельность основных фондов, %	178,8	204,2	63,4	-140,8	-115,4
4. Рентабельность оборотных активов, %	34,1	49,3	8,15	-41,15	-25,95
5. Рентабельность собственного капитала, %	198,8	99,7	19,3	-80,4	-179,5



Рисунок 6. - Динамика показателей рентабельности

Поступление, приобретение и создание имущества осуществляется за счет собственных и заемных средств, характеристика соотношения которых раскрывает сущность финансового положения. Различают горизонтальный и вертикальный анализ бухгалтерского баланса.

Горизонтальный анализ характеризует изменения показателей за отчетный период, а вертикальный анализ - удельный вес показателей в общем, итоге (валюте) баланса предприятия (Таблица 7).

Таблица 7. ? Анализ структуры имущества и источников его формирования

Показатели	2006	2007	2008	Отклонение 2008
	Тыс. руб.	%	Тыс. руб.	%	Тыс. руб.	%
							От 2007	От 2006
Актив
1. Внеоборотные активы	4009	24,4	3238	15,6	2249	8,3	-989	-1760
Нематериальные активы	10	0,06	10	0,05	10	0,04	-	-
Основные средства	3999	24,34	3228	15,55	2239	8,2	-989	-1760
2. Оборотные активы	12400	75,6	17561	84,4	24978	91,7	+7417	+12578
Запасы	1787	10,9	2339	11,24	1384	5	-955	-403
Дебиторская задолженность	10329	63	11614	58,76	21202	77,9	+9588	+10873
Денежные средства	108	1,7	2996	14,4	2392	8,8	-604	+2284
Баланс	16409	100	20799	100	27227	100	+6428	+10818
Пассив
1. Капитал и резервы	3714	22,6	11093	53,3	6923	25,4	-4170	+3209
Уставной капитал	10	0,06	10	0,05	1486	5,45	+1476	+1476
Резервный капитал	1	-	1	-	1	-	-	-
Нераспределенная прибыль: прошлых лет, отчетного года	3703	22,54	11082	53,25	5436	20	-5646	+1733
2. Долгоср. обязательства	62	0,4	45	0,2	42	0,15	-3	-20
3. Краткоср. обязательства	12633	77	9661	46,5	20262	74,45	+10601	+7629
Займы и кредиты	4633	28,2	0	-	0	-	-	-
Кредиторская задолженность	3452	21	9481	45,6	15116	55,5	+5635	+11664
Задолж. перед учредителями по выплате доходов	4548	0,2	180	0,9	5146	18,95	+4966	-598
Баланс	16409	100	20799	100	27227	100	+6428	+10818

В структуре активов предприятия на протяжении всего анализируемого периода наибольший удельный вес занимают оборотные активы: так в 2008 г. сложилось следующие соотношение между оборотными и необоротными активами: 91,7 и 8,3%.

Оборотные активы, в свою очередь, в 2008 г. были на 77,9% сформированы за счет дебиторской задолженности. Это можно оценить положительно, так как дебиторская задолженность является более ликвидным активом, чем, к примеру, запасы.

Рисунок 7. - Структура активов предприятия в 2008 г., %

Пассивы в 2008 г. на 74,45% сформированы за счет краткосрочных обязательств. Удельный вес долгосрочных обязательств (отложенные налоговые активы) незначителен (в среднем 0,15-0,4% за анализируемый период).

В качестве негативного момента в изменении структуры пассива стоит отметить снижение удельного веса собственного капитала, хотя задолженность перед акционерами по выплате дивидендов, которая учитывается в балансе в краткосрочных пассивах, может быть приравнена к собственным средствам.

Рисунок 8. - Структура пассивов предприятия, %

За три года валюта баланса возросла на 10 818 тыс. руб.

Таблица 8. ? Анализ финансовой устойчивости предприятия на основе финансовых коэффициентов

Показатель	2006	2007	2007	Отклонение 2008
				От 2007	От 2006
1. Сумма собственного капитала с приравненными к собственным средствами (СК)	8 262	11 273	12 069	+796	+3807
2. Сумма долгосрочных обязательств (ДО)	62	40	45	+ 2	42
3. Сумма краткосрочных обязательств (КрО)	8 085	9 481	15 116	+5635	+7031
4. Сумма заемного капитала (ЗК = ДО + КрО)	8 147	9 521	15 161	+5640	+7014
5. Сумма совокупного капитала (К)	16 490	20 799	27 227	+6428	+10818
6. Коэффициент финансовой автономии (независимости) (СК / К)	0,501	0,542	0,443	-0,099	-0,058
7. Коэфф. финансовой зависимости (ДО + КрО/ К)	0,499	0,458	0,557	+0,099	+0,058
8. Коэффициент покрытия долгов собственным капиталом (платежеспособности) (СК / ЗК)	1,014	1,184	0,796	-0,388	-0,218
9. Оборотные активы (ОА)	12400	17561	24978	+7417	+12578
10. Денежные средства (ДС)	108	2 996	2 392	-604	+2284
11. Дебиторская задолженность + Денежные средства (ДЗ + ДС)	10 437	14 610	3 594	+8984	+13157
12. Коэффициент текущей ликвидности (ОА / КрО)	1,53	1,85	1,65	-0,2	+0,12
13. Коэфф. быстрой ликвидности (ДС + ДЗ / КрО)	1,3	1,54	1,56	+0,02	+0,26
14. Коэффициент абсолютной ликвидности	0,013	0,316	0,153	-0,163	+0,14

На протяжении всего рассматриваемого периода капитал предприятия формируется из собственных и приравненных к ним средств.

В состав заемных средств, приравненных к собственным входят:

1. расчеты по дивидендам;

2. доходы будущих периодов;

3. фонды потребления;

4. резервы предстоящих расходов и платежей;

5. прочие краткосрочные пассивы.

Это свидетельствует о достаточной финансовой устойчивости предприятия.

Хотя отдельные коэффициенты финансовой устойчивости, платежеспособности и ликвидности не соответствуют своим нормативным значениям, они выше среднеотраслевых показателей.

2.2 Анализ организационной структуры управления ОАО «Мобильные ТелеСистемы»

Под организационной структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.

Организационная структура управления определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей.

С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Для эффективного управления организацией необходимо, чтобы ее структура соответствовала целям и задачам деятельности предприятия и была приспособлена к ним. Структура выявляет и устанавливает взаимоотношения сотрудников внутри организации, она устанавливает некоторый общий набор предварительных положений и предпосылок, определяющих, какие члены организации несут ответственность за те или иные виды решений.

Структура организации определяет также структуру подцелей, которая служит критерием выбора при подготовке решений в различных частях организации. Она устанавливает ответственность подразделений организации за тщательное исследование отдельных элементов внешнего окружения и за передачу к соответствующим точкам информации о событиях, требующих особого внимания.

Рассматриваемое предприятие имеет линейную структуру управления. Во главе организации стоит генеральный директор, у которого в подчинении находятся:

Заместитель генерального директора по экономике, коммерческий директор, кадровая служба и секретариат. [34, c. 55]

Генеральный директор наделен полномочиями и осуществляет единоличное руководство подчиненными ему подразделениями и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

Так, каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления.

В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом.

Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке «сверху вниз», а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей организации. В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя.

Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника.

В нашей структуре управления каждый подчиненный имеет начальника, а каждый начальник имеет несколько подчиненных.

Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой.

Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний.

Основными отрицательными моментами использования линейной организационной структуры являются: высокие требования руководителю и большая нагрузка на него, отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений, затруднительные связи между инстанциями.

В настоящее время на предприятии МТС система набора и подбора кадров как таковая отсутствует.

Прием работников осуществляется традиционными способами, такими как объявления в периодической печати и объявление в интернете.

Некоторая часть работников принимается по рекомендации уже работающих на предприятии.

Функции отдела кадров при приеме на работу сводятся к предварительной беседе с кандидатом и направление его на собеседование к руководителю подразделения, в которое намечен его прием. Положительное или отрицательное решение руководителя подразделения является основанием для приема на работу.

При положительном заключении руководителя подразделения отдел кадров оформляет необходимые документы и готовит приказ директора о приеме на работу.

Отдельным категориям работников, устанавливается испытательный срок, но, судя по тому, что за последние два года увольнения с формулировкой, как не выдержавший испытательный срок не было, то это пустая формальность.

Адаптацией работников практически не занимаются.

В редких случаях вновь принятому работнику назначается наставник. Такая ситуация не коим образом не способствует резкому сокращению текучести кадров.

Таблица 9. ? Общая характеристика персонала

Наименование	ед. изм.	2007	2008	Темп роста, %
Среднесписочная численность, в том числе:	чел.	1137	1050	92,3
Основные рабочие	чел.	470	430	91,5
Вспомогательные рабочие	чел.	400	380	95
Служащие и специалисты	чел.	267	240	89,9
Процент выполнения норм	%	130	130	100
Непроизводительные потери рабочего времени	%	14	13,1	93,6
Текучесть кадров	%	17,3/	17,8	103

Таблица 10. ? Половозрастная характеристика персонала

Возраст (лет)	Мужчины	Женщины	Всего
	Числ.	Уд. Вес (%)	Числ.	Уд. вес (%)	Числ.	Уд. вес (%)
16-18	20	5	46	7	66	6
18-25	98	23	167	26	265	25
25-35	140	33	200	32	340	32
35-45	123	29	175	28	298	29
45-60	28	7	42	6	70	7
Старше 60	11	3	-	-	11	1
ИТОГО	420	100	630	100	1050	100

Рисунок 9. ? Возрастная характеристика персонала

Таблица 11. ? Образовательная характеристика персонала

Образование	Мужчины	Женщины	Всего
	К-во	Уд. вес, (%)	К-во	Уд. вес, (%)	К-во	Уд. вес, (%)
Н/среднее	5	1	14	2	17	1,5
Среднее	310	74	489	78	799	76
Н/высшее	25	6	17	3	42	4
Высшее	80	19	110	17	190	18,5
Итого	420	100	630	100	1050	100

Таблица 12. ? Характеристика персонала по категориям

Наименование	К-во	Уд. вес, (%)
Среднесписочная численность, чел., в том числе:	1050	100
Основные рабочие	430	41
Вспомогательные рабочие	380	36
Служащие и специалисты в т.ч.	240	23

Как и вся работа с кадрами на предприятии процесс подготовки и переподготовки кадров есть специальная система.

Постоянно действующих курсов повышения квалификации работников много.



Рисунок 10. ? Образовательная характеристика персонала

Рисунок 11. ? Характеристика персонала по категориям

Также им повышается в основном за стаж работы по специальности и сдачей квалификационных испытаний.

В отдельных случаях руководителей среднего звена направляют на курсы повышения квалификации.

Повышение квалификации осуществляют еще и путем самообразования.

Иногда в случае перевода на вышестоящую должность работник проходит подготовку в соответствующем учебном центре.

При перемещении на вышестоящие должности прохождение курсов повышения квалификации обязательно.

Иными словами администрация уделяет огромное внимание повышению квалификации своих работников.

Стабильность кадрового состава предприятия характеризуется динамикой коэффициента текучести кадров и коэффициентом оборота.

Анализ движения кадров представлен в таблице 13.

Таблица 13. ? Движение рабочей силы

Показатель	2007	2008
Принято на предприятие	384	333
Выбыло с предприятия	325	294
в т.ч. на учебу	22	23
по др.причинам, предусм. законом	55	61
по собственному желанию	196	170
за нарушение трудовой дисциплины	1
Среднесписочная численность персонала	983	881
Коэф. оборота: по приему = кол-во принятых / среднеспис. численность	0,338	0,317
по выбытию = кол-во выбывших / средспис. численность	0,31	0,28
Коэф. текучести = по собств. желанию + наруш. труд. дисциплины / среднеспис. численность	0,173	0,162

По данным таблицы видно, что коэффициент текучести по сравнению с предыдущим годом снижается. Коэффициенты оборота по приему и выбытию снижаются, что свидетельствует о тенденции к постоянству кадров.

Снижение коэффициента замещения означает то, что число принятых возмещает число выбывших, то есть часть принятых на работу возмещает число уволенных и часть принятых используется на новых рабочих местах.

Снижение этого коэффициента означает, что принятые на работу лишь в незначительной степени способствуют расширению числа новых рабочих мест.

На предприятии различают также функции управления, то есть совокупность действий однородных по некоторому признаку, обеспечивающих достижение частной цели и направленных на достижение общей цели управления.

Деятельность предприятия можно рассматривать как совокупность в различных функциональных областях.

Деятельность этих областей отражается в функциональных процессах.

В таблице 14 представлены функциональные области предприятия, выделенные по функциональному признаку и процессы, в них протекающие.

Таблица 14. ? Функциональные области управления и процессы

№	Функциональная область управления	Процессы, в ней протекающие
1	Управление функционированием	1.1 Принятие управленческих решений. 1.2 Формирование приказов и распоряжений.
2	Управление основным филиалом	2.1 Управление фирмой полностью. 2.2 Составление сводок и графиков выполняемых работ.
3	Управление бухгалтерским учетом и сметами	3.1 Составление схемы размещения рабочей силы. 3.2 Определение режима работы предприятия. 3.3 Анализ резервов хозяйственной деятельности. 3.4 Кредитование, дебетование. 3.5 Движение денежной наличности. 3.6 Производственный учет. 3.7 Анализ прибыли. 3.8 Движение материальных и товарных ценностей. 3.9 Исполнительные сметы отчетов. 3.10 Начисление заработной платы. 3.11 Подготовка отчетов для налоговой службы. 3.12 Составление смет и договоров.
4	Управление вспомогательным производством	4.1 Контроль обеспеченности предприятия электроэнергией. 4.2 Управление охраной труда. 4.3 Контроль обеспечения бесперебойной работы не предприятии.
5	Управление кадрами	5.1 Планирование численности работающих. 5.2 Комплектование штатов. 5.3 Планирование отпусков. 5.4 Составление штатного расписания. 5.5 Подготовка приказов. 5.6 Учет движения кадров.
6	Секретариат	6.1 Ведение документации. 6.2 Работа с оргтехникой. 6.3 Ведение переписки.
7	Call-центр	7.1 Анализ входящих звонков абонентов 7.2 Подготовка отчетов 7.3 Подготовка кадров

Проанализируем уровень и соотношение размеров заработной платы работников предприятия.

Согласно ст. 129 ТК РФ оплата труда - это система взаимоотношений, связанных обеспечением, установлением и осуществлением работодателем выплат работникам за труд в соответствии с законами, коллективными договорами. Согласно этой же статье заработная плата - это вознаграждение за труд в зависимости от квалификации работника, сложности, качества и условий выполняемой работы.

Сложность выполняемых работ определяется на основе их тарификации (статья 143 ТК РФ).

Тарификация работы - это отнесение видов труда к тарифным разрядам или квалификационным категориям в зависимости от сложности труда.

Тарифный разряд - это величина, отражающая сложность труда и квалификацию работника. Квалификационный разряд - величина, отражающая уровень профессиональной подготовки работника. Согласно статье 143 ТК РФ основой системы оплаты труда является тарифная система. Она включает тарифную ставку (оклад), тарифную сетку и тарифные коэффициенты.

Сама тарифная система понимается как совокупность нормативов, с помощью которых осуществляется дифференциация заработной платы работников различной категории. Тарифная ставка - это фиксированный размер оплаты труда работника за выполнение нормы труда определенной сложности в единицу времени.

2.3 Рекомендации по совершенствованию организационной структуры управления ОАО «Мобильные ТелеСистемы»

организационный кадровый линейный управление

Как отмечалось выше, предприятие может успешно работать только при наличии рациональной структуры управления.

Существующая структура управления должна претерпеть изменения по причине того, что нынешняя структура управления не является оптимальной на данный момент, и ее необходимо изменить в следующих направлениях:

Сокращение количества подчиненных каждого руководителя высшего звена. Согласование функций управления. Изменение постановки задач перед функциональными отделами.

Рассмотрим предлагаемые структуры каждого управляющего высшего звена.

Генеральный директор:

1. главный инженер

2. зам. Генерального директора

3. зам. Генерального директора по работе с филиалами

4. зам. Генерального директора по кадрам и социальным вопросам

5. главный бухгалтер

Из непосредственного подчинения Генерального директора выведены:

1. штаб по ГО и ЧС

2. финансовый отдел

3. отдел кадров

Эти подразделения малочисленны и наличие их в подчинении у Генерального директора предусматривает чисто номинальную зависимость.

Указанные подразделения необходимо реорганизовать и ввести в структуру управления заместителей.

Введение должности Зам. Генерального директора по работе с филиалами вызвано наличием филиалов у предприятия и необходимостью руководить ими от имени директора.

Введение должности Зам. Генерального директора по кадрам и социально-бытовым вопросам вызвано повышением роли работы с персоналом и улучшений социальных условий труда и отдыха.

Задачей вновь введенной управленческой должности является координация всей работы с персоналом. Поэтому оправданным является введение в его структуру отдела кадров, административно-хозяйственного отдела, канцелярии и контрольно-пропускного отдела.

Заместитель Генерального директора по коммерции

Эта структуру должна быть подвергнута более кардинальным изменениям, т.к. именно она играет главную роль в деятельности предприятия. Во-первых, необходимо создать мощную маркетинговую структуру на базе отела внешнеэкономических связей и отдела сбыта.

Функции и структуры вновь созданного отдела следует рассмотреть отдельно.

Для ООО «МТС» на 2009 год достаточна численность отдела маркетинга не более 15 человек, с учетом введенных в него специалистов по рекламе и сбыту. Структуру этого отдела можно представить следующит образом (рис. 10).

Задачи отдела должны быть четко сформулированы и формализованы в руководящих документах.

Вновь созданный отдел маркетинга должен в корне изменить или создать новую схему продвижения выпускаемой продукции на рынок, организовать мощную рекламную кампанию. Этот отдел должен будет формировать задачи службам главного инженера по созданию новых видов продукции, упаковки, дизайна.

Именно он должен будет кардинально изменить политику предприятия. При правильном подборе кадров, привлечении квалифицированных специалистов сомнения в успехе нет.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 12. ? Функциональная структура отдела маркетинга

Такое мощное предприятие, каким является предприятия «МТС», никогда не будет убыточным. Все дело в квалификации высшего звена управления.

После этих преобразований структура зам. Генерального директора по коммерции будет выглядеть так:

1. Отдел маркетинга

2. Отдел снабжения

Наличие в подчинении у зам. Генерального директора по коммерции только двух субъектов управления позволит ему сосредоточить усилия на создание новой стратегии предприятия.

Главный бухгалтер.

В подчинение гл. бухгалтера необходимо перевести финансовый отдел, т.к. в новых экономических условиях роль главного бухгалтера резко повысилась. Он должен быть не только фиксатором движения материальных и денежных ресурсов, но и руководителем финансов предприятия.

Учитывая, что МТС является обществом открытого типа необходимо в финансовый отдел ввести специалиста по работе с акционерами и ценными бумагами.

Рассмотрим штатное расписание рассматриваемого предприятия за 2008 год.

Таблица 15. ? Штатное расписание

Структурное подразделение	Профессия (должность)	К-во штат. ед.	Оклад (тариф. ставка), руб.
Дирекция	Генеральный директор	1	6000
	Коммерческий директор	1	5500
	Зам. генерального директора по экономике	1	5800
Отдел главного маркшейдера	Главный маркетолог	1	5000
	Маркетолог	7	3000
Отдел бух. учета	Главный бухгалтер	1	4500
	Заместитель главного бухгалтера	1	3500
	Старший бухгалтер	1	3000
	Бухгалтер	5	2500
	Кассир	3	2000
Отдел по охране труда	Инженер по охране труда	1	3000
Общий отдел	Менеджер	4	4000
	Юрисконсульт	2	4000
	Менеджер по защите информации	2	3000
Отдел кадров	Начальник	1	4000
	Инспектор по кадрам	4	3000
	Табельщик	2	2500
Call-центр	Главный диспетчер	1	3000
	Менеджера	4	2000
Хозяйственный отдел	Комендант	1	3000
	Водитель автомобиля	6	2000
	Уборщик произв. и служебных помещений	6	2000
Всего по ОАО "МТС"	62

Чем ниже должность, тем ниже уровень заработной платы.

Максимальный оклад имеет генеральный директор компании (6000 рублей согласно штатному расписанию), а минимальный - водитель, уборщик и диспетчер (2000 рублей у каждого).

К сожалению, низкий уровень заработной платы на предприятии неблагоприятно влияет как на работу сотрудников, так и на текучесть кадров в целом по предприятию. Мотивация деятельности работников снижается, что приводит к снижению производительности труда на предприятии.