Основные подходы к управлению персоналом в современном менеджменте

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Национальный Открытый Институт России г. Санкт - Петербург

Кафедра «Менеджмента»

КУРСОВАЯ РАБОТА

«Основные подходы к управлению персоналом в современном менеджменте»

Дисциплина «Основы управления персоналом»

Студентки группы М94С/2в

Крамская Н.О.

Санкт - Петербург 2011

Оглавление

Введение

1. Основные подходы управления персоналом

1.1 Основные понятия управления персоналом

1.2 Теоретический подход к управлению персоналом

1.3 Основные подходы к управлению персоналом

2. Анализ управления персоналом на предприятии ЗАО «А/О Юнимед»

2.1 Краткая характеристика ЗАО «А/О Юнимед»

2.2 Подход к управлению персоналом на предприятии ЗАО «А/О Юнимед

2.3 Рекомендации по улучшению работы на предприятии ЗАО «А/О Юнимед»

Заключение

Список использованной литературы

Приложение

Введение

Формирование науки об управлении персоналом началось вместе с формированием теории управления как науки, которое произошло более 100 лет назад в самом начале периода промышленной революции. Тогда управление организацией и управление ее персоналом не различались. Другими словами, теория и практика управления персоналом являлись основой управления как науки. В настоящее время «Управление персоналом» формируется на стыке теории и организации управления, психологии, социологии, конфликтологии, этики, экономики и социологии труда, трудового права и ряда других наук.

За более чем столетие (период промышленной революции) роль человека в организации существенно менялась, поэтому развивались, уточнялись и подходы управления персоналом. В настоящее время различают три группы школ: школа классического менеджмента, школа «человеческих отношений» и школа «человеческих ресурсов».

Внедрение рыночной экономики, новые экономические взаимоотношения, дальнейшее расширение сферы влияния, разделение и кооперация, дифференциация и интеграция труда указывают, что деятельность менеджеров становится все более интенсивной, а это обуславливает необходимость неустанного совершенствования применяемых методов и приемов. Организации остро ощущают потребность в специалистах, обладающих обширными и глубокими познаниями в области современного менеджмента. Современные условия предъявляют новые требования к менеджерам, вызывая более высокую напряженность их труда, умение ценить время, необходимость владеть комплексом организационных и психологических качеств, привносить элемент творчества в работу.

В этой связи особую актуальность приобретают качественные параметры деятельности менеджеров. При этом следует учитывать, что их работа - это не только самая сложная область деятельности, требующая широких познаний экономики, техники, технологий, организации производства, физиологии, психологии, права и целого ряда других наук, но и самая ответственная. Недостаточно эффективная и качественная работа менеджера может не только привести к банкротству или снижению экономической эффективности работы предприятия, но понести ущерб государству. Качество работы менеджеров, инициатива и предприимчивость, трудовая активность и целесообразная их деятельность - дело не личное, а общественное, государственное.

При написании работы ставилась цель привлечь внимание к проблемам: Как сделать управление эффективным? Как добиться эффективной работы подчиненных? Множество таких вопросов приходится ежедневно решать руководителю. Руководитель это профессия из тех, что называют комплексной, потому что она требует от человека владения столь многими и разными навыками. Он должен знать методы современных производств, тайну человеческой психологии, секреты маркетинга и хитрости финансовой науки. Нельзя пренебрегать ролью «человеческих ресурсов», необходимо осознать тот факт, что организация состоит, не из винтиков, а из живых людей, успешно сотрудничать с которыми можно лишь на основе нормальных человеческих, а не только деловых отношений. Руководитель должен осознавать, что любая организация строится на человеческих отношениях - без понимания этого нельзя обеспечить выполнение приказов руководства, построить систему авторитетов, заставить людей выполнять поручения в срок и точно.

Задача: Научиться выбирать эффективные методы управления, не забывая про человека.

Объект исследования: ЗАО «А/О Юнимед».

Предмет исследования: существующие механизмы управления в организации.

При написании работы использовалась литература, авторами которой являются: Мордовин С.К., Веснин В.Р., Кибанов А.Я., Герчикова И.Н., Кравченко А.И., Авдулова Т.П., Батаршеев А.О. Использованы статьи из журналов «Управление персоналом», «Справочник кадровика», «Менеджмент в России и за рубежом», «Карьера» авторов: Васильева Г., Юрко Г.С., Третьякова Е.А., Алферова Т.В., Власов Е., Малова И.И., Пугачев В.П. и др. Использованы материалы из статей с сайтов partnerstvo.ru, managizer.ru, Википедия, Глоссарий, vacant.ru

Первая глава посвящена основным подходам к управлению персоналом. Здесь даны ответы на такие вопросы, как: управление персоналом, кадрами и человеческими ресурсами, чем эти понятия отличаются друг от друга. Теоретические подходы к управлению персоналом, которые формировались с развитием школ управления. Принципы и методы построения системы управления персоналом в организации, руководствуясь четырьмя основными подходами к управлению персоналом: экономическим, организационным, гуманистическим и групповым.

Вторая глава посвящена проблемам производственного менеджмента. Рассматриваются вопросы организации внутрипроизводственных экономических отношений в ЗАО «А/О Юнимед». В этой главе дается кратная характеристика компании, основные направления ее деятельности, какие виды услуг ЗАО «А/О Юнимед» оказывает своим клиентам, к чему стремится компания. Рассмотрены процессы планирования, организация отношений между предприятием и клиентами, анализ текучести кадров, построение кадровой политики организации, изложена концепция стратегического управления. Дается описание стиля управления, подход к управлению персоналом, приведены рекомендации по улучшению работы на предприятии.

1. Основные подходы управления персоналом

1.1 Основные понятия управления персоналом

Прежде чем перейти к описанию основных подходов к управлению персоналом, необходимо определиться относительно терминологических понятий.

В современных исследованиях по проблемам управления людьми в условиях предприятия, где люди выступают в качестве объекта управления, встречаются три основных подхода, принимающие в качестве базового объекта управления соответственно «кадры», «персонал» или «человеческие ресурсы».

Например, некоторые авторы определяют таким объектом человеческие ресурсы. Однако большинство специалистов придерживаются иной точки зрения. Они рассматривают в качестве объекта управления персонал предприятия. В отдельных случаях, как, например, в контексте должностных инструкций, объектом управления, как правило, выбираются кадры предприятия.

Попытаемся уточнить представленные позиции с точки зрения этимологии значения слов «персонал», «кадры», «ресурсы». Слово «персонал» имеет собирательное значение и соответственно обозначает личный состав какого-либо предприятия, учреждения или его часть, объединенный по профессиональным признакам. «Кадры» -- это основной подготовленный состав работников предприятия, учреждения или профессиональной организации. Как видим, оба слова семантически можно считать эквивалентными. Понятие «ресурс», напротив, имеет совершенно другой смысл и означает средства, запасы. В таком смысле понятие «человечески ресурсы» или «трудовые ресурсы», можно, трактовать шире и в более глобальном смысле по сравнению с двумя предыдущими понятиями, например, «человеческие ресурсы государства или региона». Хотя, в принципе, «человеческие ресурсы», как частный случай, представляют собой и человеческие ресурсы предприятия.

Понятие «управление» многопланово, имеет множество определений. «Управление - это функция организационных систем (биологических, технических, социальных), обеспечивающая сохранение их структуры, поддержание режима деятельности, реализацию ее программ и целей».

Рассмотрев основные подходы, где в качестве базового объекта управления принимаются соответственно «кадры», «персонал» и «человеческие ресурсы», теперь дадим определение понятию управление как «управление персоналом», «человеческими ресурсами» и «человеком». Чем отличаются три этих понятия?

В настоящее время кадровая функция из организационно-контрольной постепенно превращается в развивающую (поиск и подбор работников, планирование карьеры, оценка персонала, повышение квалификации). Этот переход нашел отражение в последовательно сменивших друг друга концепциях управления персоналом и управления человеческими ресурсами.

В управлении персоналом (personnel management) человек еще рассматривается через призму должности как элемент административного механизма, представленного в виде набора принципов, методов, полномочий, функций. «Деятельность по управлению персоналом - целенаправленное воздействие на человеческую составляющую организации, ориентированное на приведение в соответствие возможностей персонала и целей, стратегий, условий развития организации».

На практике управление персоналом представляет собой совокупность различных организационных форм, правил, методов, технологических приемов управленческого воздействия на процесс и условия деятельности работников, их интересы и поведение, формирование знаний, навыков, умений, обеспечивающих максимальное использование трудового и творческого потенциала людей.

«Управление человеческими ресурсами (human recourses management) предполагает, что человек стал рассматриваться как основной элемент социальной организации, представляющий собой единство трех основных компонентов - трудовой функции, социальных отношений и индивидуальности».

Необходимо учитывать саму специфику человеческих ресурсов:

- Люди наделены интеллектом, их реакция на внешнее воздействие - эмоционально осмысленна, а не механически, а следовательно, процесс взаимодействия между организацией и сотрудником является двухсторонним.

- Люди способны к постоянному совершенствованию и развитию, а это представляет собой наиболее важный и долговременный источник повышения эффективности деятельности любой организации.

- Трудовая жизнь человека продолжается в современном обществе 30-50 лет, соответственно отношения человека и организации могут носить долговременный характер.

- Удовлетворенность сотрудника взаимодействием с организацией является таким же необходимым условием продолжения этого взаимодействия, как и удовлетворенность организации.

Мировая практика работы менеджеров выработала некоторые общие принципы подхода к проблемам управления человеческими ресурсами. Несмотря на существенные различия в подходах на конкретных предприятиях, в разных странах, в управленческих структурах и корпоративных культурах, успешные предприятия придерживаются некоторых сходных взглядов. Ввиду их явной очевидности, эти подходы Мордовин С.К. в своей книге назвал аксиомами. Мордовин С.К. убежден, что эти аксиомы следует твердо усвоить и применять в каждодневной практике управления персоналом каждому менеджеру независимо от его уровня. Какие же аксиомы были выделены автором?

- Любая проблема предприятия - это проблема управления человеческими ресурсами.

- Персонал предприятия - это не только работники организации, но также ее будущие и бывшие сотрудники.

- Работник и работодатель - равные партнеры, имеющие свои цели.

- Понимание и сближение целей работодателя и работника - кратчайший путь к повышению эффективности работы предприятия.

На смену управлению человеческими ресурсами постепенно приходит управление человеком, или социальный командный менеджмент (social management). «Он должен обеспечить человеку возможность трудиться с максимальной отдачей, получать удовольствие от своей работы, отношений в коллективе, развивать и совершенствовать себя».

1.2 Теоретические подходы управления персоналом

Формирование науки об управлении персоналом началось вместе с формированием теории управления как науки, которое произошло более 100 лет назад в самом начале периода промышленной революции. Тогда управление организацией и управление ее персоналом не различались. «Другими словами, теория и практика управления персоналом являлись основой управления как науки». В настоящее время «Управление персоналом» формируется на стыке теории и организации управления, психологии, социологии, конфликтологии, этики, экономики и социологии труда, трудового права и ряда других наук. Инновационный характер производства, его высокая наукоемкость, приоритетность вопросов качества продукции изменили требования к работнику, возросла значимость творческого отношения к труду и высокого профессионализма. «Это привело к существенным изменениям в принципах, методах и социально-психологических вопросах управления персоналом».

За более чем столетие (период промышленной революции) роль человека в организации существенно менялась, поэтому развивались, уточнялись и подходы управления персоналом. В настоящее время различают три группы школ: школа классического менеджмента, школа «человеческих отношений» и школа «человеческих ресурсов».

Видными представителями классической школы менеджмента являются: Ф. Тейлор, А. Файоль, М. Вебер, А.К. Гастев, П.М. Керженцев и др. К представителям школы «человеческих отношений» относятся: Э. Мэйо, К. Арджерис, Р. Ликарт, Р. Блейк и др. Авторами теории «человеческих ресурсов» являются: А. Маслоу, Ф. Герцберг, Д. Макгрегор и др. Основные постулаты, задачи и ожидаемые результаты от реализации этих теорий приведены в табл. 1. Классические теории получили развитие в первой половине XX века в период с 1880 по 1930 гг. Теории человеческих отношений стали применять во второй половине столетия, точнее с начала 1930-х гг. Теории человеческих ресурсов являются современными. Из табл. 1. видно, что по мере развития теории становятся все более гуманными. Меняется отношение к человеку, если раньше человека воспринимали как рабочую машину, и он был обезличен, то потом постепенно начало формироваться отношение к людям как к «ключевым факторам, повышающим социально-экономическую эффективность компании, основой ее стабильности и жизнеспособности».

В настоящее время «современная система управления персоналом включает комплекс тесно взаимосвязанных функциональных элементов: маркетинг персонала, привлечение, отбор и адаптацию новых сотрудников, их обучение и профессиональное развитие, мотивацию и стимулирование, аттестацию и формирование кадрового резерва, кадровое планирование и высвобождение».

Рассмотрим некоторые теории представителей школ «человеческих отношений» и «человеческих ресурсов».

Родоначальником нового направления «человеческих отношений» считается американский психолог и социолог Э. Майо. Майо подверг сомнению эффективность бюрократической формы управления и «выдвинул задачу внедрения методов обращения с работником как «социально-психологическим» существом».

Сторонники доктрины «человеческих отношений» доказали, что эффективность управления определяется неформальной структурой и прежде всего малой группой, взаимодействием людей и общим контролем, самодисциплиной и возможностями творческого роста, демократическим стилем руководства, соответствующей структуры людям, а не наоборот.

«Политика управления, согласно концепции школы человеческих отношений, предусматривала комплекс мероприятий по удовлетворению многих важнейших потребностей и нужд членов организации». К таким мероприятиям относились: улучшение условий труда, изменяется система материального стимулирования, отход от жесткого нормирования труда и применение коллективных форм организации труда, реализация творческого потенциала персонала и повышению их квалификации. Ведь «качество персонала представляет несомненный интерес для менеджмента, поскольку это одно из важнейших звеньев конкурентоспособности компании в целом». Эффективность деятельности предприятия во многом определяется способностями и квалификацией его работников.

Одним из авторов теории «человеческих ресурсов» является Маслоу, который создал пирамиду - иерархическую систему потребностей человека. Он выделил 2 вида потребностей: высшие (самореализация, уважение со стороны других людей, самоуважение, потребность в любви и общении) и низшие (физические потребности, потребность безопасности). Потребности человека - это его внутреннее состояние и источник его активности, они определяются направленностью, чувствами, волей и формируют мотив. Кроме иерархической системы потребностей Маслоу разработал систему мотивации. «Система мотивации, предлагаемая Маслоу, основывается на предоставлении возможности удовлетворить эти потребности».

Мотивация, направление которой определяется потребностями, может регулироваться, усиливаться с помощью различных внешних стимулов. Поэтому любой менеджер: должен иметь представление о человеческих потребностях, уметь усиливать мотивы, формировать навыки использования разнообразных стимулов, которые соответствуют возможностям организации. Мотивация направлена на повышение заинтересованности сотрудников к своей профессиональной деятельности, которая может иметь как материальную, так и нематериальную основу.

Материальная мотивация, в частности, является наиболее универсальной, так как, вне зависимости от занимаемого положения, работники больше ценят денежные поощрения и возможность распоряжаться полученными средствами. В настоящее время «материальная мотивация очень часто воспринимается сотрудниками как должное и отсутствие тех или же иных материальных стимулов рассматривается как минус работодателю». Следует отметить, что при всей эффективности и универсальности денежных поощрений, ограничение только материальной мотивацией не принесет желаемого результата. «Члены любого коллектива - это люди с разными жизненными ценностями и установками, к тому же выдачей премий и бонусов способствовать сплочению коллектива достаточно проблематично».

Во многих случаях просто необходима некая моральная компенсация и уравновешивающий фактор, в роли которого выступают методы нематериального поощрения. К нематериальной мотивации относится, в частности, поздравление сотрудника с днем рождения от руководства и членов коллектива. Это могут быть также различные формы поощрения в виде подарков по важному поводу и материальная помощь в случаях тяжелой болезни или смерти родственников сотрудника.

По первоначальному определению Ф.Герцберга, существует два вида мотивации: внутренняя и внешняя. «Внутренняя мотивация - самостоятельно создаваемые факторы, которые влияют на людей, заставляя их вести себя определенным образом или двигаться в определенном направлении. Среди этих факторов: ответственность (ощущение, что работа важна), независимость (свобода действий), возможность использовать и развивать навыки и способности». Внешняя мотивация - это то, что делается для людей, что бы мотивировать их. Группа включает вознаграждения (повышенная зарплата, похвала) и наказания (дисциплинарные меры, удержание из зарплаты и критика).

Герцберг, также как и Маслоу, считал, что факторы, влияющие на удовлетворенность и неудовлетворенность от выполнения рабочих заданий, основывается на иерархическом подходе к потребностям человека. Герцберг считал, что деньги нельзя рассматривать в качестве постоянно действующего побуждающего фактора, поскольку люди работают за деньги лишь до определенного предела, границами которого является удовлетворение личного представления о том, что такое «хорошая жизнь».

Еще один представитель школы «человеческих ресурсов» - Макгрегор считал, что «любому управленческому решению или действию предшествует те или иные предположения относительно человеческой природы и поведения, являющиеся ключевым моментом, определяющим индивидуальный стиль руководства конкретного менеджера». Эти предположения подразделились им на 2 категории - «теорию Х» и «теорию Y». В основе этого деления лежало различи по форме получения заданий, степени свободы в способах и сроках выполнения, методом контроля их исполнения, концентрации управленческих функций в руках руководителя. В «теории Х» человек рассматривается как биологическое существо, подход к нему отрицательный, считалось, что человек предпочитает, чтобы им управляли, главный метод работы - принуждение, при этом качество работы низкое и требуется постоянный контроль со стороны руководства. «Теория X» удерживала позиции в течение долгого времени (хотя обычно не в такой четкой формулировке). Это было возможно, потому что теория, без сомнения, давала объяснение некоторого человеческого поведения в организациях.

«Макгрегор предлагает альтернативную «Теорию Y» с основополагающим принципом «интеграции» вместо направления и контроля».

А в «теории Y», человек уже рассматривается как существо социальное, подход к человеку радикально положительный - человек ответственный и сам способен себя контролировать, он стремится к самовыражению и склонен к прогрессу. Считается, что сотрудники получают удовольствие от своих обязанностей, связанных как с умственным, так и физическим трудом. «Работники испытывают желание проявлять творческое и прогрессивное мышление в производстве, если представляется возможность». Существует шанс повысить производительность, предоставляя служащим свободу работать по мере своих возможностей, не увязая в правилах.

1.3 Основные подходы к управлению персоналом

В теории и практике управления выделяют три основных подхода к управлению персоналом: экономический, организационный и гуманистический.

До этого долгое время во взглядах общества на работников господствовал технократический подход, базировавшийся на идее, что человек - придаток машины.

Ранний технократизм ориентировался, прежде всего, на рационализацию использования более важного и дорогостоящего по тогдашним понятиям элемента производственной системы - техники и полном игнорировании ее другого, более дешевого - людей. Это выражалось в нищенской оплате труда и эксплуатации труда (рабочий день в ХIX в. доходил до 16-18 часов в сутки).

Классический технократизм признал человека равным по значению машине, что давало возможность осуществлять рационализацию трудовых операций уже с учетом возможностей человеческого организма и принимать меры по улучшению условий труда (ради повышения его производительности), при этом люди полностью игнорировались как личности.

«Такой чисто механический подход к работникам имел результатом массовые неврозы, неспособность и нежелание добросовестно выполнять свои обязанности, безответственность, в целом неэффективное использование возможностей личности».

Но в течение ХХ в. положение людей в производстве постепенно менялось. Во-первых, существенно увеличились размеры капитала, которыми управляли работники, а поэтому во избежание его потерь встал вопрос об отборе лучших из них. Во-вторых, были исчерпаны возможности увеличения выработки за счет интенсификации физических усилий. Для дальнейшего повышения производительности нужно было задействовать резервы личности. В-третьих, все больше стали применяться групповые формы работы, где для обеспечения эффективного взаимодействия участников также требовался учет специфики личностного фактора, способности не только к эмоциональному, но и рациональному осмысленному поведению, к обучению.

В результате постепенно начало формироваться отношение к людям как к человеческим ресурсам, от которых зависит эффективность использования всего производственного и экономического потенциала фирмы. «Целью управления персоналом стало побуждение работников к развитию их способностей для более интенсивного и продуктивного труда».

Такие взгляды, которые можно назвать гуманистическим технократизмом, предполагали уже обращение к человеку как таковому, но унифицированное, обезличенное, без учета индивидуальности и интересов каждого. В тоже время считалось, что человек сам должен заботиться о себе и своем образовании и развитии, поэтому затраты на персонал продолжали рассматривать как досадные издержки и перекладывались на самих работников.

Экономический подход к управлению дал начало концепции использования трудовых ресурсов. Данный подход «во главу угла ставит техническую подготовку персонала, акцент делается не на управленческой подготовке, а на овладении трудовыми приемами». Организация здесь означает упорядоченность отношений между ясно очерченными частями целого, имеющими определенный порядок. «В сущности организация - это набор механических отношений, и действовать она должна подобно механизму: алгоритмизировано, эффективно, надежно и предсказуемо». Среди основных принципов концепции использования трудовых ресурсов можно выделить следующие:

- обеспечение единства руководства -- подчиненные получают приказы только от одного начальника;

- соблюдение строгой управленческой вертикали -- цепь управления от начальника к подчиненному спускается сверху вниз по всей организации и используется как канал для коммуникации и принятия решения;

- фиксирование необходимого и достаточного объема контроля -- число людей, подчиненных одному начальнику, должно быть таким, чтобы это не создавало проблемы для коммуникации и координации;

- соблюдение четкого разделения штабной и линейной структур организации - штабной персонал, отвечая за содержание деятельности, ни при каких обстоятельствах не может осуществлять властных полномочий, которыми наделены линейные руководители;

- достижение баланса между властью и ответственностью - бессмысленно делать кого-либо ответственным за какую-либо работу, если ему не даны соответствующие полномочия;

- обеспечение дисциплины -- подчинение, исполнительность, энергия и проявление внешних знаков уважения должны осуществляться в соответствии с принятыми правилами и обычаями;

- достижение подчинения индивидуальных интересов общему делу с помощью твердости, личного примера, честных соглашений и постоянного контроля;

- обеспечение равенства на каждом уровне организации, основанного на доброжелательности и справедливости, чтобы вдохновить персонал к эффективному исполнению своих обязанностей; заслуженное вознаграждение, повышающее моральное состояние.

В теории и практике управления выделяют также организационный подход. Организационный подход делает ставку на управление; «именно в рамках этого подхода сложились концепции «управление персоналом» и «управление человеческими ресурсами». Этот подход обозначил новую перспективу управления персоналом, выведя этот тип управленческой деятельности далеко за рамки традиционных функций организации труда и зарплаты. «Обучение и развитие персонала превратилось в одно из основополагающих направлений управления человеческими ресурсам, на которое расходуется все больше средств». Кадровая функция из регистрационно-контрольной постепенно стала развивающей и распространилась на поиск и подбор работников, планирование карьеры значимых для организации фигур, оценку работников управленческого аппарата, повышение их квалификации.

Акцентирование внимания на человеческом ресурсе способствовало рождению нового представления об организации. «Она стала восприниматься как живая система, существующая в окружающей среде». В этой связи использовались, как минимум, две аналогии (метафоры), способствовавшие развитию нового взгляда на организационную реальность.

Первая, исходившая из отождествления организации с человеческой личностью, ввела в научный оборот такие ключевые понятия, как цели, потребности, мотивы, а также рождение, взросление, старение и смерть или возрождение организации. Вторая, приняв в качестве образца для описания организационной реальности функционирование человеческого мозга («организация как мозг, перерабатывающий информацию»), позволила взглянуть на организацию как на собрание частей, соединенных линиями управления, коммуникации и контроля. Иллюстрацией первой возможности является использование положений теории мотивации А. Маслоу в качестве основы для выделения направлений и содержания деятельности по управлению персоналом.

В конце ХХ в. сформировался гуманистический подход к человеку, который признает последнего «самостоятельной ценностью и рассматривает как социально-культурный феномен, члена организации, главного ее субъекта и особый объект управления».

В соответствии с ним основу отношений и поведения людей должны составлять социально культурные нормы и ценности, принятые в данной организации и обществе в целом. В результате работники сами берут на себя ответственность за достижение конкурентных преимуществ фирмы, вовлечены в ее дела.

На смену управлению человеческими ресурсами постепенно приходит управление человеком, или социальный командный менеджмент (social management), а организация рассматривается как культурный феномен.

При этом культура рассматривается сквозь призму соответствующих эталонов развития, отраженных в системе знаний, идеологии, ценностях, законах и повседневных ритуалах, внешних по отношению к организации, социальных общностей. «Например, в Японии организация рассматривается не как рабочее место, объединяющее отдельных работников, а как коллектив. Для такой организации характерны дух сотрудничества, взаимозависимость; пожизненный найм превращает организацию в продолжение семьи; между начальниками и подчиненными устанавливаются патерналистские отношения».

Гуманистический подход фокусируется на собственно человеческой стороне организации, о которой мало говорят другие подходы. С точки зрения данного параметра важно, насколько работники предприятия интегрированы в существующую систему ценностей (в какой степени они безоговорочно принимают ее как «свою собственную») и насколько они чувствительны, гибки и готовы к изменениям в ценностной сфере в связи с переменами в условиях жизни и деятельности.

В настоящее время выделяют еще групповой подход к организации и управлению персоналом. «В процессе решения таких задач, как поиск новых форм организации работы, оплаты труда, системы участия в управлении, стали широко использоваться группы и рабочие бригады, состоящие из специалистов разной квалификации, отвечающие за выпуск новой продукции либо за новые формы организации труда».

Групповой подход к организации работы, создание условий для тесного взаимодействия различных групп способствует устранению барьеров между разными категориями персонала, формирование благоприятного психологического климата в процессе сотрудничества, правильно построенная система мотивирования. «Главная задача в системе мотивирования персонала состоит в обеспечении поведения специалистов, необходимого для реализации долгосрочных намерений компании».

персонал управление подчиненный

2. Анализ управления персоналом на предприятии ЗАО «А/О Юнимед»

2.1 Краткая характеристика ЗАО «А/О Юнимед»

На сегодняшний день Юнимед - это группа компаний, каждая из которых реализует одно из стратегических направлений бизнеса:

ЗАО «А/О Юнимед» - поставка широкого ассортимента оборудования, реагентов и расходных материалов для клинико-диагностических лабораторий.

ООО «Эйлитон» - производство приборов, реагентов и расходных материалов для КДЛ.

ООО «Юнимед-Сервис» - оказание инженерных и методических услуг клинико-диагностическим лабораториям.

ООО «Юнимед-Импэкс» - внешнеторговая деятельность.

ООО «Юнимед-Стоматология» - поставка широкого ассортимента оборудования, инструментов и расходных материалов для стоматологических кабинетов.

ООО «Юнимед-менеджмент» осуществляет общее управление всеми выше перечисленными предприятиями.

ЗАО «А/О Юнимед» - совместное российско-швейцарское предприятие, созданное в 1997г. Учредителями ЗАО «А/О Юнимед» являются: с российской стороны - Медицинский Центр Главного управления по обслуживанию дипломатического корпуса (Мединцентр ГлавУпДК); со швейцарской стороны - компания Unilabs SA, специализирующаяся на проведении клинико-диагностических исследований и имеющая сеть лабораторий в Швейцарии, Италии, Франции и Испании. В г.Перми представительство компании ЗАО «А/О Юнимед» имеет один филиал, который находится по адресу: Окулова ул., 80, корпус 111, офис 505.

Вид деятельности ЗАО «А/О Юнимед» - проведение клинико-диагностических исследований. Сегодня ЗАО «А/О Юнимед» способно выполнить на самом современном уровне более 700 тестов (анализ крови, анализ мочи, иммунологические исследования, микробиология и др.) по заказам как частных лиц, так и лечебных учреждений.

Основные направления деятельности компании ЗАО «А/О Юнимед»:

- Оснащение медучреждений современной лабораторной техникой;

- Снабжение реактивами и расходными материалами;

- Выполнение проектов комплексного оснащения лабораторий с учётом их специфики;

- Разработка и производство аналитических приборов, реагентов и расходных материалов для клинико-диагностических лабораторий;

- Осуществление сервисного и методического сопровождения клинико-диагностических лабораторий.

Компания обеспечивает поставку, проектные решения, сервисное обслуживание и техническое сопровождение оборудования в России и странах СНГ. Ассортимент товаров для клинико-диагностических лабораторий насчитывает около 3000 наименований. Компания ЗАО «А/О Юнимед» оснащает лаборатории любого профиля «под ключ» и готова снабжать их всеми необходимыми расходными материалами и реагентами.

Благодаря высокой компетенции своих сотрудников компания оказывает профессиональные консультации клиентам, ориентирует их в современном динамичном рынке лабораторного оборудования. ЗАО «А/О Юнимед» постоянно публикует научно-методические статьи в профильных изданиях. Инженеры компании выезжают в лаборатории, чтобы проконсультировать клиентов по вопросам работы на новом оборудовании.

ЗАО «А/О Юнимед» всегда стремится найти для своих клиентов оптимальное сочетание цены проекта и качества оснащения. В своей работе компания всегда ориентируемся на потребности клиентов. Она старается быть для своих клиентов партнерами, коллегами, консультантами. ЗАО «А/О Юнимед» разрабатывает программу кредитных поставок постоянным клиентам и инвестирует в ряд проектов по разработке и организации производства новой техники.

Компания ЗАО «А/О Юнимед» производит полную номенклатуру оборудования и расходных материалов для клинико-диагностических лабораторий, в том числе:

- Автоматические гематологические анализаторы Medonic M 16, M 20, автоматические анализаторы СОЭ VES-MATIC EASY;

- Системы для взятия крови и принадлежности для гематологии: пробирки для взятия капиллярной крови Юнимет-1, Юнимет-2, системы для взятия венозной крови;

- Реагенты Unimed-Boule для гематологических анализаторов: изотонический разбавитель, лизирующий раствор, промывающий раствор (после каждой пробы), промывающий раствор (для глубокой очистки системы), очищающий раствор (для экстренной очистки датчика и/или сервисных работ);

- Контрольные материалы и калибраторы для гематологических исследований;

- Наборы реагентов для гематологических исследований: набор диагностический для клинического анализа крови, набор реагентов для определения гемоглобина «Гемоглобин-Ново» гемихромным методом и «Диагем-Т» гемоглобинцианидным методом.

- Красители для гематологических исследований: Азур-эозин по Романовскому, Эозин метиленовый синий по Май-Грюнвальду, бриллиантовый крезиловый синий для окраски ретикулоцитов крови, основной фуксин Циля, масло иммерсионное.

- Вспомогательное оборудование и принадлежности: центрифуги, микроскопы, термостаты, сухожаровые шкафы, перемешивающие устройства.

Поставка продукции фирмы Юнимед осуществляется со склада в Москве. Условия по оплате и срокам поставки определяются объемами поставок и видом оборудования и указываются в договорах (контрактах).

2.2 Подход к управлению персоналом на предприятии ЗАО «А/О Юнимед»

Во главе компании ЗАО «Юнимед» стоит генеральный директор. Он решает самостоятельно все вопросы деятельности предприятия, действует от имени фирмы, представляет её интересы во всех пермских клинико-диагностических лабораториях, частных структурах. Также он распоряжается в пределах предоставленному ему права имуществом, заключает договора, в том числе по найму работников. Издает приказы и распоряжения, обязательные для исполнения всеми работниками организации. Директор несет в пределах своих полномочий полную ответственность за деятельность фирмы, обеспечение сохранности товарно-материальных ценностей, денежных средств и другого имущества предприятия. Выдает доверенности, открывает в банках счета, пользуется правом распоряжения средствами.

В подчинении директора находятся:

1. главный бухгалтер

2. начальник коммерческого отдела

3. начальник общего отдела

4. заведующий складом

Главный бухгалтер - осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Организует учет поступающих денежных средств, товарно-материальных ценностей и основных средств, учет издержек производства и обращения, выполнение работ, а также финансовых, расчетных и кредитных операций.

В подчинении у гл. бухгалтера находится бухгалтер-кассир. Он выполняет работу по различным участкам бухгалтерского учета (учет основных средств, затрат на производство, реализации продукции, расчеты с поставщиками и заказчиками). Осуществляет прием и контроль первичной документации по соответствующим участкам учета, и подготавливает их к счетной обработке. Отражает в бухгалтерском учете операции, связанные с движением денежных средств.

Далее в подчинении директора стоит начальник коммерческого отдела. Он ведет переговоры с поставщиками, заключает договора. Так же организовывает выставки, презентации. Начальнику коммерческого отдела подчиняются менеджеры по продажам. Задача, которых продажи и продвижение продуктов компании по товарному направлению «Лабораторная медицинская техника и реагенты»‚ маркетинговые исследования медицинского рынка г.Перми‚ участие в выставках и семинарах. Плюс консультирование клиентов о продукции, поиск новых клиентов. А так же организация доставки товара заказчикам, составление планов маршрутов для водителей экспедиторов.

Заведующий складом состоит в подчинении генерального директора и руководит работниками по приему, хранению и отпуску товарно-материальных ценностей на складе, по их размещению с учетом наиболее рационального использования складских помещений, облегчения и ускорения поиска необходимых материалов, инвентаря и т.п. Организует проведение погрузочно-разгрузочных работ на складе с соблюдением правил охраны труда, техники безопасности. Участвует в проведении инвентаризации товарно-материальных ценностей, следит за отпуском готовой продукции со склада и приёмом сырья на склад.

Торговые представители подчиняются менеджерам. По запросу выезжают к клиенту с образцами и прайс-листами, демонстрируют товар, а так же занимаются продвижением продуктов компании по товарному направлению «Лабораторная медицинская техника и реагенты» на выделенной территории.

Компания ЗАО «А/О Юнимед» оказывает услуги по сервисному обслуживанию установленных гематологических анализаторов. Для этого в штате имеется сервисный инженер, который выезжает на территорию лабораторий с целью поддержания оборудования в исправном состоянии и проведения профилактических работ. Компания всегда с радостью готова проконсультировать своих клиентов по любым возникшим вопросам.

Такая структура управления представляет организацию как совокупность взаимосвязанным элементов. Каждый элемент имеет свои цели и задачи. Директор управляет своими прямыми подчиненными, имея при этом представление о действиях нижестоящих подчиненных. Организационная структура ЗАО «А/О Юнимед» линейная. Она имеет ряд достоинств:

- четкие системы взаимосвязи между руководителями и подчиненными;

- быстрота реакции в ответ на прямые указания;

- личная ответственность руководителя за конечные результаты предприятия и другие.

Есть и недостатки, такие как высокие требования к руководителю, его перегрузка. Для разгрузки генерального директора необходимо ввести должность менеджера по управлению персоналом, который возьмет на себя часть обязанностей и займется непосредственно кадровой политикой организации и подбором персонала.

На предприятии работает метод косвенного воздействия. Начальник создает условия для осуществления целей, а служащие добивается результатов. Цель организации - удовлетворенность клиентов в качественном продукте, отличном сервисе и при этом получение прибыли.

Существует материальная заинтересованность менеджеров и торговых представителей. Менеджер применяет различные методы для достижения результативности, существует прямая зависимость: чем больше товара продал, тем больше получил прибыли. Оплата труда этих специалистов строится по простой схеме: оклад + процент от продаж.

Генеральный директор использует в своей практике демократический стиль управления. Последний зиждется на сочетании принципа единоначалия с участием подчиненных в организации деятельности предприятия. Директор хорошо осведомлен о личных качествах, навыках работы, талантах и наклонностях каждого из сотрудников; решения он принимает, исходя из этой информации. Так же в компании поощряется инициатива и творческий подход к работе. Директор искренне верит, что его подчиненные не нуждаются в постоянном жестком контроле, что они способны к самоконтролю и самовыражению. Он эффективно использует своеобразные материальные стимулы и мотиваторы, создает дружескую атмосферу не только между начальником и подчиненным, но и между всеми сотрудниками и клиентами, что позволяет добиться наилучших результатом в работе.

Приоритетом является развитие персонала и всей организации, процесс обучения и повышения квалификации персонала строится с учетом потребностей организации и интересов сотрудников и направлен на укрепление их личной заинтересованности в результатах своего труда.

Компания ЗАО «А/О Юнимед» использует организационный подход к управлению персоналом. Данный подход отождествляет организацию с человеческой личностью и использует теорию мотивации Маслоу в качестве основы для выделения направлений и содержания деятельности по управлению персоналом. В компании стремятся максимально вовлечь служащих в процесс труда, превратить работу в главное средство самовыражения. Ценятся высокое профессиональное мастерство, способность принимать самостоятельные решения, навыки коллективного взаимодействия, ответственность за качество предоставляемых услуг. Для того, что бы заинтересовать человека не просто в выполнении своей работы, но в максимальном напряжении сил, в наибольшей отдаче, нужно использовать структуру потребностей. Руководитель делает акцент на удовлетворение таких потребностей, как:

Потребность в безопасности: Работа должна позволять сотрудникам ощущать свою защищенность, для чего компания ЗАО «А/О Юнимед» вводит программы пенсионного и социального страхования, гарантии занятости, перспективы карьеры внутри организации.

Социальные потребности: на работе создается благоприятный психологический климат.

Физиологические потребности: материальные стимулы, достойная заработная плата.

Высшие потребности: Работа должна находиться в зоне устремлений работника, обеспечивая его автономию, ответственность и развивая самостоятельность, возможность карьерного роста, постоянное обучение и развитие профессиональных навыков.

Подход к управлению персоналом осуществляется по средствам так называемых рамок, т.е. сотрудники могут самостоятельно принимать решения в пределах заранее установленных границ. Рамки могут задаваться важностью процесса, его непредсказуемостью, нормами, которые нельзя нарушать. Технология рамочного управления предполагает следующую последовательность действий: определение задания, получение его сотрудником, создание надлежащей информационной системы, определение границ самостоятельности и способов вмешательства руководителя. Рамочное управление создает условия для развития инициативы, ответственности и самостоятельности работников, повышает уровень организованности и коммуникаций в организации, способствует росту удовлетворенности трудом и развивает тем самым демократический стиль руководства.

2.3 Рекомендации по улучшению работы на предприятии ЗАО «А/О Юнимед»

Люди - один из важнейших ресурсов на предприятии ЗАО «А/О Юнимед», поэтому и управление персоналом играет важнейшую роль в достижении организацией желаемой цели.

Изучив работу организации, было выделено несколько проблем, которые существуют при устройстве будущего сотрудника компании на работу, вливание его в коллектив, при осуществлении трудовой деятельности работником. На основе этих проблем были выделены рекомендации по улучшению работы на предприятии ЗАО «А/О Юнимед».

Проблема найма персонала актуальна для любой организации, компания ЗАО «А/О Юнимед» не является исключением. Перед тем как начать процесс набора, необходимо четко определить будущие обязанности работника. В противном случае есть риск нанять работника, личные и профессиональные качества которого не совсем или совсем не соответствуют требуемым. Необходимо изучить, какие функции работнику придется исполнять, какое образование нужно для этого иметь, какие навыки. Важными также являются и психологические характеристики потенциального работника.

Отбор необходимо проводить с помощью наблюдений за будущим работником и регистрации всех выполняемых им функций, для этого проводится собеседование, изучается резюме и характеристика с бывшего места работы соискателя.

Необходимо использовать как внешние, так и внутренние источники найма. Внешние источниками могут выступать: кадровые агентства, центры занятости. Или организация может предложить людям, уже работающим в фирме порекомендовать своих близких и знакомых. Такой способ является не только дешевым, но и дает возможность работникам поучаствовать в решении проблем фирмы. Внутренними источниками являются люди, уже работающие на определенных должностях, но имеющие большие способности, чем могут проявить в данный момент. Продвижение по службе сильно мотивирует работника, а руководству не приходится обучать нового специалиста многим нюансам работы в организации. Но риск при внутренней кадровой политике может заключаться в том, что в организацию не поступают новые люди со свежими взглядами и идеями и это может привести к застою.

Еще одна проблема, с которой при наборе сотрудников может столкнуться организация - это несоответствие будущей работы ожиданиям кандидата. Чтобы ее избежать, генеральный директор ЗАО «А/О Юнимед» (именно он, как я уже писала, занимается кадровой политикой) должен приложить все усилия, чтобы как можно ближе ознакомить будущего работника с его будущей работой, как с ее положительными сторонами, так и с отрицательными. Благодаря мероприятиям, направленным в организации на решение этой проблемы, наблюдается снижение текучести кадров и увеличение удовлетворенности работой у служащих. При отборе кадров директор должен отбирать из созданного в ходе набора резерва, кандидатов, которые наиболее подходят для работы в организации.

Социальная адаптация в коллективе. Работник, приходящий в ЗАО «А/О Юнимед» может уже иметь накопленный опыт, систему взглядов и свое видение работы в данной организации. Начиная трудовую деятельность на новом месте, работник постепенно адаптируется в организации. При приеме на работу руководитель информирует кандидата о принятых нормах поведения, как профессионального, так и неформального. Далее, в ходе общения и сотрудничества с коллективом, работник видит отношение к работе коллег, таким образом, он постепенно перенимает систему норм и обычаи, начинает понимать, чего ждет от него организация и какова его роль здесь. Обязанность руководителя: помочь работнику адаптироваться на новом месте, проводить обучение требуемым навыкам, собеседования на тему, что понимается под эффективной работой.

Повышение квалификации и обучение. Подготовка кадров представляет собой обучение работников навыкам, необходимым для более эффективной работы, повышения производительности труда для достижения целей организации. Значение обучения персонала общепризнанно. На предприятии обучение должно проводиться не только при поступлении человека в организацию, но и постоянно в течение всей его профессиональной деятельности. Руководство компании должно понимать, что чем большую квалификацию имеет персонал организации, тем выше общая производительность труда.

Чтобы обучение давало высокие результаты, работники, которых обучает ЗАО «А/О Юнимед», должны быть мотивированы. Они должны понимать, для чего они обучаются, как это отразится на их дальнейшей работе. Организация, в свою очередь, должна создавать благоприятные условия для обучаемых (поощрения, поддержка). Обучение в организации состоит не только из теоретических знаний, но и практических навыков, которые обучаемый работник может приобрести на конкретном месте в организации. Сотрудников необходимо посылать на различные тренинги, курсы по повышению квалификации.

Оценка трудовой деятельности. Когда работник уже приступил к работе, адаптировался в коллективе, получил надлежащую профессиональную подготовку, нужно время от времени оценивать эффективность его труда. Лучше всего это делать индивидуально с каждым работником путем проведения собеседований. Сначала объясняют работнику, чего именно ждет от него организация, определяется, как именно нужно вести себя работнику, какие нормативы он должен выполнять, какие навыки приобрести. Лучше всего как можно конкретнее определить поведение работника в организации.

Заключение

В основу политики предприятия в области качества положен девиз: приоритет качества - в основу наших решений.

ЗАО «А/О Юнимед» стремиться удовлетворять растущие требования заказчика, постоянно улучшая качество поставляемой продукции путем совершенствования технологий.

Руководство ЗАО «А/О Юнимед» несет личную ответственность за качество продукции и услуг. Путем разграничений полномочий, прав и обязанностей достигается ответственность каждого работника за качество выполняемой деятельности.

Каждый сотрудник предприятия имеет персональную именную должностную инструкцию, за выполнение требований, которой несет личную ответственность.

Качество обеспечивается высокой квалификацией персонала. Руководство создает систему повышения профессионального уровня всех работников и их заинтересованности в эффективности функционирования системы качества.

Для того, что бы заинтересовать человека не просто в выполнении своей работы, но в максимальном напряжении сил, в наибольшей отдаче, нужно использовать структуру потребностей людей, которые удовлетворяют внешним и внутренним вознаграждениям. Внешние вознаграждения это продвижение по службе и материальная заинтересованность работников. Внутренние вознаграждения - чувства успеха при достижении цели, которое человек получает в процессе работы. Каждый работник должен рассчитывать на признание собственных успехов и достижений, администрацией и руководством предприятия.