Содержательные теории мотивации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Проблема экономического интереса работников в совершенствовании конечных результатов трудовой деятельности организации до сих пор остается злободневной. Современное положение дел опровергло представление, по словам которого либерализация и приватизация самостоятельно снимут вопрос и установят мощную трудовую мотивацию. Как показало время, оно оказалось не полностью соответствующим реалиям современного хозяйства.

Выбранная тема предстаёт актуальной, так как на абсолютно всех предприятиях существует система мотивации и стимулирования.

Цель работы - исследовать систему организации и мотивации труда, условия труда и научную организацию труда.

Объект исследования - система мотивации и организации труда.

Предмет исследования - мотивационная система персонала, принципы разработки системы мотивирования и стимулирования труда персонала организации.

Задачи: изучить наиболее известные теоретические подходы к методике исследования; проанализировать современное состояние проблемы; сделать прогноз развития исследования; найти варианты решения проблем; сделать попытку нахождения мероприятий, целью которых является решение данных задач.

Существование рынка позволяет производить обмен денег на товары, и наоборот. Но, к сожалению, он не даёт возможности обмениваться реальным опытом. Безусловно, на рынке реально приобрести конкурентоспособный товар, но купить саму конкурентоспособность и мотивацию к ней невозможно. Именно поэтому отечественным и зарубежным организациям приходится пользоваться методом проб и ошибок, и исключительно самостоятельно нащупывать наиболее действенные и удобные методы организации и мотивации труда.

1. Теоретические аспекты исследования мотивации трудовой деятельности

Побуждение человека к труду, являющееся результирующей системой внутренних побудительных элементов, с одной стороны, таких как потребности, интересы, ценностные ориентации, с другой - отражаемые и фиксируемые сознанием человека факторы внешней среды, так называемые внешние стимулы, побуждающие к трудовой деятельности. Все эти элементы представляют собой сложную систему мотивов, под влиянием которых в сознании человека формируется как отношение к труду, так и программа трудового поведения, способного привести к удовлетворению соответствующих потребностей.

Мотивация трудовой деятельности - совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к трудовой деятельности и придающих этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей.

1.1 Понятие и виды мотивации

Мотивация - это процесс создания системы стимулов для достижения поставленных перед работником целей на основе учета и использования его потребностей, ценностных ориентиров, убеждений, мировоззрения.

Мотивация к труду формируются до начала профессиональной трудовой деятельности. Человек усваивает ценности и нормы трудовой морали и этики, закладывающие основы его отношения к труду.

Трудовая мотивация является мотивацией высшего типа наряду с мотивациями, инициирующими социальные контакты, творчество. Трудовая мотивация как система мотивов, отражающих потребности, удовлетворяемые с помощью трудовой деятельности, динамична. Ее изменение так же, как и мотивов, происходит в зависимости от изменения личности работника (например, системы его ценностных ориентации) и окружающей его социальной действительности.

Трудовая деятельность побуждается одновременно несколькими мотивами, иерархично выстроенными. Как правило, при благоприятных социальных условиях мотивы, отвечающие элементарным потребностям, подчиняются более высоким, духовным мотивам. И наоборот, при неблагоприятной социальной ситуации на первый план выступают мотивы, связанные с удовлетворением элементарных потребностей.

Ведущий мотив не только выполняет функцию наиболее сильного побуждения и направления трудовой деятельности, но придает этой деятельности особый личностный смысл, проявляющийся в отношении к труду, качестве трудовой деятельности. Учет этого обстоятельства при организации системы стимулирования труда, как показывает мировой опыт (особенно Японии), позволяет добиться формирования ответственного отношения к труду, высокой его эффективности.

Мотивы, как правило, находятся в различном отношении между собой, могут усиливать или ослаблять друг друга, быть противоречивыми и т.д. В связи с этим трудовую мотивацию необходимо рассматривать как сложное явление, требующее глубокого научного анализа, выбора на каждом конкретном производстве особых методов и форм стимулирования труда, наиболее эффективно воздействующих на структуру мотивов и соответственно на формирование отношения к труду и качество выполняемой работы.

Н.К. Семенов подчеркивает, что о мотивации можно сделать заключение, только наблюдая за поведением или высказываниями людей, представляющих собой ресурс, в корне отличающийся от всех других, которыми менеджер управляет.

Человеческая деятельность на предприятиях и в организациях имеет целевой характер, моральную ценность, что оказывает существенное влияние на манеры и поведение личности на работе. Отношение к менеджерам формируется под влиянием микроклимата в трудовых коллективах, личных проблем и других факторов, жизненно важных для работника и оказывающих большое воздействие на его мотивацию.

Сложность выявления чувств и эмоций человека объясняется также тем, что каждый человек - это уникальная индивидуальность. Каждый из них - это результат эволюции многих факторов, являющихся уникальным сочетанием, характеризующим конкретную личность.

Результативность любого специфического воздействия на работников зависит от индивидуума и возникшей конкретной ситуации. В идеале менеджеры должны изучить подчиненных так хорошо, чтобы они могли увязать свои методы работы и подходы к работникам с их индивидуальными качествами. Исследования поведения людей показывают, что они стремятся быть похожими друг на друга в большей степени, особенно в сфере мотивации потребностей и мотивов поведения.

Если менеджер предпочитает в управленческой деятельности использовать в большей степени идею сходства в мотивации, а не различий среди работников, то в этом случае имеется более значительный шанс для достижения успехов в производственной деятельности. Это не означает, что будут отвергнуты персональные интересы личности. Зная об индивидуальных нуждах и запросах, в менеджменте первичного уровня возникает реальная возможность учета этих различий и увязывания их с основными, общими тенденциями развития мотивации работников подразделения.

Согласительный подход в менеджменте первичного уровня основывается на сходстве мотивов в значительно большей степени, чем на их различии, и является более предпочтительным для усиления мотивации работников и улучшения производственной деятельности. Согласительный подход также способствует сплочению трудового коллектива и формирует чувство принадлежности к единой команде.

Довольно часто мотивация рассматривается как нечто такое, что один человек может дать другому или сделать, выполнить для него. Менеджеры иногда говорят об условиях выдачи работникам права на мотивацию или наличии условия мотивировать их. Однако положительная мотивация работников не очень легко достигается, так как она отражает внутренний стимул или импульс. Мотивация не может поступать внутрь от слов других или быть впрыснута внутривенно. Она возникает внутри человека.

В связи с этим различают внутреннюю и внешнюю мотивацию.

Внутренняя мотивация - это то, почему человек вкладывает свои усилия, почему он действует изо дня в день, стремясь сделать свою жизнь и жизни других людей лучше. Внутренняя мотивация - это то «топливо», которое поддерживает и не дает сдаться в момент преодоления трудностей и неудач. К внутренней мотивации относят:

- мечту, стремление к самореализации;

- стремление к творчеству;

- самоутверждение, востребованность;

- убежденность;

- любопытство;

- личностный рост;

- потребность общения.

Грамотные руководители знают: нет негативного результата, есть просто результат, с которым надо работать, и тогда поражение оборачивается победой. Поэтому никогда не следует снижать внутреннюю мотивацию персонала. Но и опираться исключительно на нее нельзя. Потому что человек - существо социальное и потребность в признании в нем чрезвычайно сильна.

К внешней мотивации относят:

- деньги;

- карьеру;

- статус, признание;

- престижные вещи (дом, машина и т.д.);

- возможность путешествовать.

Внешняя мотивация постоянно меняется, она возрастает при успехе и понижается при неудачах, то, что вчера радовало, сегодня может раздражать, и наоборот. Это зависит от преобладающего типа мотивации: «мотивации ОТ» или «мотивации К». Еще Фрейд говорил, что человек, как животное, стремится избежать страдания и получить удовольствие. Не принимая слишком упрощенную трактовку человеческого поведения, все же нужно учитывать, от чего человек хочет уйти и к чему он хочет прийти. «Мотивация ОТ» - это женский тип мотивации, направленный на спасение от голода, нищеты и т.д. путем пересмотра запасов, перехода на режим жесткой экономии и т.д. «Мотивация К» - это мужской тип мотивации, направленный на поиск резервов и стремление увеличить прибыль вместо того, чтобы сокращать расходы. Если человек ориентируется на «ОТ», то он, как правило, зациклен на прошлом и своих проблемах, если для него важнее «К», то он устремлен в будущее, ориентируется на достижения, одновременно уходя от текущих проблем.

Мотивы к труду появляются, когда в распоряжении общества (или субъекта управления) имеется необходимый набор благ, который соответствует потребностям человека. При этом мотивы деятельности человека могут быть экономическими и неэкономическими. Первые связаны с возможностью получить материальные выгоды, повышающие благосостояние человека. Вторые, являясь косвенными, облегчают получение, как прямых материальных выгод, так и большего свободного времени и соответствующих духовных благ.

Человек мотивирован, когда он желает идти по тому пути, который стимулируется. В конечном итоге мотивация - решающий фактор в достижении успеха организации. Это категория, которая подтверждается многочисленными исследованиями.

1.2 Функции мотивов трудовой деятельности

- ориентирующая функция, нацеливающая работника на определенный вариант поведения;

- смыслообразующая функция, отражающая смысл поведения работника;

- опосредствующая функция, обусловленная результатом воздействия на поведение работника внутренних и внешних побуждений;

- мобилизующая функция, состоящая в том, что мотив заставляет работника сконцентрироваться для выполнения важных для него видов деятельности;

- оправдательная функция, отражающая в мотиве поведения отношение работника к общепринятому и установленному образцу поведения.

Мотивационный процесс может быть представлен в виде следующих одна за другой стадий:

с осознание работником своих потребностей как системы предпочтения;

с выбор наилучшего способа получения определенного вида вознаграждения, принятие решения о его реализации;

с осуществление действия;

с получение вознаграждения;

с удовлетворение потребности.

Стержнем управления на основе мотивации будет воздействие определенным образом на интересы участников трудового процесса для достижения наилучших результатов деятельности.

Для управления трудом на основе мотивации необходимы такие предпосылки, как выявление склонностей и интересов работника с учетом его персональных и профессиональных способностей, определение мотивационных возможностей и альтернатив в коллективе и для конкретного лица. Необходимо полнее использовать личные цели участников трудового процесса и цели организации.

Никакие установленные извне цели не вызывают заинтересованности человека в активизации своих усилий до тех пор, пока они не превратятся в его «внутреннюю» цель и далее в его «внутренний» план действия. Поэтому для конечного успеха большое значение имеет совпадение целей работника и предприятия.

Важно постичь логику процесса мотивации, чтобы использовать его с наибольшей эффективностью в управлении. Вместе с тем совсем не просто выявить, какие мотивы являются ведущими в мотивационном процессе конкретного человека. Здесь необходимо понять, какие потребности инициируют данную личность.

Сами потребности находятся между собой в сложном динамическом взаимодействии, очень часто противоречат друг другу. Они способны изменяться во времени, а также в зависимости от пола, возраста, социального положения и др., меняя направленность и характер действия мотивов. Все это влечет изменения в поведении человека и неожиданные его реакции на мотивирующие воздействия. Мотивы у различных людей могут существенно отличаться друг от друга. У одних стремление к достижению результата будет очень сильным, у других оно может быть слабым. При этом один и тот же мотив будет по-разному действовать на поведение разных людей.

Потребности и мотивы человека достаточно исследованы и представлены несколькими теориями мотивации.

Все мотивационные теории делятся на две группы: содержательные, объясняющие поведение человека мотивами, основой которых являются те или иные потребности человека, и процессуальные - устанавливающие тот или иной набор факторов, взаимодействующих между собой в психологическом процессе формирования мотивов поведения.

В задачу данной работы не входит детальное описание многочисленных мотивационных теорий - они достаточно полно изложены в современной литературе, ограничимся лишь краткой характеристикой.

В содержательных (диспозиционных) теориях мотивации труда в качества источника сил, обусловливающих, направляющих и поддерживающих усилия, которые затрачиваются на конкретные поведенческие акты, идентифицируются индивидуальные характеристики. Большинство из этих теорий - это теории потребностей, основанные на предположении, что люди тратят свои усилия на совершение таких поведенческих актов, которые позволяют восполнить какие-то дефициты, присутствующие в их жизни.

Из теоретических разработок, относящихся к этой категории, наиболее хорошо известна иерархия потребностей по Маслоу.

Теория Маслоу об иерархии человеческих потребностей подразумевает, что люди, главным образом, стремятся их удовлетворять в определенной последовательности, с учетом важности для обеспечения жизнедеятельности. Пока низший уровень или первичные потребности не удовлетворены, человек не имеет большого стремления перейти на другой уровень. И когда один уровень потребностей более или менее удовлетворен, только затем человек сосредоточивает усилия для удовлетворения потребностей на следующем уровне, и при этом формируются новые мотивы его поведения.

На первом уровне находятся физиологические (или биологические) потребности человека, которые необходимо реализовывать каждому: пища, жилье, отдых, восстановление сил и другие. Как только физиологические потребности фактически удовлетворены, другие потребности выходят на передний план. Потребность в безопасности должна обеспечить каждого от внешних угроз и защитить от беспокойств и неуверенности в жизни.

Положительная мотивация может иметь мощное воздействие на помощь менеджеру в достижении показателей, превышающих средний уровень и являющихся исключительными для других работников. Последний результат значительно легче достигается на нескольких рабочих местах и труднее - на других. Кроме того, некоторые работодатели оценивают положительно или поддерживают внеслужебные общественные или спортивные успехи их работников, что помогает им реализовать их социальные потребности и быть лояльными к организациям в целом.

Тесно связана с социальной потребностью потребность в уважении и самоуважении, что означает: каждый человек имеет интерес к оценке, достижениям. Эта потребность может быть сложной, так как связана со стремлением личности к самоутверждению и его значимости. К сожалению, не каждая работа дает возможность для удовлетворения этой потребности. Часто менеджер может увидеть направление, в соответствии с которым могут быть удовлетворены наиболее значительные трудовые запросы личности.

На высшем уровне находится потребность человека в самореализации. Это наиболее важная потребность, которую большинство людей стремится достичь в течение всей трудовой жизни. Она включает в себя стремление реализовать способности и потенциальные возможности личности на основе творческого подхода и затрат времени на достижение желаемой цели в пределах всех ее сил.

Клейтон Алдерфер предложил теорию мотивации труда, основанную на иерархии потребностей по Маслоу, но с некоторыми важными изменениями. Он предложил раскрывать мотивацию с помощью трех основных потребностей:

с стремление к физическому благополучию, здоровью - потребность существования;

с стремление к удовлетворению в межличностных отношениях - потребность общения;

с стремление к перспективному росту и развитию - потребность карьеры.

Теория мотивации Алдерфера, вполне конструктивно дополняет пятиуровневую теорию потребностей по Маслоу.

Трехуровневая модель Алдерфера не придерживается жесткой регламентации в последовательной реализации потребностей в пределах каждого из уровней. Последовательность реализации потребностей на конкретном уровне зависит от приоритетов личности.

Разработанная Фредериком Герцбергом двухфакторная (мотивационно-гигиеническая) теория мотивации также восходит к иерархической модели Маслоу. Исследования Герцберга показывают, что ряд факторов, которые менеджеры обычно используют для мотивации людей не эффективны.

Герцберг и другие ученые провели многочисленные исследования, в результате которых было выявлено явное различие между теми факторами, которые отражали мотивацию работников, и факторами, которые не способствовали положительной мотивации (морально-гигиенические факторы).

Герцберг заметил, что мотивационные факторы, прежде всего, связаны с внутренним содержанием работы, а не с окружающими обстоятельствами. Среди наиболее часто встречающихся мотивационных факторов следует выделить следующие: возможность выдвижения и развития карьеры, признание достижений, степень сложности работы и ответственности, возможность профессионального роста, наличие успехов в труде.

На формирование этой теории оказывают воздействие производственные факторы, связанные главным образом с высшими потребностями и устремлениями личности. Конечно, отсутствие таких факторов может вызвать фрустрацию и потерю мотивов в деятельности работника. Их довольно трудно измерить в конкретной ситуации, а также обнаружить их в том или ином виде деятельности.

Морально-гигиенические факторы отражают моральное состояние, микроклимат окружающей человека рабочей среды. Герцберг выделял среди них следующие: условия труда, деньги, статус, безопасность, межличностные взаимоотношения, политику компании и администрации, менеджмент первичного уровня.

Обстоятельства, которые, прежде всего не устраивают работников, включают в себя: неудачную, плохую политику компании и практику администрации; отсутствие хорошего менеджмента первичного уровня, как с точки зрения технического подхода, так и социального; тяжелые условия труда; несоответствие зарплаты затраченным усилиям.

Герцберг сделал вывод, что эти факторы, прежде всего, отражают недовольство, неудовлетворенность трудом, а не мотивацию. Даже при определенной степени удовлетворенности они еще не являются сильно мотивирующими возбудителями. Но в то же время морально-гигиенические факторы считаются фундаментом, на котором в дальнейшем может развиться комплекс факторов положительной мотивации.

Таким образом, можно отметить, что всегда морально-гигиенические факторы и микроклимат предприятия являются главными для работников, особенно, когда есть широкий диапазон возможностей в выборе работ. Позитивная мотивация в настоящее время тесно связана с высшими уровнями потребностей людей. Менеджеры, желающие добиться результативного, производительного труда, должны принимать меры по обеспечению наибольшего удовлетворения работников на высшем уровне потребностей.

Существует гипотеза, что потребность в достижениях возникает посредством научения и развивается (либо не развивается) в детстве. Согласно теории приобретенных потребностей Дэвида Мак-Клелланда, люди, у которых есть потребность в достижениях, работают усерднее, чем люди, не имеющие такой потребности. С точки зрения Мак-Клеланда, потребность власти проявляется в виде желания влиять, воздействовать на других людей. Индивидуумы с потребностью власти, как правило, откровенно и энергично отстаивают свое стремление к лидерству, свои первоначальные позиции, выражающие намерение возглавить группу, коллектив.

Потребность успеха расположена между потребностью в уважении и самореализации по теории А. Маслоу. Люди с большим стремлением к успеху избегают повышенного риска, смело берут на себя ответственность при решении различных проблем и преодолении препятствий, мешающих достижению цели. Они инициативны и последовательны при доведении дел до конца.

Мотивация, основанная на потребности в причастности, проявляется в стремлении личности к налаживанию дружеских отношений, оказанию помощи другим, сотрудничеству, установлению конструктивных межличностных отношений.

Менеджер может и должен обеспечить удовлетворение потребности в причастности, привлекая подчиненных к работе, которая позволит раскрыть максимум возможностей для общения.

Другой группой теорий являются процессуальные (когнитивные) теории мотивации труда. С точки зрения этих теорий мотивация - это сознательный выбор, сделанный на основе сложного процесса принятия решений, в ходе которого сравниваются варианты, взвешиваются затраты и выгоды и оценивается вероятность достижения желаемых результатов.

Из нескольких когнитивных подходов к исследованию мотивации наиболее влиятельными являются подходы, относящиеся к группе теорий ожидания. Первая такая теория была предложена В. Врумом. Теория ожидания Виктора Врума основана на восприятии взаимосвязи между трудовым усилием, результатом труда и вознаграждением. Следуя этой теории, работник может быть мотивирован на более упорную работу, если он уверен, что, чем больше усилий он затратит на совершенствование труда по достижению основного результата, тем более значительным будет вознаграждение.

Теория ожидания основана на восприятии работника и на взаимодействии ряда факторов. Мотивация работника зависит от его способности ощутить взаимодействие факторов: «расходы на труд - результат» и «результат - вознаграждение».

Мотивация возрастает, когда ожидания удовлетворяются в наибольшей степени.

Если работник не может оценить тесную связь между тремя факторами, то мотивация резко ослабляется и исчезает.

К числу процессуальных теорий относится также теория справедливости, основным разработчиком которой стал Дж. Стейси Адаме. Следуя теории справедливости, работники на основе индивидуального подхода субъективно оценивают соответствие полученного вознаграждения к затраченным усилиям, а затем сопоставляют их с вознаграждением других работников, выполняющих аналогичную работу.

Если в результате сравнения, по мнению работника, возникает несправедливость в виде неэквивалентной оплаты труда по сравнению с коллегами, выполняющими подобную работу, то у него появляется психологическое напряжение. В этом случае менеджеру необходимо мотивировать этого работника, устранить напряжение и несправедливость установлением эквивалентной оплаты труда.

Работники и сами могут восстановить чувство справедливости либо за счет менее интенсивного труда, либо за счет стремления к повышению вознаграждения. Но если они считают, что им переплачивают, то не всегда стремятся энергичнее работать, а обычно поддерживают интенсивность труда на прежнем уровне.

Обычно восприятие и оценка справедливости носят относительный, а не абсолютный характер. И до тех пор, пока работники не начинают считать, что получают справедливое вознаграждение, они стремятся снизить интенсивность труда. Исходя из этой теории, необходимо вводить критерий самооценки в систему формальной оценки трудовой деятельности.

Как считает автор теории справедливости (баланса, равенства), Адамс, люди сравнивают соотношение между тем, что они получают в своей рабочей ситуации (своими результатами), и затраченными на это усилиями (своими вложениями) с соотношением результатов и вложений других людей. К результатам относятся заработная плата, премии, дополнительные льготы, моральные поощрения, статус и должностной уровень. Наиболее значимыми вложениями являются умения, знания, стаж работы, образование, преданность делу, конкретные затраты труда, творчество, трудовые достижения.

Лайману Портеру и Эдварду Лоулеру удалось объединить элементы теории ожидания и теории справедливости в интегративную модель Портера-Лоулера, на которой базируется их комплексная процессуальная теория мотивации. Процесс мотивации по Портеру-Лоулеру главным образом зависит от следующих пяти переменных: усилий работника, оценки им своей роли в процессе труда, результатов выполненных работ, вознаграждения, степени удовлетворения.

В соответствии с моделью Портера-Лоулера на результат труда основное воздействие оказывают три фактора: затраченные на работу усилия, индивидуальные способности и талант, оценка своей роли в процессе труда.

Уровень израсходованных усилий, прежде всего, зависит от ценности вознаграждения, оценки вероятности наличия связи между усилиями работника и вознаграждением. Достижение необходимого уровня при выполнении работ позволяет ощутить чувство исполненного долга и внутреннего удовлетворения, гордости за достигнутый результат. Кроме чувства самоуважения, вполне очевидна возможность похвалы, поощрения работника руководителем и возникновение перспективы продвижения по служебной лестнице.

Главный вывод Портера-Лоулера заключается в том, что высокая результативность труда является основой, причиной полного удовлетворения работника своей деятельностью, а не его следствием. В связи с этим справедливо утверждение, что мотивация - это не элемент причинно-следственных связей, а единая взаимоувязанная система, в которую входят усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение трудом.

Рассмотрев современные теории мотивации работников, нельзя однозначно выделить среди них наиболее эффективную и значимую. Выбор зависит от индивидуальных достижений работников, конкретной ситуации, менеджера, сущности организации и комплекса различных факторов.

Все это свидетельствует о необходимости создания механизма мотивации повышения эффективности труда. Под этим подразумевается совокупность методов и приёмов воздействия на работников со стороны системы управления предприятия, побуждающие их к определенному поведению в процессе труда для достижения целей организации, основанной на необходимости удовлетворения личных потребностей.

Методы мотивации персонала - совокупность приемов и способов мотивирующих, персонал на результативный труд.

Способы улучшения мотивации труда можно объединяются в пять относительно самостоятельных направлений:

1. материальное стимулирование

2. улучшение качества рабочей силы

3. совершенствование организации труда

4. вовлечение персонала в процесс управления

5. не денежное стимулирование.

Первое направление отражает роль мотивационного механизма оплаты труда в системе повышения производительности труда. Оно включает в качестве элементов совершенствование системы заработной платы, предоставление возможности персоналу участвовать в собственности и прибыли предприятия

Безусловно, мотивационному механизму оплаты труда отводится большая роль, но постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту производительности труда. Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подъемов производительности труда. В конечном итоге происходит определенное наложение или привыкание к этому виду воздействия. Одностороннее воздействие на работников лишь денежными методами не может привести к долговечному подъему производительности труда.

Материальное вознаграждение достаточно тонкая система стимулирования и для того, чтобы она выполняла свою мотивирующую функцию, она должна быть гибкой, четко дифференцированной и справедливой, отражать в себе конечный результат и быть понятной сотрудникам. Отметим, что выплаты за выслугу лет, социальные льготы не являются мотивирующим фактором, но повышают лояльность работника к организации.

В наибольшей степени росту производительности труда способствуют такие мотиваторы, как достижение успеха, возможность продвижения по службе, признание и одобрение результатов работы, высокая степень ответственности и вероятность творческого и делового роста. Возможность удовлетворения потребностей в потенциальных (мотивационных) факторах повышает результативность труда. Однако когда потребности удовлетворены, их воздействие исчезает.

Следующее направление улучшения мотивации - совершенствование организации труда - содержит постановку целей, расширения трудовых функций, обогащения труда, производственную ротацию, применение гибких графиков, улучшению условий труда.

Постановка целей предполагает, что правильно поставленная цель путем формирования ориентации на ее достижение служит мотивирующим средством для работника.

Расширение трудовых функций подразумевает внесение разнообразия в работу персонала, то есть увеличение числа операций, выполняемых одним работником. В результате удлиняется рабочий цикл у каждого работника, растет интенсивность труда. Применение данного метода целесообразно в случае недозагруженности работников и собственного желания их расширить круг своей деятельности, в противном случае это может привести к резкому сопротивлению со стороны работников.

Обогащение труда подразумевает предоставление человеку такой работы, которая давала бы возможность роста, творчества, ответственности, самоактуализации, включения в его обязанности некоторых функций планирования и контроля за качеством основной, а иногда и смежной продукции. Данный метод целесообразно применять в сфере труда инженерно-технических работников.

Для массовых рабочих профессий лучше всего использовать производственную ротацию, которая предполагает чередование видов работы и производственных операций, когда рабочие в течение дня периодически обмениваются рабочими местами, что характерно преимущественно для бригадной формы организации труда.

Улучшение условий труда - острейшая проблема сегодняшнего дня. На этапе перехода к рынку возрастает значимость условий труда как одной из важнейших потребностей человека. Новый уровень социальной зрелости индивида отрицает неблагоприятные условия трудовой среды. Условия труда, выступая не только потребностью, но и мотивом, побуждающим трудиться с определенной отдачей, могут быть одновременно фактором и следствием определенной производительности труда и его эффективности

Стратегическая линия оптимизации методов стимулирования трудовой мотивации - это кадровая работа. Наиболее эффективными мероприятиями повышения трудовой мотивации являются планирование деловой карьеры специалистов с использованием результатов психологической диагностики, выявление перспективных специалистов и выдвижение их в резерв, практика закрепления специалистов и молодых руководителей за кураторами-наставниками из числа руководителей служб, отделений, дирекций, разработка индивидуальных программ подготовки молодых специалистов и руководителей, планомерная работа по повышению профессиональных знаний.

2. Мотивационная система персонала

Вся система субъективного анализа трудовой деятельности основывается на структурной пирамиде, то есть включение трудовой мотивации в совокупность общих свойств, которые обеспечивают постоянную деятельность при внутренних и внешних изменениях.

Что касается системного анализа факторов трудовой мотивации, то она популярна в настоящее время по ряду аспектов. Во-первых, трудовая мотивация в современном обществе не институцианализирована да и управленческие решения носят приспособительный характер, пусть и быстродейственный, но все же. Во-вторых, ориентация на структуру рынка, приводит к воспроизведению матрицы экстенсивного воспроизводства, а именно, адаптация к обстоятельствам, изменение трудовых отношений. В-третьих, специфика трудовой мотивации и ценностных ориентаций различных субъектов определяет структуру их взаимоотношений, предопределяет социально-трудовые отношения в России, которые характеризуются борьбой и поисками компромиссов между такими субъектами, как государство, менеджеры, предприниматели и наемные рабочие в процессе удовлетворения своих экономических, социальных интересов и реализации мотивационных стратегий. И наконец, в-четвертых, воздействие на мотивация, напрямую, можно рассмотреть как некое воздействие на субъект, его мышление и активность.

В теории существует несколько мотивационных типов, каждый из которых описывает характерное поведение человека в организации.

Разделим их на 2 класса:

- Класс достижительной мотивации - индивидуум стремиться достичь определенных целей.

- Класс избегательной мотивации - индивидуум стремиться избежать последствий своего поведения.

Каждый человек тем или иным образом сочетает в себе несколько мотивационных

типов. Тем самым, присутствие мотивационных типов в одном человеке, позволяет определить его мотивационный профиль, который покажет нам, в какой степени в нем гармонируют несколько мотивационных типов. Приведем пример их первоначальных форм:

Достижительный класс: Инструментальный, патриотический, профессиональный, хозяйский.

Избегательный класс: люмпенизированный.

Система стимулирования - мощный мотивирующий инструмент в процессе управления персоналом, готовый помочь компании и её сотрудникам достигать намеченных целей, чего бы это не стоило. Но, данная система, работает только тогда, когда она удовлетворяет потребности её руководителей и работников.

Так как говорилось выше, что система стимулирования, это один из инструментов, помогающий, компании достигать намеченных целей, то эти цели должны быть прописаны в системе стимулирования персонала, а именно, критерии, заложенные в систему мотивации, формируются исходя из целей и задач организации, зависят от её вида деятельности и ориентированы на достижение поставленных целей. И так как речь пошла о характеристиках эффективности систем, пожалуй, озвучим их:

Во-первых, объективность критерии оценки, изначально, должны быть заложены в систему стимулирования, так как носят преимущественно объективный характер - они либо имеют установленное количественное выражение, либо уровни выраженности, описанные в поведенческих проявлениях.

Во-вторых, акцент на переменной части оплаты - сравнительно большая доля переменной части в заработной плате.

В-третьих, прозрачность - механизмы начисления заработной платы, повышение квалификации, присвоение рангов, должны быть четко доведены до умов всех сотрудников.

Мотивационный процесс можно представить в виде следующих стадий:

Рисунок 1. Схема мотивационного процесса

Основными источниками формирования механизма мотивации на организационно-управленческом уровне являются: использование определенных стимулов, воздействующих на сотрудника в процессе труда, соответствие применяемых стимулов особенностям мотивационной структуры прописанной ранее, поддержка устойчивости мотивов и стимулов. При создании системы стимулирования необходимо учесть все «за» и «против», как сотрудников, так и менеджмента организации.

Главенствующий роль в создании структуры стимулирования сотрудников занимает процесс создания комбинации стимулов различными сферами воздействия. Современная классификация стимулов представлена следующим образом.

Таблица 1. Классификация стимулов трудовой деятельности

Классифицируемые признаки	Форма стимула
По направленности стимулов	положительные (поощряющие), отрицательные (наказующие)
По источникам стимулирования	экономические, административные, общественные
По интересам субъектов	индивидуальные коллективные (групповые)
По содержанию стимулов	материальные: денежные, неденежные; нематериальные: социальные, моральные, психологические и др.
По способу оказания стимулирующего воздействия	прямые (непосредственные), косвенные (опосредованные)
По периоду действия стимула	опережающие, отсроченные
По уровню воздействия	институциональные (государственные, региональные), внутриорганизационные
По повторяемости	разовые, временные, многоразовые, постоянные
По интенсивности воздействия	слабые, средней силы, сильные
По способу воздействия на мотивационную структуру личности	побуждение вознаграждение принуждение

Также необходимо сказать о разделении системы стимулов по способу воздействия на мотивационную структуру: побуждение, принуждение и вознаграждение.

Отталкиваясь от слов, сказанных ранее, о том что стимулирование - это методу управление персоналом, предложенная далее классификация, как нельзя кстати вписывается в систему методов управления персоналом.

Если рассматривать такую форму стимулирования труда, как побуждение, под которым мы обычно понимаем обращение к ценностной мотивации, применение каких-либо стимулирующих факторов, способствующие образованию интереса к содержанию труда, проявлению творческих способностей, получению удовлетворения от трудовой активности, позволяет нам выделить следующие виды побуждения, а именно: внушение, заражение, убеждение, влияние личности, метаморфическое влияние и так далее.

Но необходимо иметь ввиду, что отдельные виды мотивационной активности редко встречаются в разрозненном виде, а предстают перед нами в форме различных комбинаций, следовательно, и стимулирование труда, как само собой разумеющееся, включает все формы стимулов в различных сочетаниях.

Но как бы там ни было, при всем многообразии форм трудового стимулирование, вознаграждение занимает первое место. Что мы обычно понимает под вознаграждением? Различного типа материальные и нематериальные стимулы, получаемые за внесенный вклад в развитие организации, путем достижения поставленных задач. Что касается структуры материального вознаграждения, то оно включается в себя все виды денежных выплат, которые применяются в организации - надбавки и доплаты, бонусы, премии, различного рода дивиденды, социальные льготы и конечно же заработная плата.

Заработная плата составляет основу денежного вознаграждения, и она же является ценой рабочей силы, соответствующая стоимости потребляемых предметов и услуг, которые обеспечивают воспроизводство рабочей силы, удовлетворяя при этом его (работника) духовные и материальные потребности.

Необходимо добавить, что значение социального пакета также немало важно, именно как формы нематериального вознаграждения. Предоставляя льготы своим сотрудникам, организация показывает им, что старается помочь, уменьшая их косвенные расходы, таких как, общественный транспорт.

Субъект управления мотивацией и стимулирования труда создает активное начало для управления. Следовательно, объектом управления выступает весь штат сотрудников.

Что касается ресурсов мотивации и стимулирования труда, то это все ресурсы необходимые для управления персоналом организации, которые способствуют эффективной организации трудовых процессов.

Результатом эффективного управления мотивацией сотрудников является формирование определенной мотивационной структуры персонала. Что подразумевает мотивационная структура? Цели и задачи системы, стратегия и политика организации в области мотивации сотрудников, система стимулирования и мотивации труда, технология формирования трудовых процессов. При такой системе формирования трудовой, мотивационной деятельности необходимо учитывать ряд требований: комплексность стимулов, дифференцированность стимулирующих воздействий, справедливость поощрений, информированность о действующей системе стимулирования, общественная гласность, гибкость использования, оперативность применения, сопричастность работников в организации стимулирования труда, гарантированность стимулирующих воздействий, периодичность использования, равенство возможностей, ощутимость применения, постепенность изменения.

Таблица 2. Принципы разработки системы мотивации и стимулирования труда

Принцип	Характеристика
Учет всех составляющих индивидуального вклада работника при оценке и оплате его труда	В качестве результатов труда в организации необходимо рассматривать не только непосредственно выполненные профессиональные обязанности, но любой положительный эффект от участия в решении производственных, управленческих или организационных задач. Индивидуальный вклад работника может определяться на основании учета и контроля хода и результатов реализации процессов производственно-хозяйственной деятельности организации, в которых участвует работник
Предоставление возможности участия в инновационной деятельности всем группам персонала	Установление четких и прозрачных условий для деятельности всем инициативным работникам позволит создать дополнительный источник наращивания творческого потенциала в организации
Развитие всех групп персонала, в том числе использование всех его способностей	Создание условий для раскрытия и развития потенциальных способностей всех групп персонала для наиболее эффективного их использования и свободного обмена профессиональными знаниями и опытом в организации
Равный доступ каждой группы персонала ко всем видам стимулирования личного вклада в организацию	Означает дифференцированный подход к стимулированию, и предполагает, что все виды стимулирования в организации должны применяться управляющей подсистемой ко всем профессионально-должностным позициям и группам персонала
Участие организации в жизнеобеспечении персонала на всех этапах жизненного пути	В первую очередь, предполагает сохранение отношений между организацией и ее персоналом после приостановления работы в организации в силу семейных обстоятельств, например, рождения ребенка, ухода за детьми и т.п.
Сохранение работника в организации при различных модернизациях и участие в устройстве его судьбы в случае экономических потерь или другого рода форс-мажорных обстоятельств	Предполагает ответственность организации перед работником в течение длительного периода отношений между ними, но не обязательно путем сохранения его рабочего места
Включение в сферу влияния организации не только работника, но и его семьи	Предполагает удовлетворение организацией потребности работника быть защищенным в изменчивой внешней среде, предъявляющей все большие требования к социализации и адаптации, в том числе и требования, основывающиеся на увеличении средств на выполнение различного рода жизненно важных программ

Важным аспектом формирования системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала в организации является обоснование принципов разработки данных систем. При этом в основу должны быть положены принципы, предполагающие создание баланса интересов всех работающих в организации групп персонала.

3. Принципы разработки системы мотивирования и стимулирования труда персонала организации

3.1 Зарубежные компании

мотивация персонал организация зарубежный

В современной жизни человеческий фактор выступает основным двигателем производства, эффективного функционирования и конкурентоспособности организаций. Как я уже говорил, система мотивации в современной жизни предполагает премирование основных сотрудников компании не только материальными выплатами, но и опционами, акциями и иными нематериальными благами. Об этом свидетельствует богатый опыт банков в странах с развитой инфраструктурой фондовых рынков (США, Франция, Великобритания и др.).

США, страна известная своими школа менеджмента, управления представляет собой интерес для изучения в плане исследования в вопросах моделей менеджмента, также в данной работе будет проводиться анализ опыта Германии и Японии. Так, к примеру, в США до 10% сотрудников, а в ФРГ до 15% сотрудников участвуют в «разделе» капитала компании. Причем формы участия в «разделе» капитала и в прибылях организаций получают, с каждым годом, большее и большее распространение. К примеру, Япония, в которой система оплаты наемных работников состоит следующим образом: размер вознаграждения определяется прежде всего социальными, а не экономическими факторами. Индивидуальная заработная плата устанавливается с учетом того, сколько получают другие работники компании. Система согласуется с принципом долгосрочного найма. Зависимость оплаты менеджеров от результатов работы всего холдинга и его участников. Низкий уровень дифференциации труда

Применение, на практике, различных программ мотивации в зарубежных странах, таких как США, говорит о наличии некой мотивационной программы, либо структуры. Например, план наделения акционерной собственностью «ESOP». Аналог есть в Великобритании - план поощрения акциями «SIP». Как работают эти, можно наглядно проиллюстрировать в следующей схеме.

Рисунок 2. Зарубежная практика программ мотивации на основе акции

Рисунок 3. Долгосрочные программы стимулирования сотрудников

Общей чертой компенсационных планов является распространение налоговых льгот, не только на лица участвующие в программе, но и на сами компании, к примеру, в США сумма вклада компании в компенсационный план до 25% признается с вычетом их налоговой базы по налогу на прибыль, что касается Великобритании, то компания может претендовать на налоговый вычет в сумме затрат на обеспечение плана.

Инструментом, который помогает обеспечить глубокую мотивацию сотрудников, выступает актив, а право на покупку акции. Участник опционных программ получает только право на покупку акций компании своей компании по льготной цене в будущем. В соответствии с налоговым законодательством, принятым в англо - американском праве, любой бонус полежит налогообложению.

Среди организаций нефинансового сектора широкое распространение получили компенсационные планы на основе акций с привязкой к показателям компании, в которых плановое значения таргетируемых бизнес показателей, таких как: средний прирост прибыли на акцию - «EPS», либо средний прирост выручки, через 3-4 годы сравниваются с фактическими показателями. После чего принимается решение о реализации программы по премированным акциям. Судя по практике, существующей в наши дни, банковский холдинги не приписывают вознаграждения к каким-либо конкретным бизнес показателям, что обусловливается особенностью банковского дела.

3.2 Отечественные компании

Теперь моему рассмотрению подвергнуться способы улучшения мотивации труда, характерные для отечественных организаций.

Во-первых, наиболее характерное для российских организаций является материальное стимулирование;

Во-вторых, улучшение качества рабочей силы;

В-третьих, совершенствование организации труда;

В-четвертых, мало распространенное, но все же действенное, вовлечение персонала в процесс управления;

И наконец, нематериальное стимулирование (не денежное).

Для российских компаний характерно стремление к коллективному труду, призванию и уважению коллег. На сегодняшний день, когда из-за надвигающегося экономического кризиса трудно найти высокую оплату труда, особое внимание следует уделять нематериальному стимулированию, создавая систему льгот для сотрудников:

- признавать ценность сотрудника для организации, предоставлять время для самоактуализации;

- применять программы обогащения труда и ротации кадров;

- использовать гибкий рабочий график: неполную рабочую неделю, возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома, возможность оставаться в офисе после рабочего времени для завершения рабочих планов;

- устанавливать работникам дисконтные скидки на продукцию, выпускаемую компанией, в которой они работают;

- предоставлять средства для проведения отдыха и досуга, обеспечивать бесплатными путёвками.

Всесторонний анализ трудовой мотивации в современной России направлен на выявление разногласий в мотивационной среде, что позволяет принимать эффективные управленческие решения.

Но, к сожалению, большая часть Российских компаний применяют систему мотивации связанную с материальным вознаграждением.

Снижение эффективности мотивационных схем вынуждает менеджмент искать новые методы мотивирования персонала. Но, как правило, моральные стимулы не принимаются в расчет, поскольку не совсем понятно - для чего их применять. Единственным моральным стимулов, применяемым традиционно в России, является метод личного общения.

Во время работы одного из немецких специалистов в менеджменте у русских предпринимателей, он прочитал рассказ А.И. Тургенева «Муму», для того, чтобы лучше понимать российский характер. Этот рассказ оказал на специалиста огромное впечатление и его посетил такая мысль: «Я не могу понять Вас - русских. Почему вы из двух зол выбираете оба? - Барыня дает Герасиму вполне ясный и однозначный стимул: хочешь жить в поместье, утопи собачку; любишь собачку, забирай ее и отправляйся в деревню. Любой немец выбрал бы один вариант из этих двух. Ваш Герасим не выбрал ни тот, ни другой. Он поступил парадоксально - выполнил приказ и отказался от награды. И Герасим, и предприниматели не понимают ясных, однозначных стимулов и реагируют на них всегда неожиданно!»

В этой речи есть очень важная составляющая - вывод о том, характер мотивации представителей различных культур различен, а значит для них требуются различные стимулирующие факторы и, конечно же, с помощью одного мотивирующего элемента невозможно оказать одинаковое влияние на сотрудников различных культур. В этом высказывании я также вижу ключ к решению проблемы - в чем основное отличие россиян и как их можно мотивировать. Ключ к пониманию - «однозначный стимул». Англичанин, немец, поляк, француз приняв ясный стимул будут воспринимать его как, однозначный. Говоря иначе, рациональный стимул мотивирует рациональное действие. Этим отечественные сотрудники и отличаются от людей западной закалки, реагируя «неоднозначно», на «однозначные» стимулы. Рационально организованный стимул побуждает нерациональную мотивации, то есть то, чего не ожидает сам источник мотивации.

Западная стимуляция - по характеру рационально - индивидуалистичная, так как культура работника ориентирована на индивидуалистические ценности, воспринимаемые им рационально. В рассмотренной статье руководство стремится внедрять рационально организованный механизм индивидуальной стимуляции. Рациональная стимуляция определяет ясные цели и обоснованные способы их достижения. На примере российских график выполняет эту роль. Индивидуальная стимуляция опирается на ответственность работника. Она дает работнику право самостоятельно выбрать способ достижения высокого заработка, которые соответствует его профессионализму. При выборе самой высокой схемы заработка, предполагается, что работник будет нести полную ответственность за работу.