Управління сталістю підприємств

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Поняття стійкості та її види

В тлумачному словнику укр..мови стійкість означає здатний витриматизовн. Вплив. Протидіяти йому, здатний зберігати існувати в несприятливих умовах.Сутність поняття стійкість відображає пост. стану, сталість параметрів і стабільність руху.Фін стійкість_ це сздатність с-ми виконувати свої ф-ї в супереч дій внутр.. та зовн. сер. Види: Заг. Стійкість-передбачає здатність зд. Управління внутр.. чинниками д-сті та пристосовуватися зо зовн. що дозволяє підтримувати оптимальні умови для ефект. Госп. Фінансова- це відображення стабільного перевищення доходами над витратами. Внутрішня-це аг. Фін. Стан п-ва. ,при якому забезпеч. Стабільність, високий результат функціонування.Зовнішня- обумовлена стабільністю ексередовища у рамках якого зд його д-сть.

2. Схема функціонування фінансової системи суб'єкта господарювання

3. Показники фінансового стану підприємства

Є такі показники фінансового стану п-ва:

1) Абсолютна фін стійкість. ВЗ<ВОК, де ВЗ- виробничі запаси. ВОК- власний оборотний капітал.

2) Нормальний стійкий фін стан за яким гарантується платоспроможність п-ства якщо запаси та витратами =сумі робочого к-лу (РК) та кредитів банку під запаси (КБз) тобто

З=РК+КБз

3) Задовільна фін стійкість осяється за умови

ЗОК<ВЗ<ДФЗ,

де ДФЗ- джерело формування в цьому випадку п-ство для покриття запасів використання вл. І залуч. Кошти і це є найбільш оптимальними співвідношенням

4) Незадовільний фін. Стійкість. ДФЗ<ВЗ незадовільдовільна фін стійкість.в такій ситуації запаси й витратами не забезпеч. Джерелами їх формування і п-ство перебуває на межі банкрутства.

4. Суть фінансової стійкості та її основні принципи

В тлумачному словнику укр..мови стійкість означає здатний витримати зовн. вплив. Протидіяти йому, здатний зберігати існувати в несприятливих умовах. На сьогоднішній день забезпечення фін. стійкості СГє одним з осн завдань п-ва. Сутність поняття стійкість відображає пост. стану, сталість параметрів і стабільність руху. принципи: комплексності, системності, достовірності, об'єктивності; також обґрунтовано доцільність врахування механізмів.

5. Типи фінансової стійкості підприємства

1) абсолютна фінансова стійкість (трапляється на практиці дуже рідко) - коли власні оборотні кошти забезпечують запаси й витрати;

2) нормально стійкий фінансовий стан - коли запаси й витрати забезпечуються сумою власних оборотних коштів та довгостроковими позиковими джерелами;3) нестійкий фінансовий стан - коли запаси й витрати забезпечуються за рахунок власних оборотних коштів, довгострокових позикових джерел та короткострокових кредитів і позик, тобто за рахунок усіх основних джерел формування запасів і витрат;4) кризовий фінансовий стан - коли запаси й витрати не забезпечуються джерелами їх формування і підприємство перебуває на межі банкрутства.

Фінансове стійким можна вважати таке підприємство, яке за рахунок власних коштів спроможне забезпечити запаси й витрати, не допустити невиправданої кредиторської заборгованості, своєчасно розрахуватись за своїми зобов'язаннями.

6. Аналіз фінансової стійкості суб'єкта господарювання

Фінансова стійкість підприємства характеризується:

*достатньою фінансовою забезпеченістю безперервності основних видів діяльності;

*фінансовою незалежністю від зовнішніх джерел фінансування;

* здатністю маневрувати власними коштами;

*достатнім забезпеченням матеріальних оборотних засобів власнимиджерелами покриття;

*станом виробничого потенціалу.

Оцінка рівня фін. стійкості повинна відповідати наступним вимогам:

Повинна бути узагальненою, тобто давати однозначну відповідь на рівень фінансової стійкості підприємства.

Повинна акумулювати усі основні аспекти діяльності пдпр.

Має враховувати можливість короткотермінового погіршення окремих показників фін-госп. діяльності підприємства.

7. Методи оцінки фінансової стійкості суб'єкта господарювання

1. Горизонтальний (трендовий) - базується на вивчені динаміки окремих фінансових показників учасі, за допомогою цього методу розраховують темпи росту окремих показників фінансової звітності за певний період та визначає загальні тенденції їх розвитку. 2. Вертикальний - визначає частки різних статей звітності у загальні підсумки, за допомогою цього методу розраховують питому вагу структурних складових звітів. 3. Аналіз фінансових коефіцієнтів - це визначення пропорцій між різними статтями звітності. 4. Бенч-маркінг - порівняльний аналіз підсумків роботи підприємства за результатами різних конкуруючих або більш успішно функціонуючих підприємств. 5.Нортативний аналіз - полягає у розрахунку відповідного показника або коефіцієнта і співставлення його з нормативним значенням

8. Оцінка фінансової стійкості підприємтсва з використанням узагальнених показників

1. Заг коеф рент= Приб/активи;

2. Рент ВК=Чист. Приб/ВК

3. Рент прод = ЧП/виручка

4. Рент прод= вал приб/соб

5. Заг коеф оборотності= виручка від реал/акт

6. Обор ВК = Вир від реал/ВК

7. Коеф об ДЗ чи КЗ= Вир /Дз чи КЗ

8. Коеф абс лік від = Абс лікв/поточні зоб=0,2

9. К пот лікв = Абс лікв+високол/пот зоб=0.7

10. Заг коеф лікв = Всі пот акт/пот зоб =2

11. Заг коеф платоспр = Вл к-л/ підс балансу

12. Коеф незал= поз к-л/вл. к-л

9. Теоретичні та практичні аспекти забезпечення фінансової стійкості підприємства

Загальна стійкість підприємства може бути забезпечена лише за умови стабільної реалізації (звичайно, своєчасної оплати за поставлену продукцію, надані послуги, виконані роботи) й одержання виручки, достатньої за обсягом, щоб виконати свої зобов'язання перед бюджетом, розрахуватися з постачальниками, кредиторами, працівниками тощо. Найвища ознака фінансової стійкості підприємства - його здатність функціонувати й розвиватися в умовах внутрішнього і зовнішнього середовища, які істотно змінюються. Для цього підприємство повинно володіти гнучкою структурою фінансових ресурсів і при необхідності мати можливість залучати позичкові засоби, тобто бути кредитоспроможним. Один з істотних компонентів фінансової стійкості підприємства є наявність у нього фінансових ресурсів, достатніх для розвитку конкурентоздатного виробництва.

Головним інструментом вивчення фінансової стійкості підприємства виступають фінансові показники (коефіцієнти).

1. Коефіцієнт концентрації власного капіталу.

Цей коефіцієнт характеризує частку власних коштів підприємства в загальній сумі коштів, авансованих у його діяльність. Чим вище значення цього показника, тим більш фінансово стійке підприємство, стабільне і незалежне від зовнішніх кредиторів.

2. Коефіцієнт фінансової залежності - визначає частку позичених коштів у фінансування підприємства.

3. Коефіцієнт маневреності власного капіталу показує, яка частина власного капіталу використовується для фінансування поточної діяльності, тобто вкладена в оборотні кошти, а яка частина капіталізована.

4. Коефіцієнт структури довгострокових вкладень показує, яка частина основних коштів та інших позаобігових активів профінансована зовнішніми інвесторами, тобто в якомусь сенсі належить їм, а не власникам підприємства.

5. Коефіцієнт співвідношення власних і залучених коштів є найбільш загальною оцінкою фінансової стійкості підприємства. Зростання цього показника в динаміці свідчить про підсилення залежності підприємства від зовнішніх інвесторів і кредиторів, тобто про деяке зниження фінансової стійкості і навпаки.

10. Концепція життєвого циклу підприємства

Життєвий цикл підприємства укладається в складові етапів його руху, індивідуального відтворення: створення підприємства, його становлення і розвиток, можливість кризового стану, санація, банкрутство, відродження. Щодо теоретичного тлумачення життєвого циклу підприємства, то це “вічний двигун”, оскільки первинна ланка економіки, де створюються усі без винятку товари виробничого і особистого споживання, не може завершити своє функціонування та зникнути з економічного простору суспільного відтворення. Щодо практичного функціонування підприємства, то сучасні умови господарювання виводять підприємства за межі збереження їх індивідуального відтворення і безперервності проходження етапів життєвого циклу. Ефективне проходження підприємством етапів його життєвого циклу водночас забезпечує економічну безпеку підприємства, тобто ефективне використання речових та людських ресурсів і забезпечення стабільного функціонування та суспільного відтворення. На жаль сучасний стан економічного розвитку України не надає оптимізму щодо можливості забезпечення умов ефективного життєвого циклу підприємства та його економічної безпеки в сучасних умовах господарювання.

11. Функції управління підприємством

Підприємства різняться між собою за розмірами, управління і сферами діяльності, технологічними процесами тощо. Проте всі вони як системи мають і певні спільні характеристики (загальні риси), з-поміж яких передовсім треба назвати функції управління -- об'єктивно зумовлені загальні напрями або сфери діяльності, сукупність яких забезпечує ефективне кооперування спільної праці.Виокремлюють кілька функцій управління. Структура цієї моделі містить два елементи:елемент керуючий; елемент виконавчий.Керуючий елемент сприймає:через вхідний канал імпульс із зовнішнього середовищачерез канал зворотного зв'язку імпульси, що стосуються його власного стану та стану структури системи На підставі сприйнятих Імпульсів керуючий елемент починає функціонувати. Спочатку він визначає конкретне (кількісне) значення вихідного параметра , тобто формулює мету діяльності системи. Потім він виробляє імпульс і надсилає його виконавчому елементу (ефектору). Цей імпульс має характер команди.

Під впливом команди керуючого елемента та зовнішніх перешкод ефектор починає своє функціонування. Результат його діяльності -- вихідний імпульс. Але перш ніж надіслати його у зовнішнє середовище, ефектор інформує керуючий елемент про виконання одержаної командир через канал зворотного зв'язку. Узгоджуючи прийняту від ефектора інформацію з визначеною метою діяльності системи, керуючий елемент знову починає функціонувати.Якщо результати діяльності ефектора збігаються з метою, то ефектор одержує команду надіслати вихідний імпульс у зовнішнє середовище. У разі незбігу керуючий елемент виробляє нові команди, якими спрямовує дії ефектора. Отже, у структурі системи керуючий елемент виконує цілком конкретні функції.

По-перше, він визначає мету функціонування. Оскільки тієї самої мети можна досягти різними способами, керуючий елемент мусить вибрати один із них. При цьому під способом досягнення мети розуміють розробку алгоритму трансформаційного процесу, а опрацювання способу досягнення мети передбачає визначення впорядкованих операцій, тобто того, що повинні робити члени трудового колективу задля досягнення мети. Відтак керуючий елемент виконує функцію планування -- процесу визначення мети діяльності, передбачення майбутнього розвитку та поєднання колективних (індивідуальних) завдань для одержання очікуваного загального результату.

По-друге, кожна операція трансформаційного процесу повинна мати свого носія, тобто виконуватися певним елементом даної системи. Отже, реалізація трансформаційного процесу передбачає також визначення того, хто саме має виконувати ту чи ту конкретну операцію і як виконавці мають взаємодіяти між собою. Ці процеси характеризують сутність організації як функції управління. Організація -- це процес формування структури системи, розподіл завдань, повноважень і відповідальності між працівниками фірми для досягнення загальної мети її діяльності.

По-третє, ефектор у системі займає підпорядковане становище. У перебігу трансформаційного процесу він може відмовитись виконувати свої обов'язки, визначені планом. Тому для досягнення поставленої мети керівник будь-якого рівня має не тільки спланувати та організувати роботу, а й примусити людей виконувати її.

Для цього потрібно створити умови, за яких виконавці відчували б, що вони можуть задовольнити свої потреби тільки тоді, коли буде забезпечено досягнення цілей підприємства. Це означає, що керуючий елемент має виконувати належним чином функцію мотивації. Мотивація -- це, власне, причина, яка спонукає членів трудового колективу до спільних погоджених дій, аби забезпечити досягнення поставленої мети.По-четверте, для того, щоб запобігти появі зовнішніх перешкод і можливих відхилень від очікуваних результатів діяльності системи, керуючий елемент повинен встановлювати параметри діяльності ефектора, вимірювати досягнуті результати роботи, порівнювати їх із запланованим обсягом, за необхідності -- коригувати діяльність, накопичувати досвід для вдосконалення планування. Саме цим пояснюється необхідність виконання керуючим елементом контролюючих функцій.

Ці чотири основні функції тісно зв'язані між собою в єдиному процесі управління. Незадовільне планування чи недосконала організація, так само як і слабка мотивація праці або поганий контроль, негативно впливають на результати діяльності фірми в цілому.

З урахуванням цього важливо наголосити, що управління підприємством відображає сукупність взаємозв'язаних процесів планування, організації, мотивації та контролю, які забезпечують формування й досягнення цілей підприємства.

12. Економічна сутність кризи розвитку суб'єкта господарювання

Поняття „криза" - одне з найбільш складних, яке має багато змістових відтінків інтерпретацій та сутнісних характеристик. Даний термін походить від грецького Krisis -- різкий перелом, тяжкий перехідний стан, крайня точка падіння, гостра нестача, невідповідність.

1. Криза віддзеркалює сутність та характер протиріч, які накопичені в межах господарської системи і потребують свого розв'язання для забезпечення подальшого функціонування або розвитку системи. Ступінь загострення наявних протиріч обумовлює стадію кризи, її тривалість, характер наслідків тощо.

2. Криза підприємства являє собою процес (а не явище), який характеризується певною тривалістю і відповідно має певні часові межі. У перебігу кризи можуть бути виокремленні певні стадії, які відрізняються часовою тривалістю, формами та інтенсивністю прояву, потребою в управлінні тощо

3. Криза є об'єктивним економічним процесом, основу якого формують тенденції розвитку окремих видів діяльності підприємства, його окремих управлінських підсистем. Кризи розглядаються не тільки як об'єктивно невідворотні, але і як об'єктивно необхідні, оскільки носять не тільки руйнівний, але і оздоровчий (поновлювальний) характер, виступають імпульсом інтенсифікації розвитку підприємства.

4. Основною ознакою кризи є суттєве порушення або втрата життєздатного стану підприємства внаслідок порушення параметрів життєздатності. Подолання кризи або відновлення життєздатності пов'язується з відновленням параметрів життєздатності за рахунок внутрішніх та (або) зовнішніх управлінських дій.

5. Криза може виникати на усіх стадіях життєвого циклу підприємства, виступати як гальмо подальшого розвитку підприємства та переходу на наступну стадію його розвитку або виконувати функцію ініціації передчасного старіння та ліквідації підприємства. На кожній стадії життєвого циклу існують власні причини виникнення та особливості протікання та подолання кризи.

6. Криза носить циклічний характер, тобто виникає з певною періодичністю. Причому ця періодичність є індивідуальною характеристикою підприємства і не синхронізована в часі з циклами розвитку мезо- (галузь, вид економічної діяльності) та макрооточення (національна та світова економіка) підприємства, хоча певним чином і провокується ними.

7. Розгортання кризи генерується сукупністю зовнішніх та внутрішніх факторів, співвідношення між якими та перелік яких також носять індивідуальний характер.

8. Виникнення кризи обумовлює певні загрози та ризики для процесу функціонування підприємства, а її проходження (подолання) має певні наслідки для подальшої „долі" підприємства - позитивні, якщо має місце розв'язання накопичених протиріч та забезпечення оновлення фундаментальних засад ведення бізнес, або негативні, якщо наслідком кризи є призупинення діяльності підприємства, виникнення ситуації банкрутства, добровільна або примусова ліквідація як господарського суб'єкта.

13. Фактори виникнення кризових явищ та загрози банкрутства суб'єкта господарювання

Під фінансовою кризою розуміють фазу розбалансованої діяльності підприємства та обмежених можливостей його впливу на фінансові відносини (нездатність задовольнити вимоги кредиторів, сплатити податки і збори тощо).

Фактори, які спричиняють виникнення фінансової кризи поділяють на:

- зовнішні стосовно підприємства основними з яких є інфляція, нестабільність законодавства і податкової системи, нестабільність валютного і фінансового ринків, посилення конкуренції, політична нестабільність;

- внутрішні, стосовно підприємства а саме брак фінансової стратегії, низький рівень менеджменту, втрата ринків збуту, незадовільне використання виробничих ресурсів підприємства тощо.Вплив цих факторів зумовлює втрату підприємством своїх клієнтів, покупців, зменшення кількості замовлень на продукцію підприємства, неритмічність виробництва і нерівномірність завантаження його потужностей, підвищення собівартості, зниження продуктивності праці працівників підприємства, зростання обсягу неліквідних оборотних активів і понаднормативних запасів, підвищення плинності кадрів тощо.Кризовий стан підприємства оцінюють за такими основними ознаками:

а) за причиною виникнення:

стратегічна криза за якої на підприємстві зруйновано виробничий потенціал, бракує можливостей виходу з кризи власними фінансовими ресурсами;

криза прибутковості при якій збитки підприємства зменшують його власний капітал, що спричиняє незадовільну структуру балансу підприємства;

криза ліквідності за якої підприємство є неплатоспроможним або існує потенційна небезпека втрати його платоспроможності;

б) за глибиною кризових явищ:

фаза кризи, яка безпосередньо не загрожує функціонуванню підприємства;

фаза, яка загрожує подальшому існуванню підприємства, тобто існує потреба негайної фінансової санації;

кризовий стан, за якого підприємство не спроможне функціонувати і його слід ліквідувати.

Для швидкого виявлення потенційної загрози банкрутства підприємства та своєчасного розроблення заходів для його раннього попередження використовують спеціальні методи його прогнозування - тестування та дискримінантний аніліз. Дискримінантний аналіз здійснюють на основі розроблення і обчислення значення спеціальних дискримінантних функцій (моделей). У зарубіжній практиці використовують ряд моделей прогнозування банкрутства, найвідомішими серед яких є модель Альтмана та модель Спрінгейта.

14. Види кризи підприємства

Виділяють такі види криз:* стратегічна криза (коли на підприємстві зруйновано виробничий потенціал та бракує довгострокових факторів успіху);* криза прибутковості (перманентні збитки "з'їдають" власний капітал і це призводить до незадовільної структури балансу);* криза ліквідності (коли підприємство є неплатоспроможним або існує реальна загроза втрати платоспроможності).Між різними видами кризи, як уже було сказано, існують тісні причинно-наслідкові зв'язки: стратегічна криза спричиняє кризу прибутковості, яка, у свою чергу, призводить до втрати підприємством ліквідності. Закономірним результатом розвитку симптомів фінансової кризи є надмірна кредиторська заборгованість, неплатоспроможність та банкрутство підприємства.Важливою передумовою застосування правильних антикризових заходів є ідентифікація глибини фінансової кризи. Розрізняють три фази кризи:а) фаза, яка безпосередньо не загрожує функціонуванню підприємства (за умови переведення його на режим антикризового управління);б) фаза, яка загрожує дальшому існуванню підприємства і потребує негайного проведення фінансової санації;в) кризовий стан, який не сумісний з існуванням підприємства і призводить до його ліквідації.Ідентифікація фази фінансової кризи є необхідною передумовою правильної та своєчасної реакції на неї.

15. Механізм розгортання кризи розвитку підпримства

Певним чином в основу розуміння сутності механізму розгортання кризи можуть бути покладені розробки, присвячені цьому питанню на макрорівні. Так, ще Дж.М. Кейнс у знаменитій роботі „Нотатки про економічний цикл" звернув увагу на наявність кумулятивного ефекту в процесі поглиблення кризи. Він визначив, що в процесі руху макросистеми в бік підйому „сили, що його викликають, накопичуються та посилюються, але потім поступово слабішають, доки в певний час не заміщуються силами, що діють в протилежному напрямку. У свою чергу, протилежні сили дужчають протягом певного часу, взаємно активізуються. А потім, досягнувши максимуму, починають убувати, поступаючись місцем своїй протилежності".Тобто, згідно з неокейнсіанською теорією, криза є результатом протистояння сил підйому та спаду, в якому останні перемагають. Ця характеристика кризи визначається і дослідниками марксистської школи. Виникнення макроекономічної кризи розглядається як результат „поєднання сил різноманітних механізмів, що генерують та розповсюджують циклічні імпульси. При цьому, „якщо існують умови для розгортання кумулятивних, тобто лавиноподібних процесів, то порушення в одній ланці можуть швидко розповсюджуватися далі, уражуючи інші ланки системи і навіть усю економіку.Механізм розвитку кризи на рівні окремо взятої виробничої системи (суб'єкта господарювання) детально розкрито в колективній монографії під загальною редакцією проф., д-ра екон. наук А.П. Градова та Б.І. Кузіна.Викладений підхід базується на розумінні процесу виникнення кризового стану як одного з різновидів економічного механізму, тобто ланцюга послідовних взаємопов'язаних економічних явищ. Як справедливо відзначено, „механізм виникнення кризового стану, як і будь-який економічний механізм, „запускається" сигналами, що ініціюють вихідні економічні явища. Під впливом цих вихідних явищ виникає ефект „падаючого доміно", наприкінці якого настає заключне явище - кризовий стан. Доведено, що ініціаторами імпульсів економічних явищ є агенти внутрішнього і зовнішнього оточення. Внутрішні збурення ініціюються елементами стратегічного потенціалу підприємства, зовнішні - детермінантами національного ромба. Передача імпульсів здійснюється по своєрідних „каналах зв'язку", що існують між агентами внутрішнього і зовнішнього середовища

16. Сутність антикризового управління СГЗавдання антикризового управління

- Розпізнавання кризових явищ

- Усунення причин що перешкоджають оздоровленню п-ства

- Застосування нестандартних управлінських антикризових рішень

17. Процес трансформації кризи

Криза стратегій	Передкризовий стан
Криза результатів	Ранній кризовий стан
Криза ліквідності	Проміжний кризовий стан
Банкрутство	Катастрофічний кризовий стан
Санація	Руйнування Ліквідація п-ва

18. Оцінка симптомів розвитку кризових явищ

Симптоми кризи: - утрата клієнтів та покупців готової продукції;- зменшення кількості замовлень та контрактів з продажу продукції;- неритмічність виробництва, неповне завантаження потужностей;- зростання собівартості та різке зниження продуктивності праці;- збільшення розміру неліквідних оборотних засобів та наявність понаднормових запасів;- виникнення внутрішньовиробничих конфліктів та збільшення плинності кадрів;- зростання тиску на ціни;- суттєве зменшення обсягів реалізації та, як наслідок, недоодержання виручки від реалізації продукції.

19. Антикризова політика

Антикризова політика - генеральне направлення дій п-ва,сукупність принципів,методів,форм організаційної поведінки на збереження,зміцнення фін і техніко економічного стану п-ва, на формування механізму управління, який зможе реагувати на постійно змінюючи конюктури ринку з урахуванням стратегій підприємства.

Складові антикризової політики:1.аналіз макро і мікросередовища, 2.пізнання ек механізмів 3.стратегічний контоль д-сті підпр, 4.постійний облік ризику.

20. Алгоритм антикризового управління підприємством

21. Функції, види та інструментарій контролінгу

Контролінг як наука пов'язаний з управлінням та регулюванням господарської та фінансової діяльності, для чого використовується система отримання та обробки інформації про техніко-економічні показники роботи підприємства.

Функції:

інформаційна - проявляється в опрацюванні всієї контрольованої інформації для управління

обліково-контрольна - використовується при співвідношенні планових і фактичних даних для визначення і оцінки ступеня досягнення мети

аналітична - полягає в опрацюванні основних підконтрольних показників, дозволяючи оцінити ефективність роботи підприємства,

планування - її метою є координація окремих виробничих планів по відношенню до загального плану в рамках як коротко- так і довгострокового планування,

управління - підготовка дій можливих напрямів з їх обґрунтуванням і коментарями кожного.

На практиці розрізняють різні напрями (сектори) контролінгу: фінансовий контролінг, контролінг збуту, дивізіональний контролінг, контролінг виробництва та закупівель тощо

Таблиця 1.3 Характеристика оперативного та стратегічного контролінгу

Ознаки	Стратегічний	Оперативний
Орієнтація	Внутрішнє та зовнішнє середовище підприємства	Економічна ефективність та рентабельність діяльності підприємства
Рівень управління	Стратегічний	Тактичний та оперативний
Цілі	Забезпечення виживання Проведення антикризової політики Підтримання потенціалу успіху	Забезпечення прибутковості та ліквідності підприємства
Головні завдання	Участь у встановленні кількісних та якісних цілей підприємства Відповідальність за стратегічне планування Розробка альтернативних стратегій Визначення критичних зовнішніх та внутрішніх умов, які лежать в основі стратегічних планів Визначення вузьких та пошук слабких місць Визначення слабких підконтрольних показників відповідно до стратегічних цілей Порівняння планових (нормативних) та фактичних значень підконтрольних показників з метою виявлення причин, винуватців та наслідків цих відхилень Аналіз економічної ефективності (особливо інновацій та інвестицій)	Керівництво при плануванні та розробці бюджету (поточне та оперативне планування) Визначення вузьких та пошук слабких місць для тактичного планування Визначення всієї сукупності підконтрольних показників відповідно до встановлених поточних цілей Порівняння планових (нормативних) та фактичних показників підконтрольних результатів і витрат з метою виявлення причин, винуватців та наслідків відхилень Аналіз впливу відхилень на виконання поточних планів Мотивація та створення систем інформації для прийняття поточних управлінських рішень

22. Модель впровадження антикризового контролінгу

На думку провідних фахівців антикризовий контролінг підприємством має здійснюватись поетапно та передбачати послідовність дій (рис.1).

На першому етапі роботи шляхом використання спеціальних прийомів і методів дослідження необхідно:

здійснити комплексний аналіз результатів господарсько-фінансової діяльності підприємства, вивчити динаміку найважливіших показників діяльності (обсяг виробництва, доходів, витрат, прибутку, активів та капіталу, а також рентабельності, ліквідності, оборотності, фінансової стійкості підприємства);

визначити обсяг, структуру і час погашення зовнішніх фінансових зобов'язань;

визначити основні причини виникнення та поглиблення кризи розвитку підприємства;

оцінити масштаб і можливі наслідки подальшого поглиблення кризових явищ і термін виникнення ситуації банкрутства;

оцінити внутрішні можливості підприємства щодо локалізації та переборення кризових явищ.



Рис.1. Модель процесу антикризового контролінгу підприємством

На 2 етапі роботи необхідно також визначити суб'єкт, який бере на себе відповідальність за розробку і реалізацію антикризових процедур, встановити його повноваження стосовно розробки та впровадження антикризової програми.

Наступним етапом є розробка антикризової програми підприємства, яка являє собою детальний план заходів, що мають бути вжиті, послідовність, ресурси, і відповідальність за їх виконання . Її зміст обумовлюється результатами проведеної діагностики, його часовими та ресурсними обмеженнями.

Найважливішою управлінською функцією на етапі безпосереднього проведення запланованих заходів є організація контролю за перебігом виконання розробленої антикризової програми для своєчасного вжиття заходів щодо модернізації корегування раніше розробленої політики (процедур, заходів) у зв'язку з не прогнозованими збудженнями у зовнішньому і внутрішньому середовищі.

Метою заключного етапу процесу антикризового управління є створення або модернізація основних елементів системи противодії банкрутства на рівні підприємства, розробка та реалізація профілактичних заходів щодо запобігання повторення кризи в майбутньому

Особливості кадрового менеджменту в кризових ситуаціях

Типологія КАДРОВОЇ політики в кризових ситуаціях

Кадрова антикризова політика - складова стратегії виводу підприємства з кризи. Вона визначає характер взаємовідносин керівництва підприємства з його персоналом. Мета кадрової антикризової політики - зберегти кадровий потенціал підприємства для забезпечення функціонування підприємства в період кризи і виводу його з кризи.

Закордонні фахівці виділяють наступні основні різновиди кадрової політики в умовах кризи:

1. Пасивна - на підприємстві відсутня передкризового програма дій відносно персоналу. В умовах кризи кадрова робота зводиться до ліквідації негативних наслідків, що виявилися.

2. Реактивна - керівництво підприємства контролює симптоми кризових явищ і вживає заходів по локалізації кризи.

3. Превентивна - приймаються попереджуючі міри, робляться прогнози розвитку ситуації. Однак підприємство відчуває нестачу коштів для протидії кризової ситуації.

4. Активна - керівництво підприємства має у своєму розпорядженні можливості якісної діагностики розвитку кризового явища, а також має необхідні кошти для впливу на неї.

5. Авантюристична - керівництво підприємства не має якісного діагнозу розвитку кризової ситуації й обгрунтованого прогнозу її розвитку, але прагне впливати на неї доступними методами.

23.Система антикризового управління персоналом

Принципи управління персоналом (ПУП) -- правила, основні положення і норми, яких повинні дотримуватися керівники і фахівці в процесі управління.

ПУП доцільно розділити на: базисні принципи(регулюють діяльність державних органів управління в цілому-це науковість, конкретно-історичний підхід, моральність, демократизм, наступність і змінюваність.), специфічні принципи(регулюють функціонування окремих сторін діяльності управлінського персоналу-це принципи оптимізації кадрового потенціалу підприємства; принципи формування унікального кадрового потенціалу кризового підприємства; принцип компліментарності (несуперечності і підтримки) управлінських ролей на підприємстві.) До групи загальних принципів антикризового управління можна віднести наступні принципи: системності; рівних можливостей; поваги людини і її достоїнств; командної єдності; горизонтального співробітництва; правової і соціальної захищеності. Окремий інтерес являють собою приватні принципи, що можуть застосовуватися переважно в умовах конкретних ситуацій.До цієї групи можна віднести наступні основні принципи:облік довгострокової перспективи організації;інтеграція і згуртованість колективу;участь співробітників у прийнятті рішень;опора на професійне ядро кадрового потенціалу;дотримання балансу інтересів керівників і підлеглих співробітників;співробітництво з профспілками і громадськістю.

Головна складова стресу людини -- паніка. Стан паніки -- це короткочасна втрата системності в розумовій діяльності людини при розробці й ухваленні рішення

24. Мета і місце маркетингу в антикризовому управлінні

Маркетингова концепція на відміну від збутового підходу виходить з потреб ринку і бажань покупця, на які орієнтується компанія. Це означає:по-перше, дана концепція відштовхується від уже існуючого і цілком сформованого ринку, концентруючись на потребах конкретних покупців;по-друге, маркетингова діяльність повинна координуватися через відповідні організації;по-третє, маркетингова діяльність повинна бути спрямованою на досягнення цілей цих організацій.Таким чином, суть маркетингової концепції можна сформулювати так: компанія координує всі дії, що будуть сприяти задоволенню потреб покупця, і здобуває для себе прибуток, створюючи і підтримуючи в покупцеві стан задоволеності.Основна мета маркетингу - визначити величину попиту на конкретний товар, виражену в показниках обсягу продажів і його частки на ринку, і засобами маркетингу сприяти його досягненню.

Ефективність маркетингу - у послідовності дій і комплексному використанні принципів, методів і засобів маркетингового впливу і маркетингової інформації зі стадій відтворювального процесу.Зазначені особливості дозволяють розглядати маркетинг як важливу умову й істотний резерв антикризового менеджменту. В антикризовому менеджменті, особливо на стадії пошуку шляхів виходу з економічної кризи, істотне значення може мати комплексний характер використовуваних у процесі маркетингу засобів і методів виявлення ринкових можливостей організації, її сильних і слабких сторін, а також комплексний аналіз великої інформації про динаміку соціально-економічних процесів. Тому важливо розглянути характерні риси і практику застосування маркетингових засобів впливу на функціонування організації.

25. Маркетингові стратегії в системі антикризового управління

Серед антикризових заходів підприємства одне з провідних місць належить маркетинговим стратегіям (рішенням), які приймаються з метою максимальної адаптації виробничо-збутового процесу до вимог ринку, визначення найбільш вагомих цілей та засобів їх досягнення у царині виробничої, цінової, сервісної, фірмової, збутової політики підприємства.

Ефективна маркетингова стратегія є основою успішної санації підприємства, оскільки створює передумови формування стійких позитивних чистих грошових потоків від операційної діяльності підприємств, а отже - повного подолання кризи та неможливості її повторення у майбутньому.Як відомо, маркетингові стратегії достатньо різноманітні і можуть бути класифіковані за різними ознаками.Залежно від виду та масштабу ринку можуть реалізовуватися такі типи ринкової стратегії: розширення ринку, проникнення вглиб ринку, вихід на нові ринки, утримання позицій на опанованому ринку, вихід з неперспективних ринків.Залежно від пріоритетних засобів маркетингу можуть реалізовуватися такі стратегії:товарна - диференціація або диверсифікація продукції;цінова - підвищення/зниження цін, цінових знижок;рекламна стратегія - інформування, переконання, мотивація, нагадування;фірмова - фірмового товару, іміджу, сервісу, стилю та дизайну.Залежно від ринкової кон'юнктури можуть реалізовуватися такі різновиди стратегії попиту та пропозиції: стимулююча, креативна, підтримуюча, протидіюча.Залежно від засобів забезпечення конкурентоспроможності - стратегія цінової конкуренції, конкуренції якістю або конкуренції сервісом.Залежно від ринкової поведінки стратегії диференціюються за розміром підприємства:для малих підприємств - копіювання продукції провідних виробників, адаптація до потреб споживачів ринку, інтеграція з великими товаровиробниками;для середніх підприємств - патентна (ринкових ніш), інноваційна, інтенсивного маркетингу;для великих підприємств - широкого проникнення, зняття „вершків " тощо.Розробка маркетингової стратегії як складової антикризової програми підприємства передбачає проведення комплексу робіт, що відповідає традиційному маркетинговому циклу:аналіз та оцінка ринкових та маркетингових можливостей підприємства;відбір цільових ринків;вибір політики поведінки підприємства на окремих ринках:розробка комплексу маркетингу

26. Система антикризового інноваційного управління підприємством

Інноваційне управління допускаєсвої методи організації праці, управління, фінансування, кадрового навчання. Для зменшення ризику і забезпечення успіху підприємство повинно інтегрувати різні етапи інноваційного процесу в єдиний ланцюг, кожна ланка якого виконує важливе завдання в досягненні загальної мети -- одержання нововведення, а потім нового виробу чи технології.

Тут особливу важливість здобуває стикування ланок, що забезпечує безперервність, гнучкість і динаміку всього процесу, коли результат попереднього етапу є основою для поступального руху на наступний етап. Ці процеси супроводжуються прийняттям інноваційних рішень щодо пріоритетних напрямків інноваційної діяльності підприємства. Причому об'єктом інновації в антикризовому управлінні можуть бути не тільки нова продукція і нові технології, на що звичайно звертається основна увага, але і нові ринки, нові методи управління, нові організаційні структури і т.д.

В умовах загального прискорення науково-технічного прогресу, глобалізації й інтернаціоналізації ринку, посилення конкуренції, що супроводжується скороченням термінів дії конкурентних переваг і необхідністю поділу ринку на сектори, ніші і мікросегменти, інноваційність стає ключовим фактором успіху, якщо не єдиним засобом виживання. А стратегічне управління нововведеннями є найважливішим завданням антикризової політики підприємства, виконання якої багато в чому залежить від якості прийнятих інноваційних рішень, від можливості знаходити такі рішення, що організаційно й економічно зможуть забезпечити досягнення поставленої мсти із створення конкурентоспроможної продукції. При прийнятті такого роду управлінських рішень варто виходити з особливостей інноваційного процесу, враховувати ступінь новизни нововведень, їхній потенціал, ресурсні можливості підприємства.

27. Місце і роль інвестиційного менеджменту в стратегії антикризового управління

Інвестиційний менеджмент це процес управління всіма аспектами інвестиційної діяльності компанії.

Головною метою інвестиційного менеджменту є забезпечення найбільш ефективних шляхів реалізації інвестиційної стратегії компанії на окремих етапах її розвитку.

Для забезпечення успіху антикризової інвестиційної політики важливо забезпечити зв'язок між стратегічними і тактичними рішеннями в галузі інвестицій. Основною метою антикризової інвестиційної стратегії держави є структурна перебудова економіки. Тактичні інвестиційні рішення націлені на підтримку ефективної діяльності підприємств, здійснення державної фінансової підтримки неплатоспроможних підприємств для відновлення платоспроможності чи фінансування реорганізаційних заходів.

Тактичні і стратегічні інвестиційні рішення розрізняються масштабами фінансових вкладень і ступенем невизначеності результатів прийнятих рішень, що зумовлює різний ступінь фінансових ризиків.

На подолання негативних явищ в економіці України повинна бути спрямована антикризова інвестиційна стратегія.

В управлінні інвестиційним процесом необхідно спиратися на визначення наступних важливих моментів:має бути чітко накреслена мета інвестування (створення нових підприємств; технічне переозброєння і реконструкція діючих підприємств, модернізація устаткування і т.д.); необхідно вибрати об'єкти інвестування відповідно до позначених пріоритетів. Так, у сучасних умовах переважним напрямком використання бюджетних засобів є створення невеликих проектів з високою швидкістю обороту капіталу і швидкою віддачею. В умовах кризи в інвестиційній сфері особливу значимість набуває такий принцип фінансування, як одержання максимального ефекту при мінімумі витрат; 3) варто виявити реальні джерела інвестицій і з врахуванням визначених можливостей створити законодавчу базу для здійснення і розвитку інвестицій, у тому числі іноземних.Ці базові умови повинні сприяти розв'язанню основного завдання антикризової інвестиційної стратегії на рівні держави -- забезпечити процес нагромадження для відновлення основного капіталу, для довгострокового інвестування в реальний сектор економіки.

28. Державне регулювання проблеми розвитку кризових явищ і діяльності СГ

Розвиток кризових явищ у діяльності окремого підприємства, його неможливість розрахуватися по своїх боргах не є його особистою справою, а потребує створення державного механізму розв'язування проблем, що пов'язані з фінансово-майновим становищем. Таким механізмом є інститут банкрутства, що має багатовікову історію використання та розвитку.Законодавче визначення терміну „банкрутство" вперше в Україні було зафіксовано в Законі „Про банкрутство", який було прийнято в 1992 р. Відповідно до ст.1 під банкрутством розуміється пов'язана з недостатністю активів у ліквідній формі неспроможність юридичної особи - суб'єкта підприємницької діяльності - задовольнити у встановлений для цього термін подані до нього з боку кредиторів вимоги і виконати зобов'язання перед бюджетом.

Прийнята в червні 1999 р. нова редакція Закону забезпечила просування вперед у становленні цієї життєво важливої інституції. Сама назва Закону України „Про відновлення платоспроможності боржника або визнання його банкрутом " свідчить про зміни орієнтації Закону на державному рівні. Становлення та розвиток інституту банкрутства в ринковій економіці визначається цілями та завданнями, які повинна вирішувати ця інституція.

Основні цілі інституту банкрутства зазначені нижче.

1.Стимулювання розвитку бізнесу (підприємництва) і зростання ефективності економіки. Загроза банкрутства вагомо впливає на поведінку ринкових суб'єктів, змушуючи підприємців виявляти обачність у прийнятті господарських рішень і підтримувати рівень рентабельності, достатній для обслуговування боргу. Автор поділяє думку президента Російської асоціації антикризових керуючих С.Г. Беляева, який справедливо зазначив, що „...банкрутство як процедура цілком необхідна для формування та існування нормальної ринкової економіки. Бізнесмен завжди повинен розуміти, що поруч з ним прямує банкрутство. Ця загроза стимулює його прагнення працювати краще" . Цю думку підтримує і розвиває доктор економічних наук, професор В.І. Кошкін: „Банкрутство не є якимось виокремленим явищем або самоціллю. Банкрутство - один з активних інструментів реструктуризації та фінансового оздоровлення підприємств на їхньому шляху до ринку". Дане твердження справедливо не тільки стосовно російської економіки.

2. Контролювання господарських відносин між окремими суб'єктами ринку забезпечення рівності прав, обов'язків і відповідальності. Банкрутство має загальний характер і повинно розповсюджуватися на всіх без винятку суб'єктів ринку, поза залежністю від організаційно-правової форми господарювання, розміру, форми власності кредиторів. Захищаючи боржника, суд може визнати необгрунтованими і відхилити претензії окремих кредиторів, визнати недійсними і анулювати угоди, що призвели боржника до банкрутства, якщо вони заздалегідь зачіпали його інтереси або були укладені за наміром. Захищаючи кредитора, механізм банкрутства передбачає якомога повнішу консолідацію реальних активів та їхній продаж для компенсації збитків кредиторів.

3. Очищення ринку від недієздатних учасників. Інститут банкрутства є одним з інструментів регулювання розвитку ринку, надає завершеність цьому механізмові. Саме ринок щодня і щогодинизмушує одних власників поступатись місцем більш вдалим конкурентам, а отже, закон про банкрутство повинен регламентувати ці явища у руслі цивілізованих відносин. Він повинен передбачати порядок примусової заміни одних власників на інших, за умовою, що інші володіють готовністю до ефективного ведення справ на ринку товарів або послуг, що склався або складається.

Очищаючи ринок від банкрутів, держава захищає також інших суб'єктів ринку від фінансових втрат, несумлінності неспроможних господарських партнерів або навмисних дій з нанесенням збитків.

4. Справедливий розподіл грошових коштів, отриманих від продажу майна банкрута, між: його кредиторами. Досягненню цієї метисприяє ранжирування кредиторів, тобто визначення пріоритетів узадоволенні їхніх претензій за недостатністю майна боржника.

Пріоритетність задоволення претензій встановлюється з урахуванням необхідності і ступеня захисту інтересів окремих кредиторів, виходячи з інтересів держави (відшкодування судових витрат і податків), населення (виплата заробітної плати, соціальної допомоги, компенсацій збитків, нанесених життю та здоров'ю), а також захисту прав заставоутримувачів.

Пріоритет звичайних кредиторів над власниками підприємства, в тому числі з-поміж робітників, зумовлений різницею у співвідношенні прибутковості і ризику, що притаманна різним формам інвестиційних вкладень.

5. Створення умов для відродження бізнесу у випадку доцільності і бажання власників підприємства. Як було доведено вище, фінансова неспроможність підприємства, по-перше, може бути миттєвою характеристикою. У перспективі підприємство є життєздатним, має внутрішні потенції до ефективної діяльності. По-друге, ситуація банкрутства може бути результатом збігу обставин, негативних факторів, керівницьких промахів та помилок. Менеджери і власники підприємства-боржника бажають продовжити бізнес і мають для цього необхідні передумови: підприємницькі та керівницькі (організаційні) здібності, персонал, господарські зв'язки, нішу господарювання тощо.

За наявності даних двох умов інститут банкрутства повинен надавати підприємству-банкруту шанс на виживання. Це забезпечується проведенням спеціальних реорганізаційних процедур, що можуть припускати фінансову допомогу (вливання капіталу), управлінське і консалтингове сприяння (через інститут незалежних розпорядників, опікунів, зовнішніх керуючих), тимчасову відстрочку у виконанні зобов'язань (мораторій, перенесення погашення зобов'язань на більш пізні терміни, розробку графіка погашення) та ін.

Діючий правовий механізм регламентації процедури та наслідків банкрутства, незважаючи на істотний крок вперед у бік захисту інтересів відродження підприємств в Україні, продовжує залишатися на стадії свого становлення та потребує подальшої роботи щодо удосконалення.

29. Стратегія антикризового управління фінансової стійкості СГ в екон. України

Стратегічний механізм фінансової стабілізації являє собою винятково наступальну стратегію фінансового розвитку, що забезпечує оптимізацію необхідних фінансових параметрів, підлеглу цілям прискорення всього економічного росту підприємства.

По стратегічному механізму фінансової стабілізації підприємства можна зробити наступні основні висновки:

Максимальний період безкризового розвитку при досягнутому рівноважному фінансовому стані підприємства визначається періодом відповідності темпів приросту обсягу реалізації продукції їхнім значенням, розрахованим по моделі стійкого економічного росту. Будь-яке відхилення від розрахункових значень цього показника приводить до втрати підприємством стану фінансової рівноваги.

Стійкий економічний ріст підприємства забезпечується наступними основними параметрами його фінансового розвитку:

коефіцієнтом рентабельності реалізації продукції;

політикою розподілу прибутку (відображеного коефіцієнтом капіталізації чистого прибутку);

політикою формування структури капіталу (відображеного коефіцієнтом фінансового лівереджу) або, відповідно, політикою фінансування активів (відображеною коефіцієнтом лівереджу активів);

політикою формування складу активів (відображеною коефіцієнтом оборотності активів),

змінюючи будь-які перераховані параметри фінансової стратегії підприємства можна досягти прийнятних темпів його економічного розвитку в умовах фінансової рівноваги.

Усі параметри моделі стійкого економічного росту мінливі в часі і з метою забезпечення фінансової рівноваги підприємства повинні періодично коректуватися з урахуванням внутрішніх умов його розвитку, зміни кон'юнктури фінансового і товарного ринків і інших факторів зовнішнього середовища.

Виходячи з цих висновків у параметри фінансової стратегії підприємства в процесі антикризового управління й у ході подальшого його розвитку вносяться необхідні корективи, що задаються можливими темпами приросту обсягу реалізації продукції.

30. Проблеми неплатоспроможності та банкрутства СГ в економіці України

З економічної точки зору банкрутство є неспроможністю продовження суб'єктом своєї підприємницької діяльності внаслідок її економічної нерентабельності, безприбутковості. Суб'єкт підприємництва має стільки боргів перед кредиторами і зобов'язань перед бюджетом, що коли їх вимоги будуть пред'явлені у визначені для цього строки, то майна суб'єкта - активів у ліквідній формі - не вистачить для їх задоволення. Юридичним аспект банкрутства полягає насамперед у тому,що в суб'єкта є кредитори, тобто особи, що мають документовані майнові вимоги до нього як до боржника. Це майнові правовідносини банкрутства, здійснення яких у встановленому законом порядку може призвести до ліквідації суб'єкта підприємництва. Внаслідок порушення справи про банкрутство виникає комплекс процесуальних правовідносин: провадження у справі, визнання боржника банкрутом, оголошення про банкрутство, задоволення претензій кредиторів, припинення справи про банкрутство тощо. Сукупність таких процесуальних правовідносин. На сьогоднішній день для більшості українських підприємств характерним є більш або менш однакове коло проблем:

зміна економічного середовища, в якому вони існують;

втрата традиційних ринків збуту власної продукції;

зміна системи планування і, як результат - порушення ритмічності виробничої діяльності;

нестабільність правового поля.

I нарешті, не в останню чергу вдала реалізація в Україні правових та економічних механізмів відновлення платоспроможності підприємств-боржників залежить від компетентності, досвіду, знань, сумлінності податкових та арбітражних керуючих.

31. Процес злиття і поглинання в контексті антикризового управління

Проблеми злиття (об'єднання підприємства боржника з іншим фінансово стійким підприємством); та поглинання (придбання підприємства санатором), приєднання розглядаються вітчизняними вченими як основні форми реорганізації підприємств-боржників із санаційною метою.

Дуже важлива роль у профілактиці захоплення приділяється широкому використанню внутрішніх механізмів стабілізації.

Фінансова стабілізація в умовах кризової ситуації здійснюється по етапах:

1. Усунення неплатоспроможності.

2. Відновлення фінансової стабільності.

3. Зміна фінансової стратегії з метою прискорення економічного росту.

Кожному етапу фінансової стабілізації підприємства відповідають певні її механізми, які в практиці антикризового управління прийнято підрозділяти на оперативний, тактичний і стратегічний. Іноді їх підрозділяють на захисні й натуральні механізми.

Оперативний механізм являє собою систему заходів, спрямовану, з одного боку на зменшення поточних зовнішніх і внутрішніх фінансових зобов'язань, а з іншого боку, на збільшення грошових активів, що забезпечують ці зобов'язання.

Збільшення суми грошових активів у поточному періоді досягається за рахунок таких основних заходів:

а) ліквідація портфеля короткострокових фінансових вкладень;