Выбор внешнего окружения, типы стратегии и методов управления по Р. Майлсу и Ч. Сноу

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки РФ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

Российский Государственный Торгово-экономический Университет Воронежский Филиал

Кафедра менеджмента и мировой экономики

Научная работа по дисциплине « Менеджмент»

на тему: « Выбор внешнего окружения, типы стратегии и методов управления по Р. Майлсу и Ч. Сноу»

Воронеж 2012

Содержание

Введение

1. Выбор внешнего окружения

1.1 Внешняя среда организации. Общая характеристика

1.2 Факторы прямого воздействия

1.2.1 Поставщики

1.2.2 Законы и государственные области

1.2.3 Потребители

1.2.4 Конкуренты

1.2.5 Собственники. Профсоюзы

1.3 Факторы косвенного воздействия

1.3.1 Экономическое окружение

1.3.2 Политическое окружение

1.3.3 Технологическое окружение

1.3.4 Социально-культурное окружение

1.3.5 Международное окружение

2. Типы стратегии, технологии и методов управления по Р. Майлсу и Ч. Сноу

Список литературы

Введение

Важнейшим понятием в менеджменте является организация. Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае если, среда допускает его осуществление.

Внутренняя среда является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе потенциал, необходимый для функционирования организации, но в это же время может быть источником проблем и даже ее гибели.

Факторы внешней среды является источником, питающим организацию ресурсами. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Естественно, эти моменты должны быть предметом постоянного внимания со стороны менеджера.

Поэтому основной задачей данной курсовой работы будет рассмотрение факторов внешней среды организации, находящихся в постоянном взаимодействии. А также оценка и анализ этих факторов с помощью различных методов.

Анализ внешней среды - это очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий влиятельного отслеживания в среде процессов, оценки факторов и установление связей между факторами и теми сильными и слабыми сторонами, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде.

Все факторы внешней среды находятся в состоянии сильного взаимовлияния.

Изменение одного из факторов обязательно приводит к тому, что происходит изменение других факторов.

Поэтому их изучение и анализ должны вестись не по отдельности, а системно с отслеживанием не только собственно изменения одного фактора, но и с условием того, как они изменения скажутся на других факторах.

Также степень воздействия отдельных факторов на различные организации различна.

В частности, степень влияния проявляется по-разному, в зависимости от размера организации и отраслей принадлежности.

Кроме этого, организация должна составить список тех внешних факторов, которые являются потенциальными посетителями угроз для организации.

Также необходимо иметь список тех внешних факторов, изменения в которых могут открыть дополнительные возможности для организации.

Для того чтобы организация могла результативно изучать состояние факторов, должна быть создана специальная система отслеживания внешней среды. Данная система должна осуществлять как проведение специальных наблюдений, связанных с какими - то особыми событиями, так и проведение регулярных наблюдений за состоянием важных для организации внешних факторов.

Очевидно, что, не зная среды, организация не сможет существовать. Однако она не плывёт в окружении, как лодка, не имеющая руля, вёсел и паруса. Организация изучает среду, чтобы обеспечить себе успешное продвижение к своим целям.

Определение факторов внешней среды и степени их воздействия на организацию не играли значительной роли в российской социально-экономической и политической истории.

Это объясняется тем, что в течение семи десятилетий, предшествующих происходящему рыночному переходу, предпринимательская деятельности была запрещена законом и подавлялась коммунистической идеологией.

Вообще в годы СССР этого и не надо было делать, так как наша страна являлась почти закрытой системой. Все предприятия работали только по госплану, который «сбрасывался» сверху.

Но сейчас эта тема более чем актуальна, так как после перехода России к рыночным отношениям, стало образовываться большое количество предприятий.

И основной задачей этих организаций стало выживание в такой среде, которая наблюдается у нас в стране.

Эта среда стала очень подвижной и неопределённой. И теперь, чтобы выжить организациям приходится обращать внимание и считаться с всеми факторами внешней среды. Но нашим менеджерам и руководителям российских компаний трудно справиться с этой задачей.

А объясняется это тем, что история современного предпринимательства и переходного периода российской экономики по сравнению со стабильной ситуацией в других странах ( например - США) наиболее короткая.

В настоящее время у нас стали вплотную подходить к проблеме выживания организаций во внешней среде и смягчению воздействия факторов внешней среды.

1. Выбор внешнего окружения

Понимание важности оценки внешней среды при управлении деятельностью предприятия окончательно сформировалось в конце 50-х гг., так как внешнее окружение организации все больше становилось и является по сей день источником многих проблем руководителей.

Организация, как открытая система, зависит от поставок ресурсов, энергии, кадров, а также потребителей.

1.1 Внешняя среда организации. Общая характеристика

В соответствии с системным подходом организация рассматривается как открытая система, активно взаимодействующая с внешней средой.

Внешняя среда включает те элементы хозяйственной системы, которые влияют на организацию, ее функционирование, результаты и последствия деятельности, но не относятся к внутренним переменным.

Значение внешней среды.

В 1974 г., в преддверии мирового экономического кризиса американский экономист Э. Элбинг писал: «Внешнее окружение организации все больше становится источником проблем для современных руководителей.

По сути дела, руководители самых важных для общества организаций -- деловых, образовательных, государственных -- вынуждены сосредоточить внимание на быстро изменяющейся среде и ее воздействиях на внутреннее строение организации».

Это очень актуально для российских организаций, действующих в условиях кризиса.

Менеджеры должны выявлять существенные факторы в окружающей среде, находить способы реагирования на внешние воздействия. Организации должны приспосабливаться к среде, чтобы действовать эффективно.

Внешняя среда.

Дж. Белл определяет ее так: «Внешняя среда организации включает такие элементы, как потребители, конкуренты, правительственные учреждения, поставщики, финансовые организации и источники трудовых ресурсов».

Взаимосвязь факторов внешней среды -- это силы, с которыми одни факторы воздействуют на другие факторы.

Так же как изменение любой внутренней переменной может сказываться на других, изменение одного фактора окружения может обусловливать изменение других.

Взаимосвязанность особенно значима для мирового рынка в связи с его глобализацией. Следует помнить, что сегодня из каждого потраченного жителем Москвы на продукты питания рубля 60 копеек приходится на импорт.

Руководители больше не могут рассматривать внешние факторы изолированно. Они должны понять, что эти факторы взаимосвязаны и быстро меняются, причем это приводит к необратимым общим изменениям.

Сложность внешней среды -- это многочисленность факторов, на которые организация обязана реагировать, а также высокий уровень изменчивости каждого фактора.

В числе внешних факторов, на которые организация вынуждена реагировать, -- давление государственных актов, заинтересованные группы влияния, многочисленные конкуренты и ускоренные технологические изменения.

Организации, использующие много видов исходных материалов, разных специалистов и ведущие дела с многими предприятиями мира, действуют в более сложной среде, чем организации, у которых эти параметры иные. В более сложных условиях действуют быстро развивающиеся организации, использующие разнообразные технологии.

В нacтoящee вpeмя мeнeджepaм нeoбxoдимo учитывать дeйcтвиe фaктopoв, нaxoдящиxcя внe opгaнизaций, пocкoлькy opгaнизaция кaк oткpытaя cиcтeмa зaвиcит oт внeшнeгo миpa в oтнoшeнии пocтaвoк pecypcoв, энepгии, кaдpoв, пoтpeбитeлeй.

Мeнeджep дoлжeн yмeть выявлять cyщecтвeнныe фaктopы в oкpyжeнии, кoтopыe пoвлияют нa eгo opгaнизaцию, пoдбиpaть мeтoды и cпocoбы peaгиpoвaния нa внeшниe воздействия.

Оpгaнизaции вынyждeны пpиcпocaбливaтьcя к cpeдe, чтoбы выжить и coxpaнить эффeктивнocть.

Выдeляют cлeдyющиe ocнoвныe xapaктepиcтики внeшнeй cpeды:

взaимocвязaннocть фaктopoв внeшнeй cpeды-- ypoвeнь cилы, c кoтopoй измeнeниe oднoгo фaктopa вoздeйcтвyeт нa дpyгиe фaктopы. Измeнeниe кaкoгo-либo фaктopa oкpyжeния мoжeт oбycлaвливaть измeнeниe дpyгиx;

cлoжнocть внeшнeй cpeды-- чиcлo фaктopoв, нa кoтopыe opгaнизaция oбязaнa peaгиpoвaть, a тaкжe ypoвeнь вapиaтивнocти кaждoгo фaктopa;

пoдвижнocть cpeды-- cкopocть, c кoтopoй пpoиcxoдят измeнeния в oкpyжeнии opгaнизaции. Окpyжeниe coвpeмeнныx opгaнизaций измeняeтcя c нapacтaющeй cкopocтью. Пoдвижнocть внeшнeгo oкpyжeния мoжeт быть вышe для oдниx пoдpaздeлeний opгaнизaции и нижe для дpyгиx. В выcoкoпoдвижнoй cpeдe opгaнизaция или пoдpaздeлeниe дoлжны oпиpaтьcя нa бoлee paзнoo бpaзнyю инфopмaцию, чтoбы пpинимaть эффeктивныe peшeния;

нeoпpeдeлeннocть внeшнeй cpeды-- cooтнoшeниe мeждy кoличecтвoм инфopмaции o cpeдe, кoтopoй pacпoлaгaeт opгaнизaция, и yвepeннocтью в тoчнocти этoй инфopмaции. Чeм нeoпpeдeлeннee внeшнee oкpyжeниe, тeм тpyднee пpинимaть эффeктивныe peшeния

1.2 Факторы прямого воздействия

Среду прямого воздействия еще называют непосредственным деловым окружением организации. Это окружение формирует такие субъекты среды, которые непосредственно влияют на деятельность конкретной организации.

Кратко охарактеризуем внешнюю среду прямого воздействия на организацию.

Представители классических школ менеджмента анализировали в первую очередь внутренние факторы организации.

Внешние же факторы оставались вне поля их зрения. Однако любая организация существует в окружении внешней среды (поставщики, конкуренты, потребители и т. д.).

Внешняя среда живет постоянно, меняется и оказывает большое влияние на организацию.

Многие авторы в области теории и практики менеджмента отмечают, что примерно до. 1975 года внешняя среда была относительно устойчивой спокойной.

Именно до этого периода эффективно работала американская модель менеджмента. Для нее были характерны следующие признаки:

- результат работы фирмы зависит от внутренних факторов;

- фирма рассматривается как закрытая система;

- цели и задачи фирмы не изменены в течение длительного времени;

- никаких значительных структурных изменений;

- длительные циклы жизни товаров;

- массовое производство;

- содержание больших складских помещений для сырья и готовой продукции.

С середины 70-х -- начала 80-х годов ситуация усложняется. В окружающей среде начинают проходить глобальные изменения:

- необходимость быстрой смены производимой продукции;

- потребитель диктует производителю;

- ужесточение конкурентной борьбы;

- частые нововведения;

- менеджеры должны чутко реагировать на изменение внешней среды;

- необходимость реорганизации (реинжениринг);

- уменьшение размеров организации.

В управленческой мысли возникает и затем усиливается представление о развитии влияний внешнего окружения на деятельность организации.

Более того, «внешнее окружение организации все больше становиться источником проблем для современных руководителей.

По сути дела руководители самых важных для общества организаций -- под влиянием событий, происходящих в мире, были вынуждены сосредоточить внимание на быстро изменяющейся среде и ее воздействиях на внутреннее строение организаций».

Практически все факторы внешней среды относятся к неконтролируемым со стороны организации и ее служб. Самый хороший план может провалиться из-за негативного воздействия неконтролируемых факторов.

Вместе с тем следует отметить, что организации могут не только приспосабливаться к меняющейся среде, но и в определенной мере влиять на нее.

При анализе внешних факторов обычно выделяют два их типа: факторы прямого воздействия, иногда называемые ближайшее окружение, и факторы косвенного воздействия, иногда называемые общее окружение.

К факторам прямого воздействия относят те, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое влияние операций организации (рис 1).

1.2.1 Поставщики

рис.1 Поставщики.

С точки зрения системного подхода организация есть механизм преобразования входов в выходы.

Главными разновидностями входов являются материалы, оборудование, энергия, капитал и рабочая сила. Поставщики обеспечивают ввод этих ресурсов.

Получение ресурсов из других стран может быть выгоднее с точки зрения цен, качества или количества, но одновременно опасным усилением таких факторов подвижности среды, как колебания обменных курсов или политическая нестабильность.

С точки зрения системного подхода организация есть механизм преобразования входов в выходы.

Главными разновидностями входов являются материалы, оборудование, энергия, капитал и рабочая сила. Поставщики обеспечивают ввод этих ресурсов.

Получение ресурсов из других стран может быть выгоднее с точки зрения цен, качества или количества, но одновременно опасным усилением таких факторов подвижности среды, как колебания обменных курсов или политическая нестабильность.

Всех поставщиков можно разделить на несколько групп - поставщики материалов, капитала, трудовых ресурсов.

а) поставщиков материалов, энергии, оборудования и комплектующих, т. е. здесь проявляется зависимость от цен, сроков ритмичности, качества и т. д. Причем зависимость эта в последнее время возрастает с углублением разделения труда и развитием кооперации.

Фирмы вес более ориентируются на преимущественное приобретение комплектующих элементов у партнеров, а в самих фирмах выполняются лишь определенные операции, причем это характерно, как для производственных, так и для фирм, работающих в сфере услуг.

Поэтому можно говорить о возрастании усиления их зависимости от поставщиков и в дальнейшем.

Вместе с тем в отношениях между фирмами-покупателями и фирмами-поставщиками происходят изменения, базирующиеся на японской системе субподряда, организации эффективной системы поставок.

б) поставщиков капитала и финансовых услуг, здесь проявляется зависимость объемов, условий займов и взаиморасчетов, страховых услуг и т.п.

Обычно выделяют следующих инвесторов: банки, страховые компании, прочие финансовые в нефинансовые компании, программы государственных учреждений по представлению займов, акционеры и частные лица.

в) трудовые ресурсы -- то есть зависимость фирмы от рынка, прежде всего квалифицированных кадров, требований по уровню заработной платы и т. п.

Несмотря на свойственную рыночному хозяйству безработицу, существует постоянный дефицит высококвалифицированных кадров во всех областях.

Дефицит специалистов и повышенные требования к уровню квалификации кадров заставляют компании либо заниматься поисками подобных кадров, либо вкладывать большие средства в их подготовку, в гарантию занятости, т. е. переходить от преимущественно краткосрочного найма к долгосрочному, в социальную защищенность.

1.2.2 Законы и государственные органы

Каждая организация имеет конкретный правовой статус, что и определяет, как она может вести дела, какие имеет права и какие обязанности несет перед государством и местными органами управления.

Как известно, государство в рыночной экономике оказывает на организации как косвенное влияние, прежде всего через налоговую систему, государственную собственность и бюджет, так и прямое -- через законодательные акты.

Так, например, высокие ставки налогов существенно ограничивают активность фирм, их инвестиционные возможности и толкают к сокрытию доходов.

Наоборот, снижение ставок налогов способствует привлечению капитала, приводит к оживлению предпринимательской деятельности.

И таким образом, с помощью налогов государство может осуществлять управление развитием нужных направлений в экономике.

Многие законы и государственные учреждения влияют на организации. Каждая организация имеет определенный правовой статус, являясь единоличным владением, компанией, корпорацией или некоммерческой корпорацией, и именно это определяет, как организаций может вести свои дела и какие налоги должна платить.

1.2.3 Потребители

Это фактор на современном маркетинговом этапе развития менеджмента рассматривается как его основа.

Потребители решают, сможет ли фирма возместить свои издержки, получить прибыль и, следовательно, получить свое развитие.

Всё многообразие внешних факторов находит отражение в потребителе и через него влияет на организацию, ее цели и стратегию.

Важное значение приобретают в современных условиях и различные ассоциации и объединения потребителей, оказывающих влияние не только на спрос, но и на имидж фирм.

Необходимо учитывать факторы, влияющие на поведение потребителей, на их спрос.

Более того, следует не только прогнозировать, но и оказывать влияние, «создавать» потребителя.

Иногда трудно бывает идентифицировать потребителя, т. е. составить четкое представление о структуре потребностей, которые должны быть удовлетворены, особенно если речь идет о торговых структурах, которые получают все более широкое распространение.

1.2.4 Конкуренты

Во многих случаях не потребители, а конкуренты определяют, какой товар и по какой цене можно продавать. Более того, потеря, например, 10% доли рынка обычно влечет за собой снижения нормы прибыли на 5-8%.

Современное развитие наука и техника в условиях НТР существенно обострило конкурентную борьбу между фирмами.

Важнейшим условием процветания фирмы является ее постоянное совершенствование, и прежде всего на базе современных достижений науки и техники. Научное открытие или принципиально новый товар или услуга могут вознести фирму на вершину

Вместе с тем необходимо отметить, что конкуренция иногда толкает фирмы и на создание между ними соглашений различных типов от раздела рынка до кооперации между конкурентами.

Современное развитие науки и техники в условиях НТР существенно обострило конкурентную борьбу между фирмами.

Важнейшим условием процветания фирмы является ее постоянное совершенствование и, прежде всего на базе современных достижений науки и техники.

Научное открытие или принципиально новый товар или услуга могут вознести фирму на вершину успеха.

Вместе с тем, нужно отметить, что конкуренция иногда толкает фирмы и на создание между ними соглашений различных типов от раздела рынка до кооперации между конкурентами.

1.2.5 Собственники. Профсоюзы

Одно из главных влияний на организацию оказывает форма собственности и ее представители -- собственники. Этот фактор, впрочем, как и другие, тесно переплетается с остальными, как внутренней среды, так и внешней среды организации.

В России в настоящее время острие требований профсоюзов направлено в сторону правительства, однако по мере развития процессов приватизации следует ожидать их повышенного внимания непосредственно к руководству фирмы и организаций.

1.3 Факторы косвенного воздействия

Факторы среды косвенного воздействия или общее внешнее окружение обычно не влияют на организацию также заметно, как факторы среды прямого воздействия. Однако, руководству необходимо учитывать их.

Среда косвенного воздействия обычно сложнее, чем среда прямого воздействия. Поэтому при ее исследовании обычно опираются, прежде всего, на прогнозы.

К основным факторам среды косвенного воздействия относятся технологические, экономические, социально и культурные и политические факторы, а также взаимоотношения с местными сообществами.

Эти факторы относятся к общему окружению организации и не оказывают такого влияния на ее операции, как группа предыдущих факторов. Вместе с тем среда косвенного воздействия обычно сложнее, чем среда прямого воздействия. Поэтому при её исследовании обычно опираются, прежде всего, на прогнозы.

1.3.1 Экономическое окружение

Оно характеризуется прежде всего уровнем развития и состоянием экономики. Состояние экономики оказывает влияние на стоимость ресурсов и спрос товаров и услуг.

В условиях инфляции фирмы заинтересованы в увеличении запасов материальных ресурсов, задержках платежей, в том числе и заработной платы, увеличении займов.

Спад экономики заставляет организации уменьшать запасы готовой продукции, сокращать число работников и существенно ограничивать или даже отказываться от расширения производства.

На экономическую обстановку оказывает влияние политическая среда.

Руководство должно также уметь оценивать, как скажутся на операциях организации общие изменения состояния экономики.

Состояние мировой экономики влияет на стоимость всех вводимых ресурсов и способность потребителей покупать определенные товары и услуги.

Если, например, прогнозируется инфляция, руководство может счесть желательным увеличение запасов поставляемых организации ресурсов и провести с рабочими переговоры о фиксированной оплате труда с тем, чтобы сдержать рост издержек в скором будущем. Оно может также решить сделать займы, поскольку при наступлении сроков платежей деньги будут стоить дешевле и тем самым будут частично скомпенсированы потери от выплаты процентов.

Если же прогнозируется экономический спад, организация может предпочесть путь уменьшения запасов готовой продукции, поскольку могут появиться трудности ее сбыта, сократить часть работников или отложить до лучших времен планы расширения производства.

1.3.2 Политическое окружение

Способы и цели управления экономикой страны есть результат политических целей и задач находящегося у власти правительства. Большое значение имеет и политическая стабильность.

Законы, принимаемые парламентом, часто являются следствием политической обстановки и давления лоббистов, которые отражают соответствующие течения в социальной и культурной сферах.

Некоторые аспекты политической обстановки представляют для руководителей организации особое значение.

Один из них -- настроения администрации, законодательных органов и судов в отношении бизнеса.

Тесно увязанные с социально и культурными тенденциями, в демократическом обществе эти настроения влияют на такие действия правительства, как налогообложение доходов корпорации, установление налоговых льгот или льготных торговых пошлин, требования в отношении практики найма и продвижения представителей национальных меньшинств, законодательство по защите потребителей, контроль цен и заработной платы, соотношение силы трудящихся и управляющих фирмой.

Большое значение для компаний, ведущих операции или имеющих рынки и в других странах, имеет фактор политической стабильности.

1.3.3 Технологическое окружение

Технология является одновременно внутренней переменной и внешним фактором большого значения.

В качестве внешнего фактора она отражает уровень научно-технического развития, который воздействует на организацию, например, в областях автоматизации, информатизации и др.

Технологические нововведения влияют на эффективность, с которой продукты можно изготавливать и продавать, на скорость устаревания продукта, на то, как можно собирать, хранить и распределять информацию, а также на то, какого рода услуги и новые продукты ожидают потребители от организации.

Чтобы сохранить конкурентоспособность, каждая организация вынуждена использовать достижения научно-технического прогресса, по крайней мере те, от которых зависит эффективность ее деятельности.

Очевидно, что организации, имеющие дело непосредственно с технологией высокого уровня, наукоемкие предприятия, должны быть в состоянии быстро реагировать на новые разработки и сами предлагать нововведения.

Однако сегодня, чтобы сохранить конкурентоспособность, все организации вынуждены идти в ногу, по крайней мере, с теми разработками, от которых зависит эффективность их деятельности.

Технология является одновременно и внешним фактором организации, и ее внутренней переменной.

В качестве внешнего фактора она отражает уровень научно-технического развития, который воздействует на организацию, например, в областях автоматизации, информатизации и др.

Чтобы сохранить конкурентоспособность, каждая организация вынуждена использовать достижения научно-технического прогресса, по крайней мере, те, от которых зависит эффективность её деятельности.

1.3.4 Социально-культурное окружение

Социально-культурные факторы влияют на формирование спроса населения, на трудовые отношения, уровень заработной платы и на условия труда.

К этим факторам относится и демографическое состояние общества. Значение имеют и отношения организации с местным населением, где она функционирует.

Почти для всех организаций преобладающее отношение к ней местной общины, в которой та или иная организация функционирует, имеет первостепенное значение как фактор среды косвенного воздействия.

Почти в каждой общине существуют конкретные законы и установки по отношению к бизнесу, определяющие, где можно развернуть деятельность того или иного предприятия.

Некоторые города, к примеру, не жалеют усилий для создания стимулов, привлекающих промышленные предприятия в черту города. Другие, напротив, годами бьются в с чтобы не допустить в город промышленное предприятие.

В некоторых o6щинах политический климат благоприятствует бизнесу, составляющему основу притока средств местного бюджета от налогообложения. В других местах владельцы собственности.

Социокультурные факторы влияют также на продукцию или услуги, являющуюся результатом деятельности компании.

От социально-культурных факторов зависят и способы ведения своих дел организациями.

Социально-культурные факторы влияют на формирование спроса населения, на трудовые отношения, уровень заработной платы и на условия труда.

К этим факторам относится и демографическое состояние общества. Важное значение имеют и отношения организации с местным населением, где она функционирует.

В связи с этим выделяют также в качестве фактора социально-культурного окружения независимые средства массовой информации, которые могут формировать имидж фирмы и ее товаров и услуг.

1.3.5 Международное окружение

Конечно, эти факторы оказывают влияние в первую очередь на организации, действующие на международном рынке, но многие из них могут оказывать не только косвенное, но и прямое воздействие на организации, действующие только на мировом рынке.

В то время как факторы внешней среды, описанные выше, в той или иной мере влияют на все организации, среда организаций, действующих на международном уровне, отличается повышенной сложностью.

Последняя обусловлена уникальной совокупностью факторов, характеризующих каждую страну.

Экономика, культура, количество и качество трудовых и материальных ресурсов, законы, государственные учреждения, политическая стабильность, уровень технологического развития разнятся от страны к стране.

При осуществлении функций планирования, организации, стимулирования и контроля руководители должны принимать такие различия в расчет.

Когда организация начинает вести свои дела за пределами внутреннего рынка, соответствующие процедуры подлежат модификации под те или иные конкретные факторы окружения.

Как указывает группа исследователей: «Фирма должна определить, в каком отношении новая среда отличается от более привычной внутри страны, и решить, как следует изменить теорию и практику управления в новых условиях».

Однако анализ факторов международной среды представляет собой трудную насущную задачу.

Существует несколько путей проникновения предприятия на международный рынок.

Экспорт.

Самый простой путь проникновения на международные рынки -- экспорт продукции.

Хотя организация продолжает производить всю продукцию в стране, она может для координации экспорта создать независимую торговую компанию или посредническую службу, которая будет облегчать заключение сделок иностранными покупателями.

С расширением экспорта организация может создать экспортный отдел с управляющим по экспорту, относящимся к среднему уровню в иерархии управления.

Лицензирование.

Предприятие может продать лицензию на производство своей продукции иностранной компании или государству посредством соглашения о лицензионных платежах.

То есть организация предоставляет иностранной компании право на использование патентов или технологии взамен на возмещение затрат в форме лицензионных платежей или платы за услуги.

Совместные предприятия.

Организация совместного предприятия заключается в том, что две или большее число частных компаний или государств вклады в средства в производственные мощности.

Участники являются равными партнерами в деле и получают прибыль в зависимости от доли пакета акций каждого в совместном предприятии.

Прямые капиталовложения.

Наиболее сильная приверженность международному бизнесу возникает тогда, когда руководство решает выпускать продукцию своей фирмы за границей и сохранять полный контроль над производством, маркетингом, финансами и другими ключевыми функциями.

Многонациональные корпорации владеют и управляют предприятиями в других странах. Сто крупнейших многонациональных корпораций мира имеют филиалы в более чем 20 странах мира. Многие из них заняты в обрабатывающем секторе, сосредоточивая внимание на выпуске лекарств, производстве химикатов, электроники, переработке сельхозсырья и нефти, производстве синтетических волокон и электрооборудования .

Чтобы приспособить свои услуги и продукцию к характеристикам или иного международного окружения, руководители организации должны научиться понимать факторы каждой международной среды. Если они считают, что среда другой страны аналогична внутренней, велика опасность ошибочных посылок и решений.

Рассмотрение факторов среды, в которой функционирует международный бизнес, сосредоточено на четырех факторах -- культуре, экономике, законодательстве, государственном регулировании и политической обстановке.

Под культурой понимается господствующая в обществе система разделяемых всеми ценностей, верований, обычаев и преобладающих установок. Каждое общество имеет свою культуру, влияние которой сказывается на стиле повседневно жизни.

Язык -- важный аспект культуры, всегда создающий трудности для организации ведущей свои дела за границей. В силу расхождения значений, придаваемых сходит словам, а также проблем, связанных с переводом, могут возникать барьеры на пути обмена информацией. Увеличить их непроницаемость может несовпадение языковых жестов во взаимодействующих культурах.

Различия между культурами выражаются и в несовпадении установок по поводу власти, значения работы, роли женщины в обществе, готовности рисковать.

Исследователи установили, что именно проблемы человека, обусловленные работой в иной культуре, обычно становятся причиной неудач.

Поэтому чтобы преуспеть, организациям и руководителям следует выявлять культурные различия и соответствующим образом менять поведение в межличностных контактах, не говоря уже об изменении стиля и методов деловой практики и руководства

Экономика.

Фирмы, работающие в международной среде, должны анализировать экономические условия и тенденции и наблюдая за экономикой тех стран, в которых они ведут или намереваются вести дела. Анализ среды может способствовать повышению эффективности процесса принятия решений и планирования.

К числу некоторых экономических факторов, которые могут влиять на ведение дела за границей, относятся: уровень заработной платы, транспортные расходы, обменный курс, инфляция и ставки банковского процента, ВНП, налогообложение и общий уровень экономического развития.

Есть и другие, относящиеся к международной экономической среде, хотя и не имеющие чисто экономической природы факторы: численность населения, уровни грамотности и профессиональной подготовленности, качество и количество природных ресурсов, уровень развития технологии, особенности конкурентной борьбы.

Законы и госрегулирование.

Подобно тому, как организации, занимающиеся бизнесом внутри страны, зависят от внутренних законов, так и фирмы, выступающие на международных рынках, вынуждены считаться со множеством законов и регулирующих актов. Последние относятся к таким вопросам, как налогообложение, патенты, трудовые отношения, стандарты на готовую продукцию, ценообразование и представление сведений государственным учреждениям.

Политическая обстановка.

Внутренний рынок находится под влиянием политических событий и решений, аналогично этому политические факторы могут сказываться на операциях в сфере международного бизнеса.

Социальная напряженность может нарушать процесс производства или ограничивать сбыт, если волнения направлены против находящегося в иностранном владении завода или вида продукции.

Факторы внешнего окружения взаимосвязаны и взаимодействуют между собой. Внешняя среда имеет свойства сложности и неопределенности.

Таким образом, главное, что необходимо усвоить - то, что внешние факторы оказывают решающее воздействие на функционирование организации. Все переменные тесно переплетаются и влияют друг на друга. Менеджер должен уметь анализировать все эти факторы в совокупности, не упуская ни одного из виду, и принимать верное решение.

2. Типы стратегии, технологии и методов управления по Р. Майлсу и Ч. Сноу

Р. Майлс и Ч. Сноу сумели объединить множество организационных теорий и попытались установить связь между различными способами, с помощью которых организации формулируют свои стратегии, структуру и процессы управления.

Они считают, что деятельность организации направлена на решение трех проблем: предпринимательской, технической и управленческой, процесс решения которых образует адаптивный цикл.

Хотя реакции на адаптивный цикл у каждой организации носят индивидуальный характер, все они могут быть распределены по нескольким условным категориям.

Основываясь на результатах своих исследований, Р. Майлс и Ч. Сноу определили четыре базовых архетипа организаций: защитников, изыскателей, анализаторов и субъектов, действующих под влиянием внешней стимуляции (реакторов).

В более поздних работах они доказывали, что успех организации зависит от степени соответствия между различными элементами стратегии, структуры и процесса управления.

В Organizational Strategy, Structure and Process Р. Майлс и Ч. Сноу определяют организацию одновременно как “сформулированную цель и механизм, созданный для ее достижения” (Miles and Snow, 1978: 3). Представление о связи между целью и действием является основной темой этой работы, главная задача которой заключается в исследовании концепции организационного соответствия, то есть приспособленности организационной структуры и процесса управления к той стратегии, для реализации которой они были созданы.

Ранее Р. Майлс (1975) идентифицировал цели, технологии и структуры как ключевые факторы деятельности организации. Р. Майлс и Ч. Сноу поставили вопрос о том, почему организации, даже во многом подобные другим, действующим на том же рынке компаниям, различаются между собой по этим основным параметрам.

В результате они пришли к выводу о том, что причины различий коренятся в самих организациях.

Дело в том, что действия организаций направлены на создание собственной внешней среды; другими словами организации не являются просто реактивными структурами.

Решения, принимаемые организациями влияют и реально изменяют внешнюю среду, в которой они действуют. Р. Майлс и Ч. Сноу рассматривают внешнюю среду как “не просто гомогенное окружение, а скорее как совокупность факторов, таких как условия рынков товаров и труда, традиции отрасли и методы ее деятельности, характер государственного регулирования, взаимоотношения с поставщиками сырьевых и финансовых ресурсов.

Каждый из этих факторов оказывает собственное влияние на организацию” (1978: 18). Параметры внешней среды должны быть приведены в соответствие друг с другом и с внутренними параметрами организации, такими как область ее товарного рынка, ее технологии, ее структуры и процессы.

Как же должно происходить достижение подобного соответствия?

Р. Майлс и Ч. Сноу отвергают идею естественного отбора, основанную на представлении о том, что “внутри данной группы организаций некоторые из них могут случайно выработать характеристики, более совместимые с возникающими внешними условиями, чем это удалось их конкурентам” (1978: 19) и рациональной селекции, при которой “менеджеры успешно действующих организаций эффективно отбирают, адаптируют или отбраковывают элементы структур и процессов для поддержания равновесного взаимодействия организации с ее внешней средой” (1978: 19). Вместо этих подходов в их работе отдается предпочтение модели стратегического выбора, впервые описанной Дж. Чайлдом, в которой акцент, как на основном проявлении связи между организацией и ее внешней средой, делается на роли принимающих решения высших руководителей.

Они рассматривают ответственных за принятие решений как “доминирующую коалицию”; “каждая организация имеет группу лиц, принимающих решения; ее влияние на систему является самым значительным.

Эта группа руководителей обладает способностями как нахождения, так и решения проблем” (1978: 20).

Доминирующая коалиция несет ответственность за определение отношения компании к внешней среде и за установление взаимодействий с ней.

Во-первых, она формирует восприятия: организации реагируют на восприятие руководителями наиболее значимых событий, и игнорируют все то, что воспринимается менеджерами как не стоящее внимания. Когда коалиция несет значительную ответственность м за наблюдение за внешней средой и за определение тех ее элементов, которые должны приниматься во внимание, данная функция становится важной вдвойне.

Во-вторых, доминирующая коалиция ответственна за сегментирование внешней среды и за соответствующее распределение рабочих обязанностей. Наконец, в-третьих, она принимает решения, которые устанавливают ограничения для стратегий, структур и действий.

Стратегический выбор руководителей формирует структуру организации и используемые ею процессы.

В то же время структура и процессы ограничивают стратегию: как только структура и процессы оказываются сформированными, устанавливаются и границы применения стратегии, за которые она не может выйти без изменения структуры и процесса организации.

Таким образом, “подход, основанный на стратегическом выборе, в сущности, доказывает, что эффективность организационной адаптации зависит от восприятия доминирующей коалицией внешней среды и решений, которые она принимает в отношении того, как организация будет вести себя в определенных внешних условиях ... эта комплексная динамическая проблема может быть разделена на три составляющих: предпринимательскую, инженерную и административную” (1978: 21).

В совокупности решение этих трех проблем и формирует адаптивный цикл.

Предпринимательская проблема подразумевает адаптацию исходных идей к конкретным товарам или услугам; инженерная проблема связана с разработкой системы или набора процессов для их создания; административная проблема подразумевает поиск путей рационализации и стабилизации этих видов деятельности таким образом, чтобы снизить неопределенность внутри системы.

Как утверждают Р. Майлс и Ч. Сноу, адаптивный цикл представляет собой комплексный динамический процесс, находящийся в постоянном развитии; они характеризуют представление об этом цикле как “ общую философию поведения внутри организации.

Рассматривая всю организацию в целом, адаптивный цикл обеспечивает метод концептуализации основных элементов приспособления и способ визуализации взаимосвязей между ними” (1978: 27).

По словам Д. Пью и Д. Хиксона, адаптивный цикл показывает, как “предпринимательская, инженерная и административная проблемы воспринимаются взаимосвязанными, взаимодополняющими способами, которые делают возможным выживание организации в целом”(Pugh and Hikson, 1989: 63).

Рассмотрение какой-либо одной проблемы оказывается недостаточным; необходимо осознать взаимосвязь всех трех проблем и подготовить фирму к их комплексному решению. Р. Майлс и Ч. Сноу приводят пример издателя, который решил инженерную проблему за счет создания принципиально нового способа выпуска какой-либо книги, но не смог справиться с административной проблемой, подразумевавшей внедрение этого подхода на более широкой основе, и таким образом лишился потенциального конкурентного преимущества.

Адаптивный цикл характерен для всех фирм, но каждая из них реагирует на него особым образом: “Так как все организации действуют в своих особых внешних условиях, то, по крайней мере, теоретически возможно, что никакие две стратегии не будут одинаковыми. То есть каждая организация будет выбирать свой собственный целевой рынок и разрабатывать свой набор товаров и услуг, и эти области решений будут затем поддержаны соответствующими решениями организации, касающимися ее технологии, структуры и процесса” (Miles and Snow,1978: 28).

Основываясь на результатах своих исследований в различных отраслях промышленности, Р. Майлс и Ч. Сноу определяют четыре альтернативных способа движения в рамках адаптивного цикла, каждый из которых особым образом отвечает на требования трех основных проблем.

Эти четыре вида реакций определяются им как следующие архетипы: защитника, анализатора, изыскателя и реактора (субъекта, действующий под влиянием внешней стимуляции).

1. Защитниками являются организации, которые закрепляются в достаточно узких товарных или рыночных областях и скорее предпочитают защищать их, чем вторгаться на другие территории.

Решение предпринимательской проблемы для такой фирмы состоит в занятии прочной позиции в выбранной области и стремлении к ее укреплению за счет совершенствования таких конкурентных преимуществ как качество или цена.

Любая экспансия в этом случае будет заключаться в более глубоком проникновении на актуальные рынки, чем в попытках освоения новых. Установив четкие границы предпринимательской проблемы, руководители организаций-защитников стремятся уделять большее внимание инженерной проблеме; часто эти руководители являются специалистами в конкретных областях и направляют свои знания на вопросы контроля качества и производственных издержек, управления запасами и календарного планирования.

Д. Пью и Д. Хиксон отмечают, что в организациях-защитниках решения проблем менеджмента обычно носят административный характер и служат обеспечению строгого контроля (Pugh andHikson, 1989).

При этом основное внимание уделяется осуществлению организацией производственных и финансовых функций.

Хотя подобная система часто оказывается эффективной, существует риск того, что она не сможет быть использована для реализации новых благоприятных возможностей.

2. Изыскатели являются антиподами защитников.

Вместо того, чтобы закрепляться в узкой области, они постоянно ищут новые возможности в других сферах. Они проявляют склонность к риску и экспериментам, а также оценивают инновации не только с точки зрения их рентабельности, в результате чего деятельность таких фирм может оказаться экономически неэффективной. Они скорее склонны “делать правильные вещи”, чем “делать вещи правильно”.

Данный подход доминирует в их отношении к предпринимательской проблеме; основное внимание они уделяют исследованиям, усовершенствованиям и анализу новых рынков и постоянно в поисках благоприятных возможностей наблюдают за внешними условиями.

Такое отношение требует, чтобы решение инженерной проблемы обеспечивало организационную гибкость, включая и создание условий для использования и адаптации различных технологий, причем иногда в параллельном режиме.

Работники таких организаций также должны обладать профессиональной гибкостью и способностью к адаптации. Административная проблема заключается скорее в облегчении внедрения и стимулировании инноваций, чем в установлении правил контроля, который может затруднить реализацию двух других функций.

Решение этой проблемы обычно предполагает налаживание работы в малых группах и специальных командах по выпуску конкретных товаров, а также осуществление более тесных коммуникаций.

Одним из результатов этих усилий обычно становится децентрализация организации.

Изыскатели стремятся к достижению гибкости и приспособляемости, но при запуске производства новых товаров могут подвергаться серьезным рискам и действовать недостаточно эффективно.

3. Анализаторы занимают промежуточное положение между защитниками и изыскателями.

Обычно они действуют в товарно-рыночных областях двух типов: одна, как и в случае с защитниками, является довольно узкой и стабильной, а другая, как в случае с изыскателями, находится в состоянии изменений. Соответственно, анализаторы используют жесткие структуры, применяемые защитниками, на своих стабильных рынках, и более свободные структуры, используемые изыскателями на изменчивых рынках.

Такое решение предпринимательской проблемы нацелено на снижение риска и максимизацию прибыли; как отмечали Д. Пью и Д. Хиксон, анализаторы стремятся быть последователями, а не лидерами изменений; при этом при решении технической проблемы они используют смешанный подход и обычно разрабатывают новый метод, пригодный для выполнения как стабильных, так и изменчивых рабочих заданий (Pugh and Hikson, 1989). Административная реакция анализаторов также представляет собой сочетание централизованных функций и метода автономных рабочих групп.

4. Реактором или субъектом, действующим под воздействием внешней стимуляции, является организация, которая фактически не имеет жизнеспособной стратегии.

внешний среда потребитель адаптивный майлс

В отличие от защитников, изыскателей и анализаторов, использующих собственные подходы к адаптивному циклу, реакторы воспринимают изменения и неопределенности, но оказываются неспособными выработать на них адекватную реакцию.

Потому они не вообще не осуществляют никаких корректировок до тех пор, пока изменения не становятся вынужденными.

Р. Майлс и Ч. Сноу приводят три причины, по которым организации могут избрать позицию реактора:

а) стратегия организации сформулирована недостаточно четко, поэтому слишком немногие руководители понимают ее суть и знают, каких действий от них ждут;

б) возможно, организация имеет общепризнанную стратегию, которая, тем не менее не соответствует ее структуре и используемым технологиям, что затрудняет осуществление эффективных реакций;

в) возможно, что стратегия и структура действительно противоречат друг другу, как, например, в случае, когда фирме, являющаяся по структуре защитником, для адаптации и выживания требуется стратегия, применяемая изыскателями.

Отталкиваясь от концепции архетипа реактора, Р. Майлс и Ч. Сноу внесли дополнения в концепцию организационного соответствия (Miles and Snow, 1984). Они утверждают, что успех организации может определяться качеством “соответствия” ее стратегии, структуры и процесса менеджмента. При этом преуспевающими оказываются те организации, которые добиваются “стратегического соответствия” с внешней средой и подкрепляют стратегии надлежащими структурой и менеджментом. Достижение такого соответствия является чрезвычайно важным, по крайней мере, хотя бы в том объеме, который они определяют как “минимальный” для обеспечения выживания.

Однако, действительно успешная деятельность организации требует того, что Р. Майлс и Ч. Сноу называют “тесным соответствием”, при котором стратегия, структура и процесс управления успешно сочетаются друг с другом без применения специального координирующего механизма.

Они утверждают, что большинство качеств квалифицированного менеджмента, таких как нацеленность, приверженность, вовлеченность и пр. возникает в результате обеспечения тесного соответствия, в особенности при наличии четко сформулированной стратегии.

Достижение тесного соответствия, в особенности на ранних этапах деятельности, может помочь компании длительно время оставаться лидером в своей области.

Работа Р. Майлса и Ч. Сноу, посвященная вопросам адаптивного цикла и реакциям организаций, интересна тем, что она основывалась на анализе типичных, а не наиболее успешных действий компаний.

Результатом усилий ученых стало клиническое исследование организационных стратегий, структур и процессов управления.

Важный вывод, к которому пришли исследователи заключается в том, что компании имеют возможность выбора; что они не ограничены в своих действиях влиянием внешних условий и могут адаптироваться к ним в соответствие со своими намерениями.

Концепция соответствия имеет важное значение для организаций. Для ее практического применения требуется холистическое видение организации, ее целей и ее внешней среды, а также способность и желание адаптировать организационные элементы для достижения их согласованного использования.

При выполнении этих условий, все препятствия на пути достижения требуемого соответствия, по-видимому, будут устранены.

В своей основной работе Р. Майлс и Ч. Сноу не анализировали причины, по которым фирмы адаптируют те или иные формы развития. Однако было полезно, узнать, какие факторы заставляют одни фирмы становиться, к примеру, защитниками, а другие -- изыскателями.