Мотивация работников на основе совершенствования систем оплаты труда

Размещено на http://www.allbest.ru/

49

Размещено на http://www.allbest.ru/

КУРСОВАЯ РАБОТА

По специальности Менеджмент

на тему:

«МОТИВАЦИЯ РАБОТНИКОВ НА ОСНОВЕ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМ ОПЛАТЫ ТРУДА»



Содержание

Введение

Глава 1. Мотивация в системе менеджмента

1.1 Основные теории мотивации

1.2 Мотивация в виде материального вознаграждения

Глава 2. Исследования систем организации оплаты труда на предприятии

2.1 Современные системы оплаты труда на предприятии

2.2 Мотивационные ситуации в системе оплаты труда

Глава 3. Усовершенствование системы мотивации оплаты труда на предприятии

3.1 Достижение личных целей персонала и целей предприятия в общем

3.2 Эффективность совершенствования систем оплаты труда на предприятии

Выводы

Список литературы



Введение

Научно-практическая значимость работы состоит в обсуждении усовершенствования систем оплаты труда в целях мотивации персонала.

Предмет исследования - мотивация работников при усовершенствовании системы оплаты труда. Объект исследования - работники предприятий Украины. оплата труд предприятие

Трансформируя систему оплаты труда, прежде всего, необходимо вызвать доверие сотрудников компании. Дело в том, что всякое нововведение всегда вызывает известную настороженность, и, если сотрудники не доверяют руководству, то как правило, им кажется, что их собираются обмануть. Особенно это касается введения новой системы оплаты. Эффект от введения этой системы может быть трудно прогнозируемым даже для тех, кто ее разрабатывает. И если у персонала нет веры в менеджмент, то все последующие акции будут бесполезны, потому что люди будут считать, что все это направлено на усиление эксплуатации и ущемление их прав.

В настоящее время наиболее часто используется система оплаты труда, ориентированная на результаты деятельности. Она наиболее эффективна, когда не является монотонной. Сотрудники довольно быстро (в течение полугода) привыкают к существующей системе, и она перестает оказывать стимулирующий эффект. Таким образом, одной из задач отдела персонала должен быть регулярный пересмотр существующей системы мотивации, ее изменение и корректировка в соответствии со стоящими перед организацией целями. Следующее, что важно добиться, внедряя систему оплаты по результатам - чтобы этот результат мог контролироваться сотрудником, чтобы именно от его усилий зависело, достигнет он этого результата или нет. Образно говоря, чтобы погода, землетрясение, решение вышестоящего руководства, отношение коллег по возможности не влияли на результаты, которых добивается этот сотрудник. Ключевой принцип менеджмента в капиталистическом обществе - обществе свободного предпринимательства - можно сформулировать так: оплата труда сотрудников по результатам их работы должна быть оптимальной. Потому что компания, неэффективно действующая в условиях свободного предпринимательства, утрачивает конкурентоспособность и умирает. Как правило, наивысших результатов достигают те компании, которые в своей внутрифирменной политике успешно используют взаимосвязь между результатами работы каждого и его вознаграждением, а также умело увязывают общий результат с конкретным вкладом отдельного сотрудника.



Глава 1. Мотивация в системе менеджмента

1.1 Основные теории мотивации

Систематическое изучение мотивации с точки зрения психологии не позволяет нам точно определить, что побуждает человека к труду, но исследования поведения человека на работе позволили в общем объяснить мотивацию и создать прагматические модели мотивации на рабочем месте.

Теории мотивации можно разделить на две группы. Первый подход основан на исследовании содержательной стороны теории мотивации. Такие теории базируются на идентификации внутренних факторов, т.е. потребностей, заставляющих людей поступать тем или иным образом. Сторонниками этого такого подхода являются американские психологи Абрахам Маслоу, Фредерик Герцберг и Дэвид Мак-Клелланд. Более современные процессуальные теории мотивации сосредоточены прежде всего на том, как ведут себя люди с учетом таких факторов, как восприятие и познание. Основными реализациями этого подхода являются теория ожиданий В. Врума, теория справедливости и теория Портера--Лоулера.

Содержательные теории мотивации. Иерархия потребностей по Маслоу. Одним из первых бихевиористов, рассказавших менеджерам о сложности человеческих потребностей и об их влиянии на мотивацию, был Абрахам Маслоу. Создавая свою теорию мотивации в 1940-е годы, Маслоу признал, что люди имеют множество различных потребностей, и сделал вывод, что их можно разделить на пять основных категорий.

1. На первом уровне находятся физиологические потребности -- потребности, удовлетворение которых является минимальным условием выживания человека. К ним следует отнести потребность в питании, одежде и месте жительства. Если эти потребности не удовлетворены, то существование человека оказывается под угрозой. Естественно, что человек будет стремиться к их удовлетворению.

2. Однако рано или поздно эти потребности оказываются удовлетворенными. И именно в этот момент у человека возникают потребности в защищенности - потребности более высокого уровня. Прежде всего, человек должен быть уверен в завтрашнем дне. Если у человека есть пища, одежда и место, в котором он живет, его начинает беспокоить вопрос о том, будет ли он иметь это в будущем, не потеряет ли он это спустя какое-то время.

3. Если человек уверен в завтрашнем дне, у него возникает новая потребность -- потребность в контактах. Подавляющее большинство людей стремится к тому, чтобы на них обращали внимание, чтобы их принимали. Всем нам хочется общаться, знакомиться с новыми людьми. Кроме того, люди обычно стремятся принадлежать к группе, которая придерживается аналогичных взглядов на жизнь, то есть иметь единомышленников.

4. Если потребность в контактах удовлетворена, у человека возникает потребность в уважении и признании со стороны других людей. Человек стремится к тому, чтобы иметь много денег, или быть красиво одетым, или иметь репутацию прекрасного специалиста, или просто считаться хорошим человеком, которого уважают за его доброту, справедливость, ум. Все эти частные стремления направлены на то, чтобы получить признание и уважение среди других людей.

5. Наконец, у человека возникает самая высокая потребность -- потребность в самореализации. Это потребность в реализации своего потенциала возможностей и в росте как личности. Каждый из нас смертен, однако мы можем увековечить себя в том, что мы оставим после себя. Это могут быть дети, ученики, книги, произведения искусства, просто предметы, которые сделаны нашими руками. Человек, обладающий слухом, становится музыкантом; человек, который умеет руководить, -- начальником. Самореализация личности предполагает наличие дела, в котором человек полностью проявляет себя. Не следует думать, что, будучи удовлетворенной, потребность исчезает. Да, она исчезает, но только на какое-то время. Можно даже сказать, что она исчезает, для того чтобы вернуться. Естественно, каждый из нас ел много раз в жизни, но голод все равно через какое-то время возникал. Так же происходит и со всеми остальными потребностями. Вы не могли бы думать о личностной реализации, если бы вам грозило что-то страшное в ближайшем или отдаленном будущем.

Двухфакторная теория мотивации Ф. Герцберга. В конце 1950-х годов Фредерик Герцберг разработал еще одну модель мотивации на базе потребностей. Теория была создана на основе данных, полученных в результате интервью, которые брались на различных рабочих местах, в разных профессиональных группах и в разных странах. Интервьюируемых просили описать ситуации, в которых они чувствовали полное удовлетворение или, наоборот, неудовлетворение от работы. Ответы были классифицированы по группам. Изучая собранный материал, Герцберг пришел к выводу, что удовлетворенность и неудовлетворенность работой вызываются различными факторами. Так были выделены мотиваторы (факторы, оказывающие положительное влияние на мотивацию) и факторы контекста, или гигиенические факторы (факторы, оказывающие отрицательное влияние на мотивацию, определяющие неудовлетворенность от работы).



Таблица 1.1. Гигиенические факторы и мотиваторы по Герцбергу [1]

Гигиенические факторы	Мотивации
Политика фирмы и администрации Условия работы Заработок Межличностные отношения с начальниками, коллегами и подчиненными Степень непосредственного контроля за работой Влияние работы на личную жизнь Неуверенность в стабильности	Успех Продвижение по службе Признание и одобрение результатов работы Высокая степень ответственности Возможности творческого и делового роста Интерес к работе как таковой

Герцберг пришел к крайне интересным выводам. В частности, он заключил, что мотиваторы, вызывающие удовлетворенность работой, связаны в первую очередь с содержанием работы и внутренней потребностью личности в самовыражении. В то же время факторы, вызывающие неудовлетворенность работой, связаны, прежде всего, с недостатками работы и внешними условиями.

Еще один интересный вывод Герцберга состоял в том, что факторы-мотиваторы и факторы контекста совершенно несимметричны и не оказывают одинакового воздействия. Так, факторы контекста, принимая отрицательное значение, вызывают неудовлетворенность работой. Если же эти факторы в целом не выходят за пределы ожидаемого или желаемого, повышения мотивации они не вызывают. Другими словами, низкая заработная плата способна подорвать мотивацию работника, но ее повышение вряд ли повысит его желание работать.

С другой стороны, факторы-мотиваторы оказывают положительное влияние на мотивацию при положительном значении, тогда как их снижение также не сказывается на мотивации. Обращаясь к конкретному примеру, можно утверждать, что с точки зрения теории Герцберга повышение по службе способно повысить мотивацию, однако ее отсутствие не окажет особо негативного воздействия. [1]

Проводя эксперименты и разного рода исследования, Герцберг совместно с другими экспертами выработали 15 критериев мотивирующей организации труда.

1. Любые действия должны быть осмысленными.

2. Большинство людей испытывает радость от работы.

3. Каждый на своем рабочем месте хочет показать, на что он способен.

4. Каждый стремится выразить себя в труде.

5. Практически каждый имеет свою собственную точку зрения на то, как можно улучшить свою работу, ее организацию.

6. Людям нравится ощущать свою значимость.

7. Каждый человек стремится к успеху.

8. Успех без признания приводит к разочарованию.

9. По тому, каким способом, в какой форме и с какой скоростью сотрудники получают информацию, они оценивают, какова их реальная значимость.

10. Сотрудникам не нравится, чтобы решения об изменениях в работе и на рабочих местах, даже если эти решения позитивны, принимались без их ведома, не учитывая их знания и опыт.

11. Каждому требуется информация о качестве собственного труда.

12. Для всех нас контроль со стороны неприятен.

13. Большинство людей стремятся в процессе работы приобрести новые знания.

14. Сотрудники резко реагируют, если их старания и полученные ими лучшие результаты приводят только к тому, что их еще больше нагружают.

15. Позволяет ли работа быть самому себе шефом?

По мере того как экономические отношения развиваются, а методы управления совершенствуются, все более значительная роль в теории мотивации отводится потребностям более высоких уровней. Представителем этой точки зрения является американский психолог Дэвид Мак-Клелланд.

Теория потребностей Мак-Клелланда

Согласно его концепции потребности высшего уровня могут быть сведены к трем основным факторам. Во-первых, это стремление к успеху. При этом под успехом понимается не похвала или признание со стороны коллег, а личные достижения, то, что человек получает в качестве результата от своей активной деятельности, а также готовность участвовать в принятии сложных решений и нести за них персональную ответственность.

Во-вторых, это стремление к власти. Под ним Мак-Клелланд понимал не только честолюбие, но и реальную способность человека успешно работать на разных уровнях управления в организациях. Люди, ориентированные на власть, проявляют себя как откровенные и энергичные, способные отстаивать свою точку зрения, не уклоняющиеся от конфликтов и конфронтации. При определенных условиях из них вырастают руководители высокого уровня.

Наконец, в-третьих, это стремление к признанию, т.е. способность человека быть неформальным лидером, иметь свое собственное мнение и уметь убеждать окружающих в том, что оно правильно. Люди, в основе поступков которых лежит потребность в признании, заинтересованы в развитии личных связей, налаживании дружеских отношений, оказании помощи. Наиболее эффективны такие сотрудники в работе, которая даёт им возможность широкого общения.

Мак-Клелланд отмечает: «Какой бы сильной не была потребность индивидуума в успехе, он не сможет ее удовлетворить, не имея для этого возможностей, если организация будет сдерживать его инициативу и не будет вознаграждать за достижения».

Согласно теории Мак-Клелланда, все эти потребности должны быть удовлетворены, что может быть достигнуто при занятии определенных должностей в организации. Для того чтобы управлять этими потребностями, необходимо готовить работников к переходу по иерархии на новые должности, направлять их на курсы повышения квалификации. [1]

Процессуальные теории мотивации

Мотивацию можно рассматривать не только как набор внутренних и внешних сил, которые определяют действия человека, но и как процесс. Этот подход не отрицает того, что уже было сказано о потребностях. Потребности различаются по своим объектам, т.е. по тем явлениям внешнего или внутреннего мира, на которые они направлены. Однако каждая потребность проходит в своем развитии один и тот же цикл. Именно этот аспект потребности отражается при ее процессуальном рассмотрении.

С этой точки зрения мотивация включает пять этапов, последовательно сменяющих друг друга. Эти этапы образуют цикл, который постоянно повторяется. Трудно представить себе состояние, когда у человека не было бы никаких потребностей. А, следовательно, когда одна потребность получает удовлетворение, на ее смену рано или поздно приходит другая потребность, и цикл повторяется снова. [18]

1. Источником любого действия является возникновение потребности. Если нет потребности, то нет и действия. Потребность -- это особое состояние человека, когда он ощущает, что ему чего-то не хватает. Потребность может быть неопределенной, однако обычно она имеет конкретный объект, который очевиден для самого человека. Например, жажда -- это физиологическая потребность в жидкости, голод -- физиологическая потребность в еде. Естественно, человек обычно стремится к тому, чтобы ликвидировать эту нехватку. Зигмунд Фрейд, например, полагал, что удовольствие -- это разрядка напряжения, которое связано с наличием потребности. Никто не станет предпринимать действий, если это не нужно.

2. Когда человек осознает наличие потребности, он начинает искать способы ее удовлетворения. Однако человек может стараться не замечать потребности или сознательно подавлять ее. Такое поведение далеко не всегда оправданно. Но и оно бывает полезным, например, если удовлетворение потребности при помощи доступных средств невозможно.

Человек выбирает способ удовлетворения в зависимости от собственных склонностей, привычек, кругозора, а также с учетом требований этики. Например, немногие люди решатся украсть что-нибудь, если они голодны, поскольку воровство считается недопустимым.

3. Третья стадия -- это осуществление действия. Осознав потребность и избрав способ ее удовлетворения, человек должен приступить к достижению стоящей перед ним цели. Для этого необходимо приложение усилий. Не всегда действие, запланированное изначально, воплощается именно в том виде, как оно было задумано. С одной стороны, это вызвано тем, что потребности могут изменяться. С другой стороны, корректировку в планы могут вносить и обстоятельства -- конкретные условия, которые могут препятствовать их осуществлению.

4. Непосредственным результатом действий, которые предпринимает человек, желая удовлетворить потребность, является получение вознаграждения. Именно к этому результату стремится человек.

В обычном случае это само удовлетворение потребности. Однако так бывает далеко не всегда. Человеческая природа такова, что потребности могут удовлетворяться опосредованно. Например, прямой способ удовлетворения потребности в еде -- это просто поесть. Но для того чтобы удовлетворить эту потребность, человек в современном обществе должен обладать деньгами, на которые он сможет приобрести еду. А следовательно, трудовая деятельность косвенно мотивируется тем, что человек нуждается в пище. При этом он размышляет примерно так: «Я сделаю свою работу, мне заплатят за это, и я смогу получить за эти деньги то, что мне нужно». Данный пример показывает, насколько сложно взаимодействуют между собой цели и потребности. Особенность человека, отличающая его от животного, состоит в том, что он может разрабатывать сложные планы, включающие самые разнообразные действия.

5. Цикл процесса мотивации заканчивается устранением потребности. Понятно, что устранение потребности не всегда связано с ее удовлетворением. В частности, человек может просто отказаться от потребности, подавить ее, если ее удовлетворение не представляется ему достижимым. Согласно теории ожиданий В. Врума, необходимым условием мотивации человека для достижения цели является не только потребность, но и выбранный тип поведения.

Теория ожидания подчеркивает, что работник испытывает необходимость быть уверенным в том, что повышение качества труда будет отмечено руководителем, что позволяет ему реально удовлетворить свою потребность. Если руководитель при определенных условиях стимулирует работу сотрудника, давая ему вознаграждение, то сотрудник будет уверен, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение. Вследствие этого сотрудник сопоставляет размер вознаграждения с суммой, которая необходима ему для удовлетворения определенной потребности, и начинает работать лучше. Исходя из теории ожиданий, следует, что между работником и руководителем должен существовать своего рода негласный сговор. Работник должен иметь такие потребности, которые могут быть в значительной степени удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений. С другой стороны, руководитель должен давать такие поощрения, которые могут удовлетворить ожидаемую потребность работника. Согласно теории справедливости, эффективность мотивации оценивается работником не по определенной группе факторов, а системно с учетом оценки вознаграждений, выданных другим работникам, работающим в аналогичном системном окружении. Человеку свойственно стремиться к равенству и справедливости. Если вознаграждение, которое получает работник, примерно такое же, как и вознаграждение других работников за те же заслуги, работник будет стремиться выполнять свои обязанности лучше. Если же то вознаграждение, которое он может получить, меньше, то и его стремление выполнять свои обязанности будет не таким сильным. Оценивая размер вознаграждения, работник также учитывает условия, в которых работают он и другие сотрудники. Например, если один сотрудник работает на новом оборудовании, а другой -- на старом, что влечет за собой различие и в качестве их работы, это должно сказаться на степени мотивированности.

Л. Портер и Э. Лоулер пришли к выводу, что причиной удовлетворения сотрудника являются результаты его труда, а не наоборот, удовлетворение работника влечет за собой улучшение качества труда. Предложенная ими теория сочетает в себе элементы теории ожиданий и теории справедливости. Родство с теорией ожидания состоит в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и уверен в том, что это вознаграждение будет адекватно затраченным им усилиям. Родство с теорией справедливости проявляется в том, что люди имеют собственное суждение по поводу размера вознаграждения по сравнению с вознаграждением других сотрудников, от которого зависит степень удовлетворения.

1.2 Мотивация в виде материального вознаграждения

Материальное вознаграждение - совокупный материальный доход, выплачиваемый работнику (состоит из двух частей: базовый оклад и премиальные). Базовый оклад - относительно постоянная часть материального вознаграждения работника, пересматриваемая не чаще, чем 1 раз в полгода или при должностных перемещениях. Премиальные - переменная часть материального вознаграждения работника, пересматривается ежемесячно (ежеквартально). Компенсационный пакет - материальные блага, предоставляемые работнику помимо материального вознаграждения в зависимости от статуса его должности: корпоративная медицинская и пенсионная страховка, средства мобильной связи, служебный автотранспорт, уровень оборудования рабочего места, оплачиваемые полностью или частично туристические и оздоровительные путевки, средства, выделяемые на представительские расходы. Размер заработной платы зависит от сложности и условий выполняемой работы, профессионально-деловых качеств работника, результатов его труда и хозяйственной деятельности предприятия, учреждения, организации и максимальным размером не ограничивается. [9]

Рис. 1.1. Материальное вознаграждение на предприятии. [9]

Материальное вознаграждение осуществляется на основе применения эффективных систем организации заработной платы, научно-обоснованной тарифной системы, норм и нормативов трудовых затрат, форм оплаты труда, поощрительных выплат, надбавок и доплат к заработной плате, методов формирования фондов оплаты. Кодекс законов о труде Украины (КЗоТ), регулирует трудовые отношения работников, правовые основы и гарантии осуществления гражданами права распоряжаться своими способностями к труду. Минимальная заработная плата является государственной социальной гарантией, обязательной на всей территории Украины для предприятий, учреждений, организаций всех форм собственности и хозяйствования и физических лиц. С 1 апреля 2011 года минимальная заработная плата в Украине составляет 960 гривен. Размер минимальной заработной платы устанавливается и пересматривается в соответствии со статьями 9 и 10 Закона Украины "Об оплате труда" и не может быть ниже размера прожиточного минимума для трудоспособных лиц. [9] Согласно закону о государственном бюджете на 2011 год прожиточный минимум с 1 апреля составляет 911 гривен.

Внедрение структурированных и прозрачных систем вознаграждения персонала позволяет компании, как привлекать в свою команду потенциальных сотрудников извне, так и мотивировать и удерживать персонал внутри компании.

Основные принципы построения системы материального стимулирования:

· должна соответствовать целям и стратегии развития компании и ее кадровой политике;

· должна соответствовать корпоративной культуре компании;

· должна декларировать принятые в компании принципы и критерии оплаты труда таким образом, чтобы они были ясны и однозначно понимаемы всеми работниками. Материальное вознаграждение и компенсационные пакеты должны соответствовать статусу должности, функционалу, степени ответственности, профессиональным и деловым качествам, результатам труда работников;

· материальное вознаграждение и компенсационные пакеты должны быть конкурентоспособными на рынке труда и учитывать уровень жизни в регионе;

· должна гибко реагировать на все изменения внутренней и внешней среды.

Система мотивации труда должна учитывать особенности внешних по отношению к организации условий: существующее трудовое и другие законодательства; ситуацию на рынке труда и общие экономические условия в государстве, регионе и т.д.; средний уровень жизни (прожиточный минимум), особенности профессиональных и общественных объединений, уровень преступности, перспективность региона, уровень напряженности; общеполитическую ситуацию, сложившуюся в регионе (наличие забастовок, стычек), факторы технологического развития отрасли; культурные традиции, сложившиеся общественные нормы поведения; экологическую ситуацию, особенно, при неблагоприятной экологической обстановке. Система мотивации труда призвана обеспечивать адекватную мотивацию работника к труду и к кругу своих профессиональных задач. Она должна быть направлена на поддержание требуемой производительности или повышение производительности труда, поддержание и совершенствование норм компании.

Мотивация - это внутреннее свойство человека, составная часть его характера, связанная с его интересами и определяющая его поведение в организации. [3] Стимул - это некоторое воздействие на человека, целью которого является направить его деятельность, скорректировать поведение в компании. Существует несколько мотивационных типов, каждый из которых описывает характерное поведение человека. Мотивационные типы можно разделить на два класса: избегательной мотивации (человек стремится избежать нежелательных для себя последствий своего поведения); достижительной мотивации (человек ведет себя так, чтобы достичь определенных рубежей, к которым он стремится). Каждый работник представляет собой сочетание всех или некоторых из мотивационных типов в определенной пропорции и описывается мотивационным профилем, показывающим, в какой степени в нем присутствует каждый мотивационный тип. [3] Различают следующие «чистые» типы мотивации:

Люмпенизированный тип - стремится к минимизации усилий и относится к избегательному классу мотивации:

- согласен на низкую оплату, при условии, чтобы другие не получали больше;

- все равно, какую работу выполнять, нет предпочтений;

- низкая квалификация;

- не стремится повысить квалификацию, противодействует этому;

- низкая активность и выступление против активности других;

- низкая ответственность, стремление переложить ее на других;

Инструментальный тип - относится к достижительному классу мотивации:

- интересует цена труда, а не его содержание (то есть труд является инструментом для удовлетворения других потребностей, отсюда и название этого типа мотивации);

- важна обоснованность цены, не желает "подачек";

- важна способность обеспечить свою жизнь самостоятельно.

Профессиональный тип - относится к достижительному классу мотивации:

- интересует содержание работы;

- не согласен на неинтересные для него работы, сколько бы за них не платили;

- интересуют трудные задания - возможность самовыражения;

- считает важной свободу в оперативных действиях;

- важно профессиональное признание, как лучшего в профессии.

Патриотический тип - относится к достижительному классу мотивации:

- необходима идея, которая будет им двигать;

- важно общественное признание участия в успехе;

- главная награда - всеобщее признание незаменимости в компании.

Хозяйский тип - относится к достижительному классу мотивации:

- добровольно принимает на себя ответственность;

- характеризуется обостренным требованием свободы действий;

- не терпит контроля.

Получив стимул, работник реагирует на него в соответствии со своим мотивационным профилем. Реакция может быть: положительной, и человек изменит свое поведение так, как это задумывалось; нейтральной; отрицательной, когда нежелательное поведение только усиливается.

Классификация форм стимулирования:

· Негативные - неудовольствие, наказания, угроза потери работы;

· Денежные - заработная плата, включая все виды премий и надбавок;

· Натуральные - покупка или аренда жилья, предоставление автомобиля;

· Моральные - грамоты, почетные знаки, представление к наградам, доска почета;

· Патернализм (забота о работнике) - дополнительное социальное и медицинское страхование, создание условий для отдыха;

· Организационные - условия работы, ее содержание и организация;

· Привлечение к совладению и участию в управлении.

Учитывать стимулы трудовой активности необходимо осторожно. Например, молодые работники, не имеющие своей семьи и профессионально не определившиеся, могут больше высокого заработка ценить возможность иметь свободное время; пожилые ориентированы на улучшение условий труда, снижение его напряженности даже в ущерб заработку. Программы материального стимулирования в последние годы превратились в довольно сложные системы, учитывающие множество факторов, закономерностей и переменных. Работник получает возможность заработать большее количество денег при условии хорошей работы, но -- только при достижении компанией высоких итоговых результатов, на которые он может повлиять и за которые несет ответственность. [7]



Глава 2. Исследования систем организации оплаты труда на предприятии

2.1 Современные системы оплаты труда на предприятии

Действующая на многих предприятиях тарифная система оплаты труда -- одна из причин низкой эффективности внедрения изменений. Традиционные системы оплаты труда, основанные на штатном расписании, базовых «должностных» ставках и зависящие от сложности выполняемой работы, противоречат новым подходам к управлению, поддерживая по своей сути бюрократические методы управления.

Согласно действующим сегодня законодательным актам (ст. 15 Закона Украины «Об оплате труда» и ст. 97 Кодекса законов о труде Украины), основой организации оплаты труда в Украине является тарифная система, которая включает тарифные сетки, тарифные ставки, схемы должностных окладов и тарифно-квалификационные справочники. [8] Суть тарифной системы оплаты труда в том, что работы распределяются в зависимости от их сложности, а работники -- в зависимости от их квалификации согласно разрядам тарифной сетки, которая есть основой для формирования размеров заработной платы. Упрощенно традиционный подход к формированию окладов на украинских предприятиях можно представить следующей последовательностью шагов. Специалисты из отдела труда описывают должностные обязанности всех сотрудников, оценивая затем описанные обязанности в соответствии с такими факторами, как условия труда, ответственность, уровень знаний, необходимых для того, чтобы выполнить эту работу и отчетность за проделанную работу. Затем каждая штатная единица получает то или иное количество очков в зависимости от того, какая доля каждого фактора соответствует ей. По итоговой сумме очков и определяется оклад, соответствующий каждой штатной должности. Чем больше очков получает работник, тем выше у него оклад. Изменение размера оклада возможно только на строго определенную величину, в пределах так называемой «вилки должностного оклада». А кардинальное изменение оклада может произойти только по решению вышестоящего государственного органа.

Не только в Украине, но и во многих других странах мира сегодня отдают предпочтение системе оплаты труда, основанной на коэффициенте сложности. А до 90-тых годов ее эффективность и полезность никто даже не подвергал сомнению. И это обусловлено рядом причин. Во-первых, эта система гарантирует некую определенную справедливость, в частности, в пределах одного предприятия. Любую работу, выполняемую в компании, оплачивают по единому стандарту: к примеру, механик, перейдя из вспомогательного подразделения в цех, обнаруживает и там ту же систему оплаты труда. Таким образом, механик получает гарантию того, что оплата его труда, как и любого другого сотрудника организации, в каком бы подразделении он не работал, сопоставима с оплатой других ее работников. Чтобы значительно подняться в окладе, механику требуется стать, например, старшим механиком, руководителем механического участка. Т.е. в такой системе за работу, сопряженную с большей ответственностью, и платят больше.

Во-вторых, такая система оплаты позволяет сопоставлять заработки не только в пределах одной компании -- руководство любой фирмы может без труда определить, не платит ли оно свои людям меньше или больше, чем платят конкуренты за ту же самую работу. В Украине отраслевые тарифно-квалификационные справочники значительно упрощают такую задачу.

Кроме того, система оплаты труда по коэффициенту сложности упрощает централизованный контроль заработной платы в пределах даже очень больших компаний. Для того, чтобы проверить зарплату своих работников, управляющая компания должна только просмотреть штатное расписание и подсчитать соответствующие очки. Таким образом, описанная система оплаты труда отлично подогнана под потребности бюрократической организации, в которой все решения принимаются наверху, менеджеры средних звеньев несут ответственность за их реализацию, а от рядовых работников требуется только выполнять свою работу.

Судя по многочисленным публикациям в украинских деловых изданиях, специалисты-разработчики современных систем оплаты труда, при всем разнообразии подходов, едины в том, что:

1.Тарифно-окладная система безнадежно устарела и не отвечает реалиям сегодняшнего дня.

2.Направленность системы стимулирования должна соответствовать тактике и стратегии управления предприятием, его подразделениями и персоналом. [10]

Расстановка приоритетов между различными заданиями должна производиться не административными методами, а иметь объективный экономический характер.

3.Стимулирующие выплаты должны быть тесно увязаны с индивидуальными и коллективными результатами.

4.Их величина должна быть для работника существенной и значимой.

5.Рост заработной платы относительно роста производительности труда (результативности продаж) должен быть регулируемым в соответствии с задачами планирования.

6.Система стимулирования должна признаваться работниками понятной и справедливой.

В последние годы, как на Западе, так и на многих предприятиях СНГ эти задачи успешно решают гибкие бестарифные систем оплаты труда.

Гибкие -- потому, что система может трансформироваться под практически любые задачи оперативного планирования и стимулирования.

Бестарифные -- потому, что базовые параметры заработной платы -- ставки, оклады, тарифы, минимальные зарплаты определяются исходя из конъюнктуры рынка труда в регионе, характера, целей и задач бизнеса, кадровой политики руководства фирмы. Для фирмы, работающей в условиях рынка, все параметры зарплаты, регламентируемые законом (кроме ее минимального уровня), могут иметь только рекомендательный характер.

Из различных гибких систем (оплаты комиссионными, премирование "звезд", участие в собственности) оплата за достижение измеряемых результатов (денежные и натуральные показатели, количество вложенного труда) пользуются наибольшей популярностью.

Такие системы на практике доказали свое преимущество перед традиционными схемами, так как тесная связь зарплаты сотрудника с эффективностью его деятельности приносит дивиденды и ему, и компании.

Предприятие же получает мотивированных сотрудников: люди стараются сделать больше, чтобы больше заработать, а тех, кто не выдерживает конкуренции, заменяют новые сотрудники с подходящей философией. По некоторым данным, гибкие системы повышают прибыльность на 5-50%, а доходы сотрудников -- на 3-30%.

Концепция гибкой оплаты труда все чаще вытесняет необходимость внесения поправок на стоимость жизни, инфляцию и т. п., а значит, и на плановое повышение базовых ставок.

Методики определения должностных окладов

Система грейдов

На сегодняшний день система грейдов -- это наилучшая и единственно оправданная система начисления должностных окладов на основе балльно-факторного метода и матрично-математических моделей. Автором этой методики является американский ученый Эдвард Хей. Нарастание популярности и спроса на методы грейдов обусловлено тем, что они прошли испытание временем.

Грейдинг (от англ. grading) -- классификация, сортировка, упорядочивание. Грейдирование -- это позиционирование должностей, то есть распределение их в иерархической структуре предприятия в соответствии с ценностью данной позиции для предприятия. [11]

Очень трудно найти такой универсальный метод оплаты труда, который учитывал бы интересы и работодателя, и сотрудника. Предприятие всегда старается платить с учетом своих целей, но ровно столько, чтобы работник не уходил, а последний в свою очередь стремится получать как можно больше. Именно система грейдов позволяет «увязать» оплату труда и логику бизнеса, а также развязать узел проблем, связанных с мотивацией персонала.

Виды систем грейдов, которые внедряются в Украине:

Первая степень сложности -- система ранжирования должностей по степеням сложности. Она не требует математических расчетов и может быть внедрена топ-менеджерами компании после их предварительной подготовки. Ничего общего с оригинальной версией системы грейдов она не имеет. Но некоторые консультанты массово внедряют ее предприятиях малого и среднего бизнеса.

Вторая степень сложности -- это система Эдварда Хея, которая действительно основана на балльно-факторных методах. Но это не оригинальный вариант, а система грейдов, которую американские консалтинговые компании модифицировали под рынок стран СНГ. Приблизительно такой вариант можно внедрить в фирмах с небольшим штатом.

Третья и четвертая степень сложности -- это настоящие оригинальные системы грейдов. Эти системы основаны не только на балльно-факторном методе, но и на правильных, сложных математических расчетах веса, шага, на матрицах, профильно - направляющих таблицах, графиках и самое главное - на точном и последовательном соблюдении этапов методологии.

Эти методы очень трудоемки. Их внедрение растягивается на период от 6 месяцев до одного года и сопровождается большим количеством документооборота и сопроводительных рекомендаций. Поэтому здесь без внешнего консультанта не обойтись. Внедрение этой системы оплаты труда делает предприятие конкурентоспособным на внутреннем и внешнем рынках, поскольку повышается «прозрачность» компании для инвесторов и, соответственно, увеличивается капитализация.

К тому же, введя систему грейдов, предприятие может позиционировать себя как серьезного игрока на мировом рынке труда и привлекать на работу или к сотрудничеству топ-менеджеров, а также высококлассных специалистов со всего мира. [11]

Система грейдов оценивает все типы рабочих мест, что делает ее чрезвычайно ценным инструментом в формировании структуры оплаты труда. Критерием при оценке должностей является уровень влияния позиции должности на компанию в целом и вид воздействия на конечный результат.

У многих специалистов по оплате труда складывается впечатление, что грейдирование -- аналог тарифной системы. Тарифно-разрядная сетка, и грейды представляют собой иерархическую структуру должностей, где оклады выстроены по нарастающему принципу. Но имеются и существенные отличия.

В первую очередь эта система удобна для крупных и средних предприятий, поскольку, в отличие от вертикального построения карьеры, она позволяет строить карьеру горизонтально, внутри своего уровня. Например, повышение рабочим квалификации, образования скажется на уровне оплаты, поскольку повысится вес фактора знания, и зарплата возрастет, несмотря на то, что работник будет оставаться на своей должности. К тому же на крупных предприятиях существует большое количество должностей, что создает много проблем. Поэтому в ранее применяемых системах определения должностных окладов приходилось формально именовать должности, чтобы каким-то образом разместить их в иерархической вертикали. Эту проблему решает система грейдов.

Основная часть построения системы грейдов:

1. Определение требований к должностям, уточнение факторов

Общие критерии оценки должностей - навыки, знания, способности, ценность, сложность, обязанности.

Для оценки должностей обычно выделяют факторы - управление сотрудниками, ответственность, самостоятельность в работе, опыт работы, уровень специальных знаний (квалификация), уровень контактов, сложность работы, цена ошибки.

Обязательным условием этого этапа является определение набора универсальных факторов для оценки всех должностей (от рабочего до директора), т. е. весь персонал компании должен оцениваться по одному набору критериев оценки.

2. Распределение факторов по уровням (ранжирование) сложности

3. Оценка каждого уровня

Каждому уровню присваиваются баллы в зависимости от степени сложности и проявления уровня.

4. Оценка веса фактора

Расчеты этого этапа осуществляются в зависимости от степени важности каждого из описанных факторов для компании. Обязательным условием этого этапа является использование в ходе оценки одинаковых правил расчетов по каждому фактору.

5. Расчеты количества баллов для каждой должности (формулы)

Рис. 2.1. Формулы расчетов количества баллов [11]

6. Распределение баллов по грейдам

По результатам подсчетов все должности выстраиваются в иерархическую пирамиду в зависимости от полученного суммарного балла. Затем эту пирамиду необходимо разбить на грейды. Должности группируются в грейды по принципу получения приблизительно одинакового количества баллов, на основании выполняемых функций и в зависимости от степени значимости данной позиции для предприятия. В результате в каждый грейд должны попасть только близкие по полученным оценкам должности.

На данном этапе станет понятно, что грейды -- это собранные в интервалы (балльный и окладный) должности на основании определенных аналогий (сходство по содержанию выполняемых работ и равнозначности должностей).

Также необходимо провести категоризацию должностей. Подразделения - администрация, бухгалтерия, служба персонала, отдел кадров и производство. Персонал - управленческий, служащие, специалисты, рабочие, обслуживающий персонал.

7. Установление должностных окладов и расчет вилок окладов

Обязательным условием для этого этапа является определение размера должностного оклада по результатам расчетов баллов. Оно должно производиться по единым правилам, независимо от позиции и подразделения. Для установления должностного оклада необходимо собрать информацию о рыночной стоимости различного вида работ. При этом необходимо учитывать - внутрикорпоративную политику, финансовое положение и потенциал компании, внешнеэкономическую политику. Рынок труда анализируется для того, чтобы понять, сколько платят в среднем за аналогичную должность на других предприятиях, и на основании полученных данных принять взвешенное решение. Перед занесением собранных рыночных данных в таблицу необходимо согласовать их с финансовым директором компании. Нижняя граница вилки оклада, то есть минимального должностного оклада, будет соответствовать среднему уровню рыночной стоимости должности. Но если финансовое положение компании не позволяет, тогда минимальный должностной оклад будет таким же, как и минимальный рыночный. Затем для каждого грейда устанавливается диапазон окладов, так называемая вилка. Следует помнить, что она определяется не для каждой должности отдельно, а для всего грейда.

Поскольку должностной оклад отражает основную ценность рабочего места, а не эффективность конкретного сотрудника, то можно использовать вилку одинакового диапазона для каждого грейда.

Диапазоны задают верхний и нижний уровень. Размер диапазонов зависит от представления компании о том, каким образом эти же диапазоны поддерживают карьерный рост и другие ценности организации. Поэтому вилка, как правило, имеет постоянное значение. Названия уровней вилки и будут являться категориями профессионального роста.

Рис. 2.2. Диапазоны вилки должностного оклада[11]

Минимальный должностной оклад самого низкого (последнего) грейда не должен быть ниже государственных норм и гарантий, то есть не ниже установленного государством размера минимальной зарплаты.

8. Воспроизведение графика и анализ результатов

Система грейдов имеет следующие преимущества:

1. помогает управлять фондом оплаты труда (ФОТ) и делает систему начисления зарплаты гибкой;

2. повышает эффективность ФОТ от 10 до 30%;

3. упорядочивает дисбаланс зарплаты на предприятии. Когда принцип начисления зарплаты становится прозрачным, то сразу отпадают ленивые и бесполезные сотрудники, которые привыкли только выбивать надбавки. В то же время автоматически повышается базовый оклад тех, кто реально играет важную роль для предприятия;

4. позволяет, при необходимости, быстро проводить анализ структуры как должностных окладов, так и постоянной части зарплат, а также отслеживать их динамику;

5. является удобным инструментом для определения размера базового оклада новой должности;

6. позволяет отслеживать уровни и подразделения, где имеются несоответствия в начислениях зарплаты;

7. позволяет сравнить уровни выплат своей компании с выплатами других в одном сегменте рынка или же в пределах концерна;

8. позволяет соотносить среднюю заработную плату любой должности в своей компании со среднерыночными;

9. позволяет устранить существенную неэффективность работы, так как выявляет дублирование функций, неумелое руководство линейных менеджеров своими подчиненными;

10. решает проблему начисления доплат за работу, выполненную по стандартам, которые являются ниже или выше должностных;

11. облегчает процесс индексирования зарплат;

12. позволяет определить, в какую сумму обходится предприятию должность любого уровня;

13. является эффективным способом интеграции разнокалиберных подразделений холдинга в единую структуру;

14. оптимизирует расстановку трудовых ресурсов.

Оптимальное соотношение постоянной и переменной части зарплат после внедрения системы грейдов

Рис. 2.3. Структура заработной платы до введения системы грейдов. [11]

Рис. 2.4. Структура заработной платы после внедрения системы грейдов. [11]

В современных рыночных условиях оптимальное соотношение постоянной и переменной части заработных плат должно составлять 60% к 40%. Только такое соотношение, когда постоянная часть превышает переменную, заставляет работников выполнять план, чтобы, таким образом, получить большую часть своего заработка. А вторая (переменная) часть будет устанавливать окончательную справедливость, поскольку в нее войдут только премии, которые четко дают понять, за что получил их работник (за свой вклад в результаты работы подразделения или целой компании).

Методика КРI (Key Performance Indicators -- Ключевые Показатели Эффективности), предназначена для расчета эффективности и результативности труда в процентах.

На сегодняшний день система грейдов и КРI -- это две наилучшие системы расчетов зарплат. В паре они полностью унифицируют начисление обеих составляющих зарплаты (постоянной и переменной) и являются базисом для Системы Оперативного Планирования и Оплаты Труда.

Система Оперативного Планирования и Оплаты Труда

Планирование структуры заработной платы работника.

Заработная плата (ЗП) определяется как:

* Оплата стоимости затраченного Труда -- ЗПТ (повременной труд);

* Оплата Итогов (результатов) труда -- ЗПИ (сдельный труд).

Исходя из этого, зарплата каждого работника планируется по четырем основным параметрам:

1. Ставка -- плановая (договорная) заработная плата.

2. Соотношение двух частей Ставки: ЗПТ и ЗПИ.

3. Переменные компоненты зарплаты, составляющие ЗПИ:

· ЗПЛ -- за выполнение личных планов;

· ЗПО -- за Итоги работы своего подразделения (Отдела);

· ЗПС -- за Итоги работы смежной службы или всей организации;

4. Минимум заработной платы -- ЗП мин.

Рис. 2.5. Планирование структуры заработной платы работника.[10]

Ставка устанавливается с учетом стоимости работника на целевом рынке труда.

По сути, ставка -- это оплата за компетенцию, т. е. за знания, умение, личностные качества и потенциал работника, а не только за занимаемую должность. Ее величина должна быть достаточной, чтобы привлечь на фирму работника нужной квалификации и подготовки.

Одновременно с поддержанием конкурентной рыночной ставки необходимо соблюдать определенные их соотношения по должностям внутри компании.

Ранжируя ставки, нужно установить между ними не только диапазон вилки (от минимума к максимуму), но и размер перекрытия от ранга -- к рангу.

В "лестнице" ставок нельзя допускать, например, чтобы подчиненный мог получать несущественно меньше, на уровне, и тем более, больше, чем начальник.

Рост в зарплате (переход по "ступеням" из ранга в ранг) должен быть существенным, чтобы у работника был стимул к должностному росту.

Доля зарплаты за итоги (ЗПИ) в составе ставки зависит от степени влияния должности работника на итоги выполнения основных показателей производственно-хозяйственной деятельности предприятия, его подразделений или личных планов. Причем, чем больше значимость функций, тем больше доля.

Величина ЗП мин. в системе "СОПОТ" сведена к роли только ограничителя снижения уровня зарплаты при самых неблагоприятных сочетаниях различных итогов, снижения ЗП за качество труда, т. е. ЗП мин. не допускает начисления фактической зарплаты ниже установленного минимума.

Величина минимальной зарплаты индивидуальна, зависит от статуса работника, его ценности для организации и должна не только обеспечивать работнику социальную защиту, но и удерживать нужных специалистов от желания искать новое место работы.

Как правило, уровень ЗП мин. устанавливается в размере 50-70% от ставки.

У каждого работника комбинация параметров и компонентов зарплаты индивидуальна, соответствует его функциональным обязанностям и показателям, на которые он должен оказывать реальное влияние и за которые несет ответственность.

Оплата за выполнение личных планов (компонента ЗПЛ) -- индивидуальная сдельная оплата труда -- представляет самую действенную составляющую стимулирования.

Она основывается на непосредственном результате труда: работник получает плановую зарплату за 100%-ное выполнение задания (комплекса заданий) и дополнительный заработок -- за перевыполнение плана.

К этой же форме стимулирования труда относится так называемый процент с продаж, который сегодня еще, к сожалению, используется в оплате труда торгового персонала.

Групповые схемы стимулирования результативности (компоненты ЗПО и ЗПС) ориентированы на интересы и нужды организации. Наиболее целесообразна такая схема, при которой группа работает как одна команда, выполняя взаимосвязанные задачи. В этих ситуациях измерить индивидуальный вклад каждого довольно сложно.

Зарплата руководителя подразделения также должна зависеть от итогов выполнения плана отдела, поскольку это и есть основной показатель успешности его работы.

В дополнение к рассматриваемым формам стимулирования может использоваться оплата, зависимая от результатов работы всей организации или смежного подразделения (ЗПС).

Систему СОПОТ используют более 100 руководителей среднего и высшего уровня управления компаний малого и среднего бизнеса. [10]

2.2 Мотивационные ситуации в системе оплаты труда

В Украине, обладающей значительным в мире кадровым и интеллектуальным потенциалом, компании недостаточно используют инструменты, связанные с повышением мотивации сотрудников, делая основной акцент на «манипулировании зарплатой»: повышая или понижая в зависимости от успехов структуры на рынке. Только крупные предприятия при приеме на работу предлагают специалистам высокого уровня не только высокую зарплату, но и приличный социальный пакет, покрывающий часть важных издержек жизнедеятельности человека. Молодые менеджеры хотят видеть перспективу карьерного роста в этой компании.