Мотивация работников на основе совершенствования систем оплаты труда

Многие украинские предприятия не желают распространяться широко о системе поощрения сотрудников, существующей в структуре. Потому трудно обобщить эту практику во всеукраинском разрезе. [12]

Наиболее привлекательной для адаптации на других предприятиях может быть детально разработанная и апробированная система мотивации, применяемая в ЗАО «Киевстар Дж.Эс.Эм.»

Сотрудник принимается на должность, обязанности которой четко определены должностными инструкциями и для которой установлен определенный уровень зарплаты (грейд). Каждая должность и каждый грейд имеет определенную «вилку» размера заработной платы, которая может изменяться в зависимости от успехов сотрудника на этой должности. В процессе работы сотрудник имеет возможность перехода на другую должность, участвуя во внутреннем конкурсе, причем конкурс на замещение вакансии, в первую очередь, объявляется среди сотрудников «Киевстар». Все выплаты в компании происходят совершенно легально с уплатой соответствующих налогов, и таким образом сотрудник «Киевстар» легко может использовать еще и такие дополнительные возможности, как банковское кредитование, пенсионное обеспечение. Кроме заработной платы, каждый штатный сотрудник «Киевстар», в зависимости от индивидуальных результатов труда и результатов работы его подразделения и компании в целом, может рассчитывать на премии. Обычно выплачиваются ежеквартальные и ежегодные премии, что составляет существенную добавку к зарплате. Кроме зарплаты и премий, каждый штатный сотрудник получает социальный пакет, который включает в себя медицинскую страховку, доплату к отпуску, пенсионное накопительное страхование, страхование от несчастного случая, мобильные услуги для членов семьи. [12]

Сотрудник предприятия имеет возможность получить целевую материальную помощь в особых случаях, например, юбилей, рождение ребенка, свадьба, а также поддержку в случае серьезной болезни. Также компания «Киевстар», активно содействуя повышению квалификации своих сотрудников, оплачивает соответствующие семинары, тренинги, а также специальные программы развития; проводит конкурсы бизнес-идей с поощрительными премиями и возможностью внедрения этих идей на практике.

У большинства юридических, адвокатских и консалтинговых фирм карьерное продвижение расписано на годы вперед, т. е. каждый знает, на что может претендовать в ближайшие годы работы, и какую зарплату и гонорар сможет получать. Это связано с тем, что эти предприятия жестко конкурируют между собой за сотрудников, поскольку высокое награждение и, скажем так, «толстый социальный пакет» являются привлекательными факторами перехода из одной компании в другую.

АО «Райффайзен Банк Аваль» решил простимулировать персонал к продуктивной работе повышением зарплаты: в несколько раз выросли доходы менеджеров среднего и высшего звена, причем особенно престижной и высокооплачиваемой стала работа риск-менеджеров. Банк поощряет своих трудолюбивых сотрудников повышением их профессиональной квалификации: для них организуются тренинги (для этого создан учебный центр, в котором работают 8 тренеров). Кроме того, банк заключил договор с Киево-Могилянской Бизнес-Школой об обучении 220 менеджеров банка по стратегическому, функциональному и кадровому менеджменту. А это предоставляет возможность успешно работающим менеджерам претендовать на более высокое место в системе банка и соответственно, на повышенную зарплату. В национальной розничной сети «Алло» (мобильные и цифровые технологии) существует четкая мотивационная привязка уровня дохода практически всех сотрудников к достижению целей компании. Перевыполнение или не выполнение этих планов, соответственно, отражается на доходе персонала. Система, несомненно, эффективна, так как сотрудники нацелены на достижение результата и сделать это как можно лучше и быстрее. Служба персонала изначально планирует свою деятельность согласно общему целеобразованию компании.

Многие украинские предприятия используют, следующую систему вознаграждения торгового персонала, которая выглядит как ставка и бонус от проданной менеджерами продукции. Система, на первый взгляд выглядит целиком логично, но такая мотивация способствует тому, что менеджер будет большую часть рабочего времени тратить на клиентов, которые находятся на последних стадиях цикла продажи, при этом откладывая работу с клиентами, находящимися на серединных стадиях цикла продаж, совершенно забывая про поиск новых клиентов. Таким образом, результаты этой работы получаются волнообразными: после подписания, пусть даже, удачной сделки, менеджеру придется сначала начинать новый цикл продажи, который может проходить до полугода (зависимо от отрасли). Отсюда убытки предприятия, которое обязано выплачивать заработную плату. А торговый персонал будет недовольный своими ежемесячными доходами. [13]

Материальная мотивация торгового персонала должна быть структурированной - менеджер должен быть мотивирован не только совершать сделку, а и параллельно вести клиентов, только планирующих совершить покупку, а так же постоянно искать новых покупателей.

Глава 3. Усовершенствование системы мотивации оплаты труда на предприятии

3.1 Достижение личных целей персонала и целей предприятия, в общем

Цели -- это источник мотивации, и они могут стимулировать мощные процессы самоорганизации, мобилизующие в свою очередь явные и скрытые ресурсы человека. Ужесточение конкуренции заставляет компании прибегать к новым и новым методам управления компанией вообще и сотрудниками в частности. Да и сами сотрудники становятся все более и более продвинутыми и хотят уметь правильно ставить цели. И не только цели компании, но и свои личные цели. [1]

Словарь Вебстера определяет цель как «конечный результат, на достижение которого направлены усилия или стремления» или «условие или состояние, которое необходимо вызвать в ходе действия». Таким образом, цель -- это по существу желаемое состояние или результат действий человека или группы.

Интерес к теме личностного целеполагания со стороны компаний вполне закономерно, поскольку целеобразование связано с личностным ростом сотрудника. Постановка и достижение личной цели сотрудником позволяет ему не только стать успешнее, но и изменить свое окружение, тем самым вывести компанию на качественно новый уровень производительности.

«Целеполагание -- первый этап существования компании `завтра', своеобразная инвестиция». Результат каждого сотрудника -- автоматическая аттестация сотрудника, поэтому положительный результат этих целей приводят к дисциплине и пониманию того, что человек не получает зарплату, а зарабатывает результатом. [15]

Если корпоративная культура, корпоративные ценности компании соответствуют ценностям результативности, то при подборе сотрудника играет важную роль то, насколько он вписывается в корпоративную культуру компании и способен ли влиться в коллектив. То есть он вырастает в компании с положительным результатом KPI (Ключевые показатели эффективности, другими словами, это инструмент измерения поставленных целей) и с этим результатом имеет возможность продать себя на рынке. Это не только прибыль собственника, но и прибыль самого специалиста.

При целеполагании необходимо придерживаться четких критериев качества цели. Если говорить об инструментах, которые используются для целеобразования, то, пожалуй, наибольшей популярностью пользуется методика SMART. С ее помощью можно правильно определить критерии постановки целей, разбить цели на задачи и мероприятия, а также занести их в календарный план и проконтролировать достижения этих целей. Существуют техники эффективной коммуникации и обратной связи, определения и использования зон ответственности, методы расстановки и соблюдения приоритетов.

Постановка целей, на самом деле вовлекает персонал в исследование того, как устроена деятельность предприятия сейчас, чего мы хотим в будущем, что нужно сохранить, что усилить, а что изменить. То есть формирование целей напрямую зависит от качественной диагностики ситуации, искусства моделирования и способностей к критике, творчеству и реалистичному интегрированию всей полученной информации в один непротиворечивый план работ. Рост популярности целеполагания у украинских предпринимателей напрямую связан с тем, что сегодня все больше компаний переходят на управление компанией по целям -- Management by Objectives (МВО). Этот термин ввел почти 50 лет назад классик менеджмента американец Питер Друкер. Целевое управление связано с Performance Management (PM, оценка эффективности работы сотрудников с точки зрения поставленных перед ними целей), Key Performance Indicators (KPI, ключевые показатели исполнения или количественные производственные показатели).

Этот подход применяется как в стратегическом управлении бизнесом, так и в управлении персоналом. Все более модным становится управление по KPI, при котором весь персонал компании работает на достижение ключевых показателей эффективности. [14]

Внедрение целеполагания связано с необходимостью компаний мотивировать своих сотрудников работать на общий результат. Кроме того, постановка целей на период позволяет оценить работу каждого сотрудника и привязать вознаграждение к результату работы. [15]

Чем выше конкуренция и требования к эффективности -- тем больше интерес к целям и целеполаганию. Отечественные компании не сразу приходят к системе управления по целям. Это многоступенчатый и зачастую длительный процесс. Разумеется, управлять по целям можно только тому и теми, кто умеет цели правильно ставить и имеет опыт их достижения.

Главной мотивирующей силой, которая толкает топ-менеджеров учиться целеполаганию, является то, что при переходе компании на систему управления по целям, легче мотивировать персонал и легче просчитывать вклад каждого сотрудника в достижение цели компании.

Определение целями остается наиболее творческим процессом в управлении. Стратегическая цель должна быть декомпозирована до уровня подразделений и сотрудников. Для целеустремленной компании важны целеустремленные, амбициозные сотрудники.

Все больше компаний переходят на систему управления персоналом посредством постановки целей. Эта система на сегодня считается наиболее эффективной.

Многие специалисты даже уверены, что проблема с мотивацией персонала возникает только у тех компаний, которые не имеют целей. Сотрудники, которые имеют полномочия, должны быть вовлечены в процесс достижения этой цели.

Вообще цель формируется из идеи, так что персонал должен уметь думать и анализировать.

3.2 Эффективность совершенствования систем оплаты труда на предприятии

В настоящее время имеет место тенденция к индивидуализации установления заработной платы. Для разрешения проблем соответствия эффективности деятельности сотрудника и размера получаемой им зарплаты применяются любые способы оплаты труда, при которых вознаграждение, получаемое работником, зависит от индивидуальных и групповых различий в деятельности.

Тесная связь вознаграждения, которое получает сотрудник, с эффективностью его деятельности приносит дивиденды и сотруднику и компании. Работник получает возможность заработать большее количество денег при условии хорошей работы, а также ориентиры для оценки своей эффективности. Компания же получает мотивированных сотрудников: люди стараются сделать больше, чтоб заработать больше, а тех, кто не выдерживает конкуренции, заменяют новые сотрудники с подходящей философией.

В рамках индивидуализированного подхода выделяются группы работников:

- вспомогательный персонал, работа которого не влияет на результаты деятельности фирмы, а лишь создает нормальную рабочую обстановку;

- персонал, деятельность которого опосредованно влияет на результаты деятельности фирмы;

- персонал, выполняющий стандартные операции, деятельность которого непосредственно влияет на результаты деятельности фирмы;

- персонал, выполняющий нестандартные творческие операции, деятельность которого непосредственно влияет на текущие и перспективные результаты деятельности фирмы.

Оплата труда различных групп персонала

Вспомогательный персонал, работа которого не влияет на результаты деятельности фирмы, а лишь создает нормальную рабочую обстановку.

Это - уборщики, дворники, кладовщики расходных, канцелярских и других хозяйственных материалов, работники столовой или буфета, завхозы, специалисты по обеспечению жизнедеятельности фирмы (тепло-водо-энергоснабжение, текущие ремонты и т.п.).

Оплата, труда, этой категории сотрудников обычно фиксирована в виде окладов. Может применяться премирование при положительных результатах деятельности всей фирмы, причем размер премии фиксирован либо в виде суммы, либо в виде процента от оклада.

Рабочий день нормирован. При необходимости переработки обеспечивается дополнительная оплата.

Персонал, деятельность которого опосредованно влияет на результаты деятельности фирмы.

Оплата труда этого персонала ставится в зависимость от результатов деятельности всей фирмы. Обычно она состоит из гарантированного оклада и значительной стимулирующей части, выплачиваемой при выполнении фирмой планов. Соотношение гарантированной и стимулирующей части может быть как 70 - 80% к 30 - 20%. [16]

Может применяться премирование при перевыполнении плановых результатов деятельности фирмы, причем размер премии фиксирован либо в виде суммы, либо в виде процента от гарантированного оклада.

Рабочий день нормирован. При необходимости переработки обеспечивается дополнительная оплата.

Персонал, выполняющий стандартные операции, деятельность которого непосредственно влияет на результаты деятельности фирмы.

Это - розничные и оптовые продавцы, разъездные продавцы, приемщики в мастерских.

Оплата труда этих сотрудников ставится в прямую зависимость от результатов их личной деятельности и дополнительных усилий.

Применяются различные варианты следующей схемы расчета заработной платы: Фиксированный оклад + Основная зарплата + Доплата за перевыполнение плана + Доплата за выполнение заданий с планируемым валовым доходом или с планируемой прибылью.

Фиксированный оклад обеспечивает достаточную зарплату при простоях не по вине сотрудников.

Основная зарплата зависит от выполнения плана продаж, но не в процентах от суммы продаж, а в процентах от выполнения плана. Если план выполнен на 90%, то и основная зарплата составит 90% от обещанной.

Доплата за перевыполнение плана устанавливается в процентах к сумме основного оклада. Если план перевыполнен на 5 %, то доплата составит 5% от суммы основного оклада.

Доплата за превышение плановых показателей валового дохода или прибыли стимулирует продажи с минимальными, из допустимых, скидками или по максимально достижимым ценам. Рассчитывается как процент от основного оклада. Если планом предусмотрен валовой доход (наценка) или прибыль не ниже 25% , а получен валовой доход в размере 28%, то сотрудник получает дополнительно 3% от основного оклада.

Соотношение фиксированной, основной и дополнительной зарплаты встречается в пределах: 40 - 50% к 50 - 40% плюс доплаты за перевыполнение плана и за превышение плановых показателей валового дохода или прибыли.

Месячного премирования в этом случае нет, так как доплата за перевыполнение плана и является премией.

Годовое премирование применяется при положительных результатах деятельности фирмы.

Рабочий день нормирован. При необходимости переработки обеспечивается дополнительная оплата. Заработанные за дополнительное время средства попадают в расчеты основной и дополнительной зарплат.

Проценты от сумм реализации доплачивать нежелательно, так как деятельность продавцов зависит не только от них, но и от всей фирмы, и высокие заработки отдельных продавцов не считаются справедливыми в коллективах.

Впрочем, разовые премии за особо удачные сделки применяются широко, но они не обещаны в трудовых контрактах. [16]

Персонал, выполняющий нестандартные творческие операции, деятельность которого непосредственно влияет на текущие и перспективные результаты деятельности предприятия.

Это - руководители основных подразделений всех уровней, маркетологи, аналитики, руководители служб, организаторы отдельных коммерческих, рекламных и других важных разовых акций.

Оплата труда этих сотрудников ставится в прямую зависимость от результатов деятельности фирмы и личных дополнительных усилий.

Применяются различные варианты следующей схемы расчета заработной платы: Фиксированный оклад + Доплата за выполнение заданий с планируемым валовым доходом или с планируемой прибылью + Доплата за перевыполнение плана.

Фиксированный оклад обеспечивает достаточно солидную зарплату для обеспечения творческой ненормированной работы, без погони за процентами выработки.

Доплата за достижение планируемых показателей валового дохода или прибыли стимулирует организацию закупок и сбыта по оптимальным ценам и с минимальными расходами.

Доплата за перевыполнение плана устанавливается в процентах к сумме фиксированного оклада, равных проценту перевыполнения плана.

Соотношение фиксированной зарплаты и доплат встречается в пределах: 70-80% к 20-30% плюс доплата, за перевыполнение плана.

Месячного премирования в этом случае нет, так как доплата за перевыполнение плана и является фактически премией.

Годовое премирование применяется при положительных результатах деятельности фирмы.

Рабочий день не нормирован. [16]

Определение оплаты труда высших менеджеров часто поручается специальным комитетам при советах директоров, состоящим из «внешних директоров» или бывших высших руководителей, имеющих собственность в виде акций.

Внедрение системы оплаты труда, которая зависит только от дохода компании и личных результатов деятельности работника позволило решить целый ряд вопросов:

1.Стабилизировать фонд оплаты труда как процент от дохода предприятия, который теперь никогда не выходит за установленные границы.

2.Провести отбор квалифицированных работников, которые могут и проявляют желание зарабатывать деньги.

3.Объединить коллектив предприятия на достижение конечного результата- получения запланированного дохода предприятия.

4.Устранить непонимание, и даже некое пассивное противостояние между подразделениями компании, т.к. теперь у сотрудников есть четкое понимание, что их личное вознаграждение так же зависит от результатов деятельности всей команды.

Выводы

Справедливости ради следует отметить, что деньги, сами по себе не всегда выступают стимулом, не являются единственным стимулом и не всегда одинаково значимы для всех работников. Цели и результаты, которых хочет добиться предприятие, должны быть формализованы, сформулированы на понятном для каждого человека языке. Кроме того, результаты обязательно должны быть измеримыми. Также необходимо построить связь между стратегическими целями и тактическими задачами по их достижению, то есть каскадировать цели до уровня непосредственных исполнителей -- донести их до каждого работника. Эффективная модель оплаты труда -- это управленческий инструмент, поскольку она стимулирует именно то поведение сотрудников, которое необходимо для достижения поставленных целей.

Проанализировав существующие системы оплаты труда и системы премирования, мы пришли к выводу, что наиболее приемлемой для наших компаний может стать модель премирования, основанная на ключевых критериях эффективности (Key Performance Indicators). Почему мы выбрали именно эту модель? Цель любого бизнеса -- получение прибыли; прибыльность организации зависит от многих факторов, ключевой из которых -- персонал. Система оценки деятельности работника, основанная на ключевых критериях эффективности труда показывает, обеспечиваются ли в том или ином подразделении условия, позволяющие выполнять планы по прибыли. Принимая на ответственную и высокооплачиваемую должность человека, менеджер сначала оценивает -- подходит ли он компании, инициативен ли, способен ли брать на себя ответственность и так далее, и только затем назначает ему высокое вознаграждение. Поощрять нужно тех, кто уже проявляет инициативу и показывает высокие результаты. Премия -- это не аванс под будущие достижения, а выражение признания человеку за его заслуги!

На основе проведенных исследований повышения эффективности систем оплаты труда, рекомендуется:

1. Формировать фонд оплаты труда пропорционально доходам предприятия. Например, если доход 100 миллионов гривен, то в фонд перечисляются 10 миллионов гривен (10% до дохода).

2. Объединить коллектив предприятия на достижение конечного результата - получения запланированного дохода предприятия.

Список литературы

1. Мескон, Альберт, Хедоури. Основы менеджмента, 3-е издание: Пер. с англ. - М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2008. - 672 с.

2.www.jobway.ru/articles/?id=178 материальное стимулирование

3.www.master-class.spb.ru/art-el-motivtrud.html мотивация труда сотрудников

4.hcsrussia.ru/service/rewards/ КОМПАНИЯ HCS

5.www.rhr.ru/index/tesaurus/m/4462,0.html человеческие ресурсы

6.www.management.com.ua/hrm/hrm008.html традиционная система оплаты труда

7.www.trainings.ua/article/486.html современные системы оплаты труда

8.www.job.poltava.org/usefuls/oplata.shtml Закон Украины «Об оплате труда»

9.www.jobs.ua/kzot/part-7/ КЗоТ Украины

10.www.cfin.ru/management/people/motivation/payment_system.shtml современные системы оплаты труда

11.www.strategies.com.ua/statti_greid.html система грейдов

12.worldrss.info/biznes/menedzhment/motivatsiya-personala-ukrainskii-i-mirovoi-opyt.html мотивация персонала. Украинский опыт

13.www.trn.com.ua/articles/2675/ Торговый персонал: рекрутинг, обучение, мотивация

14.ru.wikipedia.org/wiki ключевые показатели эффективности

15.www.logolex.com.ua/articles/8/154/ Целеполагание в менеджменте

16.addere.ru/q18.htm современные системы оплаты труда

17.www.lama.org.ua/articles/articles-men/item/92-pochemu-materialnoe-stimulirovanie-ne-stimuliruet материальное стимулирование

18.www.dl6.ru/page,3,31-osnovnye-teorii-motivacii-v-menedzhmente.html менеджмент - мотивация - основные теории мотивации

Размещено на Allbest.ru