Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ

РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ПЕДАГОГИЧЕСКИЙ

УНИВЕРСИТЕТ им. А.И. ГЕРЦЕНА»

Волховский филиал

Кафедра менеджмента

КУРСОВОЙ ПРОЕКТ

по дисциплине «Стратегический менеджмент»

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА ОАО «СЯСЬСКИЙ ЦЕЛЛЮЛОЗНО-БУМАЖНЫЙ КОМБИНАТ»

Выполнила:

студентка 4 курса очной формы обучения

специальности «Менеджмент организации»

Вишневская Александра Николаевна

Руководитель:

старший преподаватель кафедры менеджмента

Новохацкая Олеся Владимировна

Волхов

2011

Содержание

Введение

Глава 1. Стратегическое планирование предприятия

1.1 Общее понятие стратегического планирования

1.2 Задачи стратегического планирования и этапы разработки стратегического плана

1.3 Стратегия предприятия и методы её построения

Глава 2. Анализ деятельности ОАО «Сясьский целлюлозно-бумажный комбинат»

2.1 Общие положения об ОАО «Сясьский ЦБК»

2.2 Характеристика деятельности ОАО «СЦБК»

2.3 Анализ существующего стратегического планирования на предприятии

Глава 3. Рекомендации по совершенствованию стратегического плана ОАО «Сясьский ЦБК»

3.1 Стратегический анализ

3.2. Конкурентный анализ

3.3. Анализ портфеля заказов

3.4. Формирование целей и стратегии развития ОАО «СЦБК»

Заключение

Список использованной литературы

Приложение 1

Введение

Сейчас ни у кого уже не вызывает сомнения, что грамотное и продуманное стратегическое управление в условиях современной экономики является важнейшим и основополагающим условием успеха любого предприятия. В общем смысле стратегия управления - это план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей.

Стратегия управления современной фирмой охватывает огромное количество функций и подразделений: снабжение, производство, финансы, маркетинг, кадры, научные исследования и разработки. Принятие стратегического выбора означает связывание бизнес-решений и конкурентоспособных действий, собранных по всей компании, в единый узел. Это единство действий и подходов отражает текущую стратегию предприятия.

Хорошо продуманное стратегическое видение готовит компанию к будущему, устанавливает досрочные направления развития и определяет намерение компании занять конкретные деловые позиции.

Особое внимание в данной работе уделено стратегическому планированию - одной из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления деятельности предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления структурными единицами организации. Стратегическое планирование становится все более актуальным для российских предприятий, которые ведут жесткую конкуренцию, как между собой, так и с иностранными корпорациями.

Данная работа базируется преимущественно на трудах западных специалистов в области управления, таких, как А. Томпсон, А. Стрикленд, И. Ансофф и другие.

Целью данного курсового проекта является разработка рекомендаций по совершенствованию стратегического плана Сясьского ЦБК.

Задачи курсового проекта:

1. Изучить литературу и передовой опыт по совершенствованию стратегического плана предприятий.

2. Проанализировать имеющийся на ОАО «Сясьский ЦБК» стратегический план.

3. Провести конкурентный анализ предприятия.

4. Разработать рекомендации по совершенствованию стратегического плана предприятия.

База исследования - ОАО «Сясьский целлюлозно-бумажный комбинат, расположенный по адресу: Ленинградская область, Волховский район, пос. Сясьстрой, ул. Заводская д.1, тел. 8(81363) 52551.

Объект исследования в данном курсовом проекте - стратегический план гостиницы ОАО «Сясьский целлюлозно-бумажный комбинат».

Предмет исследования в курсовом проекте - пути и средства совершенствования стратегического плана ОАО «Сясьский ЦБК».

Первая глава работы посвящена теоретическим основам и общим принципам стратегического планирования. Вторая и третья главы содержат подробный обзор и анализ стратегического планирования предприятия как фактора существования предприятия в условиях современной рыночной экономики, а также рекомендации по его совершенствованию.

Глава 1. Стратегическое планирование предприятия

1.1 Общее понятие стратегического планирования

Правильное определение целей является важным фактором для достижения успеха в любой деятельности. Человеку необходимо сфокусировать свое внимание на стоящих перед ним проблемах, правильно направить и сконцентрировать свои усилия, и тогда достижение целей принесет удовлетворение. Отсутствие четких целей приводит к апатии, рассеянности и потере ориентации, за которой следуют падение внимания, расслабление, снижение работоспособности и производительности. Все сказанное относится к организации в целом и к исполнителям. Им необходимо сконцентрировать свое внимание на стоящих перед ними целях с тем, чтобы внести максимальный вклад в успешное достижение целей организации.

В условиях рынка организация сталкивается с множеством непредсказуемых факторов, что вызывает необходимость отказа от жесткой системы планирования и перехода к гибкой системе ее деятельности. Реализация такого пути связана с разработкой стратегии деятельности организации, в которой определяются главные цели и задачи, их ресурсное и финансовое обеспечение, пути и методы достижения целей и решения возникающих проблем.

Стратегическое планирование - это выработка стратегии с помощью комплекса формализованных процедур, которые направлены на построение как модели будущего компании, так и программы перехода из текущего состояния к этой модели. Боумен, К. Основы стратегического менеджмента. М.,2000.С.145.

Следует также отметить, что стратегическое планирование внутрихозяйственной деятельности любого предприятия (фирмы) тесно связано с осуществлением общей экономической политики или государственной стратегии развития всей рыночной системы.

Стратегическое планирование - относительно молодой вид деятельности организаций. Его предтечей стало долгосрочное планирование, которое бизнес стал применять в 50-х гг. XX века. Уже долгосрочное планирование оказалось большим шагом вперед, оно давало возможность предприятию расширить горизонт своего взгляда на будущее, связать текущую деятельность с более масштабными задачами. В стратегическом планировании, по сравнению с долгосрочным, пространство деятельности фирмы становится более объемным, оно включает в себя как основные элементы внутренней среды экономической организации, так и внешние аспекты: социальные и политические факторы, вкусы и потребности покупателей, действия конкурентов и т.д. Кроме того, долгосрочные цели фирмы в стратегическом планировании перестают быть простым отражением условий текущей деятельности, а оказываются результатом анализа изменений во внешней и внутренней среде фирмы.

Процесс стратегического планирования является инструментом, с помощью которого обосновываются управленческие решения в области хозяйственной деятельности. Его важнейшая задача обеспечить нововведения и организационные изменения, необходимые для жизнедеятельности предприятия. Как процесс, стратегическое планирование включает четыре вида деятельности (функции стратегического планирования). К ним относятся: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и регулирование, организационные изменения Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. М., 2000. С. 345.

Основной принцип стратегического планирования - адаптивность, что предполагает наличие альтернативного плана и стратегии, на которые переходит организация. Это реакция организации на перемены, происходящие в ее внешнем окружении.

1.2 Задачи стратегического планирования и этапы разработки стратегического плана

Стратегический план (концепция) позволяет определить реальные возможности развития с учетом ресурсных ограничений, выявить количественные и качественные последствия, что особенно важно в условиях функционирования рыночной экономики. В его основе лежит совокупная информация о возможных оптимальных вариантах развития науки и техники, экономики и культуры, затратах ресурсов, требуемых сроках окончания основных этапов работ и состав участников, разрабатывающих стратегический план. Все это сделать невозможно без концептуальной проработки будущего развития экономики, без широкого проведения предплановых исследований, направленных на получение обоснованной информации об альтернативах развития предприятия.

Планирование является эффективным, если решения по важным вопросам экономики принимаются с учетом стратегии ее развития на перспективу. В условиях рыночной экономики необходимо соблюдать принцип не прерывности. Он существенно влияет на функционирование хозяйственной системы на ближайшую и на более длительную перспективу, "Долгосрочное планирование - это не планирование возможных последствий решений, применяемых в настоящем". Отсюда, принимаемые в экономической системе хозяйственные решения должны быть системно взаимосвязаны.

Основными задачами стратегического планирования являются Алексеева М. Планирование деятельности фирмы. М.,1997. С.123.:

1) определение необходимых политических решений;

2) оценка будущего состояния экономики и потребности в данной продукции;

3) оценка необходимых производственных мощностей в будущем;

4) предварительная оценка размера возможных капитальных вложений.

Стратегическое планирование включает в себя долгосрочные, среднесрочные и текущие планы.

Долгосрочные планы разрабатываются на период от 5 до 15 и болт лет, среднесрочные - от 2 до 5 лет, и текущие - на 1 год Алексеева М. Планирование деятельности фирмы. М.,1997. С.122..

В среднесрочном плане показатели даются более детально с учетом | выбора средств, необходимых для выполнения поставленных в долгосрочном плане задач. Он является более конкретным и детализированным. Как правило, среднесрочный план связан с реализацией в рамках долгосрочного плана конкретных комплексных программ.

В долгосрочном плане определяется стратегия развития предприятия, и содержаться решения относительно сфер деятельности и выбора направления деятельности. Среднесрочный план отражает использование и распределение имеющихся ресурсов для достижения поставленных целей. Стратегический план обосновывается количественными показателями и соответствующими расчетами.

В его основе лежит прогноз социально-экономических процессов, которые можно разделить на прогноз внешней среды и прогноз внутренней деятельности предприятия. Так как любое предприятие является элементом системы рынка, то при разработке стратегического плана необходимо определить перспективы развития экономики страны и отдельных регионов, Следовательно, перспективное планирование социально-экономического развития предприятия невозможно без народнохозяйственного прогноза. Для предприятия в первую очередь необходима долгосрочная программа совершенствования хозяйственного механизма.

Эффективная хозяйственная политика государства создает через государственный бюджет, прогрессивную налоговую политику и др. нормальные условия для деятельности предприятий, способствует их интеграции. Отсюда, устойчивый хозяйственный механизм является основной базой, определяющей возможность и жизнеспособность стратегического планирования в условиях рынка. Рыночная инфраструктура в форме прогнозов внешней среды представляет предприятию информацию о возможных изменениях конъектуры рынка, реальности "технологических прорывов", позиции конкурентов на рынке, возможных изменениях цен на сырье и комплектующие изделия и др.

Стратегический план обосновывается конкретным цифровым материалом и соответствующими расчетами на основании прогнозирования внутренней деятельности предприятия. При этом осуществляется многовариантность расчетов прогнозов и выбираются наиболее эффективные стратегические альтернативы.

Стратегическое планирование обычно подразделяется на отдельные этапы, на каждом из которых определяются основные виды деятельности, ответственные и участие подразделений.

Процесс стратегического планирования включает Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика. М., 2002. С. 117:

* определение миссии предприятия, организации;

* формулирование целей и задач функционирования предприятия, организации;

* оценку и анализ внешней среды;

* оценку и анализ внутренней структуры;

* разработку и анализ стратегических альтернатив;

* выбор стратегии.

Процесс стратегического управления (кроме стратегического планирования) включает также:

* реализацию стратегии;

* оценку и контроль выполнения стратегии.

Учитывается также и фактор времени. Он необходим для взаимосвязи и преемственности перспективного плана с годовым планом.

В процессе планирования на предприятии очень важно тщательно увязать долгосрочное стратегическое и текущее (годовое) планирование. Для реализации долгосрочных планов важное значение имеет тесная увязка показателей на различном уровне планирования.

В условиях жесткой централизации принимаемых решений на предприятиях различных форм собственности ответственность за разработку стратегического планирования несет высшее руководство. Вместе с тем, процесс выработки плановых решений может осуществляться по следующим трем схемам: снизу - вверх (децентрализовано); сверху - вниз (централизовано) и интерактивно (во взаимодействии).

Планирование "сверху - вниз" характерно для диверсифицированных предприятий и означает, что цели, стратегия и производственные планы инициируются в структурных подразделениях. А плановый отдел предприятия устанавливает только формы плановых документов и координирует их деятельность. При этом стратегию развития предприятия и особенно финансовые показатели разрабатываются его руководством.

Планирование “сверху - вниз” характерно для предприятий, специализированных на выпуск какого-то одного вида продукции. Для них базовая информация, задачи каждого структурного подразделения и основные стратегии формируются на уровне предприятия. Они служат для структурных подразделений основанием дальнейшей их деятельности и, как правило, они составляют среднесписочные планы развития.

Интерактивное планирование в настоящее время получило наибольшее развитие. Здесь идеи формирует руководство совместно с плановым, производственным и др. отделами с участием всех специалистов предприятия.

Руководство предприятия устанавливает цели и основные направления деятельности. Стратегии формируются в процессе взаимодействия по вертикали по специально разработанной схеме. Ряд стратегий, таких как: приобретение прогрессивного оборудования, участие в новых проектах и др. вырабатывается плановым отделом или отделом развития (стратегии).

Таким образом, основными направлениями деятельности предприятия как объекта перспективного планирования являются Волкова К.А. и др. Предприятие: стратегия, структура, положение об отделах и службах, должностные инструкции. М., Экономика, 1997,С.256.:

1) выработка целей и плановых ориентиров;

2) изучение потребностей, создание товара и выведение его на рынок;

3)определение необходимого объема производства в зависимости от коньюктуры рынка;

4) создание каналов распределения и продвижения товара, а также совершенствование ценообразования;

5) определение оптимального размера финансовых ресурсов и их использование для достижения поставленной задачи;

6) разработка и реализация научно-технической политики с целью создания конкурентоспособной продукции и совершенствования технологии;

7) обеспечение необходимого воспроизводства рабочей силы и нормального микроклимата на предприятии;

8) выявление резервов повышения эффективности производства;

9) совершенствование системы управления в соответствии с требованиями непрерывного повышения эффективности использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов;

10) природоохранная деятельность предприятия.

Стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, давая себе отчет о том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными.

1.3 Стратегия предприятия и методы её построения

Примеры использования стратегического подхода к управлению деловыми организациями начали прослеживаться еще в 20-30-х годах нынешнего столетия. Но понятие стратегии вошло в лексикон менеджмента лишь в 50-е годы, когда реакция компаний и фирм на неожиданные изменения во внешней рыночной среде приобрела исключительное значение.

Существует множество определений стратегии, но их можно свести к одному: стратегия Волкова К.А. и др. Предприятие: стратегия, структура, положение об отделах и службах, должностные инструкции. М., Экономика, 1997,С.223. - это установленная на достаточно длительный период времени совокупность норм, ориентиров, направлений, сфер, способов и правил деятельности, обеспечивающих рост и высокую конкурентную способность организации, укрепляющих позиции на рынке, повышающих способность к выживанию в конкретной ситуации.

По форме стратегия - это разновидность управленческих документов, которая может быть представлена в виде графиков, таблиц, описаний и т.д.

По содержанию стратегия - это модель действий, инструмент для достижения целей организации.

После оценки опасностей и возможностей фирма с помощью методов стратегического анализа формулирует различные варианты стратегии, выявляет относительное положение каждого альтернативного направления деятельности. Затем выбирается лучшая стратегия в зависимости от миссии и целей фирмы, перспектив развития, внутренней культуры, факторов среды, приемлемого уровня риска и разрабатывает окончательный вариант стратегического плана деятельности фирмы.

Возможны следующие варианты стратегий;

* ограниченный рост;

* рост;

* сокращение;

* различные сочетания этих трех альтернатив.

Стратегия ограниченного роста -- такая стратегическая альтернатива, которая характеризуется целями, установленными на уровне прошлых достижений с учетом инфляции. Чаще всего используется в хорошо развитых отраслях со статической внешней средой.

Стратегия роста -- стратегия, при которой уровень краткосрочных и долгосрочных целей каждого года значительно увеличивается по отношению к показателям предыдущего года.

Стратегия сокращения -- стратегическая альтернатива, которая характеризуется установлением достигнутого уровня или исключением некоторых направлений деятельности.

Сочетание различных вариантов стратегий обычно используют фирмы, активно действующие в разных отраслях.

Стратегия выступает не только в качестве инструмента обоснования, выработки и реализации долгосрочных целей и задач производственного, научно-технического, экономического, организационного и социального характера, не только как фактор, регулирующий деятельность организации до тех пор, пока намеченные цели и задачи не будут достигнуты, но одновременно и как средство связи предприятия с внешней рыночной средой.

Стратегия в той или иной форме присуща любой системе управления, хотя и будет отличаться спецификой в зависимости от ее типа портфельная (или корпоративная); конкурентная (или бизнес-стратегия) и функциональная. Выделяются соответственно и три уровня стратегических решений.

Корпоративные (портфельные) решения касаются деятельности предприятия в целом. Исторически бизнес был однопродуктовым, затем наступила его диверсификация, поэтому данный уровень в настоящее время связан с управлением многопродуктовым (многопрофильным) предприятием. Основной целью портфельной стратегии является выбор тех подразделений, в которые следует направлять инвестиции. Главные моменты такой стратегии охватывают распределение ресурсов между подразделениями на основе портфельного анализа; диверсификацию производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии; изменение организационной структуры корпорации; выработку единой стратегической ориентации подразделений.

Конкурентные решения распространяются на хозяйственные подразделения предприятия. Цель их Винокуров В.А. Организация стратегического планирования на предприятии. М., Центр экономики и маркетинга, 1996.С.356. - обеспечить бизнес-план, показать, как предприятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке, кому и по каким ценам будет продаваться продукция, как ее рекламировать, как побеждать конкурентов и т.д.

Функциональные решения принимаются в интересах отделов и служб предприятия. Это стратегии производства, маркетинга, финансов, персонала, инноваций и т.д. Их цель - рациональное распределение ресурсов отдела, а также поиск эффективного поведения в рамках заданной функции.

Корпоративная стратегия на предприятиях с одним видом деятельности будет совпадать с бизнес стратегией. В свою очередь иерархическая структура управления предполагает, что корпоративная стратегия состоит из ряда бизнес - и функциональных стратегий. Кроме того, стратегия высшего иерархического уровня выступает в качестве целей на более низком уровне.

Исходным пунктом формирования стратегии предприятия является, прежде всего, осознание его руководством невозможности сохранить и укрепить позиции фирмы, действующей в условиях перенасыщенного рынка, опираясь на традиционную политику. Отсюда следует переориентация методов управления развитием предприятия с опоры на уже достигнутые результаты, освоенные товары и используемые технологии (внутренние факторы) на изучение ограничений, нагадываемых внешней рыночной средой (внешние факторы).

Основной акцент при разработке стратегии фирмы делается на анализе конкретных сегментов рынка для оценки благоприятного проникновения в намеченные сферы, их использования для укрепления своих позиций, а также конкурентоспособности. Учитываются также возможности успешной деятельности в том или ином секторе рынка, выпуска новых товаров, освоения прогрессивных технологий, направлений деятельности, зон хозяйствования.

На разработку стратегии помимо потенциала организации влияет ряд факторов, среди которых важнейшими являются миссия и цели организации; состояние рынка: конкурентные преимущества; организационная культура; продукция; компетентность высшего менеджмента и уровень его притязаний.

Основными вопросами разработки стратегий являются следующие Волкова К.А. и др. Предприятие: стратегия, структура, положение об отделах и службах, должностные инструкции. М., Экономика, 1997,С.158.:

- какие произошли и в чем состоят изменения во внешней среде (как изменился рынок по объему, структуре и др. характеристикам, каково поведение на рынке конкурентов, что в их действиях может нести угрозу, как ведут себя поставщики и др.);

- в каком направлении должна развиваться товарная политика организации с тем, чтобы в большей степени соответствовать требованиям рынка (каков спрос на товар и какова динамика его изменения, какими характеристиками он должен обладать, какие следует использовать методы ценообразования и др.):

- в каком направлении должно идти развитие организации (какие виды деятельности развивать, какие цели определены на перспективу, какие необходимы ресурсы и как их распределить наилучшим образом, каковы источники ресурсов и др.);

- как сделать реальным новое состояние организации (как осуществить намеченные цели, какие изменения в организации необходимо провести, какие методы при этом использовать и др.).

От действующей стратегии зависит не только возможность реализации потенциала организации, но и с другой стороны высокий потенциал позволяет расширить круг возможных стратегий, сделать их более активными, наступательными.

Итогом процедуры разработки стратегии организации является предварительный проект развития на перспективу. Он, как правило, включает выбор конкретных сфер рынка, на деятельность которых должна быть ориентирована фирма; определение источника и типа используемых ресурсов; составление перечня технологий, планируемых к пользованию; выбор способов, отраслей и направлений будущей деятельности, а также вида производимого продукта. В совокупности это и составляет стратегию организации.

Глава 2. Анализ деятельности ОАО «Сясьский целлюлозно-бумажный комбинат»

2.1 Общие положения об ОАО «Сясьский ЦБК»

Сясьский ЦБК является одним из первых целлюлозно-бумажных предприятий в стране. Первоначальное название содержало слова «имени Сталина».

Строительство его началось в октябре 1925 года, а в 1928 году была принята в эксплуатацию первая очередь комбината в составе: древесно-подготовительного, кислотно-варочного, сушильно-бумажного цехов, ТЭС-1, и 3 ноября были выпущены первые тонны небеленой сульфитной целлюлозы.

И с 2010 года идет планомерная модернизация цеха санитарно-бытовых изделий.

Предприятие участвует в различных выставках, на которых встречается с потенциальными покупателями продукции. Активно взаимодействует с иностранными компаниями в области поставок оборудования, а также сбыта продукции как промышленного, так и потребительского назначения. Подробную информацию можно просмотреть на сайте предприятия. http://www.m-znak.ru/allnews.html

Предприятие «Сясьский целлюлозно-бумажный комбинат» по своей организационно-правовой форме является открытым акционерным обществом с внешним управлением и уставным капиталом согласно уставу: Устав ОАО «Сясьский ЦБК».Сясьстрой, 2002. Гл.5, ст.5,п.5.1. С.4. 262 294 275 рублей, этот капитал разделен на столько же обыкновенных акций номинальной стоимостью 1 рубль, которые размещены среди присоединенных обществ. Также Общество в праве размещать обыкновенные акции на сумму 250 млн. руб., приобретение которых дает право владельцу участвовать в управлении Обществом.

На Сясьском ЦБК действует система делегирования права принятия решений на нижние уровни иерархии, но по основным вопросам, касающимся деятельности всего предприятия принятие решений осуществляется только на верхнем уровне иерархии, то есть Советом Директоров или управляющим ЦБК. В настоящее время председателем совета директоров ОАО «Сясьского ЦБК» является Утевский Александр Семенович, а генеральный директор предприятия непосредственно на месте производства Епифанова Л.В.

Высшим органом управления общества является общее собрание акционеров. Состав совета директоров определяется решением общего собрания акционеров. Члены совета директоров избираются сроком на 1 год простым голосованием с правом переизбрания неограниченное число раз. Совет директоров общества возглавляет председатель совета директоров, который избирается членами совета директоров из их числа.

Главной обязанностью гендиректора является оперативное руководство работой общества в соответствии с его программами и планами.

Организационная структура предприятия является линейно-функциональной.(Приложение 1).

2.2 Характеристика деятельности предприятия

Предприятие функционирует в целлюлозно-бумажной отрасли. Главная задача заключается в том, чтобы максимально удовлетворять постоянно растущие потребности народного хозяйства продуктах данной отрасли на базе повышения эффективности лесопромышленного производства. При этом необходимо учитывать непрерывно возрастающее значение леса как средообразующего и средорегулирующего фактора, его защитные, водоохранные, рекреационные функции, а также требования расширенного воспроизводства лесных ресурсов.

Основным видом деятельности является выпуск и реализация продукции целлюлозно-бумажного производства, а также:

-производство и реализация целлюлозы, бумаги, картона;

-производство и реализация тепло- и электроэнергии;

-лечебно-профилактическая деятельность;

-заготовка и переработка лесоматериалов;

- погрузка, транспортировка, выгрузка грузов, прибывших ж/д транспортом в пределах подъездных путей;

-производство спирта этилового, дрожжей, лигносульфонатов;

-переработка бумаги-основы и производство санитарно-гигиенических изделий;

-хранение, переработка и реализация нефтепродуктов.

Жизнедеятельность организации состоит из трех основополагающих процессов:

- получение сырья и ресурсов из внешнего окружения;

- изготовление продукта;

- передача продукта во внешнюю среду.

Как отмечает Виханский: « Ключевая роль в поддержании баланса между этими процессами, а также в мобилизации ресурсов организации на их осуществление принадлежит менеджменту»1¹ Виханский О.С. Менеджмент. М., 2002.С.8.

Получение сырья и ресурсов из внешнего окружения происходит на Сясьском ЦБК при помощи службы снабжения - отдела материально-технического снабжения. Задачей отдела является обеспечение предприятия материалами, химикатами, запасными частями, оборудованием, строительными материалами, металлопрокатом, электротехнической продукцией и инструментами.

Сясьский ЦБК работает как с российскими, так и с зарубежными поставщиками. С некоторыми из них у него сложились постоянные коммерческие отношения. Сясьский ЦБК сотрудничает также и с зарубежными партнерами из Финляндии, Швеции, Англии, Германии, Украины и Белоруссии. За рубежом Сясьский ЦБК закупает в основном сложное оборудование.

Юридический отдел и служба экономической безопасности предприятия, которые контролируют составление договоров, поставки, цены, условия платежей и оказывают реальную помощь, проверяя надежность потенциальных фирм-поставщиков.

Сясьский ЦБК является одним из немногих предприятий, обладающих полным циклом, который включает в себя полную переработку сырья по цепочке: древесный баланс - целлюлоза - бумага-основа - конечная продукция. На Сясьском ЦБК полуфабрикатные производства (целлюлозное, древесномассное) объединены с бумажным и картонным производством. Обязательной составной частью целлюлозно-бумажного комбината являются производства по переработке отходов, получаемых при изготовлении основной продукции. Это объединение в промышленности называется комбинированием.

Комбинирование представляет собой форму организации производства, при которой на одном предприятии сосредоточено несколько различных производств, связанных друг с другом технически или экономически. В целлюлозно-бумажной промышленности комбинирование осуществляется сочетанием последовательных стадий обработки сырья; комплексным использованием сырья и отходов производства. Комбинирование производств обеспечивает комплексное использование сырья и отходов и, тем самым, повышает эффективность работы предприятия.

На Сясьском ЦБК сложилась цеховая структура управления. Она базируется на наличии в составе предприятия цехов. Аппарат управления цехом выполняет задачи как производственного, так и административно-хозяйственного характера: оперативное руководство производственным процессом, планирование, нормирование труда и заработной платы, учет, контроль за качеством продукции, охрана труда и др.

На Сясьском ЦБК существует десять цехов основного производства:

- кислотно-варочный цех;

- сушильно-бумажный цех;

- отбельный цех;

- спирто-дрожжевой цех;

- цех санитарно-бытовых бумаг;

- цех санитарно-бытовых изделий;

- типография;

- древесно-подготовительный цех;

- лесоподготовительный цех

- древесно-массный цех.

Сясьский ЦБК выпускает следующие виды продукции:

- бумага оберточная марки «Ж»(для упаковывания пищевых продуктов, медикаментов и промышленных изделий, а также изготовления пакетов-кульков);

- бумага для изделий бытового и санитарно-гигиенического назначения марки «А» (некрепированная, для однослойных и двуслойных салфеток и распределительных слоев изделий из распушенного волокнистого полуфабриката);

- бумага для изделий бытового и санитарно гигиенического назначения марки «Г» (крепированная, для туалетной бумаги);

- масса химико-механическая из осиновой древесины;

- дрожжи кормовые;

- лигносульфонаты;

- салфетки бумажные (столовые, одно-, двухслойные, тисненые, белые или цветные различных тонов);

- целлюлоза сульфитная беленая, небеленая, полубеленая из хвойной древесины;

- бумага туалетная;

- носовые платочки.

Обслуживание цехов основного производства осуществляется вспомогательными службами и цехами, например, электроцех, цех водоснабжения и коммуникаций, цех биологической очистки, ремонтно-механический цех, ремонтно-строительный цех и т. д.

Помимо цехов основного и вспомогательного производства существует множество служб и отделов обслуживающих деятельность предприятия, например, служба автоматизации и метрологии, конструкторское бюро, служба по ремонту и обслуживанию тепловых сетей.

Рис. 2. Схема производственного процесса на Сясьском ЦБК (схема автора)

стратегический планирование конкурентный

Передача продукта во внешнюю среду осуществляется отделом реализации (сбыта).

Сясьский ЦБК осуществляет поставки своей продукции по России и за рубеж. В Санкт-Петербурге и Ленинградской области такую продукцию Сясьского ЦБК, как салфетки и туалетная бумага, можно увидеть практически в каждом магазине. За рубеж поставляется в основном целлюлоза, главным потребителем которой является в настоящее время Китай.

2.3 Анализ существующего стратегического планирования предприятия

На сегодняшний день, Сясьский ЦБК является одним из крупнейших производителей бумаги-основы и санитарно-гигиенических изделий из неё, а также производитель целлюлозы товарной, дрожжей кормовых, лигносульфонатов технических (жидких и порошкообразных) и других видов продукции промышленного назначения.

Торговая марка «Мягкий знак», под которой СЦБК выпускает санитарно-гигиенические изделия (туалетная бумага, полотенца, салфетки, платочки), является, по оценкам независимых исследований, одним из самых популярных и узнаваемых брендов среди российских покупателей.

Стратегия компании состоит из запланированных действий (намеченная стратегия) и необходимых поправок в случае непредвиденных обстоятельств (незапланированные стратегические решения). Стратегию лучше всего рассматривать как комбинацию из запланированных действий и быстрых решений по адаптации к новым достижениям промышленности и новой диспозиции на поле конкурентной борьбы. Задача составления стратегии включает в себя разработку плана действий или намеченной стратегии и их адаптирование к изменяющейся ситуации. Текущая стратегия компании составляется менеджером с учетом событий, происходящих как внутри, так и за пределами фирмы. Томпсон А., Стрикленд А. Стратегический менеджмент. М., 2006. С.20

Для того, чтобы понять основные бизнес-операции на Сясьском ЦБК, приведем схему делового цикла Бенгта Карлофа из его книги: «Деловая стратегия», которая помогает понять принципы ведения дела на конкретном объекте предпринимательства.

Рис. 3. Деловой цикл фирмы.

Планирование выпуска продукции осуществляется на Сясьском ЦБК на каждый месяц. Разрабатывается план выпуска конкретного наименования продукции. Затем происходит объединение в общий план производства. Исходя из плана производства и остатков готовой продукции на складах, а также заключенных договоров, составляется план реализации продукции. Поскольку Сясьский ЦБК осуществляет поставки за рубеж, то в нем указываются две цены: цена без НДС в долларах, и цена с НДС в рублях. В плане реализации также указывается сумма средств, ожидаемых к поступлению в оплату за поставленную продукцию.

В настоящее время фирма действует в направлении осуществления смешанной стратегии. Деятельность предприятия направлена на максимизацию прибыли путем сокращения издержек за счет уменьшения численности штата сотрудников, уменьшения затрат на производство конечной продукции с применением новых технологий и последующей модернизацией всего производства. В отношении реализации продукции задачей предприятия является сохранение прежних позиций на рынке и завоевание новых сегментов и рынков сбыта.

Динамику изменения прибыли можно проследить по диаграмме, представленной на рисунке 2. Диаграмма составлена на основе бухгалтерских балансов и отчетов о прибыли.

Рис. 2. Динамика изменения прибыли ОАО «СЦБК» по годам (схема автора).

Можно видеть, что экономический кризис 2008года не обошёл стороной предприятие, но на сегодняшний день компания наращивает свои мощности и объемы продаж.

У руководства предприятия такие главные цели:

1. Не уступить ближайшим конкурентам, а именно Сыктывкарской фабрике.

2. Завоевать рынки Санкт-Петербурга и Москвы путем проникновения в сетевые магазины, еще не охваченные сбытовой деятельностью компании, такие как Ашан, Магнит, Лента, О'кей.

3. Развивать производство и реализацию целлюлозы и лигносульфонатов, расширяя зарубежные рынки сбыта.

Плюсами деятельности предприятия является устойчивое положение на рынке, модернизация производства для удовлетворения спроса и вкусов потребителей, а также для того, чтобы не отстать от конкурентов.

Недостатки управления производством состоят в отсутствии четкого стратегического плана развития предприятия. Планирование является кратковременным, что не позволяет предприятию работать с более полным использованием своих мощностей.

Следует провести стратегический анализ деятельности предприятия и дополнить более детально основное направление развития, которое задано руководством компании.

Глава 3. Рекомендации по совершенствованию стратегического плана ОАО «Сясьский ЦБК»

3.1 Стратегический анализ

Основными инструментами при проведении стратегического анализа являются: ПЕСТ-анализ, анализ 5 сил Портера, а также анализ ключевых факторов успеха и анализ цепочки ценностей Портера.

Таблица 1. Анализ факторов дальнего окружения (PEST- анализ) ОАО «СЦБК»

Политика	Экономика
-деятельность предприятия регламентируется законом об ОАО; -предприятие контактирует с гос.органами в соответствии с законодательством РФ(налоговая служба, госстатистика); - достаточно высокий уровень коррупции	- уровень инфляции высокий 12% ; -производство требует больших капиталовложений; - уровень безопасности достаточно высокий, банки гарантируют сохранность вложений
Социум	Технология
-демографическая ситуация позволяет обеспечивать предприятие работниками; -традиционно сложилось, что большая часть трудоспособного населения работает на СЦБК; -система образования в стране позволяет обеспечивать предприятие квалифицированными работниками среднего звена, но не низшего	-предприятию обеспечен доступ к Интернету в полном объеме; -новые технологии постепенно внедряются на предприятии, но это требует больших капиталовложений; -контроль за документооборотом и движением средств осуществляется с помощью специальных программ, внедренных на предприятии

Анализ пяти сил М.Портера (Анализ факторов ближнего окружения ОАО «Сясьский ЦБК»):

Значимость конкуренции

Конкуренция очень велика на сегодняшний день, особенно в области изготовления продукции санитарно-бытового назначения, однако можно обыграть конкурентов на продукции промышленного назначения.

Значимость товаров-заменителей / косвенной конкуренции

Потенциальными товарами-заменителями могут быть печатные издания, продукция текстильной промышленности. И соответственно, продукция конкурентов по более низкой цене.

«Власть» клиентов

У клиентов может быть низкий доход, и они будут заинтересованы в экономии средств, также они могут стоять перед необходимостью нести издержки переключения (например, при замене бумажных полотенец одной компании на полотенца другой), либо они производят закупки в больших объемах и требуют скидок, либо сами производят приобретаемый продукт.

«Власть» поставщиков

У предприятия нет широкого выбора среди товаров-заменителей сырья, попытки найти продукт-заменитель связаны с большими издержками, например, переход на привозную щепу.

Значение входных барьеров

Для развития производства требуются большие инвестиции или заемный капитал, а это в современных условиях при существующих % ставках довольно затруднительно даже для крупных предприятий. Законодательство требует соблюдения норм, установленных для ОАО, а также нормативно-правовых актов в области социальной политики и налогообложения. Конкуренция также очень велика, сегодня многие фирмы занимаются выпуском продукции санитарно-бытового назначения, однако, преимущество «СЦБК» в том, что это предприятие полного цикла.

Таблица 2. Анализ ключевых факторов успеха ОАО «СЦБК»

	сегодня	Через 2-3 года
Стратегические факторы	Модернизация производства, диверсификация, ремаркетинг, ребрендинг	Выход на новые рынки сбыта
Базовые факторы	Стабильное положение на рынке, доверие потребителя, возобновляемость сырья	Сохранение существующих сегментов сбыта

Анализ сильных и слабых сторон предприятия на модели цепочки ценности М.Портера

Рис. 4. Цепочка ценностей Портера.

В соответствии с приведенной выше схемой можно составить цепочку ценностей для ОАО «Сясьский ЦБК»

Рис. 5. Цепочка ценностей в бумажной промышленности.

Предприятие контролирует звенья, начиная со второго и оканчивая восьмым. Ясно, что предприятие в совокупности несет существенные издержки. В то же время эффект деятельности предприятия потенциально более значимый, так как это предприятие потенциально может использовать в своих целях и, следовательно, корректировать направления деятельности всех звеньев цепочки ценностей.

Таблица 3. Анализ сильных и слабых сторон производства

Сильные стороны предприятия (8-10 баллов)	Слабые стороны предприятия (менее 7 баллов)
Процесс	Факторы успеха в отрасли	Процесс	Факторы успеха в отрасли
Заготовка сырья	Стабильность поставок	Распределение Сбыт	Наращивание выпуска и продажа по более низким ценам за счет внедрения новых технологий
Производство целлюлозы	Производство с законченным циклом, возобновляемость ресурсов	Конечный потребитель	Перевозка собственным транспортом, Гибкая ценовая политика

3.2 Конкурентный анализ

Целью SWOT - анализа является эффективное использование ресурсов, оптимизации действий компании по использованию внешних факторов. Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе организация должна знать свои сильные и слабые стороны, уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем и то, какие новые возможности могут открываться для нее.

Таблица 4. SWOT-анализ ОАО «Сяський ЦБК»

	Возможности 1.Новые рынки сбыта 2.Расширение ассортимента продукции 3.Появление новых технологий 4.Снижение торговых барьеров на привлекательных иностранных рынках 5.Ослабление позиций конкурентов	Внешние угрозы 1.Выход на рынок конкурентов с более низкими издержками 5.Растущая требовательность покупателей и поставщиков 6.Изменение потребностей потребителей 7.Высокая зависимость от снижения спроса
	СиВ	СиУ
Сильные стороны 1.Экономия в масштабах производства 2.Хорошее впечатление о компании у потребителей 3.Качество продукции 4.Опыт в освоении новых товаров 5.Лучшие возможности производства 6.Новые технологии 7.Компетентность в ключевых вопросах производства	2-1.Укрепление позиций 4-5.Наращивание прибыли 7-4.Новые выгодные сделки 1-3.Модернизация	1-1.Компенсация затрат 3-5.Удоветворение запросов 6-6.Модернизация производства 2-7.Удержание позиций
	СлИВ	СлИУ
Слабые стороны 1.Нет четкого стратегического плана 2.Устарелое оборудование 3.Неудовлетворительная организация маркетинговой деятельности 4.Внутренние производственные проблемы 5.Себестоимость продукции выше, чем у конкурентов	2-3.Обновление производства 5-4. Выгодные сделки 3-2.Прибыль от расширения ассортимента	1-1. Разработать четкий план 2-2.Обновить оборудование 3-7.Грамотно организовать маркетинг 4-1.Провести анализ деятельности предприятия в целом, устранить проблемы

Таким образом, для Сясьского ЦБК необходимо усовершенствовать стратегию: где будут увеличены внутренние силы и внешние возможности предприятия, и где следует сократить внутренние слабые стороны фирмы и по возможности смягчить негативное влияние внешних угроз.

Оценка конкурентных сил

Основными конкурентами компании сегодня являются:

-Австрийская фирма «Zewa», продукцию её марки выпускает Светогорский комбинат,

-Сыктывкарская бумажная фабрика,

-Адищевская фабрика,

-Новочеркасский завод.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 6. Диаграмма узнаваемости марки.

Любая экономическая стратегия синтезирует теоретические и практические вопросы функционирования на рынке на основе складывающихся закономерностей. В связи с этим выделяют три базовые конкурентные стратегии: за счет экономии на издержках, за счет дифференциации (горизонтальной, вертикальной), за счет специализации. Они различаются по целевому рынку (весь рынок или сегмент) и по типу реализуемого конкурентного преимущества (по издержкам или по качеству).

Современные рыночные условия сформировали на рынке четыре основных стратегий конкурентной борьбы:

1)силовую - для крупного, стандартного производства;

2)нишевую - для фирм с узкой специализацией;

3)приспособленческую стратегию - для местного, локального бизнеса;

4)«пионерскую» стратегию - характерную созданием новых или преобразованием старых сегментов рынка.

Выбор конкурентной стратегии формируется под влиянием рыночного поля. Исходя из анализа 5 сил Портера, предприятию характерна силовая, а также стратегия открытия - «пионерская», так как комбинат - это давно действующее крупное предприятие со сложившейся базой основного производства, а для успешного дальнейшего существования предприятие должно осваивать новые виды изделий, следуя за спросом и вкусами потребителей, а также используя возможности своих производственных мощностей.

Ключевые факторы успеха предприятия заключаются в следующем:

1 Лучшие возможности производства.

2.Хорошее впечатление о компании у потребителей

3.Качество продукции

4.Опыт в освоении новых товаров

5.Новые технологии

6.Компетентность в ключевых вопросах производства

7. Высокая степень использования производственных мощностей

8. Выгодное местонахождение предприятия, приводящее к экономии на затратах по транспортировке.

Сегодня положение на рынке предприятия достаточно устойчивое.

3.3 Анализ портфеля заказов

Для классификации каждого из своих товаров по его доле на рынке относительно новых конкурентов и темпов роста продаж используют матрицу «рост объема продаж - рыночная доля».

Товары, занимающие в матрице схожее исходное стратегическое положение, объединяются в однородные совокупности. Для них определяют базовые образцы действий, или нормативные стратегии, которые используются для целевого и стратегического планирования, а также для распределения ресурсов предприятия.

Для оценки отдельных продуктов входящих в продуктовый портфель с точки зрения пополнения или использования ими кассы компании разработана матрица Бостонской консультационной группой (БКГ), она позволяет предприятию классифицировать каждый из своих товаров по его доле на рынке относительно основных конкурентов и темпов роста продаж.

Точное знание места расположения товаров на матрице позволяет оценить перспективы их сбыта. Модель направлена на достижение максимального сотрудничества между различными группами товаров.

Рост объема рынка	Доля рынка
		Большая	Маленькая
	Быстрый	«звёзды» Целлюлоза	«дикие кошки» Лигносульфонаты Дрожжи Санитарные изделия
	Медленный	«дойные коровы» Бумага-основа для санитарно-бытовых изделий	«собаки» Оберточная бумага

Рис.6. Матрица «рост объема продаж - рыночная доля» ОАО «Сясьский ЦБК»

- бумага оберточная марки «Ж»(для упаковывания пищевых продуктов, медикаментов и промышленных изделий, а также изготовления пакетов-кульков);

- бумага для изделий бытового и санитарно-гигиенического назначения марки «А» (некрепированная, для однослойных и двуслойных салфеток и распределительных слоев изделий из распушенного волокнистого полуфабриката);

- бумага для изделий бытового и санитарно гигиенического назначения марки «Г» (крепированная, для туалетной бумаги);

- масса химико-механическая из осиновой древесины;

- дрожжи кормовые;

- лигносульфонаты;

- салфетки бумажные (столовые, одно-, двухслойные, тисненые, белые или цветные различных тонов);

- целлюлоза сульфитная беленая, небеленая, полубеленая из хвойной древесины;

- бумага туалетная;

- носовые платочки.

Для каждой ячейки матрицы предлагаются следующие стратегии:

«Дойные коровы» (бумага для изделий санитарно-бытовых): данная группа товаров имеет большую долю на медленно развивающемся рынке, здесь необходимо применять оборонительную стратегию, которая предполагает сохранение имеющейся рыночной доли и удержание своих позиций на рынке.

«Дикие кошки» (лигносульфонаты, дрожжи, санитарные изделия): эти товары незначительно воздействуют на рынок в развивающейся отрасли, здесь необходимо применять атакующую стратегию, которая предлагает активную, агрессивную позицию фирмы на рынке и преследует цель завоевать и расширить рыночную долю.

«Звезды» (целлюлоза): эта группа товаров занимает значительную долю рынка, а спрос растет высокими темпами, здесь необходимо применить атакующую стратегию, которая предлагает активную, агрессивную позицию фирмы на рынке и преследует цель завоевать и расширить рыночную долю.

«Собаки» (Оберточная бумага) - это продукты, которые имеют низкую долю рынка и не имеют возможностей роста, так как находятся в непривлекательных отраслях.

В идеале сбалансированный номенклатурный портфель предприятия должен включать Коротков Э.М. Концепция менеджмента. М., 2000. С. 21 2 - 3 товара - «коровы», 1 - 2 «звезды», несколько «проблем» в качестве задела на будущее и, возможно, небольшое число товаров-«собак». Типичный несбалансированный портфель имеет, как правило, один товар - «корову», много «собак», несколько «проблем», но не имеет товаров-«звезд», способных занять место «собак». Избыток стареющих товаров («собак») указывает на опасность спада, даже если текущие результаты деятельности предприятия относительно хорошие. Избыток новых товаров может привести к финансовым затруднениям.