Повышение эффективности системы антикризисного управления на предприятии

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Выпускная квалификационная (дипломная) работа

Повышение эффективности системы антикризисного управления на предприятии (на примере ООО «УПП Ремстрой»)

Содержание

Введение

1. Теоретические аспекты оценки эффективности системы антикризисного управления на предприятии

1.1 Сущность, задачи антикризисного управления на предприятии

1.2 Методы антикризисного управления предприятиями

1.3 Правовые аспекты антикризисного управления в РФ

2. Анализ и оценка эффективности системы антикризисного управления на предприятии на примере ООО «Управление Производственным Предприятием Ремстрой»

2.1 Краткая технико-экономическая характеристика деятельности предприятия

2.2 Анализ системы антикризисного управления предприятия

2.3 Оценка финансового состояния предприятия

3. Обобщение зарубежного опыта и разработка мероприятий по повышению эффективности системы антикризисного управления на ООО УПП «Ремстрой»

3.1 Зарубежный опыт антикризисного управления на предприятиях и оценка возможности его применения в российских условиях

3.2 Финансово-экономическое обоснование мероприятий по совершенствованию системы антикризисного управления на предприятии ООО УПП «Ремстрой»

Выводы и предложения

Список использованной литературы

Приложения

Введение

Современная экономическая действительность заставляет руководителей предприятий постоянно принимать решения в условиях неопределенности. В условиях финансовой и политической нестабильности коммерческая деятельность чревата различными кризисными ситуациями, результатом которых может стать несостоятельность или банкротство.

Причиной банкротства российских предприятий в период общего кризиса являются слишком неблагоприятные макроэкономические условия: нарушение традиционных хозяйственных связей, спад спроса, резкие трудно прогнозируемые изменения экономической политики правительства, нестабильность финансового рынка. Это лишний раз подтвердилось 17 августа 1998г. В этой связи, особенно актуальной становится проблема управления несостоятельными предприятиями именно в условиях переходной экономики.

Только применение комплекса методов из различных разделов экономики может дать сегодня тот необходимый экономический эффект и вывести российские предприятия из того кризисного состояния, в котором они находятся.

Поэтому возникла как научная, так и практическая необходимость написания данной работы, посвященной теории и практике улучшения финансового состояния предприятия в современных экономических условиях.

В период острых социально-экономических преобразований в России изменение принципов и методов антикризисного управления промышленными предприятиями, направленных на повышение его эффективности, является актуальнейшей проблемой.

Глобализация хозяйственных связей, обострение конкуренции, высокая скорость техногенных изменений, дифференциация спроса привели к кардинальному изменению внешней среды функционирования отечественных предприятий. Возросшая неопределенность и нестабильность условий финансово-хозяйственной деятельности предопределили неэффективность большинства традиционных технологий антикризисного управления.

В этой связи следует отметить, что на современном этапе развития российской экономики формирование и реализация антикризисных программ представляет собой сложнейшую сферу человеческой деятельности, требующую профессиональной компетенции в области экономики, юриспруденции, техники, технологии, социологии, психологии и т.д., на основе использования принципов командного метода принятия управленческих решений.

Следовательно, тематика исследований, связанных с антикризисным управлением предприятиями, является весьма актуальной для стран с нормально развитой рыночной экономикой и особенно для России, экономика которой лишь недавно вступила на путь формирования рыночных отношений. В стране постепенно совершенствуются законодательная база, организационные и экономические механизмы банкротства, готовятся специалисты по арбитражному управлению. В специфических условиях России основой стратегии при осуществлении процедур банкротства является не только удовлетворение требований кредиторов, но, главное, возврат имущества предприятия-должника в экономический оборот, сохранность и освобождение предпринимательского бизнеса от долгов, переходящих вместе с имущественным комплексом к новому, более эффективному собственнику.

Практическая значимость работы заключается в том, что научные положения и практические рекомендации, сформированные в дипломной работе, способствуют решению исключительно важной задачи экономического оздоровления несостоятельных предприятий на основе разработанного алгоритма антикризисного управления.

Предметом исследования являются принципы, способы и технологии антикризисного управления предприятиями, направленные на повышение его эффективности.

Целью работы является оценка эффективности системы антикризисного управления на предприятии на примере: ООО «Управление Производственным Предприятием Ремстрой».

В соответствии с данной целью основными задачами работы являются:

- изучить теоретические и методологические аспекты антикризисного управления;

- дать организационно-экономическую характеристику предприятия на примере ООО «Управление Производственным Предприятием Ремстрой»;

- оценить финансовое состояние предприятия;

- провести оценку финансовой устойчивости и платежеспособности;

- определить вероятность банкротства предприятия;

- разработать антикризисную стратегию на предприятии.

Объектом работы является государственное предприятие ООО «Управление Производственным Предприятием Ремстрой».

Данная дипломная работа состоит из 3-х глав. В 1-ой главе рассматриваются теоретические аспекты оценки эффективности системы антикризисного управления на предприятии, т.е. сущность и задачи антикризисного управления, методы и правовые аспекты антикризисного управления. Во 2-ой главе проводится анализ и оценивается эффективность системы антикризисного управления на примере ООО «Управление Производственным Предприятием Ремстрой», т.е. рассматривается краткая технико-экономическая характеристика данного предприятия, оценивается финансовое состояние предприятия и анализируется система антикризисного управления на данном предприятии. В 3-ей главе описывается обобщение зарубежного опыта и разработка мероприятий по повышению эффективности системы антикризисного управления на ООО «Управление Производственным Предприятием Ремстрой».

Методологической основой проводимого исследования послужили общенаучные принципы системного подхода, позволяющего рассмотреть закономерности и процессы функционирования отдельных подсистем антикризисного управления во взаимосвязи и взаимообусловленности.

При написании дипломной работы были изучены нормативно-правовые акты, монографическая и учебная литература, журнальные и газетные статьи, посвященные данной проблеме.

1. Теоретические аспекты оценки эффективности системы антикризисного управления на предприятии

1.1 Сущность, задачи антикризисного управления на предприятии

Кризис предприятия представляет собой переломный момент в последовательности процессов событий и действий. Типичным для кризисной ситуации является два варианта выхода из нее, или это ликвидация предприятия как экстремальная форма, или успешное преодоление кризиса (см. рис.1).

При кризисе важным является проблема управления. Высокая комплексность управления в условиях кризиса позволяет с одной стороны оказывать влияние на развитие автономных процессов и охватывает с другой стороны специфическую проблематику руководства: необходимость его высокого качества и наличие только двух вариантов конечного результата действий менеджмента, т.е. возможно либо банкротство, либо успешное преодоление кризиса.

Шансы на выживание

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

t

Рис. 1. Начало, переломный пункт и конец кризиса на предприятии [13, С. 16]

Необходимость разделения кризисного процесса на различные стадии связана в первую очередь с тем, чтобы определить точку и время применения мероприятий по оказанию влияния на кризис, недопущению и преодолению его.

Отдельные стадии кризисного процесса можно описать следующим образом:

1) потенциальный кризис - это кризис предприятия как процесс находит свое начало в фазе потенциального, т.е. только возможного, но еще не реального кризиса предприятия. И из-за отсутствия достоверных симптомов кризиса данное состояние предприятия характеризуется как квазинормальное, т.е. практически как состояние, в котором постоянно находится предприятие, и оно дает время/точку отсчета возникновения кризиса на предприятии;

2) латентный/скрытый кризис - эта фаза кризисного процесса характеризуется скрытым уже имеющимся или с большой вероятностью скоро начинающимся кризисом, воздействия которого не определяемы имеющимся в наличии у предприятия стандартным инструментарием. Но применение специальных методик раннего распознавания позволяет на этой стадии оказать активное воздействие на латентный кризис с помощью предупреждающих мероприятий. В общем, на данной стадии имеющийся в наличии у предприятия потенциал преодоления кризиса, как правило, не используется в полном объеме. Основной упор здесь лежит в применении систем раннего оповещения/распознавания;

3) острый преодолимый кризис. На этом этапе начинается непосредственное ощущение предприятием исходящего от кризиса негативного воздействия. Вместе с этим усиливается интенсивность реальных, против предприятия направленных деструктивных воздействий, что вызывает резкую нехватку, давление времени, срочность/неотложность принятия решений. При дальнейшем уменьшении альтернативных вариантов действий из-за исчерпывания имеющегося в наличии времени повышаются требования по нахождению действенных путей решений проблем (факторов преодоления кризиса).

На этом этапе для преодоления кризиса требуется мобилизация все больших сил предприятия, и исчерпываются полностью имеющиеся в наличие резервы по преодолению кризиса. На данной стадии еще есть возможность преодоления (обуздание) острого кризиса, т.к. имеющийся в наличии потенциал преодоления кризиса достаточен, для того чтобы справиться с кризисом. Повышаются до предела требования к преодолению кризиса, и мероприятия по преодолению кризиса должны проявить свое действие на улучшение ситуации за очень незначительный промежуток времени, имеющийся в распоряжении.

4) острый непреодолимый кризис. Если не удается обуздать острый кризис, то предприятие вступает в последнюю стадию развития кризисного процесса, которая заканчивается ликвидацией предприятия.

На этом этапе требования для преодоления кризиса значительно превышают имеющийся потенциал. Преодоление кризисного процесса не возможно, в особенности из-за отсутствия или неудачных мероприятий, действий, из-за экстремально сильного давления времени и из-за усиливающейся интенсивности направленных против предприятия деструктивных воздействий [14, С. 25].

Проблема антикризисного управления на предприятиях вытекает из самой природы проводимых в России экономических реформ. Занятие бизнесом всегда сопряжено с неопределенностью экономической конъюнктуры. Вкладывая деньги в бизнес, хозяйствующий субъект рискует остаться без прибыли. Это приводит его к банкротству, которое предопределено самой сущностью рыночных отношений, что связано с неопределенностью достижения конечных результатов предпринимательства, а значит с риском потерь. Они могут возникнуть на всех стадиях воспроизводства: от закупки и доставки сырья, материалов, комплектующих изделий до производства и продажи готовой продукции. Их причинами могут быть: неплатежеспособность потребителей, невыполнение договорных обязательств поставщиками сырья и материалов, длительные задержки с оплатой счетов за поставленную продукцию, некачественное производство продукции по разным причинам, изменение конъюнктуры рынка, некомпетентность управленческого персонала и многое другое [14, С.30].

Эти потери ведут к падению прибыльности капитала и появлению трудностей при оплате расходов, возникающих в ходе функционирования предприятия в результате дефицита наличных средств. Дефицит усугубляется, если кредиторы не возобновят кредитование. Тогда предприятие должно выплатить не только проценты, но и сумму основного долга.

В условиях отсутствия наличных средств возникает проблема ликвидности, т.е. распродажи активов. Таким образом, возникает "техническая неплатежеспособность". Уже на этой стадии возможно обращение кредиторов в суд о признании должника банкротом.

В целях предупреждения банкротства на предприятиях реального сектора экономики должны быть предусмотрены мероприятия, обеспечивающие своевременность обнаружения признаков ухудшения финансового состояния и способствующие их ликвидации. Элементы таких мероприятий планируются на многих фирмах и предприятиях, они предусмотрены в финансовых планах, бизнес-планах, разработках по маркетингу и менеджменту и других документах. Одновременно необходимо отметить, что целостная программа антикризисного управления на предприятиях в основном отсутствует.

Зачастую антикризисное управление трактуется как микроэкономический процесс, представляющий собой совокупность форм и методов реализации антикризисных процедур применительно к конкретному предприятию-должнику, т.е. к тому, кто уже попал в кризисную ситуацию. Тем самым сфера действия антикризисного управления ограничивается с самого начала.

Цели и задачи антикризисного управления также трансформировались в ходе реформ. Изначально антикризисная политика была направлена на приватизацию государственных предприятий. Когда же оказалась, что смена собственника не влечет за собой изменение результатов деятельности, антикризисное управление стало ассоциироваться с механизмами санации и банкротства, созданием условий для оздоровления предприятий посредством спасения одних и ликвидации других независимо от формы собственности.

Поэтому более правильным является представление антикризисного управления как составляющей управления вообще. Поскольку только в случае ее реализации создается возможность преодоления фатальности жизненного цикла предприятия.

К принципам антикризисного управления относятся:

- постоянная готовность к возможному нарушению финансового равновесия организации;

- ранняя диагностика кризисных явлений;

- разделение показателей кризисных явлений по степени их опасности для предприятия;

- срочность реагирования на кризис;

- адекватность реагирования;

- полная реализация внутренних возможностей выхода предприятия из кризиса;

- выбор наиболее эффективных форм санации организации.

Политика антикризисного управления представляет собой часть общей стратегии предприятия, заключающейся в разработке системы методов предварительной диагностики угрозы банкротства и включении механизмов финансового оздоровления предприятия, обеспечивающих его выход из кризисного состояния.

Таким образом, антикризисное управление - это управление, которым определенным образом поставлено предвидение опасности кризиса, анализ его симптомов, меры по снижению негативных последствий кризиса и использование его факторов для последовательного развития.

Началом всему является диагностика состояния предприятия. Непрерывный анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия, его активов и пассивов, дебиторской и кредиторской задолженности, обеспеченности собственными средствами, существующих и возможных заказов, спроса и цен на продукцию и услуги позволяет выявить изменения в финансовом положении, выбрать соответствующую тактику и определить стратегию дальнейшего развития. Могут потребоваться реорганизационные мероприятия: изменения в организационной и производственной структурах, активах, задолженности, составе персонала и т.д. [14, С. 39].

1.2 Методы антикризисного управления предприятиями

Антикризисное управление рассматривается как комплекс мероприятий, от предварительной диагностики кризиса до методов по его устранению и преодолению. Наиболее верным определением является определение антикризисного управления, данное профессором А.Г. Грязновой [17, С.65] в книге "Антикризисный менеджмент":

"Антикризисное управление - такая система управления предприятием, которая имеет комплексный, системный характер и направлена на предотвращение или устранение неблагоприятных для бизнеса явлений, посредством использования всего потенциала современного менеджмента, разработки и реализации на предприятии специальной программы, имеющей стратегический характер, позволяющей устранить временные затруднения, сохранить и преумножить рыночные позиции при любых обстоятельствах, при опоре в основном на собственные ресурсы".

Диагностика вероятности банкротства по отечественным и зарубежным методикам:

1) Методика Альтмана:

Z = 3,3К1 + К2 + 0,6ЗК + 1,4К4 + 1,2К5, (1)

где К1 - рентабельность активов, рассчитанная по прибыли до налогообложения.

К1 = Прибыль до налогообложения ; (2)

Активы (сумма активов):

К2 - оборачиваемость активов.

К2 = Выручка ; (3)

Активы

К3 - отношение собственного капитала к обязательствам.

К3 = СК (собственный капитал (раздел III))___ (4)

ЗК (заемный капитал (раздел IV + раздел V))

К4 - отношение чистой прибыли к активам.

К4 = ЧП (чистая прибыль) ; (5)

Активы

К5 - доля собственных оборотных средств в активах.

К5 = СОС (собственные оборотные средства) ; (6)

Активы

СОС = Собственный капитал - Внеоборотные активы.

Таким образом, вероятность наступления банкротства можно вычислить по моделям Э. Альтмана [17, С.80]. Результаты показателей можно сравнить по оценочной шкале (см. табл. 1).

Таблица 1.Оценочная шкала вероятности банкротства по моделям Э. Альтмана

Z	Вероятность
До 1,8	Очень высокая вероятность банкротства
1,81-2,7	Высокая вероятность банкротства
2,71-2,99	Возможная вероятность банкротства
3 и выше	Очень низкая вероятность банкротства

2) Методика, утвержденная Постановлением Правительства.

Данная модель рассматривает расчет двух коэффициентов:

а) коэффициент текущей ликвидности

Кт.л. = ___Оборотные активы____ . (7)

Краткосрочные обязательства

Данный коэффициент должен быть ? 2

б) коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами

Ксос = СОС . (8)

ОА

Коэффициент должен быть ? 0,1.

Если показатели в пределах нормы, то структура баланса считается положительной и расчеты не детализируются.

Если, хотя бы один из показателей ниже нормы, то анализ детализируется.

Если наметилась положительная тенденция, рассчитывается коэффициент восстановления платежеспособности (Квп), который показывает, есть ли у предприятия возможность восстановить платежеспособность.

Квп = Ктл1 + 6/Т * (Ктл1 - Ктл0) ; (9)

Ктл (норм.), т.е. 2

где Ктл1 - коэффициент текущей ликвидности на конец года;

Ктл0 - коэффициент текущей ликвидности на начало года;

Т - период, т.е. 12.

Если Квп > 1 - у предприятия есть возможность восстановить платежеспособность в течении 6 месяцев.

Если Квп < 1 - нет возможности восстановить платежеспособность. Если первые 2 показатели в пределах нормы, но наметилась отрицательная тенденция, то рассчитывается коэффициент утраты платежеспособности (Куп).

Куп = Ктл1 + 3/Т * (Ктл1 - Ктл0) . (10)

Ктл (норм), т.е. 2

Если Куп > 1, то предприятие не утратит, а сохранит платежеспособность в течении 3-х месяцев.

Если Куп < 1, то предприятие утратит в течении 3-х месяцев свою платежеспособность.

Итак, вслед за многими российскими авторами можно отметить, что многочисленные попытки применения иностранных моделей прогнозирования банкротства в отечественных условиях не принесли и не могли принести по вышеизложенным причинам достаточно точных результатов. Были предложены различные способы адаптации «импортных» моделей к российским условиям, о чем упоминалось выше, но корректность этой адаптации также вызывает сомнения у специалистов.

В связи с тем, что на выяснение и анализ основных недостатков в компании может быть затрачено значительное время, некоторые антикризисные мероприятия должны быть начаты еще до установления конкретных ошибок [18, С.52]. Для этого используется следующие методы:

1) Метод “Ручного управления”.

Как правило, отсутствие в компании ожидаемых финансовых результатов связано с недостатками во внутреннем контроле или неадекватностью мотивационных рычагов управления персоналом или структурными подразделениями.

Чтобы избежать дальнейшей утечки финансовых и материальных ресурсов, необходимо максимально централизовать принятие всех решений, которые влияют на движение материальных активов предприятия, а также связаны с перемещением персонала (прием на работу, увольнение, внутренняя ротация кадров).

Данный процесс, по сути, носит характер ределегирования полномочий, что означает максимальную концентрацию власти на предприятии в руках реальных собственников или их уполномоченных представителей.

2) Метод “Оптимальной отчетности”.

На сегодняшний день ни одна из крупных компаний не обходится без внутренней (управленческой) отчетности, которая позволяет неформально оценивать движение активов и пассивов предприятия, а также несет в себе информацию об основных показателях деятельности.

В условиях финансовых затруднений особо остро встает вопрос о содержании такого рода отчетности. В большинстве случаев возникает необходимость кардинального пересмотра принятых форм внутренней отчетности, ее приоритетных показателей и методики их расчета.,

Известно множество случаев, когда оценка работы отдельных сотрудников или структурных подразделений производится исходя из объемов реализации или других валовых (количественных) показателей, которые зачастую лишены качественных оценок. При этом валовой доход может определяться по количеству отгруженной покупателю продукции без учета реальных платежей или возвратов и т. п.

Чтобы избежать подобных, во многом недостоверных оценок деятельности менеджмента, необходимо принять отчетность, основанную на объективной информации о выполненной работе. Для этого, в первую очередь, следует рассматривать показатели движения денежных потоков и уровень оплаченной прибыли (рентабельность). Только эти отчетные показатели способны дать реальную оценку деятельности того или иного центра рентабельности и компании в целом.

3) Метод “Сжатия во времени”.

Безусловно, что для достаточно крупного или разветвленного бизнеса полностью “узурпировать” принятие всех управленческих решений в одних руках не представляется возможным. Поэтому, в период кризиса необходимо ввести наиболее короткие периоды предоставления внутренней отчетности в компании.

4) Метод “Сокращения затрат”.

Сокращение плановых (бюджетных) расходов в компании и ее обособленных подразделениях на первом этапе принятия антикризисных мер не должны носить тотального характера.

Множество текущих расходов, по-прежнему, остаются жизненно важными, а их сокращение в любой ситуации может иметь необратимые последствия. Поэтому на первом этапе наиболее целесообразно сокращать (или замораживать) расходы, связанные с развитием долгосрочных направлений: научно-исследовательские разработки, капитальное строительство, перспективный маркетинг и другие подобные вложения, окупаемость которых превышает один год.

5) Метод “Шоковой терапии”.

При наличии дефицита бюджета в компании или в структурном подразделении первая “идея”, которая, как правило, возникает у руководителя - это урезать расходы (вообще-то, необходимо не урезать расходы, а увеличивать доходы, но второе всегда дается труднее, чем первое).

В условиях кризисного состояния наиболее важно сократить одни затраты и увеличить другие, которые позволяют получить “быструю” прибыль. Скорость такой прибыли будет прямо пропорциональна размеру риска, с ней связанного, поэтому очень важно сделать правильную ставку. Наиболее часто, и не всегда необоснованно, такая ставка делается на маркетинговые затраты (агрессивная реклама, нетрадиционные методы продаж, переход на другие рынки сбыта и т.д.). Известны случаи, когда успех компаниям в условиях всеобщего кризиса приносило не сокращение, а увеличение расходов по оплате труда.

6) Метод "Ва-банк”.

Дополнительные расходы в выбранных приоритетных направлениях иногда не могут быть профинансированы в полном объеме только за счет внутренней экономии на других затратах.

В связи с этим возникает необходимость привлечения средств со стороны (кредитных ресурсов). Недостатком данного “экстремального” метода является наличие объективных трудностей в привлечении кредита, так как финансовый кризис предприятия зачастую означает его фактическое банкротство, так как привлечь кредит под приемлемые проценты достаточно проблематично.

Финансовая стабилизация предприятия осуществляется по трем этапам:

- устранение неплатежеспособности предприятия;

- восстановление финансовой устойчивости;

- обеспечение равновесия предприятия в длительном периоде [40, С.163].

Каждому этапу соответствует определенный внутренний механизм:

1) Оперативный механизм представляет собой защитную реакцию предприятия на кризисную ситуацию и лишен каких-либо наступательных управленческих решений. Принцип «отсечения лишнего» предполагает сокращение текущих потребностей и наиболее ликвидных активов предприятия. Это возможно за счет:

- ускорение инкассации дебиторской задолженности;

- сокращение периода предоставления товарного кредита;

- сокращение страховых запасов, материальных ценностей;

- лизинг оборудования, вместо приобретения;

- продажа неиспользованного имущества и т.д.

2) Тактический механизм, используя отдельные защитные мероприятия, в основном представляет собой наступательную тактику. Принцип сжатия предприятия предполагает использование мероприятий, как по приросту собственных ресурсов, так и по сокращению их потреблению. Это возможно за счет:

- сокращение постоянных и переменных издержек, в т.ч. сокращение персонала и увеличение производительности труда;

- дополнительная эмиссия акций;

- проведение ускоренной амортизации;

- оптимизация ценовой, налоговой политики;

- осуществление дивидендной политики адекватной кризисному состоянию;

- отказ от социальных программ, финансируемых за счет прибыли предприятия.

3) Стратегический механизм представляет собой исключительно наступательную стратегию. Меры направлены на максимизацию рыночной стоимости предприятия.

?ОР = ЧП * ККП * А * КО_ОА , (11)

ОР * СК

где ?ОР - изменение объема реализации;

ЧП - чистая прибыль;

ККП - коэффициент капитализации прибыли;

А - активы;

КО_ОА - коэффициент оборачиваемости оборотных активов

ОР - объем реализации;

СК - собственный капитал.

Если основные показатели деятельности предприятия остаются, неизменимы, то ?ОР будет показывать оптимальный прирост объема реализации для предприятия.

Любое отклонение от этого показателя будет либо требовать дополнительного привлечения финансовых ресурсов, либо генерировать дополнительный доход, не обеспечивая его эффективного использования.

Таким образом, антикризисное управление - это комплекс мероприятий, от предварительной диагностики кризиса до методов по его устранению и преодолению.

В данной дипломной работе рассмотрены 2 метода диагностики вероятности банкротства (методика Э. Альтмана и методика, утвержденная Постановлением Правительства) и 6 методов антикризисного управления на предприятии. К ним относятся: метод «Ручного управления», метод «Оптимальной отчетности», метод «Сжатия во времени», метод «Сокращения затрат», метод «Шоковой терапии» и метод «Ва-банк».

1.3 Правовые аспекты антикризисного управления в РФ

Признаком банкротства юридического лица по закону от 26.10.2002 № 127-ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)» считается неспособность юридического лица удовлетворить требования кредиторов по денежным обязательствам и (или) исполнить обязанность по уплате обязательных платежей, если соответствующие обязательства и (или) обязанности не исполнены им в течение трех месяцев с момента наступления даты их исполнения.

Закон предусматривает ряд процедур, способствующих восстановлению платежеспособности должника, а именно:

- досудебную санацию (ст.31 Закона) - предоставление должнику финансовой помощи, достаточной для погашения денежных обязательств и восстановления платежеспособности;

- мораторий на удовлетворение требований кредиторов (ст.95 Закона);

- возможность заключения мирового соглашения на любой стадии процесса (ст.150 Закона);

- иные меры, которые могут способствовать достижению вышеназванных целей (ст.109 Закона) [4, С. 173].

Сам процесс банкротства состоит из ряда сменяющих друг друга процедур:

- наблюдения - процедуры банкротства, вводимой с момента принятия арбитражным судом решения о признании должника банкротом (цель - обеспечение сохранности имущества и проведение анализа финансового состояния должника);

- внешнего управления - процедуры банкротства, которую арбитражный суд на основании решения собрания кредиторов вводит в целях восстановления платежеспособности должника с передачей полномочий управления должником внешнему управляющему;

- финансовое оздоровление - процедура банкротства, применяемая к должнику в целях восстановления его платежеспособности и погашения задолженности в соответствии с графиком погашения задолженности;

- конкурсного производства - процедуры банкротства, проводимой в целях соразмерного удовлетворения требований кредиторов из средств, полученных путем продажи в установленном порядке (ст.124 Закона) имущества должника.

Рассмотрим основные процедуры более подробно.

Досудебная санация - меры по восстановлению платежеспособности должника, принимаемые собственником имущества должника - унитарного предприятия, учредителями (участниками) должника, кредиторами должника и иными лицами в целях предупреждения банкротства [4, С. 184].

Участвовать в досудебной санации могут учредители (участники) должника, собственник имущества должника - унитарного предприятия, кредиторы, иные лица (не являющиеся кредиторами, но заинтересованные в судьбе должника).

Предоставление финансовой помощи в рамках досудебной санации может сопровождаться принятием должником либо иными лицами обязательств в пользу субъектов, осуществивших санацию. Возможно осуществление досудебной санации и за счет средств бюджета (как федерального, так и субъектов Российской Федерации) либо внебюджетных фондов, но это должно быть предусмотрено соответствующими законами. Логично предположение о том, что экономически сильный должник найдет возможность убедить кредиторов либо заинтересованных третьих лиц в его потенциальных возможностях.

Если досудебная санация не проводилась, возбуждается производство по делу о банкротстве; с данного момента начинается период наблюдения. В течение периода наблюдения проводятся мероприятия, направленные, в том числе на выявление экономического состояния должника и способные определить его дальнейшую судьбу. В течение наблюдения, наряду с руководством должника (которое не отстраняется от исполнения своих обязанностей), действует временный управляющий.

Временный управляющий по окончании наблюдения, но не позднее, чем за пять дней до установленной даты заседания арбитражного суда, указанной в определении арбитражного суда о введении наблюдения, обязан представить в арбитражный суд отчет о своей деятельности, сведения о финансовом состоянии должника и предложения о возможности или невозможности восстановления платежеспособности должника, протокол первого собрания кредиторов с приложением документов, определенных в пункте 7 статьи 12 Федерального закона.

Кроме этого, в силу п. 2 ст. 58 Закона только с согласия временного управляющего органами управления должника может быть принято решение об участии организации-должника в объединениях юридических лиц (ассоциациях (союзах), холдинговых компаниях; финансово-промышленных группах и других).

Помимо выражения (либо не выражения) согласия с указанными сделками и решениями должника, временный управляющий должен следить за тем, чтобы органы управления должника не принимали указанные в п.3 ст.58 Закона решения:

а) реорганизации должника (во всех пяти формах - слияния, присоединения, выделения, разделения, преобразования);

б) ликвидации должника;

в) создании юридических лиц или об участии в иных юридических лицах (за исключением ассоциаций (союзов);

г) создании филиалов и представительств;

д) выплате дивидендов;

е) размещении должником облигаций и иных ценных бумаг;

ж) выходе из состава участников должника - юридического лица, приобретении у акционеров ранее выпущенных акций [4, С. 216].

Все эти меры служат сохранению активов должника и тем самым направлены на стабилизацию его экономического положения.

На основании статьи 81 Закона №127-ФЗ суть финансового оздоровления заключается в следующем:

1) требования кредиторов по денежным обязательствам и об уплате обязательных платежей, срок исполнения которых наступил на дату введения финансового оздоровления, могут быть предъявлены к должнику только с соблюдением порядка предъявления требований к должнику, установленного Законом №127-ФЗ;

2) отменяются ранее принятые меры по обеспечению требований кредиторов;

3) аресты на имущество должника и иные ограничения должника в части распоряжения принадлежащим ему имуществом могут быть наложены исключительно в рамках процесса о банкротстве;

4) приостанавливается исполнение исполнительных документов по имущественным взысканиям, за исключением исполнения исполнительных документов, выданных на основании вступивших в законную силу до даты введения финансового оздоровления решений о взыскании задолженности по заработной плате, выплате вознаграждений по авторским договорам, об истребовании имущества из чужого незаконного владения, о возмещении вреда, причиненного жизни или здоровью, и возмещении морального вреда;

5) запрещается удовлетворение требований учредителя (участника) должника о выделе доли (пая) в имуществе должника в связи с выходом из состава его учредителей (участников), выкуп должником размещенных акций или выплата действительной стоимости доли (пая);6) запрещается выплата дивидендов и иных платежей по эмиссионным ценным бумагам;

7) не допускается прекращение денежных обязательств должника путем зачета встречного однородного требования, если при этом нарушается очередность удовлетворения требований кредиторов;

8) не начисляются неустойки (штрафы, пени), подлежащие уплате проценты и иные финансовые санкции за неисполнение или ненадлежащее исполнение денежных обязательств и обязательных платежей, возникших до даты введения финансового оздоровления;

9) наступление иных правовых последствий финансового оздоровления в соответствии с Законом №127-ФЗ.

В ходе финансового оздоровления органы управления должника осуществляют свои полномочия с ограничениями, установленными Законом №127-ФЗ. Так, например, согласно пункту 3 статьи 82 Закона №127-ФЗ должник не вправе без согласия собрания кредиторов (комитета кредиторов) совершать сделки или несколько взаимосвязанных сделок, в совершении которых у него имеется заинтересованность или которые:

- связаны с приобретением, отчуждением или возможностью отчуждения прямо либо косвенно имущества должника, балансовая стоимость которого составляет более 5 процентов балансовой стоимости активов должника на последнюю отчетную дату, предшествующую дате заключения сделки;

- влекут за собой выдачу займов (кредитов), выдачу поручительств и гарантий, а также учреждение доверительного управления имуществом должника.

Важную роль при финансовом оздоровлении играют план финансового оздоровления и график погашения задолженности.

Меры по восстановлению платежеспособности должника, реализуемые в рамках внешнего управления, Закон № 127-ФЗ ввел новые меры по восстановлению платежеспособности должника, реализуемые в рамках внешнего управления:

1) увеличение уставного капитала должника за счет взносов участников и третьих лиц;

2) размещение дополнительных обыкновенных акций должника;

3) замещение активов должника.

Итак, можно сделать следующие выводы:

- во-первых, антикризисное управление - это комплексное, системное понятие, включающее целый ряд мероприятий от предварительной диагностики кризиса до методов по его устранению и преодолению;

- во-вторых, причины вызвавшие кризис на предприятии могут быть различными (как внутренними, так и внешними), но наибольшее влияние на состояние предприятия оказывают управленческие факторы. Именно неэффективность управления следует отнести к наиболее характерной для современных предприятий проблеме;

- в-третьих, в законодательстве существуют необходимые механизмы для осуществления антикризисного управления;

- в-четвертых, для разработки программы реабилитации предприятия (плана внешнего управления) внешний управляющий должен провести полноценный анализ финансового состояния и деятельности предприятия.

В § 1.1 рассматривается сущность кризиса и отдельные стадии кризисного процесса. Также дается понятие антикризисного управления, как управление, которым, определенным образом поставлено предвидение опасности кризиса, анализ его симптомов, меры по снижению негативных последствий кризиса и использование его факторов для последующего развития.

Задачами антикризисного управления являются:

- своевременная диагностика предкризисного состояния и меры по предотвращению кризиса;

- устранение неплатежеспособности предприятия;

- восстановление финансовой устойчивости предприятия;

- предотвращение банкротства и ликвидация предприятия;

- снижение негативных последствий и закрепление положительных результатов.

В § 1.2. описываются методы диагностики вероятности банкротства и методы антикризисного управления на предприятии. Все эти методы ведут к устранению и преодолению кризисных ситуаций.

В § 1.3. рассматривается правовая база антикризисного управления на предприятии. Закон от 26.10.2002 №127-ФЗ «О несостоятельности (банкротстве) предусматривает ряд процедур, способствующих восстановлению платежеспособности должника. Сам процесс банкротства состоит из следующих процедур:

- наблюдение, целью, которой является сохранность имущества должника;

- финансовое оздоровление обеспечивает восстановление платежеспособности;

- внешнее управление;

- конкурсное производство, целью, которой является соразмерное удовлетворение требований кредиторов;

- мировое соглашение обеспечивает договоренность по отсрочке платежей. Другими словами мировое соглашение - это договоренность между должником и кредитором.

2. Анализ и оценка эффективности системы антикризисного управления на предприятии на примере ООО «Управление Производственным Предприятием Ремстрой»

2.1 Краткая технико-экономическая характеристика деятельности предприятия

антикризисный управление банкротство альтман

Ремонтно-строительное управление ООО «Управление Производственным Предприятием Ремстрой» образовано 17 февраля 1998 года, является генподрядным управлением выполняющий общестроительные работы и входящим в состав ООО «Управление Производственным Предприятием Ремстрой» без права юридического лица, имеет обособленный баланс, счет в банке, печать и штампы со своим наименованием.

Руководство экономической и хозяйственной деятельностью осуществляется дирекцией ООО «Управление Производственным Предприятием Ремстрой». Виды деятельности, которыми может заниматься: разборка и снос зданий, земляные работы, общее строительство зданий, строительство инженерных сооружений, устройство покрытий зданий и сооружений, электромонтажные работы, изоляционные работы, штукатурные работы, столярные и плотницкие работы, устройство покрытий пола и облицовка стен, аренда строительного оборудования, хранение и складирование, сдача внаем собственного недвижимого имущества, аренда строительных машин и оборудования и т.д.

Основными задачами деятельности ООО «Управление Производственным Предприятием Ремстрой» являются:

1. Комплексное и качественное выполнение строительно-монтажных работ на объектах республики и за ее пределами.

2. Неуклонное повышение эффективности производства на основе его интенсификации экономии всех видов ресурсов, внедрения новых технологий, достижений науки и техники в области строительства.

3. Неуклонное выполнение доводимых ООО «УПП Ремстрой» планов по выполнению объемов работ.

4. Удовлетворение социально-экономических потребностей работников подразделения.

Имущество, числящееся на обособленном балансе подразделения, является собственностью ООО «Управление Производственным Предприятием Ремстрой». Начальник подразделения вправе распоряжаться этим и другим имуществом Общества в соответствии с доверенностью, выдаваемой ежегодно генеральным директором Общества. Списание имущества производится в соответствии с уставом Общества и ежегодно издаваемым приказом по учетной политике по ООО «Управление Производственным Предприятием Ремстрой».

В состав ООО «Управление Производственным Предприятием Ремстрой» входит четыре отдела: бухгалтерия, отдел маркетинга, технический отдел и производственный отдел (см. рис.2).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.2. Организационная структура предприятия ООО «Управление Производственным Предприятием Ремстрой»

Штатное расписание утверждается генеральным директором ООО «Управление Производственным Предприятием Ремстрой». Численность работников аппарата управления на 1 января 2007г. согласно штатному расписанию составляла 24 ед., среднесписочная численность за год составила 23 чел.

Из общей численности работников за год 23 чел. - 7 чел. работало на линии. За каждым линейным инженерно-техническим работником закреплен объект и бригада с численностью рабочих сдельщиков 117 чел.

Динамика основных показателей деятельности ООО «Управление Производственным Предприятием Ремстрой» за 2005 - 2007 гг. приведен в Приложении 1.

По данным Приложения 1 видно, что в 2007 г. ООО «Управление Производственным Предприятием Ремстрой» был выполнен объем строительно-монтажных работ на сумму 10491328 тыс. руб., что в более чем в 2 раза выше, объема 2006 г., а также объем выполненных работ собственными силами составил 5246658 тыс. руб., что в 1,5 раза выше, чем объем выполненных строительно-монтажных работ собственными силами в 2006 г. В 2005 г.объем строительных работ составил 2206354 тыс.руб. а собственными силами 1054052 тыс.руб.

В 2007г. на 100% был выполнен план ввода в действие производственных мощностей и объектов.

Среднесписочная численность работников управления в 2007 г. составила 162 чел., из них 139 чел. рабочие и 23 чел. - служащие. Общая численность работников ООО «Управление Производственным Предприятием Ремстрой» по сравнению с 2006 г. увеличилась на 24 чел. или на 17,4%, в том числе за счет роста численности рабочих на 24 чел. В сопоставимых ценах выработка 1 работника в 2007 г. составила 26772 руб., что на 108,7% выше планового значения, и на 1113,3% выше уровня 2006 г. Среднемесячная заработная плата 1 работника управления выросла в 2007г. по сравнению с 2006г. на 136,7%, а с 2005г. на 225,99% и составила 45545 руб.

В 2007г. ООО «Управление Производственным Предприятием Ремстрой» выполнено строительно-монтажных работ по генподряду на сумму 10491328 тыс. руб. и собственными силами на сумму - 5246658 тыс. руб.

Себестоимость выполненных работ и оказанных услуг в 2007г. составила 3254 тыс. руб., что на 1,8 выше, чем в 2006 г., и 2 раза выше, чем 2005г.

В структуре затрат на производство работ и оказание услуг основное место занимают материальные затраты - более 60% (см. Приложение 2).

Среди материальных затрат наибольший удельный вес занимают затраты на сырье и материалы - более 80% от общей стоимости материальных затрат.

Однако следует отметить, что в структуре затрат произошли некоторые изменения. Так, в 2007г. произошло увеличение доли материальных затрат на 10,99 процентных пункта, что в свою очередь привело к снижению доли всех остальных элементов затрат. Так, снижение доли расходов на оплату труда произошло на 1,78 процентных пункта, отчислений на социальные нужды - на 0,05 процентных пункта, амортизационных отчислений - на 0,62 процентных пункта, а также прочих затрат - на 8,74 процентных пункта.

В 2007г. ООО «Управление Производственным Предприятием Ремстрой» получило 216 тыс. руб. валовой прибыли. Этот показатель выше полученного в 2006г. на 130 тыс. руб. или в 2,5 раза, а так же на 34 тыс. руб. выше 2005г. (см. Приложение 3).

Отметим, что росту валовой прибыли способствовало более высокий темп роста выручки от выполнения строительно-монтажных работ по сравнению с темпом роста себестоимости работ (123,0% против 118,97%).

Формирование прибыли до налогообложения, или прибыли отчетного периода осуществлялось за счет изменения прочих доходов и расходов (см. табл.2 и рис.3) [23, С.213].

Таблица 2. Динамика изменения прибыли до налогообложения, тыс. руб.

Показатель	2005 г., тыс. руб.	2006 г., тыс. руб.	2007 г., тыс. руб.	Изменение 2007 г. к 2006 г.,тыс. руб.	Темп роста 2007 г. к 2006 г., раз
Валовая прибыль	182	86	216	130	2,51
Прочие доходы	8	8	19	11	2,37
Прочие расходы	137	95	108	13	1,14
Прибыль до налогообложения	49	-4	122	118	-30,5

Таким образом, прибыль до налогообложения составила в 2007г. 122 тыс. руб. В 2006г. строительное управление получило убыток по результатам финансово-хозяйственной деятельности в размере 4 тыс. руб. Что касается 200 г. предприятие имело 49 тыс. руб. прибыли до налогообложения.

Рис.3 Динамика изменения прибыли до налогообложения, тыс. руб.

Размер чистого убытка в 2006г. составил 39 тыс. руб., в 2005г. размер чистой прибыли составил 5 тыс. руб., а в 2007г. размер чистой прибыли предприятия составил 57 тыс. руб. то есть чистая прибыль выросла на 96 тыс. руб., что является положительным моментом в работе предприятия.

Значимость финансовых результатов следует оценить по показателям рентабельности. Анализ рентабельности предполагает рассмотрение широкого круга показателей. Рассмотрим данные рентабельность хозяйственной деятельности анализируемого предприятия. Отметим, что все показатели могут быть рассчитаны на основе прибыли до налогообложения, валовой прибыли продукции и чистой прибыли. Первая группа показателей характеризует окупаемость издержек производства (см. табл.3 и рис.4) [9, С.52].

Таблица 3. Динамика рентабельности производственной деятельности за 2005 - 2007 гг.

Показатель	Годы	Изменение 2007 г. к 2006 г.
	2005	2006	2007
Валовая прибыль, тыс. руб.	182	86	216	130
Прибыль до налогообложения, тыс. руб.	49	-4	122	118
Чистая прибыль тыс. руб.	5	-39	57	96
Себестоимость продукции, тыс. руб.	2252	2735	3254	519
Рентабельность по валовой прибыли, %	8,08	3,14	6,64	3,5
Рентабельность по прибыли до налогообложения, %	2,17	-0,14	3,75	3,89
Рентабельность по чистой прибыли, %	0,22	-1,42	1,75	3,17

Таким образом, можно отметить, что рентабельность производственной деятельности по валовой прибыли увеличилась на 3,5%, по прибыли до налогообложения - на 3,89%, а по чистой прибыли - на 3,17%. Данные показатели показывают, что с каждого рубля, затраченного на производство, предприятие получило в 2007г. 6,64 коп. валовой прибыли, 3,75 коп. прибыли до налогообложения и 1,75 коп. чистой прибыли.

Рис.4. Динамика рентабельности производственной деятельности за 2005-2007 гг.

Показатели второй группы характеризуют рентабельность продаж (см. Приложение 4) [9, С.54].

Таким образом, рентабельность продаж по валовой прибыли увеличилась на 3,17%, по прибыли до налогообложения - на 4,55%, по чистой - на 3,02%. Таким образом, эффективность производственной и коммерческой деятельности предприятия, рассчитанная по валовой прибыли снизилась в 2007 г. и составила 6,22 коп. с рубля продаж. С 1 рубля продаж предприятие имело также 3,51 коп. прибыли до налогообложения и 1,64 коп. чистой прибыли.

Итак, анализируя технико-экономические характеристики ООО «УПП Ремстрой», можно сказать, что предприятие увеличило свои показатели по выручке (2005 г. выручка составила 2434 тыс. руб., 2006г. выручка составила 2821 тыс. руб., а 2007 г. - 3470 тыс. руб., т.е. в 1,5 раза больше). Это связано с увеличением объема продаж. По себестоимости проданных товаров, работ, услуг (2005 г. - 2252 тыс. руб., 2006 г.- 2735 тыс. руб., 2007 г. - 3254 тыс. руб.); по показателям валовой прибыли (2005 г. - 182 тыс. руб., 2006 г. - 86 тыс. руб., 2007 г. - 216 тыс. руб.). В целом прибыль до налогообложения ниже валовой прибыли в 2006г. на 90 тыс. руб., в 2007г. - на 94 тыс. руб. Положительным моментом в 2007г. явился значительный рост прочих доходов, негативным - преимущественное увеличение прочих расходов.

Размер чистого убытка в 2006г. составил 39 тыс. руб., в 2005г. размер чистой прибыли составил 5 тыс. руб., в 2007г. размер чистой прибыли предприятия составил 57 тыс. руб. то есть чистая прибыль выросла на 96 тыс. руб., что является положительным моментом в работе предприятия.

2.2 Анализ системы антикризисного управления предприятия

Изучение и обобщение опыта антикризисного управления в России и за рубежом позволяют выявить общие закономерности, а также наметить этапы предотвращения кризиса или его преодоления для всех типов предприятий и возможных ситуаций.

На базе вышеизложенной проблематики антикризисного управления специалисты предприятия ООО «Управление Производственным Предприятием Ремстрой» используют следующую методологию антикризисного управления, которая подразделяется на ряд этапов:

1) комплексная диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия;

2) выработка стратегии развития организации (стратегическое планирование);

3) разработка программы выхода из кризисной ситуации (тактическое планирование);

4) оценка результатов антикризисных мероприятий;

5) корректировка стратегии развития организации с поправкой на результаты реализованной антикризисной программы;

6) разработка методик по прогнозированию будущих кризисных ситуаций.

Рассмотрим подробней вышесказанные этапы:

1-й этап -- комплексная диагностика финансово - хозяйственной деятельности предприятия. На этом этапе создается рабочая группа, включающая:

- генерального директора ООО «УПП Ремстрой»;

- главного бухгалтера;

- менеджера по рекламе;

- офис-менеджера.