Влияние индивидуальных и личностных характеристик на организационное поведение

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Курсовая работа

на тему «РОЛЬ ИНДИВИДУАЛЬНЫХ И ЛИЧНОСТНЫХ ХАРАКТЕРИСТИК НА ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ»

Содержание

Введение

Глава 1. Влияние индивидуальных особенностей личности на поведение в организации

1.1 Влияние особенностей индивидуально-типологической сферы: темперамент, акцентуации характера. Характер отношения к нормам организации

1.2 Потребность в достижениях, причастности и власти. Влияние социально-психологических особенностей личности. Влияние социально-демографических особенностей и личностных качеств работников на трудовую деятельность

Глава 2. Управление организационным поведением с учетом индивидуально - психологических особенностей личности

2.1 Рекомендации с учетом индивидуально - психологических особенностей рабочих

2.2 Тренинг на сплоченность коллектива

Заключение

Список литературы

Введение

Одной из наиболее важных для любого предприятия является проблема управления человеческими ресурсами. При взаимодействии с персоналом необходимо учитывать индивидуальные особенности каждого сотрудника. Квалифицированный менеджер должен уметь разбираться в людях, выявлять их отличительные особенности и грамотно строить стратегию управления ими. Личные качества людей влияют на их жизнь и жизнь окружающих, для руководителя необходимо знать какое влияние человек может оказать на организационное поведение.

Сейчас почти никого не нужно убеждать в том, что «правильные» люди, мотивированные, обученные, обладающие необходимыми для данной работы и данной организации компетенциями, в очень большой степени определяют успех бизнеса. Почти не осталось монопольных рынков, любое «ноу-хау» быстро подхватывают конкуренты, поэтому, как правило, теперь побеждает тот, у кого лучше команда.

Актуальность предоставленной темы заключается в том, что в настоящее время поиск путей активизации человеческого потенциала внутри организации и учет психологических особенностей персонала являются одними из решающих факторов повышения эффективности деятельности любой организации. Сотрудники современных организаций вынуждены постоянно морально и физически подстраиваться под новые условия работы. Роль менеджера по набору персонала заключается в разработке направляющих воздействий, ориентированных на конкретного человека. При этом направлении воздействие часто должно быть индивидуализировано, то есть ориентировано на конкретного человека.

Данная тема достаточно хорошо освещена в научной литературе. Проблема индивидуально-психологических отличий начала рассматриваться еще с конца 19 века. Начиная с теории психоанализа 3. Фрейда, которую дальше развили К. Юнг, А. Адлер. Большой вклад в изучение исследования индивидуальности внесли работы наших отечественных ученых И.П. Павлова, Б.М. Теплова, М.С. Егоровой, В.С Мерлина, Б.Г Ананьева и многих других психологов-исследователей.

По мнению М.С. Егоровой невнимание к индивидуальному анализу, рассмотрение его как побочного по сравнению с номотетическим, не только препятствует пониманию того, как общие закономерности проявляются у конкретного человека, но и накладывает определенный отпечаток на тематику психологических исследований, сужая круг психологических характеристик, которые, в принципе, могут быть предметом исследования в психологической науке.

Б.Г Ананьев развивал идею комплексного подхода к изучению человека. «Индивидуальность человека можно понять лишь при условии полного набора характеристик человека…Индивидуальность может быть понята лишь как единство и взаимосвязь.»[1,с 45] Б.Г Ананьев развивал идею комплексного подхода к изучению человека. Он отмечал, что «индивидуальность человека можно понять лишь при условии полного набора характеристик человека»Б.Г Ананьев Человек как предмет познания. - И далее: «...индивидуальность может быть понята лишь как единство и взаимосвязь его свойств как личности и субъекта деятельности, в структуре которых функционируют природные свойства человека как индивида»[1,с56].Применив аппарат точных наук, Ананьев Б.Г. и его сотрудники, математизировали комплексный (многомерный и междисциплинарный) подход к индивидуальности человека и раскрыли влияние одних разноуровневых основ индивидуальности на другие.

«Для того чтобы подойти к проблеме индивидуальности с точки зрения целого (на молярном уровне), нужно представить человека не только как открытую систему, но и как систему «закрытую», замкнутую вследствие внутренней взаимосвязанности ее свойств (личности, индивида, субъекта)»[1,с.54]. Конечно, такой подход к человеческой индивидуальности не является исключением, так как, по справедливому замечанию Бехтерева В. М, «мир строится в форме замкнутых систем, представляя собой особые индивидуальности. Каждая индивидуальность может быть различной сложности, но она представляет всегда определенную гармонию частей и обладает своей формой и своей относительной устойчивостью системы... Гармония частей есть основа индивидуальности». Концепция личности В.С. Мерлина раскрывается через его подход к пониманию человека как интегральной индивидуальности, т. е. взаимосвязям ряда свойств, относящихся к нескольким иерархическим уровням, подчиненным различным закономерностям. Подробно характерные особенности личности и их типология рассматривается в основах соционики. Так же тема индивидуальных особенностей широко раскрыта в различных учебных пособиях по психологии, менеджменту и организационному поведению.

Целью выполнения курсовой работы является выяснение влияния индивидуальных особенностей личности на организационное поведение и разработка рекомендаций по управлению персоналом с учетом этих особенностей. Для достижения цели необходимо решить задачи:

1. Проанализировать влияние индивидуальных особенностей личности на организационное поведение.

2. Изучить влияние социально-психологических особенностей личности.

3. Рассмотреть влияние социально-демографических особенностей и личностных качеств работников на трудовую деятельность.

4. Сформулировать рекомендации для руководителя по учету индивидуальных особенностей подчиненных.

5. Рассмотреть тренинг на сплоченность коллектива.

Объектом данной курсовой работы является индивидуально личностные характеристики работников.

Предмет - индивидуально личностные особенности работника в организации.

Глава 1. Влияние индивидуальных особенностей личности на поведение в организации

1.1 Влияние особенностей индивидуально-типологической сферы: темперамент, акцентуации характера. Характер отношения к нормам организации

«Создателем учения о темпераментах считается древнегреческий врач Гиппократ (VXVIII в. до н.э.). Он утверждал, что люди различаются соотношением 4 основных “соков организма” -- крови, флегмы, желтой желчи и черной желчи, -- входящих в его состав. Исходя из его учения, самый знаменитый после Гиппократа врач античности Клавдий Гален (II в. до н.э.) разработал первую типологию темпераментов, которую он изложил в известном трактате “De temperamentum” (лат. “соразмерность”, “правильная мера”). Согласно его учению тип темперамента зависит от преобладания в организме одного из соков. Им были выделены темпераменты, которые и в наше время пользуются широкой известностью: сангвиника (от лат. sanguis -- кровь), флегматика (от греч. phlegma -- флегма), холерика (от греч. chole -- желчь), меланхолика (от греч. melas chole -- черная желчь)»[3,c 123]. Эта фантастическая концепция имела огромное влияние на ученых на протяжении многих столетий и до сих пор успешно применяется в наше время. Благодаря знаниям о темпераменте можно успешно организовать трудовую деятельность работников, тем самым повышая эффективность и производительность труда.

«Меланхолик-подчиненный всегда занимает ведомую позицию. Он никогда не станет неформальным лидером, критикующим своего руководителя. Меланхолику комфортно быть ведомым: меньше ответственности.

Если подчиненного, имеющего меланхолический темперамент, уважают коллеги, он становится миротворцем между конкурирующими лидерами и группировками. Он будет всех понимать и всем сочувствовать, сохраняя примиренческую позицию. В работе ориентирован на тщательное выполнение заданий, потому что боится ошибок. Рискованный и амбициозный проект -- не для него. Меланхолик лучше выполняет привычные функции в рамках своего образования и опыта.

Хорошо работает на должностях, связанных с поддерживающим общением: HR-менеджера, работника отдела кадров. Но в тех подразделениях, где общение связано с активностью и умением убеждать, меланхолик будет работать старательно, но с большим напряжением сил. Например, занимаясь продажами в реальном общении или по телефону, он быстро переутомляется и «выгорает» У меланхолика нередко развиты креативные способности, поэтому он может быть хорошим сотрудником отделов рекламы, маркетинга и дизайна» [3, с. 126].

Подчиненный-сангвиник мало отличается от руководителя с таким же темпераментом. Он такой же работоспособный и выносливый. Сдержан и деловит, стремится к высокой компетентности в своем деле. Отношения с коллегами -- дружеские, но без лишней фамильярности. Бывает «толстокожим»: любит подшучивать над сослуживцами, не задумываясь, приятно им это или нет.

Участвует в корпоративных вечеринках, веселится, но вовремя уходит домой. Предпочитает здоровый образ жизни, занимается спортом. Сангвиник дисциплинирован, приходит на работу вовремя и уходит домой не особенно поздно. Стремится хорошо организовать рабочее время. Работает с самоотдачей, но без лишней нервозности и суетливости. К компании эмоционально не привыкает. «Если на работе не чувствует перспективы в повышении заработной платы, легко переходит на новое место работы.

Критику со стороны руководителя воспринимает конструктивно, стремится исправить ошибку и улучшить свои показатели. Сангвиника можно ставить на участки работы, где требуется высокая интенсивность. Он хорошо общается с большим количеством разных людей, не «перегорает» и не переутомляется. Способен работать в стрессовых условиях, сохраняя самообладание и контроль. Ему нравится все новое, поэтому он с удовольствием берется за новый проект. Его необходимо контролировать: после этапа увлечения наступает период спада мотивации и даже равнодушия. В это время сангвиник может переключиться на новое дело, еще не завершив начатого проекта»[19, с. 69].

Сангвиник -- хороший стратег и политик. Часто бывает неформальным деловым лидером в команде, но всегда поддерживает официального руководителя, не составляя ему конкуренцию. Сангвиник ждет своего часа. Но долго ждать он не будет: если в другой компании ему предложат лучшие карьерные перспективы, он уволится.

«Про флегматика - подчиненного говорят: «Человек и работник -- хороший, обязательный и ответственный, но без инициативы». Он много знает и умеет, компетентный и образованный, но ориентирован на исполнительскую работу и предлагать новые идеи и проекты не будет. Такого сотрудника лучше использовать на монотонных участках работы, где нужны тщательность и основательность. Он хорошо будет справляться с задачами по анализу большого массива информации, выполнять одинаковые и рутинные действия. При формулировании задания ему необходимо давать время для вопросов, обсуждения, записи. Торопить не нужно. На участки работы, где необходимы высокая скорость и общительность, лучше не ставить. Если активный и энергичный холерик не всегда нравится окружающим за свою резкость и несдержанность, то флегматика любят все. Это спокойный, миролюбивый и сдержанный человек. У него мягкие и неторопливые движения, негромкий голос. Он никогда не перебивает собеседника, умеет внимательно выслушать и кивает в знак согласия»[12, с. 94].

Флегматик не имеет склонности к лидерству. Может работать и в команде, и самостоятельно. В работе проявляет себя либо как ведомый (подчиненный), либо как независимый эксперт. Однако если его назначают руководителем, например, линейного уровня, будет предан своим подчиненным.

Холерик -- открытый, прямой и общительный человек, с активным интересом к людям и к внешнему миру. Имеет высокую работоспособность и выносливость, нередко амбициозный и честолюбивый. Стремится к лидерству и доминированию. Часто -- максималист в оценках людей и событий, особенно в молодые годы»[3,с. 134].

Продуктивность работы человека тесно связана с особенностями его темперамента. Так, особая подвижность (реактивность) сангвиника может принести дополнительный эффект, если работа требует смены объектов общения, рода занятий. Может создаваться ложное представление, что люди инертные не имеют преимуществ ни в каких видах деятельности, но это неверно: именно они особенно легко осуществляют медленные и плавные движения. «Для психолого-педагогического воздействия необходимо учитывать возможный тип темперамента человека. Советы Р. М. Грановской: полезно контролировать деятельность холерика как можно чаще, в работе с ним недопустима резкость, несдержанность, так как они могут быть вызвать отрицательную ответную реакцию. В то же время любой поступок его должен быть требовательно и справедливо оценен. При этом отрицательные оценки необходимы лишь в очень энергичной форме и настолько часто, насколько это требует для улучшения результатов его работы или учебы. Перед сангвиником следует непрерывно ставить новые, по возможности интересные задачи, требующие от него сосредоточенности и напряжения. Флегматика нужно вовлечь в активную деятельность и заинтересовать. Он требует к себе систематического внимания. Его нельзя быстро переключать с одной задачи на другую. В отношении меланхолика недопустимы, не только резкость, грубость, но и просто повышенный тон, ирония. О поступке, совершенном меланхоликом, лучше поговорить с ним наедине. Он требует особого внимания, следует вовремя хвалить его за проявленные успехи, решительность и волю. Отрицательную оценку следует использовать как можно осторожнее, всячески смягчая ее негативное воздействие. Меланхолик -- самый чувствительный и ранимый тип. С ним надо быть предельно мягким и доброжелательным»[4,с. 225]. Можно считать уже твердо установленным, что тип темперамента у человека -- врожденный, от каких именно свойств его врожденной организации он зависит, еще до конца не выяснено. Врожденные особенности темперамента проявляются у человека в таких психических процессах, которые зависят от воспитания, социальной среды и способности управлять своими реакциями. Поэтому конкретная реакция на ситуацию может определяться как влиянием характерных отличий нервной системы, так и являться следствием обучения и профессионального опыта. Однако пределы возможного развития определены врожденными свойствами нервной системы. Профессиональный отбор помогает выделить претендентов с наиболее подходящими для данной специальности.

Понятие, введенное К. Леонгардом и означающее чрезмерную выраженность отдельных черт характера и их сочетаний, представляющую крайние варианты нормы, граничащие с психопатиями. Поскольку акцентуации характера граничат с соответствующими видами психопатических расстройств, их типология базируется на детально разработанной в психиатрии классификации психопатий, отражая, однако, и свойства характера психически здорового человека. На основании различных классификаций К. Леонгарда выделяются следующие основные типы акцентуаций характера:

ѕ Гипертимный тип

«В трудовой деятельности вначале гипертимов воспринимают как очень способных, в начале деятельности они могут высказывать оригинальные идеи, но терпения на детальное продумывание они не имеют и в итоге могут дело до конца не довести. Закономерно, что это может привести к потере интереса в работе. Гипертима тяготит ограничение рабочего пространства, он пытается расширить его за счет посещения во время рабочего дня своих многочисленных приятелей, работающих в других помещениях»[23,с. 84]. Гипертимные личности с удовольствием занимаются общественной работой, организацией разных мероприятий. Если работа по специальности не получается, гипертим легко может от нее отказаться. В силу того, что он обладает гибкостью мысли, новая профессия осваивается легко.

ѕ Застревающий, ригидный тип

Застревающий тип характеризуется очень долгой задержкой сильных чувств (аффектов): ярость, гнев, страх. Этому типу почти всегда свойственно честолюбие, которое может проявляться как положительная черта - успехи достигаются усердием, и как отрицательная черта - если честолюбие удовлетворяется принижением окружающих или использованием их в своих интересах. В любом случае люди этого типа отличаются обидчивостью и долгой памятью на обиды. Сильные стороны - огромное упорство в достижении поставленной цели, пунктуальность и обязательность, выносливость, внимание к мелочам, деталям, стремление все делать досконально, а не поверхностно.

ѕ Эмотивный (лабильный) тип

На эмотивную личность воздействие оказывает только само событие, вызывая адекватную эмоциональную реакцию, она не может «заразиться» весельем или печальным настроением без причины. Душевное потрясение может оказать глубокое воздействие и вызвать глубокую депрессию, при этом тяжесть депрессии, соответствует тяжести события. Радостные события эмотивный человек переживает также глубоко»[23,с. 89].

Жизненные ориентиры эмотивных людей - теплые и добрые взаимоотношения с коллегами, лояльное отношение со стороны начальства. Они редко меняют место работы, так как, адаптировавшись один раз в определенном коллективе, они предпочитают не изменять ему. Точки наименьшего сопротивления - грубость, равнодушие к эмоциональному состоянию, черствость окружающих, отсутствие теплых эмоциональных связей. Сильные стороны - мягкость и способность к сопереживанию, развитое чувство благодарности к тем, кто проявляет к ним теплые чувства.

ѕ Педантичный тип

«Поведение педантичной личности не выходит за пределы разумного, чаще всего именно это является преимуществом в деловых вопросах. Основательность, четкость, законченность, добросовестность - вот черты, помогающие в работе педантичному человеку. Очень ответственное задание может оказать на педантичного человека угнетающее действие, если он не получит четких инструкций и перечня требований. Такие люди хорошо осознают ответственность по отношению к делу, которое им поручено, к месту работы, которое предпочитают не менять в течение длительного времени или на протяжении всей трудовой жизни»[23,с. 101].

Точки наименьшего сопротивления-ситуации, требующие принятия решения, оперативные действия выбора, повышенные нагрузки, ответственность, возлагаемая на него. Протест принимает словесную форму - «бурчат», ругаются, но всегда избегают поступков, во всем винят себя.

Сильные стороны - заботливость, способность брать на себя ответственность за здоровье и благополучие других, чувство эмоциональной привязанности к другим, к матери, ответственность за порученное дело, способность все проверять и перепроверять до мелочей.

ѕ Тревожный тип.

Точки наименьшего сопротивления. Ситуации, требующие мобилизации усилий и выносливости: экзамены, соревнования. Болезни или смерть близких, разговоры о смерти.

Протестные реакции. Протестуют редко, их протестные реакции настолько вытеснены из сознания, что проявляются в виде болезненных симптомов: аллергий, повышенной температуры.

Сильные стороны - повышенная чувствительность, способность рассчитать свои силы.

ѕ Циклотимный тип.

К работе и своим обязанностям такие личности относятся добросовестно, но при повышенном настроении могут проявлять легкомыслие, бессистемность. В период повышенного настроения они проявляются как оптимисты, их не пугает будущее. Им не свойственны самокопание, сомнения и самоанализ.

Точки наименьшего сопротивления. Ситуации, когда от находящегося в депрессивной фазе человека требуют или ожидают характерного для него «нормального поведения». И сама ситуация резкой и глубокой смены состояний.

Протестные реакции. В «хорошей» фазе по форме протеста напоминают гипертимных, в плохой фазе агрессия может быть направлена на себя.

Сильные стороны. Активность, выносливость, умение вызывать доверие, общительность, находчивость в нестандартных стрессовых ситуациях, готовность брать ответственность на себя.

ѕ Демонстративный тип

Их трудовая жизнь может быть связана с профессиями искусства не из-за того, что они очень талантливы, а из-за постоянной возможности быть на виду. Помимо удовлетворения тщеславия очень важны и высокие гонорары, которые расцениваются как признание исключительных заслуг и таланта. Демонстративная личность может проявляться как завистливая и ревнивая к чужим успехам, особенно это характерно для представителей творческих профессий. Имея склонность все относить к собственной личности, чужой успех они расценивают как собственную неудачу. При этом они могут начать винить окружающих, которые недооценили их.

ѕ Неуравновешенный тип.

Основная черта этого типа - чрезмерная стойкость эмоций, сочетающаяся со склонностью к формированию сверхценных идей.

ѕ Дистимический тип.

Этот тип является противоположным гипертимическому типу, характеризуется сниженным настроением, фиксацией на мрачных сторонах жизни, заторможенностью. «Экзальтированный тип (лабильный). Лицам этого типа свойственен большой диапазон эмоциональных состояний, они легко приходят в восторг от радостных событий и в полное отчаяние от печальных. Очень изменчивое настроение, эмоции ярко выражены, повышенная отвлекаемость на внешние события, словоохотливость, влюбчивость»[4,с 137].

Таким образом, знания акцентуаций характера могут помочь менеджеру по персоналу создать эффективные условия для продуктивной деятельности сотрудников, избежать конфликтных ситуаций, наладить взаимоотношения в коллективе.

Характер отношения к нормам организации

Благодаря исследованиям таких психологов ,как Д.Д Реан, Лири было выявлено, что существуют различные типы людей по разному относящиеся к нормам организации.

ѕ Авторитарная личность.

Авторитарная личность верит в послушание и уважение к власти, в то, что сильные должны руководить слабыми. Индивиды такого типа чрезмерно озабочены идеей власти, что объясняется убеждением, что некоторые люди лучше других и должны руководить остальными. Этот тип личности вряд ли подойдет для компании, старающейся использовать более демократичные методы, вовлекающие сотрудников в принятие решений.

ѕ Бюрократическая личность.

Бюрократическая личность особенно ценит иерархию, соблюдение правил, неличные и формальные взаимоотношения. Бюрократическая личность считает, что менее опытные должны уступать более опытным сотрудникам, более высокопоставленные лица должны обладать прерогативой принятия решений. Люди, работающие в организации, должны ставить интересы организации выше личных интересов. Сильная бюрократическая личность хорошо вливается в военные организации и лучше себя чувствует там, где соблюдают правила, порядок и нормы.

Индивиды с таким типом личности подойдут в качестве менеджеров, управляющих для рутинной, монотонной, упорядоченной работы.

ѕ Макиавеллист.

Макиавеллистов связывают со стремлением к лидерству. Люди, у которых эти характеристики выражены ярко, отличаются высокой самооценкой, уверены в себе и действуют в собственных интересах. Их считают хладнокровными и расчетливыми; они стараются использовать других людей и находить союзников в числе тех, кто обладает властью, для того чтобы добиваться своих целей. Такие люди могут лгать, халтурить, рисковать своей репутацией: они считают, что цель оправдывает средства. Кроме того, макиавеллисты склонны расточать фальшивую или преувеличенную похвалу, с тем, чтобы манипулировать другими людьми. Макиавеллисты умеют избирать условия, в которых их логика срабатывает: общение с глазу на глаз, эмоциональные, неопределенные ситуации. Не отвлекаясь на эмоции, они способны хладнокровно утрачивать свое влияние в условиях вакуума власти или в непривычных ситуациях. Макиавеллизм в современном обществе встречается нередко. Исследования свидетельствуют о том, что существует множество людей с умеренной или сильной макиавеллистской ориентацией.

Деятельность работников, благополучие и успешность организации зависит во многом от стиля руководства. Менеджер по персоналу должен очень хорошо знать все эти вещи. Благодаря этим знаниям, он сможет разобраться в сложностях, которые могут возникать в организации: конфликты, низкий уровень продуктивности, не эффективная деятельность и прочее.

1.2 Потребность в достижениях, причастности и власти. Влияние социально-психологических особенностей личности

Дэвид МакКлелланд провел обширное исследование по трем чертам, которые присутствуют у всех людей, хотя и в разной степени: потребности в достижениях, потребности в причастности и потребности во власти.

Люди с высокой потребностью в достижениях с особой готовностью берутся за выполнение сложных задач и устанавливают при этом собственные высокие стандарты работы. Им нравится оказываться в ситуациях, когда они могут сами отвечать за происходящее, они любят задавать для себя четкие цели, с готовностью принимают личную ответственность за получаемые результаты и хотят иметь отдачу от результатов своей работы. В ходе своего исследования МакКлелланд обнаружил, что предприниматели и менеджеры особенно часто встречаются среди тех людей, кто испытывает большую потребность в достижения.

Люди с высокой потребностью в причастности особенно озабочены установлением и поддержанием хороших отношений с другими людьми. Они не только хотят, чтобы их любили, но и стремятся установить хорошие отношения со всеми, с кем пересекаются в жизни. В организациях люди с высокой потребностью в причастности, скорее всего, оказываются на работах, требующих активного социального взаимодействия. Люди с высокой потребностью в причастности могут оказаться менее эффективными и ситуациях, когда им приходится оценивать других, поскольку им часто трудно сообщить негативную информацию коллеге или подчиненному, т.е. выполнить действие, которое может нарушить межличностные отношения.

Люди с высокой потребностью во власти проявляют сильное желание оказывать эмоциональный и поведенческий контроль или влиять на других. Таких людей вы, скорее всего, встретите на таких позициях, как менеджер или руководитель, требующих от человека оказывать влияние на подчиненных. Люди с высокой потребностью во власти могут действительно быть более эффективными как руководители, чем люди с низко выраженной такой потребностью.

Выяснилось, что индивидуальные особенности играют существенную роль как в жизни самой личности так в организации, в которой эта личность работает. Для каждой компании важно, что бы ее сотрудник как можно эффективней работал и приносил выгоду. Добиться максимальной эффективности работы организации можно посредством правильного подбора и распределения сотрудников. Так как каждый сотрудник обладает определенными индивидуальными характеристиками, то их необходимо учитывать и использовать при изучении влияния социально-психологических особенностей личности.

ѕ Возраст.

Зависимость от возраста перечисленных факторов деятельности человека должна увеличиться в течение следующего десятилетия. Это объясняется, по крайней мере, тремя причинами: убежденность большинства руководителей в том, что эффективность работы с возрастом уменьшается; старение рабочей силы; разрешенное законом сохранение пенсии для работающих пенсионеров при отсутствии требования обязательного выхода на пенсию по достижении определенного возраста. Исследования показывают, что количество пропусков по неуважительной причине у пожилых работников действительно меньше, но при этом велико количество пропусков по болезни.

Связь между удовлетворенностью работой и возрастом. Многочисленные исследования показали, что она позитивна, по крайней мере, до наступления пенсионного возраста. Однако современные технологические преобразования (например, компьютеризация) могут изменить эту ситуацию и удовлетворение от работы у более пожилых работников, вероятно, будет ниже, чем у более молодых.

ѕ Пол.

Существует множество точек зрения относительно приоритетности работников того или иного пола на данном рабочем месте.

«Не обнаружено никакой разницы в мужских и женских аналитических способностях, способностях принятия решений, мотивированности, лидерских качествах, коммуникабельности и способностях к обучению. В то же время согласно исследованиям психологов женщины более законопослушны, а мужчины более агрессивны и более нацелены на успех, хотя, впрочем, эти различия не столь значительны.

За последние годы доля работающих женщин увеличилась, и нужно учитывать, что не имеется значительного различия в производительности труда мужчин и женщин. Аналогично не имеется никакого признака, указывающего на то, что пол служащего влияет на его удовлетворенность работой»[10, с. 67].

ѕ Семейное положение.

«Брак налагает повышенные обязанности на человека, поэтому стабильная и устойчивая работа становится для него ценной и важной. Конечно, эти результаты не вполне обоснованы. Кроме того, имеются и другие темы для дальнейших исследований: влияние развода на эффективность труда служащего и его удовлетворенность работой; достоинства и недостатки гражданского брака и т.д. Количество иждивенцев. Относительно этого вопроса также нельзя сделать однозначных выводов. Статистика пропусков работы женщинами в большой степени обусловлена необходимостью ухода за детьми. Имеется также положительная зависимость удовлетворенности работой от наличия иждивенцев»[10,с. 69].

ѕ Стаж работы в организации.

Нет никаких оснований предполагать, что у людей, чей стаж работы больше, отмечается большая производительность труда.

Стаж работы находится в обратной зависимости с абсентеизмом. Аналогично стаж работы и текучесть обратно пропорциональны. Более того, стаж работы является одним из важнейших показателей, позволяющих предсказать тенденцию текучести.

ѕ Способности.

Полные способности индивида складываются из двух составляющих -- интеллектуальной и физической.

«Интеллектуальные способности. Интеллектуальные способности человека позволяют ему осуществлять умственные действия. Существует масса тестов, позволяющих определить интеллектуальные возможности человека, -- это так называемые IQ-тесты. С их помощью оцениваются способности к расчетам, пространственное воображение, скорость принятия решения, логика, память, общая эрудиция и др.

Физические способности. В той же степени, в которой интеллектуальные способности важны для выполнения умственной работы, для выполнения менее квалифицированной работы большую роль играют физические способности»[24,с. 185]. Необходимо оценить эти возможности работника, профессия которого требует выносливости, ловкости рук и т.д.

ѕ Пригодность к работе.

Как уже было показано, разные виды работ предъявляют разные требования к способностям работников. Следовательно, эффективность работы увеличивается, когда совпадают способности работника и требования к должности.

ѕ Уверенность в себе.

«Некоторые люди считают себя хозяевами своей судьбы, другие уверены, что все зависит от случая.

Первый тип людей мы будем называть личностями внутренней организации, или интерналами, а второй тип людей -- экстерналами. Установлено, что экстерналы в меньшей степени удовлетворены своей работой, проявляют больший абсентеизм и меньше повлечены в работу, чем интерналы[24,с. 178].

Прямой связи между уверенностью в себе и текучестью кадров нет. С одной стороны, интерналы склонны принимать меры в случае неудовлетворенности и, значит, достаточно легко покидают организацию. С другой стороны, они обычно преуспевают на работе и, следовательно, более удовлетворены ею.

ѕ Ориентация на достижения (целеустремленность).

Считается, что люди, ориентированные на достижения, будут преуспевать в торговле, профессиональном спорте, управлении, а не на конвейере или и конторе. «Чувство собственного достоинства -- это степень любви человека к самому себе. Исследования связи этого качества с организационным поведением дали интересные результаты. Работники с высоким чувством самоуважения считают, что они обладают большими способностями и поэтому должны преуспеть на работе. Они легче идут на риск при выборе работы, предпочитают нестандартную работу и меньше подвержены чужому влиянию»[6,с. 45]. Их можно с успехом использовать на управленческих должностях, и, как правило, они удовлетворены работой.

ѕ Самоконтроль.

Личности с сильно развитым чувством самоконтроля хорошо адаптируются к внешним ситуациям и легко корректируют свое поведение. Они способны преодолевать противоречия между своими личными интересами и интересами дела. Люди с низким самоконтролем не проявляют такой гибкости и поведении.

Склонность к риску отличает людей, стремящихся использовать по возможности любой шанс, чтобы преуспеть. Люди, обладающие таким качеством, смелее принимают решения и используют для этого меньшее количество информации[9,c. 231].

личность трудовой поведение коллектив

Глава 2. Управление организационным поведением с учетом индивидуально - психологических особенностей

2.1 Рекомендации по учету индивидуально-психологических особенностей подчиненных

Управленческий стиль руководителя-холерика.

Такой руководитель нередко имеет директивный стиль управления с высоким контролем и критикой в адрес сотрудников, допускающих ошибки. Позволяет себе вспыльчивость, может накричать на подчиненного. Руководителю-холерику нравится, когда его сотрудники похожи на него. Если он сам проводит собеседование с кандидатами, то принимает на работу преимущественно холериков. «Холерик -- активный и энергичный руководитель, с высокой мотивацией и «горящими глазами». Его подчиненные должны быть такими же. Он заядлый трудоголик, такой же преданности по отношению к работе требует от своих подчиненных.

Мотиваторы для руководителя-холерика:

Линейного менеджера с таким темпераментом отличает стремление к вертикальной карьере, его мотивируют условия для карьерного роста в компании.

Предпочитает свободу и самостоятельность, давление и контроль со стороны топ-менеджера окажутся для него демотиваторами»[12,c. 78].

Его мотивирует интересная работа с высокой интенсивностью, любит работать с полной самоотдачей и драйвом. Привлекает креативная работа, в которой нужно принимать нестандартные решения. Ему нравится профессиональная конкуренция с руководителями такого же уровня, и он провоцирует ее, «заводя» себя и других.

Он любит ставить высокие, амбициозные цели и достигать их, может разумно рисковать, успех для такого руководителя -- сильный мотиватор.

Застой и «болото» в компании будут для него демотиваторами.

Мотиватором для него выступает также сплоченная команда единомышленников, в которой «один -- за всех и все -- за одного».

Профессиональный стиль подчиненного-холерика.

Любит учиться и всегда стремится к повышению компетентности. Однако для руководителя такой сотрудник со временем становится серьезным конкурентом.

Мотиваторы для подчиненного-холерика:

Самостоятельность в работе мотивирует сотрудника с холерическим темпераментом. Его мотивирует участие в инновационных проектах.

Работа на прорывах -- хороший мотиватор.

Нравятся частые командировки, завязывание новых контактов, интенсивное общение с разными людьми. Мотиватором может выступить работа на выставках. Хороший продавец.

«Директивный стиль управления со стороны непосредственного руководителя -- демотиватор для специалиста линейного уровня, имеющего холерический темперамент. Публичная похвала за успехи в присутствии персонала компании -- сильнейший мотиватор. Мотивируют корпоративные знаки отличия за успехи.

Вертикальная карьера и возможность власти мотивируют его больше, чем заработная плата. Направление на обучение может выступить серьезным мотиватором»[12,с. 67].

Управленческий стиль руководителя-флегматика.

«Такой руководитель чаще реализует лояльный стиль с низким контролем. Предпочитает принимать на работу профессионалов и старается не вмешиваться в их работу. Часто делегирует полномочия, поскольку хорошо знает, что, кому и когда следует перепоручать. Если нужно взять ответственность на себя, может стать директивным и властным. С молодежной командой проявляет родительский стиль: строгий, но справедливый. Неконфликтный, выдержанный, солидный. Без суетливости. Хороший деловой политик. Нередко «закрывает своей спиной» первого руководителя. При необходимости занимает позицию «теневого» лидера, хотя личного стремления к лидерству не имеет. Не любит поспешности и неряшливости в работе подчиненных. Отчеты просматривает от первой до последней страницы. Может проявить раздражение за плохое оформление документов»[18,с. 143].

Мотиваторы для руководителя-флегматика:

Стабильность, надежность компании -- сильнейший мотиватор для руководителя-флегматика. Угроза немотивированного увольнения -- сильный демотиватор. Корпоративные традиции -- мотиваторы для такого руководителя.

Работа, требующая усидчивости, внимания, тщательности и скрупулезности -- хороший мотиватор. Отражение в заработной плате выслуги лет и стажа работы в компании -- мотиваторы.

Профессиональный стиль подчиненного-флегматика.

«Такого сотрудника лучше использовать на монотонных участках работы, где нужны тщательность и основательность. Он хорошо будет справляться с задачами по анализу большого массива информации, выполнять одинаковые и рутинные действия. При формулировании задания ему необходимо давать время для вопросов, обсуждения, записи. Ему нужно предоставлять достаточно времени для понимания задания и его выполнения. Торопить не нужно. На участки работы, где необходимы высокая скорость и общительность, лучше не ставить. Темперамент любого подчиненного «ломать» вообще нет смысла: все равно ничего не получится. Сдержанные и спокойные флегматики -- ценный ресурс для компании. Да, они не «революционеры» и не новаторы, как холерики. Однако именно они составляют контингент стабильных сотрудников, преданных компании. Когда компания будет переживать не лучшие времена, именно флегматики будут терпеливо ждать выхода из кризиса и радоваться вместе с руководством новым успехам»[18,с. 152].

Мотиваторы для подчиненного-флегматика:

Основными мотиваторами выступают стабильность и устойчивость компании на рынке. Высокий заработок для флегматика -- не главное: ему важнее зарабатывать средние деньги, но регулярно и без задержек.

Удобное расположение офиса и наличие корпоративного транспорта -- мотиваторы. Уважение со стороны руководителя -- мотиваторы для такого подчиненного, особенно если он старше своего начальника.

Управленческий стиль руководителя-меланхолика.

«На управленческой работе меланхолики встречаются редко. Даже если они имеют такой природный темперамент, то научились себя «маскировать». Внешне это никак не проявляется или проявляется почти незаметно. «Маскировка» -- это внешний контроль над своими переживаниями. Человек внешне -- решительный, сдержанный и уверенный в себе. Как любой человек, меланхолик имеет уязвимые стороны. Это высокая утомляемость (о чем мы уже говорили) и опасность неосознанно попасть под влияние подчиненного или неформального лидера-манипулятора»[18,с. 147].

Мотиваторы для руководителя-меланхолика:

Спокойная работа -- мотиватор; если есть возможность, лучше вообще отказаться от назначения на руководящую должность -- здоровье дороже.

Работа в подразделении с позитивной атмосферой, где нет конфликтов, а сотрудники ценят взаимопонимание и взаимоподдержку, -- сильнейший мотиватор.

Уважение, положительное отношение и доверие со стороны высшего руководства -- сильнейший мотиватор. Отсутствие унижения и окриков со стороны высшего руководства -- сильнейший мотиватор. Отсутствие рисков и хронического стресса на работе -- мотиватор.

Профессиональный стиль подчиненного-меланхолика.

«Меланхолик-подчиненный всегда занимает ведомую позицию. Он никогда не станет неформальным лидером, критикующим своего руководителя. Меланхолику комфортно быть ведомым: меньше ответственности. Меланхолик нуждается в поддержке. Меланхолик -- хороший эмоциональный «барометр» в команде. Стремится к позитивной атмосфере. Тяжело переживает конфликты. Как правило, избегает напряжения в отношениях с коллегами всеми способами. Если подчиненного, имеющего меланхолический темперамент, уважают коллеги, он становится миротворцем между конкурирующими лидерами и группировками. Он будет всех понимать и всем сочувствовать, сохраняя примиренческую позицию. В работе ориентирован на тщательное выполнение заданий, потому что боится ошибок. Рискованный и амбициозный проект -- не для него. Меланхолик лучше выполняет привычные функции в рамках своего образования и опыта. Хорошо работает на должностях, связанных с поддерживающим общением: HR-менеджера, работника отдела кадров. Но в тех подразделениях, где общение связано с активностью и умением убеждать, меланхолик будет работать старательно, но с большим напряжением сил. Например, занимаясь продажами в реальном общении или по телефону, он быстро переутомляется и «выгорает». У меланхолика нередко развиты креативные способности, поэтому он может быть хорошим сотрудником отделов рекламы, маркетинга и дизайна»[21,c. 94].

Мотиваторы для подчиненного-меланхолика:

Если непосредственный начальник ценит и уважает своего подчиненного-меланхолика, он никогда не уйдет в другую компанию. При позитивных отношениях с руководством меланхолик -- преданный и стабильный сотрудник. Такой подчиненный ждет похвалы за хорошие результаты. Итак, поддержка со стороны руководителя - важнейший мотиватор для меланхолика. Если руководитель несправедливо накричал на меланхолика, он будет долго и тяжело это переживать. Несправедливая критика -- серьезный демотиватор для меланхолика. Особенно этого нельзя делать публично, на совещании, в присутствии других сотрудников. Позитивная атмосфера в компании и подразделении -- тоже важные мотиваторы для меланхолика. Хорошие, добрые отношения с коллегами -- обязательное условие для его эффективной работы. Стабильная работа -- важный мотиватор для меланхолика. Paзумеется, нестабильность и угроза увольнения «подпитывают» его страхи, и только по причине внутреннего перенапряжения он может перейти в другую компанию, которая кажется ему более устойчивой[7].

Управленческий стиль руководителя-сангвиника.

«Сангвиник -- хороший профессионал и руководитель, реализующий объективный стиль управления. Если подчиненный работает нормально, начальник-сангвиник будет считать его хорошим человеком и полезным сотрудником. Если подчиненный работает плохо, нарушает дисциплину и скандалит, для руководителя сангвиника он будет плохим человеком и вредным для компании сотрудником. Известно также, что сангвиник способен к ситуативному стилю управления. Он может быть директивным и жестким в конфликтных и экстремальных условиях, мягким и дипломатичным в общении с креативщиками. Он способен не подчеркивать своего должностного статуса во взаимодействии с сильным и опытным подчиненным-профессионалом или уйти на дистанцию, если ситуация не требует контроля. Сангвиник хорошо и технично делегирует задачи подчиненным, всегда сохраняя свою управленческую позицию. Он вообще интересуется технологиями»[18,с. 156].

Мотиваторы для руководителя-сангвиника:

Ведущий мотиватор для такого руководителя, мужчины или женщины, -- заработок. Они стремятся прилично зарабатывать, постоянно повышают свой доход и всегда сравнивают свою зарплату с заработком других менеджеров их уровня. Важным мотиватором для руководителя-сангвиника выступает также возможность карьерного роста. Он стремится именно к вертикальной карьере, связанной с поступательным движением вверх по служебной лестнице. Сангвинику всегда важно иметь карьерную перспективу. В работе предпочитает формально-деловой стиль, поэтому если ведущий топ-менеджер придерживается такого же стиля, они хорошо сработаются вместе. Мотиваторами могут выступить также инновации, поскольку сангвиник любит все новое и прогрессивное. Если в компании царит «застой», сангвиник будет искать новое место работы. Отсутствие роста является для него демотиватором.

Хороший мотиватор -- возможность повышения профессиональной компетентности.

Мотиваторы для сангвиника -- имиджевые атрибуты: персональный секретарь, служебная машина, просторный кабинет, стильная офисная мебель, компьютер нового поколения и модный мобильный телефон.

Профессиональный стиль подчиненного-сангвиника.

Подчиненный-сангвиник мало отличается от руководителя с таким же темпераментом. Он такой же работоспособный и выносливый. Сдержан и деловит, стремится к высокой компетентности в своем деле. Отношения с коллегами -- дружеские, но без лишней фамильярности. «Сангвиник дисциплинирован, приходит на работу вовремя и уходит домой не особенно поздно. Стремится хорошо организовать рабочее время. Работает с самоотдачей, но без лишней нервозности и суетливости. К компании эмоционально не привыкает. Если на работе не чувствует перспективы в повышении заработной платы, легко переходит на новое место работы»[19,с. 45].

Мотиваторы для подчиненного-сангвиника:

Понятно, что ведущим мотиватором выступает размер заработной платы. Перспектива карьерного роста -- также важный мотиватор. Сангвиника хорошо мотивирует возможность повышения профессиональной компетентности. Престижный офис и имиджевые атрибуты в работе -- мотиваторы для сангвиника.

При формировании индивидуального стиля нужно учитывать свойства темперамента и сознательно, творчески относиться к выполняемой работе. Человек выбирает такие приемы и способы выполнения действия, которые в наибольшей степени соответствуют его темпераменту. Наиболее соответствующие темпераменту приемы и способы действия зависят от обусловленных темпераментом часто совершенно непроизвольных и неподотчетных форм реагирования и особенностей движения. Индивидуальный стиль деятельности возникает только в тои случае, если человек ищет наилучшие приемы и способы, помогающие ему достигнуть наиболее успешных результатов.

2.2 Тренинг на сплоченность коллектива

Тренинговая программа по формированию сплоченности коллектива.

Цель тренинга:

ѕ повышение сплоченности группы, развитие коллектива как целостного группового субъекта.

Тренинговые занятия развивают следующие навыки и умения:

ѕ доброжелательность, интерес и умение строить доверительные отношения друг с другом;

ѕ эмоционально сопереживать сотруднику;

ѕ сотрудничать и действовать сообща;

ѕ согласовывать свои действия с другими и совместно решать поставленные задачи;

ѕ разрешать конфликтные ситуации;

Все это способствует сближению и развитию чувства «Мы» в коллективе.

В основе содержания программы тренинга «Развитие сплоченности коллектива» лежит решение проблем, которые близки и понятны сотрудникам: как строить отношения в коллективе и противостоять давлению; как понять другого человека в ходе разговора, и как важно уметь донести свои мысли и чувства до собеседника. Таким образом, формируется коммуникативная компетентность, а на ее основе динамично развивается групповая сплоченность. Была рассмотрена программа тренинга направленная на формирование сплоченности коллектива сотрудников.

1.Занятие. Самоуважение.

1) Знакомство. Установление контакта.

Участники подписывают бейджики. Ведущий представляется и говорит несколько слов о том, что будет происходить.

2) Правила работы в группе.

Затем ведущим устанавливаются определенные правила работы в группе, которые необходимы для того, чтобы все участники чувствовали себя комфортно и безопасно. Правила заранее выписываются на листе ватмана, и после принятия группой, закрепляются на видном месте. В течение всех последующих занятий правила группы находятся там же и напоминаются ведущим вначале занятия.

Список правил:

1. Внимательно слушать друг друга.

2. Не перебивать говорящего

3. Уважать мнение друг друга

4. Я - высказывание

5. Безоценочность суждений

6. Активность

7. Правило «стоп»

8. Конфиденциальность

Каждый из пунктов правил поясняется ведущим[2,с. 71].

3) Разминка. «Поменяйтесь местами»

Описание упражнения

Участники сидят на стульях в кругу. Водящий выходит на середину круга и говорит фразу: - «Поменяйтесь местами» те, кто... (умеет жарить яичницу)». В конце называется какой-либо признак или умение. Задача тех, кто обладает данным умением или признаком поменяться местами. Задача ведущего - успеть сесть на любое освободившееся место. Тот, кто не успел сесть, становится новым водящим.

Психологический смысл упражнения

Разминка, создание условий для того, чтобы лучше узнать друг друга, понять, как много общего, повысить заинтересованность участников друг другом[2,с 73].

4) Основное упражнение. «Хорошие и плохие поступки»

Описание упражнения

Участников делят на две команды, случайным образом. Каждой команде выдается лист ватмана, фломастеры или маркеры и бумага А4. Задача одной команды - написать как можно больше поступков, которые позволяют человеку уважать себя больше. Соответственно задача другой - написать как можно больше поступков, из-за которых уважение человека к себе теряется. По желанию, каждая команда может подкрепить слова рисунками соответствующих поступков.

Обсуждение

Каждая команда представляет свою тему. Дальше идет общее обсуждение, в конце ведущий суммирует все сказанное. Очень важно обратить внимание на то, что у каждого есть выбор между теми и другими поступками, но каждый раз, выбирая то или другое поведение, мы приобретаем или теряем уважение к себе.

Психологический смысл упражнения

Осознание сотрудников связи между поступками и самоуважением. Выделение самого понятия самоуважение и обнаружение его связи с взаимоуважением. А это необходимое условие полноценного общения, без которого невозможно развитие сплоченности [8,с. 132].

5) Завершающее упражнение. «Спасибо!»

Описание упражнения

Участники встают в кружок, и ведущий предлагает каждому мысленно положить на левую руку все, то с чем он пришел сегодня, свой багаж настроения, мыслей, знаний, опыта, а на правую руку - то, что получил на этом занятии нового. Затем, все одновременно сильно хлопают в ладоши и кричат - ДА! или СПАСИБО!

Психологический смысл упражнения

Завершающий ритуал. Позволяет задуматься над содержанием и результатом прошедшего занятия, а также завершить его красиво на положительной эмоциональной ноте[2,с. 74].

Занятие 2. «Прекрасный сад»

1) Разминка. Упражнение «Поздороваемся»

Описание упражнения

Ведущий предлагает всем поздороваться за руку, но особенным образом. Здороваться нужно двумя руками с двумя участниками одновременно, при этом отпустить одну руку можно только, когда найдешь того, кто тоже готов поздороваться, т. е. руки не должны оставаться без дела больше секунды. Задача - поздороваться таким образом со всеми участниками группы. Во время игры не должно быть разговоров.