Анализ профессиональной подготовки кадров гостиницы "Аметист" г. Хабаровска

Формирование и поддержание здорового морально- психологического климата в коллективе. Обоснованная, справедливая и гласная оценка способствует здоровому морально-психологическому климату.

Повышение производительности, так как персональные оценки - стимул для оцениваемых. Длительность повышения производительности существенно зависит от правильности оценки персонала. [38, c. 40]

Основные задачи оценки персонала:

Управленческое воздействие. С помощью оценки, а также с помощью оценочного разговора можно показать сотруднику его место в соответствии с его достижениями, что способствует управляемости персонала.

Определение размеров вознаграждения, так как лишь при объективной оценки достижений сотрудника, возможно, справедливо оплатить его труд.

Развитие персонала, так как обеспечивает выбор достойных форм поощрения и содействия профессиональному росту работников.

Рациональное использование сотрудников, поскольку оценка обязательна при занятии рабочего места, повышение по службе, перемещение принятия решения об оставлении рабочего места.

Трудовая мотивация, так как она - импульс к сознательной деятельности сотрудников, направленный на повышение достижений.

Кроме того, оценка персонала может помочь в решении таких значительных задач, как:

- установление обратной связи с сотрудником по профессиональным, организационным и иным вопросам;

- удовлетворение потребности сотрудника в оценке собственного труда и качественных характеристик.

Определение степени эффективности труда имеет своей главной целью: улучшить результативность работы персонала, помогая ему реализовать и полностью использовать его потенциал; снабжать работников и руководителей информацией, необходимой для принятия решений, связанных с работой.

В этом заключается основная цель оценки результатов деятельности персонала деятельности персонала, которую можно разделить на три группы функций: административную, информационную и мотивационную.

Административные функции: повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора. Каждая организация должна осуществлять оценку труда своего персонала для принятия административных решений о повышении, переводе и прекращении трудового договора. Продвижение по службе помогает организации, поскольку позволяет ей заполнять вакансии служащими, которые уже проявили свои способности. Оно помогает и служащим, удовлетворяя их стремление к успеху, достижениям и самоуважению. [28, c. 41]

Информационные функции. Оценка результатов деятельности нужна для информирования людей об относительном уровне их работы. При должной постановке этого дела работник узнает не только о том, достаточно ли хорошо он работает, но и каковы сильные или слабые стороны и в каком направлении он может совершенствоваться.

Мотивационные функции связаны с тем, что, определив сильных работников, администрация может должным образом вознаградить их благодарностью, зарплатой или повышение в должности. Систематическое положительное подкрепление поведения, ассоциирующегося с высокой производительностью, должно вести к аналогичному поведению и в будущем.

Информационные, административные и мотивационные функции трудовой деятельности взаимосвязаны и действуют как система. Информационная, ведущая к административному решению о повышении по службе, должна положительно мотивировать человек к хорошей работе.

Оценка деятельности персонала требует наличия стандартов, с которыми сравнивается его деятельность.

В стандарты исполнения следует включать два основных вида информации: что сделано и как хорошо это сделано. Стандарты исполнения нацелены на то, как хорошо задания выполнены. Каждый стандарт должен быть достаточно ясно изложен, для того, чтобы руководитель и подчиненный знали, чего ожидать, и будет ли это достигнуто. Так как стандарты исполнения и трудовые задачи тесно связаны между собой, общепринятым является их взаимное развитие. Стандарты исполнения приводят требования к работе на уровни, приемлемые или неприемлемые для поведения работника. [27, c. 12]

В индустрии гостеприимства оценку деятельности персонала производят по двум направлениям: учет результатов труда (прямая оценка); анализ деловых и личных качеств работника, влияющих на эти результаты (косвенная оценка).

Прямые виды оценок требуют, чтобы руководитель и подчиненный вместе определили согласованные конкретные цели, которые впоследствии будут использованы в качестве стандарта для будущих оценок.

Косвенные оценки являются традиционными, они сфокусированы на таких чертах характера работника, как инициатива, способность срабатываться с коллективом, надежность, отношение к людям, т.е. рассматриваются личностные качества работника в сопоставлении с предписанными ему должностными обязанностями.

Рассмотрим прямые и косвенные оценки деятельности более подробно.

Прямой вид оценки деятельности персонала может быть предоставлен как система оценки результатов труда и управления по целям. Процедура оценки результатов труда персонала довольно сложна и во многом напоминает процедуру проведения качественной оценки работ. Различие состоит в том, что во втором случае за базу оценки берется сама работа, а в первом -- ее выполнение и деловые качества персонала. С помощью оценки результатов труда определяют, на сколько эффективно работник выполняет свою работу в сопоставлении с конечными целями организации (эта процедура применима только в отношении постоянных (штатных) работников).

Для того, чтобы процедура оценки результатов труда была эффективной, она должна: установить «стандарты» результативности труда для каждого рабочего места; установить процедуру оценки результативности труда (когда, сколь часто и кто проводит оценку, критерии и методы оценки); побуждать лиц, проводящих оценку, на то, чтобы они собирали информацию о результативности труда работников; обсудить результаты оценки с работником; принять решение и задокументировать оценку.

Результат труда в принципе зависит от производительности работника, производительности используемых факторов и условий труда.

К объективным факторам производительности относятся средства труда (машины), вспомогательные и производственные материалы, методы и организация производства, организация рабочего места и условий труда, время и структура труда.

Субъективные факторы производительности могут корениться в самом сотруднике (способность и желание к производительности) или в социальной структуре предприятия (отношения начальников и подчиненных, производственный климат, климате группах). Производительность определяется способностями (телосложение, одаренность, образование, опыт) и производительными возможностями в данное время (здоровье, утомление, биоритм). Желание к производительности постоянно зависит от субъективной оценки стимулов деятельности (удовлетворение от труда), причем важную роль играют факторы вознаграждения труда, возможностей развития, участия в принятии решений, условия труда, безопасность и т.п. [54, c. 109]

Для простой оценки производительности могут быть использованы показатели выработки (например, для сдельной оплаты). При дифференцированной оценке Производительности сотрудника в оценку должны быть включены, прежде всего, его производительность (количество и качество результатов труда или выполнения цели Работы, достижения как человека), его поведение при выполнении работы (по отношению к коллективу предприятия и посторонним, соблюдение инструкций и указаний, надежность, обращение с предметами) и его пригодность к использованию в работе (самостоятельность, гибкость). Оценку отдельных критериев можно произвести по взвешенной шкале балльных оценок.

В настоящее время признано, что оценка результатов деятельности -- необходимое, по явно недостаточное условие для принятия кадровых решений. Не меньшее значение приобрела оценка деловых и личных качеств, выявляемых в самом процессе труда. Этот вид оценок характеризует деятельность работника по критериям, соответствующим идеальным представлениям о выполнении своих обязанностей и о необходимых качествах для достижения максимальной результативности труда. К числу таких качеств относят, прежде всего, профессиональные навыки, а также психологические способности. [42, c. 20]

Оценка деловых и личных качеств для всех категорий (от квалифицированных рабочих до менеджеров) может быть проведена по следующим факторам: знание работы, имеет ли работник ясное понимание содержания работы и ее целей; необходимость контроля за его действиями со стороны начальника (насколько старателен при выполнении заданий, соблюдает ли дисциплину труда - время обеда, перерывов и др.); стиль работы (всегда ли принимает обдуманные решения, имеет ли склонность к самоанализу, способен ли доводить дело до конца); инициативность (имеет ли желание принимать на себя дополнительную ответственность, как воспринимает новые задания, готов ли идти на риск); склонность к сотрудничеству (проявляет ли готовность и способность работать совместно с коллегами и подчиненными, умеет ли поддерживать благоприятный психологический настрой в коллективе).

Каждый фактор оценивается по 5-балльной шкале. Причем от руководителя требуют подтвердить оценку -- раскрыть в письменной форме конкретные действия Работника, отношение к исполнению обязанностей в той или иной ситуации, а также указать конкретные результаты деятельности работника, которые подтверждали бы оценку.

Оценка деловых и личных качеств работника может быть осуществлена с помощью рейтинговых методов, ориентированных на сравнение поведения и трудовых достижений работников друг с другом (относительная рейтинговая система) или на сравнение результатов работы каждого со стандартом (абсолютная рейтинговая система). Другие рейтинговые методы ориентированы на оценку производительности работников (ориентированные на результат системы).

Простейший тип абсолютной рейтинговой системы - это повествовательный очерк, в котором оценщик описывает сильные и слабые стороны, потенциал работника и дает предложения по улучшению. Этот подход предполагает прямое заявление от оценщика, чье знание об исполнении работника является хорошо обоснованным.

Окончательный метод сравнения работников друг с другом -- «силовое» распределение. Как следует из названия, общее распределение рейтингов принуждается силой от нормального до предположения, что сравнительно небольшая группа работников -- действительно выдающаяся, сравнительно небольшая часть -- неудовлетворительная, а все остальные -- между ними.

Этот подход используется, когда должно быть оценено много работников. Одним из наиболее популярных рейтинговых методов является поведенческий контрольный лист. Оценщик собирает информацию, которая описывает связанное с работой поведение. Его задачей является просто «проверка» этой информации. При этом подходе оценщики не столько дают оценку, сколько описываю: трудовое поведение. Описательные рейтинги, похоже, более приемлемы, чем оценочные (хорошо - плохо). При таком методе декларативное заявление (например: «Она или он получает жалобы от клиентов гостиницы») оценивается по таким категориям, как «всегда», «очень часто», «довольно часто», «иногда» и «никогда». Каждая категория «весит», например, от 5 («всегда») до 1 («никогда»), если заявление описывает желательное поведение. В целом цифровые рейтинги (или очки) для каждого работника дают сумму, которая затем проверяется по каждому пункту.

Специальный тип поведенческого контрольного листа известен как система силового выбора. Эта технология была развита специально для уменьшения снисходительности оценщиков и дачи объективной оценки стандартам для сравнения индивидуалов. Для этого пункты контрольного листа приводятся в порядок в группах, из которых оценщики выбирают заявления, которые в наибольшей или наименьшей степени описывают каждого работника. Общий рейтинг для каждого работника получают, пользуясь специальным ключом баллов к описанию оценщика. [37, c .45]

Метод силового выбора мало используется (и даже может дать отрицательный эффект) в оценочных интервью, для оценщиков, не знающих уровня исполнения. Для преодоления этих трудностей могут быть использованы методы критических случаев.

Критические случаи - это краткие доклады об эффективности выполненной работы. Они нацелены на общую картину, а не на детали.

Критические случаи также привлекательны в оценочном интервью, потому что супервайзеры могут нацелиться на текущее трудовое поведение больше, чем на неопределенное подчеркивание штрихов.

Сегодня применяются четыре основных метода комплексной оценки выполнения работ: балльные, системы сравнения характеристик работников, наибольшее распространение получили последние два метода.

Балльные методы оценки выполнения работ предусматривают сравнение показателей выполнения работ и деловых характеристик работников с заранее разработанными нормативами. В этих целях тщательно выбираются факторы оценки и число степеней каждого фактора, а также оценка их в баллах. Используются две большие разновидности балльных систем -- графические шкалы и многостепенные шкалы. Для обеих разновидностей характерно применение шкал оценки в качестве средства технических расчетов. Если при методе графических шкал число степеней заранее установлено (как правило, 4-5 в виде номеров -- количественные шкалы, в виде алфавитных букв -- алфавитные шкалы, в виде процентов -- процентные или в описательном виде -- плохо, удовлетворительно, нормально, хорошо и отлично, то при методе многостепенных шкал число степеней дифференцировано и на схеме не определено. Метод контрольных листов применяется самостоятельно и в сочетании с методами графических шкал. При этом методе в специальные контрольные листы записываются подробные вопросы о различных факторах оценки выполнения работ и деловых качеств работников, на которые лицо, дающее оценку, должно дать ответы и заключения.

Цель таких контрольных листов заключается не только в том, чтобы выяснить, в какую группу по размерам доплат за заслуги стоит отнести ту или иную работу или работника, но и в том, чтобы определить сильные и слабые стороны работника для достижения большей эффективности его труда. [31, c. 255]

Количественные и качественные результаты труда, с одной стороны, и деловые и личные качества -- с другой, в текущем плане оцениваются раздельно. Воедино они (а также и анкетные данные) сводятся на основании единой балльной оценки -- аттестации, имеющей также распространенное название «оценка заслуг». В большинстве случаев аттестация проводится один раз в год; в отдельных компаниях, если они применяют очень упрощенные процедуры оценки, -- каждые полгода.

Под аттестацией сотрудника организации понимают определение его квалификации, уровня знаний либо отзыв о его способностях, деловых и иных качествах. Аттестация -- это форма оценки человека, которую может дать только другой человек (в отличие от технического устройства, параметры и технические характеристики которого могут быть измерены техническими средствами). Поэтому результат аттестации человека человеком всегда субъективен, так как несет отпечаток личности того, кто аттестует. Очевидно, противоречие: стремление объективно оценить то, что объективной оценке не поддается.

В мировой практике наиболее распространена аттестация «белых воротничков». Особенности труда руководителей и специалистов, во-первых, связаны с предметом их труда -- информацией; во-вторых, труд их содержит творческий компонент; в-третьих, результат труда может не зависеть от длительности исполнения; в-четвертых, имеет место «отложенный результат» - пролонгированность во времени конкретного воплощения генерируемых идей.

Несомненный интерес представляет опыт германских фирм, позволяющий на базе регулярной аттестации персонала не только мотивировать кадры, определять их заработную плату, но и наглядно планировать карьеру сотрудников.

Сущность методики состоит в определении тех приоритетных качеств сотрудников, которые наиболее ценны с позиций достижения конечной цели фирмы. Мировая практика не дает однозначного ответа на вопрос, какие личные черты характера работников должны оцениваться при анализе их деятельности. Нередко предлагались для аттестационных оценок такие черты сотрудников, как интерес к труду, инициативность, внимательность, такт, лояльность, умение приспосабливаться к меняющимся условиям труда, трудолюбие и даже внешний вид. [14, c .254]

К примеру, в гостинице «Интурист» (г. Москва) была произведена общая оценка персонала в результате аттестации каждого из сотрудников. Для этой работы были привлечены сотрудники службы маркетинга, отдела кадров, психолог, социолог, а также руководители и представители всех подразделений гостиницы.

Оценка определялась при использовании следующей формулы:

(1.1)

где С -- ценность (оценка) сотрудника; К -- среднеарифметическая сумма баллов по отдельным категориям знаний -- 10 параметров (параметры данного фактора приведены ниже); P -- среднеарифметическая сумма баллов по отдельным категориям профессиональных качеств -- 10 параметров (параметры приведены ниже); М -- среднеарифметическая сумма баллов по отдельным категориям личностных качеств -- 10 параметров (параметры приведены ниже); A -- среднеарифметическая оценка коллег, которые оценивают сотрудника безотносительно к отдельным его способностям, а просто как человека, с которым они работают, -- оценка 10 человек; В -- оценка непосредственного руководителя по 5-балльной шкале. [12, c. 80]

Из формулы видно, что оценка непосредственного руководителя имеет большой удельный вес, например, наравне, с оценкой 10 коллег сотрудника.

Аттестационная комиссия определила следующие параметры факторов:

1. К «Знания»:

основное образование, дополнительное образование, стремление повышать свой общеобразовательный уровень, знание иностранных языков, навыки работы на компьютере, владение информационными технологиями, уровень активности участия в тренингах, обучаемость, умение поставить задачи, эрудированность.

2. Р «Профессиональные качества»:

умение работать в коллективе, умение работать с клиентом (знание всего спектра услуг фирмы), умение слушать, стремление повышать свой профессиональный уровень, умение выходить из сложных ситуаций, соблюдение стандартов обслуживания, умение отстаивать свое мнение, принятие и поддержание корпоративной культуры и ценностей предприятия, нацеленность на карьеру в данной гостинице.

3. М «Личностные качества»:

открытость, контактность, дружелюбие, хобби, стрессоустойчивость, инициативность, умение излагать мысли, работоспособность, цели в жизни, уровень мотивированности.

Каждый из параметров, относящихся к личностным и профессиональным качествам, а также к фактору «Знания», оценивался по 5-балльной шкале, где 5 -- наивысшая оценка. Далее был определен среднеарифметический показатель по отдельным параметрам, расположенный в интервале от 1 до 5. Оценка коллег (10 человек) и определение ее среднеарифметического значения производились по указанной схеме, в то же время оценка непосредственного руководителя выступала как самостоятельная величина.

Таким образом, имеется пять факторов, обозначенных в формуле как К (среднеарифметическая), Р (среднеарифметическая), М (среднеарифметическая), А (среднеарифметическая) и В, в сумме они определяют ценность сотрудника. Наивысшая оценка, которую мог получить сотрудник, составляла 25 баллов, а наименьшая -- 5.

Оценивались все сотрудники, причем были выделены следующие категории:

1-я категория -- сотрудники, относящиеся к высшему уровню руководства: управляющий гостиницей, заместитель управляющего, финансовый директор, директор ресторана и некоторые другие.

2-я категория -- руководители подразделений, их заместители, старшие портье, метрдотели, старшие официанты, психолог, социолог, другие сотрудники, относящиеся к среднему менеджменту.

3-я категория -- непосредственные исполнители, специалисты -- портье, горничные, официанты, кассиры, специалисты финансовых и других подразделений. Оценка сотрудников 1-й категории производилась по всем 10 параметрам вышеперечисленных факторов (знания, личностные качества и профессиональные качества). Оценка сотрудников 2-й категории определялась по любым 8 из 10 параметров, причем параметры, по которым производилась оценка, выбирал сотрудник самостоятельно. Оценка сотрудников 3-й категории определялась по любым 5 из 10 параметров, при этом каждый самостоятельно выбирал наиболее предпочтительные. Оценка, полученная сотрудником в результате аттестации, была использована для определения эффективности применения определенной группы мотивов и стимулов, которые применимы к данному сотруднику, а также для расчета заработной платы. Каждый сотрудник получает то материальное вознаграждение, которое, во-первых, соответствует занимаемому им положению и штатному расписанию гостиницы, а во-вторых, его отдаче и способностям, определяемым согласно принятой системе оценки.

Службой маркетинга совместно с отделом кадров гостиницы была выработана следующая формула для расчета заработной платы:

(1.2)

где Б -- базовый оклад, как постоянная составляющая зарплаты сотрудника, размер которой устанавливается штатным расписанием гостиницы; П1 -- персональная надбавка, устанавливается каждому сотруднику его непосредственным руководителем (для управляющего гостиницей эта надбавка была установлена советом директоров гостиницы) в рамках утвержденного общего фонда подразделения на персональные надбавки сотрудникам подразделения; П2 -- денежное вознаграждение сотрудникам за точность и своевременность выполнения работы согласно должностной инструкции сотрудника за определенный период времени (премии по результатам работы за год, квартал, месяц, участие в прибыли и т.д.); К1 -- десятая доля балла, полученного в результате оценки сотрудника, то есть К1 = С х 0,1. Величина данного коэффициента находится в интервале от 0,5 до 2,5; К2 -- относительный коэффициент, отражающий фактическую эффективность обслуживания клиентов. Определяется на основе отзывов клиентов гостиницы и финансовых результатов, достигнутых конкретным сотрудником. Данный коэффициент устанавливается в интервале от 0,7 до 1,4 и определяется аттестационной комиссией или непосредственным начальником. В случае, если непосредственные результаты деятельности сотрудника измерить невозможно, данный коэффициент приравнивается к 1. [11, c. 10]

Итогом применения новой технологии расчета заработной платы сотрудников стало повышение материальной заинтересованности в результатах собственного труда. Процедура оценки персонала очень важна, поскольку является залогом успешной мотивации. Полученные оценки сотрудников послужили основой для выделения групп персонала, различающихся степенью мотивированности: А -- хорошо мотивированные, способные сотрудники, получившие оценку от 25 до 20 баллов; В -- мотивированные, но недостаточно способные сотрудники, получившие оценку от 19 до 15 баллов; С -- плохо мотивированные и неспособные сотрудники, получившие оценку от 14 до 10 баллов; D -- сотрудники, немотивированные и не способные к труду, получившие оценку от 9 до 5 баллов. [19, c. 105]

Резюмируя вышесказанное, отметим, что основой системы мотивации, которая складывается в гостинице, является совокупность потребностей, способностей, профессиональных и личностных качеств каждого сотрудника. 

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ПОДГОТОВКИ КАДРОВ ГОСТИНИЦЫ «АМЕТИСТ» Г. ХАБАРОВСКА

2.1 Краткая характеристика объекта исследования

Объектом исследования дипломной работы является гостиница «Аметист» (г. Хабаровск). Организационно-правовая форма гостиничного предприятия «Аметист» - Общество с ограниченной ответственностью.

Гостиница Аметист находится в центре Хабаровска, недалеко от Площади Ленина и Центрального рынка по адресу: 680000, Хабаровск, Л. Толстого ул., 5а. Гостиница построена в 1994 году, в 2004 году была проведена реконструкция гостиницы.

Гостиница Аметист имеет категорию 3 звезды.

В гостинице «Аметист» 16 просторных номеров, включая одноместные и двухместные номера.

Все номера отделаны в классическом стиле. В номерах есть ванная комната, кондиционер, холодильник, спутниковое телевидение с каналами на русском, английском и японском языках, телефон с выходом на междугороднюю и международную связь. Гостиница расположена в пятиэтажном здании.

Гостиница предоставляет следующие дополнительные услуги:

обслуживание номеров;

сауна с бассейном;

сувенирный киоск;

бизнес-центр;

Интернет-комната;

прачечная;

вызов такси.

В гостинице «Аметист» работает небольшой уютный бар. В меню представлены блюда русской и европейской кухни, разные сорта кофе и чая, спиртные напитки, экзотические коктейли.

Уютные номера, высокий уровень обслуживания, широкие возможности для работы и полноценного отдыха - эти достоинства делают трехзвездочную гостиницу «Аметист» одной из лучших гостиниц Хабаровска.

Оплату за гостиничное обслуживание возможно производить как по наличному, так и безналичному расчету, а также кредитными картами.

Директор гостиницы «Аметист» с мая 2006 года возглавляет Хабаровскую ассоциацию отельеров. Необходимость создания Хабаровской ассоциации отельеров обусловлена тем, что в настоящее время, когда расширяется сеть услуг, растет конкуренция, решать проблемы в одиночку становится все труднее. Ассоциация сможет решать как тактические, так и стратегические задачи, в числе которых - создание благоприятных условий для добросовестной конкуренции, формирование выгодной для всех отелей Хабаровска сервисной и ценовой политики, реализация совместных программ и проектов, взаимопомощь, сотрудничество с властями и даже лоббирование своих интересов и представительство на разных уровнях. Совместно планируется организовать обучение кадров, повышать квалификации работников, решать хозяйственные вопросы, вести централизованную закупку оборудования для гостиниц, постельного белья, моющих средств, продуктов, использовать рекламные возможности. В ассоциацию объединились 10 наиболее известных предприятий «Интурист», «Аметист», «Парус», «Саппоро», «Версаль», «Амур», «Абриколь», «Онега», «Ерофей», «Восход», а также вузы, которые готовят специалистов гостиничного бизнеса, и ряд компаний-партнеров. В настоящее время ассоциация отельеров работает над тем, чтобы аттестовать краевых специалистов для оценки уровня качества обслуживания в гостиницах.

Задачи ассоциации отельеров:

организовывать конференции, семинары, тренинги для специалистов гостиничного бизнеса;

предоставлять своим членам организационную, консультационную, методическую помощь в вопросах управления отелями;

изучать опыт работы аналогичных объединений зарубежных стран

издает книги и учебные материалы по гостиничному бизнесу;

содействовать трудоустройству специалистов гостиничного бизнеса, предоставляет работодателям письменные рекомендации.

проводить исследовательскую работу, изучая, аккумулируя и распространяя среди своих членов информацию о тенденциях на рынке гостеприимства;

предоставлять профессиональные консультации при открытии отелей, создании сети отелей.

Характеризуя внешнюю среду гостиницы, можно отметить, что в Хабаровске насчитывается 39 гостиниц, 15 из которых приняли 64,6% всего турпотока края, в том числе 96,5% - иностранных посетителей.

Основными виды деятельности гостиницы «Аметист» в 2006 году являлись сдача площадей в аренду, что составляет в общей сумме доходов - 2%, а также гостиничные услуги (проживание и сопутствующие услуги) - 98%.

Рассмотрим основные показатели деятельности гостиницы «Аметист» за 2005-2006 гг.

Таблица 2.1

Основные показатели деятельности гостиницы «Аметист» за 2005-2006 гг., руб.

№№ п/пп	Наименование показателя	За 2006 год	За 2005 год
1.	Доходы от реализации товаров,
	Работ и услуг - всего	126683000	101159000
2.	Издержки обращения - всего	100400000	87910000
	из них:
	- заработная плата с отчислениями	4051400	3492700
	- коммунальные услуги	4602000	3033000
	- налоги	30000	33000
	- амортизация основных средств	3477000	1046000
	- услуги сторонних организаций	78796600	67987300
	- материалы, списанные в производство	6530000	8567000
	- реклама	843000	651000
	- ремонтный фонд	1200000	3100000
	- прочие	870000	0
3.	Проценты к получению	8037000	1354000
4.	Проценты к уплате
	за пользование кредитом	3161000	1317000
3.	Прочие внереализационные
	Доходы - всего	6276000	63000
	в том числе:
	- списанная Кт задолженность	-	38000
	- пени	3000	24000
	- курсовые, суммовые разницы	10000	1000
	- прибыль прошлых лет	2044000	-
	- восстановлен остаток ремонтного фонда	4219000	-
4.	Прочие внереализационные доходы
	Расходы - всего: в том числе:	1109000	1256000
	- благотворительность	81000	-
	- штрафы, пени, госпошлина	19000	7000
	-выплаты работникам, не уменьш. налогооблагаемую	100000
	налогооблагаемую базу		34000
	-списанная дебиторская задолженность	187000	397000
	-расходы по кредиту	36000	739000
	-услуги регистратора акционеров	52000	28000
	- прочие	95000	51000
5.	Прочие операционные доходы	46000	34000
	-взаимозачеты за услуги		12000
	-реализация ОС	46000	22000
6.	Прочие операционные расходы	1804000	1468000
	-взаимозачеты		12000
	-услуги банков	330000	273000
	-выбытие ОС	70000	469000
	-налоги	1301	714000
	-прочие	103000	-
7.	Балансовая прибыль +	34546000	10658000



Результаты табл. 2.1 представлены на рис. 2.1, 2.2

Рисунок 2.1 - Динамика доходов и прибыли гостиницы «Аметист» в 2005-2006 гг.

Как видно из рис. 2.1, в 2006 году по результатам деятельности за 2006 год получена балансовая прибыль в сумме 34546 тыс. рублей, а чистая прибыль 25933 тыс. руб.

Наибольшую долю в структуру затрат гостиницы занимают услуги сторонних организаций, которые увеличились в связи с увеличением объема производства за 2005-2006 гг. с 69452 до 80748 тыс. руб.

Рисунок 2.2 - Структура затрат прибыли гостиницы «Аметист» в 2005-2006 гг.



В табл. 2.2 представлены данные о численности персонала гостиницы.

Таблица 2.2

Данные о численности персонала и заработной плате гостиницы «Аметист» в 2005-2006 гг.

№ пп	Показатель	За 2006 год	За 2005 год
	Среднесписочная численность работников (чел.)	23	22
	Затраты (руб.):
	на оплату труда	3215400	2772000
	отчисления в ФСС	836000	720700
3.	Среднемесячная заработная плата работников (стр.2/стр.1):12 (тыс.руб.)	11 650	10500

Как видно из табл. 2.2, за год численность персонала увеличилась с 22 до 23 человек.

Организационная структура гостиницы «Аметист» представлена на рис. 2.3. Генеральному директору ООО «Аметист» подчиняются все основные службы гостиницы, во главе которых стоят начальники служб.

Основные службы, имеющиеся в гостинице:

служба управления номерным фондом;

административная служба;

служба общественного питания;

коммерческая служба;

инженерные (технические) службы;

вспомогательные и дополнительные службы.

Служба управления номерным фондом занимается решением вопросов, связанных с бронированием номеров, приемом туристов, прибывающих в гостиницу, их регистрацией и размещением по номерам, а также отправкой домой или к следующему пункту маршрута путешествия после окончания тура, обеспечивает обслуживание туристов в номерах, поддерживает необходимое санитарно-гигиеническое состояние номеров и уровень комфорта в жилых помещениях, занимается оказанием бытовых услуг гостям.

Рисунок 2.3 - Организационная структура гостиницы «Аметист»

В состав службы входят: директор или менеджер по эксплуатации номеров, служба приема и размещения, служба горничных, сервисная служба (швейцар-гардеробщик, администратор).

Административная служба отвечает за организацию управления всеми службами гостиничного комплекса, решает финансовые вопросы, вопросы кадрового обеспечения, занимается созданием и поддержанием необходимых условий труда для персонала гостиницы, контролирует соблюдение установленных норм и правил по охране труда, технике безопасности, противопожарной и экологической безопасности.

Состав службы: секретариат, финансовая служба, кадровая служба, инспекторы по противопожарной безопасности и технике безопасности.

Коммерческая служба занимается вопросами оперативного и стратегического планирования. Анализирует результаты хозяйственной и финансовой деятельности. Состав службы: коммерческий директор, служба маркетинга.

Инженерные (технические) службы -- создают условия для функционирования систем кондиционирования, теплоснабжения, санитарно-технического оборудования, электротехнических устройств, служб ремонта и строительства, систем телевидения и связи. Состав службы: главный инженер, служба текущего ремонта, служба благоустройства территории, служба связи.

Вспомогательные службы обеспечивают процесс работы гостиничного комплекса, предлагая услуги прачечной, портновской, бельевой служб, службы уборки помещений, услуги склада и др.

Должностные инструкции сотрудников гостиницы представлены в Приложении 1.

Дополнительные службы оказывают платные услуги. В их состав входят сауна, хранение багажа, спортивно-оздоровительные услуги (настольный теннис, бильярд, тренажеры) и транспортные услуги (проезд по городу, проезд до аэропорта, проезд до железнодорожного вокзала, экскурсионное обслуживание).

Проведем анализ персонала гостиницы. На 1.01.07 г. в гостинице работало 23 человека, из них 13 человек - женщины, что составляет 58% общего числа сотрудников. Возраст сотрудников на 1.01.07 г. колеблется в пределах 18 - 52 лет.

Следует отметить, что за период 2005-2006 гг. было уволено 3 сотрудника, 2 - принято на работу. Среди причин увольнения отмечены следующие:

- выход на пенсию по возрасту - 1 человек,

- по причине несоответствия занимаемой должности - 1 человек,

- собственное желание - 1 человека.

Все уволенные сотрудники по причине выхода на пенсию имели возраст: женщины - 55-56 лет, мужчины - 60-62 года. Следовательно, учитывая тот факт, что среди работающих в гостинице нет сотрудников пенсионного возраста, работники, достигающие - 55 лет женщины и 60 лет - мужчины - увольняются.

Возрастная структура работников гостиницы распределяется следующим образом (рис. 2.4).

Основной состав сотрудников имеет возраст от 30 до 40 лет - 12 человек или 53%, число сотрудников в возрасте до 29 лет составляет 4 человека или 17% и в возрасте от 40-50 лет - 5 человек или 23%. Работники свыше 50 лет составляли - 1 человек или 7%.

Рисунок 2.4. - Возрастная структура работников гостиницы, %

Классификация сотрудников гостиницы по уровню представлена на рисунке 2.5.

Рисунок 2.5 - Классификация сотрудников гостиницы по уровню образования



83% сотрудников гостиницы имеют высшее образование. Это очень высокий показатель, что создает позитивную картину образовательного уровня кадров. 11% работников находятся в стадии получения высшего образования, среди них 1 человек до 28 лет и 1 человек в возрасте от 30 до 40 лет. 11% работников имеют среднеспециальное образование. Следует отметить, что в их число входят - машинист по стирке белья, водитель, кладовщик, то есть все сотрудники, имеющие среднеспециальное образование представляют собой неспециализированный персонал. Распределение работников по количеству лет стажа работы в гостинице «Аметист» выглядит следующим образом (рис. 2.4).

Рисунок 2.6 - Распределение работников по количеству лет стажа работы в гостинице «Аметист»

В итоге, основное количество сотрудников - 60% работают гостинице «Аметист» практически с начала основания.

Интересен и тот факт, что 87% сотрудников раньше работали в гостиничном хозяйстве.

В итоге, организационная структура гостиницы «Аметист» выстроена в соответствии со спецификой его деятельности, четко определена иерархия управления.

Выделение структурных подразделений осуществлено по функциональным признакам. Каждое подразделение гостиницы «Аметист» включает в себя ряд отделов, которые разделены по признаку специализации. Каждый отдел ориентирован на конкретный вид деятельности.

Квалификация сотрудников высока, поскольку 92% из них имеют высшее или неоконченное высшее образование и 60% опыт работы в гостиничном хозяйстве более 5 лет. Основной состав работников в возрасте до 40 лет. Следовательно, в гостинице «Аметист» имеется хороший кадровый потенциал. Правильно организованная работа с кадрами, имеющими такие высокие качественные характеристики, может позволить добиться высокой производительности труда персонала.

Рассмотрим особенности работы с кадрами в гостинице «Аметист».

При устройстве на работу в гостиницу «Аметист» сотрудники обязаны заполнить анкету, представленную в Приложении 2.

При направлении работника предприятия в служебную командировку за ним сохраняется место работы и средний заработок, а интересах предприятия с разрешения работодателя.

При направлении работника на учебу за ним сохраняется место работы и должностной оклад с районным коэффициентом и дальневосточными надбавками.

При командировании работника в пределах Российской Федерации, размер суточных устанавливается в сумме 300 рублей, при командировании в страны СНГ и дальнего зарубежья - по действующим нормам.

В области социальных гарантий, льгот и компенсаций администрация гостиницы «Аметист»:

- при уходе работника на заслуженный отдых выдает работнику материальную помощь в размере до 3-х месячных должностных окладов зависимости от продолжительности работы на предприятии,

- при достижении работником юбилейного возраста: для мужчин 50, 60 лет, для женщин 50, 55 лет по совместному решению администрации и профкома выдается материальная помощь в размере месячного должностного оклада с районным коэффициентом и дальневосточными надбавками;

- при уходе в очередной отпуск выделяет сотрудникам ООО «Аметист-сервис», материальную помощь, размер материальной помощи -устанавливается ежегодно совместным решением администрации и профсоюзного комитета.

- администрация гостиницы оказывает материальную помощь сотрудникам при организации похорон близких родственников в сумме 2500 руб. Выплата материальной помощи осуществляется на основании заявления сотрудника и совместного решения администрации и профкома;

- администрация гостиницы оплачивает сотрудникам затраты по содержанию детей в детских дошкольных учреждениях;

- администрация гостиницы оказывает помощь сотрудникам в приобретении путевок в лагеря отдыха, санатории, пансионаты;

- администрация гостиницы приобретает подарки для детей сотрудников в возрасте до 14 лет включительно.

Социальные гарантии, льготы и компенсации выплачиваются из фонда социального развития предприятия (фонд потребления) на основании совместного решения администрации и профкома.

Фонд социального развития предприятия (фонд потребления) образуется из остаточной прибыли, полученной по результатам работы за прошедший год. Размер фонда устанавливается решением собрания участников ООО «Аметист-сервис».

При временной нетрудоспособности администрация гостиницы выплачивает работнику пособие по временной нетрудоспособности. Размер пособий по временной нетрудоспособности и условиях их выплаты устанавливаются Федеральный законодательством.

Администрация гостиницы «Аметист» оказывает помощь малообеспеченным сотрудникам ООО «Аметист-сервис» в приобретении товаров первой необходимости (холодильник, телевизор, пылесос, одежда) посредством выделения беспроцентной ссуды в размере до 3000 рублей с погашением в рассрочку в течение шести месяцев. Решение о выделении беспроцентной ссуды принимается совместным решением администрации и профкома при наличии письменного заявления нуждающегося сотрудника. Беспроцентная ссуда выдается не более чем одному сотруднику в месяц.

К ежегодному отпуску (28 календарных дней) сотрудников ООО «Аметист-сервис» устанавливается дополнительный отпуск, в том числе:

- продолжительностью 8 календарных дней для работающий в местностях, приравненных к районах Крайнего Севера;

- продолжительностью 5-7 рабочих дней за ненормированный рабочий день;

- продолжительностью 6 рабочих дней за работу с вредными условиями труда, при условии, что в течение календарного года сотрудник был занят на работах с вредными условиями труда не менее 50% рабочего времени.

Часть отпуска, превышающая 28 календарных дней, по письменному заявлению работника может быть заменена денежной компенсацией. При согласии работника, администрация гостиницы «Аметист-сервис» может предоставлять ему ежегодный оплачиваемый отпуск, разделив его на части. При этом одна из частей отпуска должна быть не менее 14 календарных дней.

Таким образом, тенденция развития основной деятельности гостиницы положительна. Оказание комплекса гостиничных услуг является прибыльной отраслью экономики за последние 2 года.

2.2 Оценка квалификации персонала гостиницы «Аметист»

Исследование оценки квалификации персонала гостиниц проводилось в два этапа. На первом этапе проведено исследование персонала в гостинице «Аметист». На втором этапе был проведен опрос респондентов-членов Хабаровской ассоциации отельеров. В опросе приняли участие 30 человек.

Для оценки квалификации персонала гостиницы «Аметист» применялся метод, описанный в теоретической части дипломной работы.

Каждого сотрудника гостиницы «Аметист» оценивали по параметрам, представленным в табл. 2.4.

Таблица 2.4

Параметры оценки персонала гостиницы «Аметист»

Критерии оценки	1 категория сотрудников	2 категория сотрудников	3 категория сотрудников
К «Знания»
основное образование
дополнительное образование
стремление повышать свой общеобразовательный уровень
знание иностранных языков
навыки работы на компьютере
владение информационными технологиями
уровень активности участия в тренингах
обучаемость
умение поставить задачи
эрудированность
Р «Профессиональные качества»
умение работать в коллективе
умение работать с клиентом (знание всего спектра услуг фирмы)
умение слушать
стремление повышать свой профессиональный уровень
умение выходить из сложных ситуаций
соблюдение стандартов обслуживания
умение отстаивать свое мнение
принятие и поддержание корпоративной культуры и ценностей предприятия
нацеленность на карьеру в данной гостинице
М «Личностные качества»
открытость
контактность
дружелюбие
хобби
стрессоустойчивость
Инициативность
умение излагать мысли
работоспособность
цели в жизни
уровень мотивированности

Далее по формуле (1.1) рассчитывалась средняя арифметическая оценка.

В результате оценки квалификации персонала можно сделать следующие выводы.

Средняя оценка сотрудников 1 категории составила 22,3 балла (рис. 2.7), что является достаточно высоким показателем. Средняя оценка сотрудников 2 категории составила 18,6 баллов (рис. 2.7). А средняя оценка сотрудников 3 категории составила 15,4 балла (рис. 2.7).

Рисунок 2.7 - Результаты оценки квалификации персонала гостиницы «Аметист»

Таким образом, как видно из рис. 2.7 - непосредственные исполнители процесса гостиничного обслуживания имеют наименьшую квалификационную оценку. Это можно назвать негативным фактором, так как именно они непосредственно общаются с гостями. Таким образом, руководству гостиницы «Аметист» можно рекомендовать организацию курсов повышения квалификации 3 категории работников.

Следует отметить, что в настоящее время в компании ООО «Аметист» используется трехуровневая система обучения.

Первый базовый раздел предполагает освоение рабочих навыков и методов, а также достижение соответствия общим компетенциям. Как правило, этот этап проходят все сотрудники. Основные задачи: научить выполнению конкретных операций, сформировать представление об основах сервиса и данного бизнеса в целом. Для сотрудников гостиницы «Аметист-Сервис» действуют стандарты обслуживания гостей (Приложение 3).

Второй уровень управления также направлен на обучение конкретным операциям, но ориентирован на развитие способности побуждать подчиненных к действию. Основные задачи: научить конкретным приемам осуществления контролирующих и управленческих функций. Например, отслеживание затрат, проверка качества уборки номера, подготовка бюджета и отчетов, составление планов (в формате, принятом в компании).

Рисунок 2.8 - Уровни обученности персонала

Третий переходный уровень содержит элементы предыдущего в части освоения конкретных навыков и умений, также он направлен на формирование управленческого подхода. Иначе говоря, в этом случае целью обучения является умение понимать задачи управления и контроля, а также изменение отношения к действиям. Но это накладывает определенные ограничения. Считается, что обучать необходимо только тому, что может быть реально использовано в работе.

Повышение уровня знаний и навыков проводится по трем основным направлениям: общее обучение; обучение специальным рабочим навыкам; обучение операционного резерва. Для каждой компетенции составлен перечень конкретных умений и навыков, основанный на методах деятельности и инструментах, применяемых в компании. Этот список постоянно адаптируется и расширяется. В соответствии с ним разрабатываются обучающие программы и тренинги: групповые с отрывом от производства и в процессе работы, а также самостоятельные (с проверкой результата).

Общее обучение дает базовые знания о бизнесе, стандартах, используемых в компании, основах работы с гостями, обеспечении контроля и качества обслуживания, корпоративной культуре, навыках общения.

Обучение специальным рабочим навыкам ведется по трехступенчатой схеме: 1 - знание и понимание; 2 - применение в ежедневной деятельности; 3 - контроль и адаптация методических основ в зависимости от потребности ситуации.

Учитывая особенности гостиничной индустрии, обучение считается законченным и эффективным только в том случае, если сотрудник усвоил новое умение и его действия соответствуют требованиям.

Большое внимание уделяется формированию навыков и умений в области обучения. В операционных отделах сформированы группы тренеров, основной задачей которых является выработка рабочих навыков у новичков, а также периодическое повышение уровня знаний постоянного персонала. К примеру, в компании есть такая схема обучения, называемая “Стандарт недели”, при которой сотрудники осваивают операционный способ действий до тех пор, пока абсолютно каждый член группы не усвоит его до автоматизма. Для группы тренеров также проводится базовый тренинг, способствующий формированию у них необходимых навыков.

К настоящему моменту у предприятия имеется всего два случая продвижения работников из резерва, поэтому говорить о сложившейся практике еще рано. Однако общий принцип достаточно прост: для повышения в должности человеку нужно уметь показать, что он знает, умеет, делает и, главное, доказать, что достигает результатов. Обучение операционного резерва необходимо из-за высокой текучести кадров гостиничной индустрии. Основная задача - обеспечить резерв работников (внешний и внутренний) для должностей, подразумевающих высокую квалификацию. К примеру, если сотрудник был принят в организацию в качестве мойщика посуды, но у него есть желание занять более высокую позицию, а также потенциал для этого, его учат на официанта. Что касается внешних источников, то два раза в год компания набирает группы из людей, желающих работать в гостинице, и в течение трех месяцев обучает их по двум основным специальностям: официант и горничная. Часть их затем трудоустраивается на работу в компании.

Сотрудники, состоящие в резерве, привлекаются для выполнения единовременных задач. В связи с тем, что в компании часто осуществляется работа над новыми проектами и стандарты обслуживания постоянно меняются, поле для деятельности достаточно широкое. В зависимости от уровня подготовки перед людьми ставятся задачи, ориентированные на быстрый результат, а также итоговая цель, при достижении которой группа сотрудников поощряется финансовыми или другими средствами в зависимости от сложности и важности поручения. Кроме того, за выполнением работниками резерва задания более высокой сложности, чем прежде, также следует вознаграждение.

В компании определяются и ограничения в развитии карьеры с помощью системы компетенций, и схемы возможного продвижения в зависимости от специализации и должности. На базе этих документов установлены требования к сотруднику, желающему перейти на более высокий уровень по выбранной специализации. Учитывая, что приобретение навыков требует конкретной работы и опыта, для каждой точки перехода разработаны временные условия, обязательные для выполнения.

Тем не менее, как показало исследование, система обучения персонала, применяемая в гостинице «Аметист» является недостаточно эффективной.

Опрос членов Хабаровской ассоциации отельеров также выявил достаточно интересные результаты.

Респондентами (членами Хабаровской ассоциации отельеров) для всех работников гостиничной индустрии в рамках данного исследования были определены пять профессиональных уровней.

К первому уровню профессий (младший персонал) относятся должности, которые заполняются, как правило, молодыми людьми (выпускниками школ) или людьми, не имеющими опыта работы в туристской индустрии. К характеристикам должностей первого уровня можно отнести:

ограниченный набор навыков и небольшой круг обязанностей;

потребность в контроле со стороны руководства;

вспомогательная деятельность для уровня 2 и /или 3.

Ко второму уровню профессий (квалифицированный персонал) относятся сотрудники, имеющие определенный опыт работы в данной области. К характеристикам профессий данного уровня относятся:

применение более широкого ряда навыков и углубленных знаний;

минимум указаний и контроля со стороны руководства;

независимость в выполнении обязанностей и ответственность за свои действия.

К третьему уровню профессий относятся менеджеры низшего звена, главные специалисты, начальники секторов, отделов и управлений. Характеристики 3 уровня включают в себя следующие параметры:

ответственность за сотрудников и отдел в целом;

ответственность за контроль и ежедневное руководство отделом или сектором;

полная независимость и самостоятельность в принятии решений.

Для гостиничной индустрии характерен большой разрыв в уровне образования для различных служб. Например, персонал 2 уровня службы приема и размещения имеет самый высокий процент высшего образования - 29%, в то время как в хозяйственном отделе - 4%, в службе организации питания -3%, в службе приготовления пищи - 0%. Причем респонденты заявили, что большинство сотрудников службы организации питания (98%) не стремятся к высшему образованию.

Для службы приема и размещения были выявлены следующие основные характеристики. Соотношение между сотрудниками 1 и 2 уровня в большинстве гостиниц 1:7, однако для гостиниц пятой категории это соотношение не выдерживается, и там больше сотрудников 1 уровня. Это объясняется тем, что гостиницы пятой категории имеют развитую службу подноса багажа, а носильщики принимаются, как правило, на работу на уровень 1. Исследование так же показало, что чем выше класс гостиницы, тем больше сотрудников службы приема и размещения, и их количество коррелируется с номерным фондом гостиницы. В среднем в гостиницах второй категории приходится 0,04 человека на номер, в гостиницах пятой категории это соотношение 0,06.