Главная Коллекция "Otherreferats" Менеджмент и трудовые отношения Анализ и выявление положительных и отрицательных сторон в стратегическом управлении коммерческой деятельностью предприятия ЗАО "Беталинк"

Анализ и выявление положительных и отрицательных сторон в стратегическом управлении коммерческой деятельностью предприятия ЗАО "Беталинк"

Влияние системы стратегического управления коммерческой деятельностью на эффективность деятельности предприятия. Методы исследования стратегического управления, организационно–правовая характеристика, анализ внешней и внутренней среды предприятия.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид курсовая работа
Язык русский
Дата добавления 18.03.2012
Размер файла 84,8 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Страница:

Размещено на http://www.allbest.ru

СОДЕРЖАНИЕ

  • ВВЕДЕНИЕ
  • 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ КОММЕРЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ
    • 1.1 Коммерческая деятельность как объект управления
    • 1.2 Влияние системы стратегического управления коммерческой деятельностью на эффективность деятельности предприятия
    • 1.3 Методы исследования стратегического управления коммерческой деятельностью предприятия
    • Вывод
  • 2. АНАЛИЗ И ОЦЕНКА СУЩЕСТВУЮЩЕЙ СИСТЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ КОММЕРЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ ЗАО «Беталинк»
    • 2.1 Организационно - правовая характеристика ЗАО «Беталинк»
    • 2.2 Анализ существующей системы стратегического управления коммерческой деятельностью в ЗАО «Беталинк»
    • 2.3 Анализ внешней и внутренней среды ЗАО «Беталинк»
    • Вывод
  • 3.РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ КОММЕРЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ЗАО «Беталинк»
    • 3.1 ЦКП развития коммерческой деятельности
    • 3.2 Анализ ресурсов, необходимых для реализации ЦКП
  • ЗАКЛЮЧЕНИЕ
  • БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

ВВЕДЕНИЕ

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении.

В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса.

Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Одной из ключевых составляющих стратегического управления является стратегия. Выбор стратегии и ее реализация составляют основную часть содержания деятельности по стратегическому управлению. В стратегическом управлении стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде. Если цели организации определяют то, к чему стремится организация, что она хочет получить в результате своей деятельности, то стратегия дает ответ на вопрос, каким способом, с помощью каких действий организация сумеет достичь своих целей в условиях изменяющегося и конкурентного окружения. Такое понимание стратегии исключает определенность в поведении организации, так как стратегия, помогая продвигаться в сторону конечного события, оставляет свободу выбора в изменяющейся ситуации.

Предметом исследования данного курсового проекта выступает анализ и проектирование системы стратегического управления коммерческой деятельностью. Объектом исследования является ЗАО «Беталинк».

Цель курсового проекта - анализ и выявление положительных и отрицательных сторон в стратегическом управлении коммерческой деятельностью предприятия ЗАО «Беталинк».

Для достижения поставленных целей необходимо решить следующие задачи:

- рассмотреть теоретические основы стратегического управления коммерческой деятельности предприятия;

- провести анализ и оценку существующей системы стратегического управления коммерческой деятельностью ЗАО «Беталинк»

- разработать проект повышения эффективности управления ЗАО «Беталинк». При организации управленческой деятельности на предприятии необходимо использовать богатый опыт развитых в области менеджмента стран, при этом не забывая о необходимости ситуационного подхода - учета конкретной специфики российских условий.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ КОММЕРЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Коммерческая деятельность как объект управления

С раннего детства человеку знакомо понятие «управление». Сначала мы сталкиваемся с управлением автомобилем, позже с управлением оборудованием, химическими и ядерными реакциями, ростом и развитием растений и животных, а так же поведением других людей. Таким образом, управление многообразно и существует в различных видах.

Это может быть техническое управление, которое осуществляется над естественными и технологическими процессами, например, подача тепла, движение поездов и самолетов, обработка деталей на станках.

Это может быть государственное управление социально - экономической жизнью общества через различные институты, например, правовая система, министерства, ведомства, местные органы власти.

Это может быть идеологическое управление, заключающееся во внедрении в сознание членов общества концепций его развития, которое формируется разными политическими партиями и группировками.

Это может быть негосударственное управление социальными процессами, например, движения в защиту окружающей среды.

Это может быть хозяйственное управление производственной и экономической деятельностью коммерческих и некоммерческих организаций, которые действуют в рыночных отношениях.

Обобщая все эти вида управленческой деятельности, можно сделать вывод, что управление - это осознанная целенаправленная деятельность человека, с помощью, которой он упорядочивает и подчиняет своим интересам элементы внешней среды - общества, живой и неживой природы, техники.

Элементы, на которые направлена эта деятельность, составляют объект управления. Направитель управленческой деятельности называется субъектом управления, которым может быть как отдельный человек, так и группа людей.

Субъект управленческой деятельности - физическое лицо, живой человек, через которого реализуются управленческие отношения.

Управленческая деятельность представляет собой специфическую разновидность трудового процесса, и характеризуется предметом труда, средствами труда, самим трудом, а так же его результатами.

Предметом труда в управлении является информация. Вся собранная и полученная информация из разных источников в результате управленческой деятельности анализируется и на ее основе создаются варианты решений, то есть информация, исходя из которой объект управления может предпринимать конкретные действия.

Средствами управления являются все, что будет способствовать осуществлению операций с информацией - от компьютеров, телефонов, авторучки и бумаги до органов человеческого тела.

Объектом управления является предприятие.

Управление относится к категории умственного труда, который осуществляется человеком в виде нервно - психологических усилий (слушание, чтение, говорение, контактирование, наблюдения, мышления и тому подобное).

Все управленческие действия различаются по назначению, конкретному содержанию, формам и методам осуществления, по степени сложности.

Сложность управления определяется масштабами, количеством и структурой решаемых проблем, связей между ними, разнообразием применяемых методов, организационных принципов. Сложность характеризуется и степенью новизны принимаемых решений, объемом требуемых изменений, поиском нетрадиционных подходом, а так же определяется степенью оперативности, самостоятельности, ответственности, рискованности решений, которые необходимо принимать.

Управление организацией является одним из основных видов всей совокупности управления. Представляет собой способ воздействия на процесс производства, каких - либо благ или услуг с целью его упорядочения на основе объективных законов развития производства[11, c. 56].

Отличительной чертой работы предприятий в настоящее время состоит в том, что они действуют в постоянно меняющихся экономических условиях. И чтобы выжить и сохранить способность к развитию предприятия должны постоянно адаптироваться к окружающей их среде. Это обстоятельство накладывает определённые требования к система управления организацией. Она должна отвечать современным рыночным условиям: быть достаточно гибкой, быть адекватной сложной технологии производства, учитывать серьёзную конкуренцию на рынке товаров (услуг), учитывать требования к уровню качества обслуживания, принимать во внимание неопределённости внешней среды и некоторые другие требования.

Развитие и совершенствование предприятия базируется на тщательном и глубоком знании деятельности организации, что требует проведения исследования систем управления.

Система управления организацией является сложной системой, созданной для сбора, анализа и переработки информации с целью получения максимального конечного результата при определённых ограничениях.

Существует несколько различных типов организаций, рассмотрим основные из них.

Полным товариществом признается товарищество, участники которого в соответствии с заключенным учредительным договором занимаются предпринимательской деятельностью от имени товарищества и несут ответственность по его обязательствам всем принадлежащим им имуществом. Лицо может быть участником только одного полного товарищества.

Товариществом на вере (коммандитным товариществом) признается товарищество, в котором наряду с участниками, осуществляющими от имени товарищества предпринимательскую деятельность и отвечающими по обязательствам своим имуществом, имеется один или несколько участников-вкладчиков (коммандистов), которые несут риск убытков, связанных с деятельностью товарищества, в пределах сумм внесенных ими вкладов и не принимают участия в осуществлении предпринимательской деятельности.

Обществом с ограниченной ответственностью признается созданное одним или несколькими лицами хозяйственное общество, уставный капитал которого разделен на доли определенных учредительными документами размеров. Участники общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества в пределах стоимости внесенных ими вкладов. Участники общества, внесшие вклады в уставный капитал не полностью, несут солидарную ответственность по его обязательствам в пределах неоплаченной стоимости вклада каждого участника общества.

Обществом с дополнительной ответственностью признается учрежденное одним или несколькими лицами хозяйственное общество, уставный капитал которого разделен на доли определенных учредительными документами размеров. Участники общества с дополнительной ответственностью несут субсидиарную ответственность по его обязательствам своим имуществом в одинаковом для всех кратном размере к стоимости их вкладов, установленных учредительными документами общества.

Открытым акционерным обществом является общество, которое вправе проводить открытую подписку на выпускаемые им акции и осуществлять их свободную продажу с учетом требований федерального законодательства. Акционеры открытого общества отчуждать принадлежащие им акции без согласия других акционеров общества. Число акционеров открытого общества не ограничено. Минимальный размер уставного капитала открытого общества должен быть равен не менее 1000-кратной сумме МРОТ, установленного федеральным законом на дату регистрации общества.

Закрытым акционерным обществом является общество, акции которого распределяются только среди учредителей или иного, заранее установленного круга лиц. Закрытое общество не имеет право проводить открытую подписку на выпускаемые им акции либо иным образом предлагать их для приобретения неограниченному кругу лиц. Число акционеров закрытого общества не должно превышать 50. в случае если число акционеров закрытого общества превысит 50, указанное общество в течение года должно преобразоваться в открытое. Акционеры закрытого общества имеют преимущественное право приобретения акций, продаваемых другими акционерами этого общества, по цене предложения другому лицу.

Выбор юридической формы организации относится к числу важнейших для предпринимателя решений. От этого выбора зависит ряд управленческих и финансовых вопросов, в том числе сумма обязательств, которую придется возмещать предпринимателю, если лично против него будет возбуждено дело о неоплате счетов предприятия или в случае прекращения функционирования предприятия [26, c. 201].

Предприниматели часто задаются вопросом, существует ли некая наилучшая юридическая форма предприятия. Ответом будет безусловное «нет». Наилучшая форма зависит от совокупности факторов, таких, как предпочтения предпринимателя, налоговые ограничения, а также от потребностей предприятия.

1.2 Влияние системы стратегического управления коммерческой деятельностью на эффективность деятельности предприятия

Организация как целостная система формируется, функционирует и развивается ориентируясь на достижение своей миссии и цели. Но если цели организации определяют то, к чему стремится организация, что она желает получить в результате своей деятельности, то описание способов и действий достижений организации дает стратегия при этом существует вариантность выбора в соответствии с изменяющейся ситуацией. Стратегия организации формируется ее руководством с учетом анализа среды: внутренней и внешней (рис. 1).

Рис. 1 -Этапы стратегического управления

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов [27, c. 171]. Эти процессы логически вытекают (или следуют) один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и, следовательно, обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. Это является важной особенностью системы стратегического управления (рис.2).

Рис. 2 - Структура стратегического управления

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает базу для определения миссии и целей фирмы и для выработки стратегий поведения, позволяющих фирме выполнить миссию и достичь своих целей.

Одной из ключевых ролей любого управления является поддержание баланса во взаимодействии организации со средой. Каждая организация вовлечена в три процесса:

- получение ресурсов из внешней среды (вход);

- превращение ресурсов в продукт (преобразование);

- передача продукта во внешнюю среду (выход).

Управление призвано обеспечивать баланс входа и выхода. Как только в организации нарушается этот баланс, она встает на путь умирания. Современный рынок резко усилил значение процесса выхода в поддержании этого баланса. Это как раз и находит отражение в том, что в структуре стратегического управления первым блоком является блок анализа среды.

Анализ среды предполагает изучение трех ее частей:

макроокружения;

непосредственного окружения;

внутренней среды организации.

Анализ внешней среды (макро- и непосредственного окружения) направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение.

Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.

Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысли направления деятельности фирмы. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, давая им работу, предоставляя возможность участия в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями и т.п [27, c. 179].

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:

- кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;

- организация управления;

- производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки;

- финансы фирмы;

- маркетинг;

- организационная культура.

Другой не менее важной задачей управления является установление баланса интересов различных социальных институтов и групп людей, заинтересованных в функционировании организации и оказывающих влияние на характер, содержание и направленность ее функционирования. баланс интересов определяет то, куда будет двигаться организация, ее целевую ориентацию в виде миссии и целей.

Определение миссии и целей организации, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в формировании миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Миссия придает организации оригинальность, наполняет работу людей особым смыслом. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. И завершается эта часть стратегического управления подпроцессом установления краткосрочных целей. Формирование миссии и установление целей фирмы приводят к тому, что становится ясным, для чего функционирует фирма и к чему она стремится.

После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. На этом этапе принимается решение по поводу того, как, какими средствами фирма будет добиваться достижения целей. Процесс выработки стратегии по праву считается сердцевиной стратегического управления. Определение стратегии - это отнюдь не составление плана действий. Определение стратегии - это принятие решения по поводу того, что делать с отдельным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении развиваться организации, какое место занимать на рынке и т.п.

Особенность процесса выполнения стратегии состоит в том, что он не является процессом ее реализации, а лишь создает базу для реализации стратегии и достижения фирмой поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает потому, что либо неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не осуществляется и потому, что управление не может должным образом привлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию человеческого потенциала.

Основная задача этапа выполнения стратегии состоит в том, чтобы создать необходимые предпосылки для успешной реализации стратегии. Таким образом, выполнение стратегии - это проведение стратегических изменений в организации, переводящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь.

Оценка и контроль выполнения стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.

Основные задачи любого контроля следующие:

определение того, что и по каким показателям проверять;

оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;

выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;

осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

В случае контроля реализации стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций.

Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовать принятую стратегию и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой стратегии, так и целой фирмы.

1.3 Методы исследования стратегического управления коммерческой деятельностью предприятия

В данном курсовом проекте будут использоваться следующие методы исследования

СТЭП- анализ или PEST-анализ.

Данный метод применяется при проведении стратегического анализа фирмы, для анализа макроокружения фирмы и выделения особо значимых факторов для деятельности фирмы. Данный тип анализа характеризует 4 группы факторов: экономические, политические, социальные и технологические, влияющих на деятельность организации. Отсюда и название метода расшифровывается и переводится как: P - Policy - политика, E - Economy - экономика, S - Society - общество (социум), T - Technology - технология.

Достоинством метода является рассмотрение всех сторон воздействия факторов внешней среды, недостатком - не дает четкого, детального представления о факторах внешней среды.

SNW-анализ.

Данный метод применяется при проведении стратегического анализа деятельности фирмы, при анализе внутренней среды организации и определения потенциала организации и ее слабых сторон.

SNW - это аббревиатура трех английских слов, которые означают: S-Strength -сильная позиция (сторона), N-Neutral-нейтральная позиция, W - weakness- слабая позиция.

Таким образом, SNW подход четко фиксирует ситуационное среднерыночное состояние, т.е. своеобразную нулевую точку при конкуренции.

В целях получения более конструктивного и конкретного представления о стратегическом анализе внутренней среды организации на основе SNW-анализа предлагается заполнить таблицу, где все 30 позиций должны быть заполнены по материалам организации. В каждой строке трафарета нужно поставить только один крестик, в одной из колонок. «Крестик» означает выбор одной из трех указанных альтернативных позиций. Причем альтернатива - это интегральная качественная оценка соответствующей конкретной позиции внутренней среды организации в данной конкурентной ситуации относительно ее ситуационного среднерыночного состояния.

Достоинством данного метода является простота в исполнении, учет наибольшее количество факторов, а также учет специфических особенности деятельности организации. Недостатки: субъективность метода, требует хорошего знания всех особенностей деятельности организации.

СВОТ- анализ

Для анализа внутренней и внешней среды будет использоваться метод СВОТ- анализа, который позволит провести изучение среды. Для выявления сильных, слабых сторон, возможностей, которыми обладает фирма, а также угроз был применен экспертный метод оценки. В качестве экспертов выступают работники административно управленческого персонала фирмы.

Метод изучения профиля конкурентных преимуществ фирмы.

Профилем называется сумма характеристик объекта анализа, благодаря которым он известен целевой группе потребителей. Корпоративный профиль - это образ компании или ее продукция в глазах целевой группы. Потребитель или любая другая (отраслевая, муниципальная, общественная и т.д.) организация может проанализировать и оценить любую фирму, в любой области деятельности и т.д.

Системный подход ориентирует исследователя на изучение системы управления внешней средой в целом и составляющих ее компонентов: целей, функций, организационной структуры, кадров, технических средств управления, информации, методов управления, технологии управления, управленческих решений; на выявление многообразных типов связей этих компонентов между собой и внешней средой и сведение их в единую целостную картину. Внешней средой для управления являются не только другие подсистемы системы управления данной организации (например, подсистема управления внешними хозяйственными связями и т.п.), но и внешние организации (поставщики и потребители, вышестоящие организации и т.п.).

Метод декомпозиции позволяет расчленить сложные явления на более простые. Чем проще элементы, тем полнее проникновение в глубь явления и определение его сущности. Например, систему управления внешней средой можно расчленить на подсистемы, подсистемы - на функции, функции - на процедуры, процедуры - на операции. После расчленения необходимо воссоздать систему управления как единое целое, синтезировать то, что было расчленено. При этом применяется метод декомпозиционного моделирования, где могут использоваться модели логические, графические и цифровые.

Метод сравнений позволяет сравнить существующую систему управления внешней средой с подобной системой передовой организации, с нормативным состоянием или состоянием в прошлом периоде. Следует учитывать, что сравнение дает положительный результат при условии сопоставимости исследуемых систем, их однородности. Расширить границы сопоставимости можно при помощи элиминирования факторов несопоставимости.

Анализ среды - это очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде[11, c. 198].

Очевидно, что не зная среды, организация не может существовать. Однако она не плывет в окружении как лодка, не имеющая руля, весел или паруса. Организация изучает среду, чтобы обеспечить себе успешное продвижение к своим целям.

Вывод

Из теоретической части курсового проекта можно сделать следующие выводы.

Выбор стратегии и ее выполнение являются основными частями стратегического управления. Стратегия в стратегическом управлении понимается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, относящееся к таким сторонам ее деятельности, как сфера, средства и форма.

Выбор стратегии зависит от ситуации, в которой находится организация. Однако существуют определенные подходы в выборе стратегии и определенные рамки, в которые вписываются стратегии.

Выбор стратегии связан с решением по поводу одного из следующих трех моментов функционирования фирмы: 1) прекращение определенного бизнеса; 2) продолжение определенного бизнеса; 3) переход в определенный бизнес. При этом фирма вырабатывает стратегию в следующих основных областях: 1) лидерство в минимизации издержек производства; 2) специализация в производстве продукции; 3) фиксация определенного сегмента рынка.

Выработка стратегии предполагает уяснение текущей стратегии и анализ портфеля продукции. Выбор стратегии связан с состоянием ключевых факторов, к которым относятся сильные стороны отрасли и фирмы, цели фирмы, интересы высшего руководства, финансовые ресурсы фирмы, квалификация работников, обязательства фирмы, степень зависимости от внешней среды, фактор времени.

коммерция стратегия среда

2. АНАЛИЗ И ОЦЕНКА СУЩЕСТВУЮЩЕЙ СИСТЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ КОММЕРЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ ЗАО «Беталинк»

2.1 Организационно - правовая характеристика ЗАО «Беталинк»

ЗАО «Беталинк» является торговой организацией, по своей организационно-правовой форме - закрытое акционерное общество. Предприятие осуществляющей свою хозяйственную деятельность на потребительском рынке г. Красноярска в течение почти трех лет. ЗАО «Беталинк» имеет самостоятельный баланс, расчетный счет и иные счета в банках России, круглую печать, штампы, бланки со своим наименованием, собственную эмблему, а также зарегистрированный в установленном порядке товарный знак предприятия и действует на основе полного хозяйственного расчета, самофинансирования и самоокупаемости. Общество создано без ограничения срока.

Местонахождение и почтовый адрес головного офиса общества: 117571, Российская Федерация, г. Москва, проспект Вернадского, д.125, комн.правления. Филиалы находятся как в городе Красноярске, так и в других городах России.

ЗАО «Беталинк» представляет собой сеть торговых точек, расположенных на территории г. Красноярска. Юридический адрес г. Красноярск ул. Ады Лебедевой 91, тел. 65-05-03. В соответствии с классификацией предприятий по типам, ЗАО «Беталинк» является предприятием розничной торговли, осуществляющим торговлю непродовольственными товарами, а именно сотовыми телефонами и цифровой техникой, с формой продажи через прилавок. Также в компании действует продажа продуктов через интернет, но в Красноярске данная услуга предоставляется сравнительно недавно, около трех месяцев. Данная услуга дает преимущество покупателю приобретать товары с трехпроцентной скидкой в любое время суток.

На сегодняшний день сеть салонов компании Беталинк в городе Красноярске состоит из 17 торговых точек, многие из которых расположены в торговых центрах и местах наибольшего скопления людей - остановках, проходных, рядом с торговыми центрами.. Режим работы каждой торговой точки установлен в индивидуальном порядке, в зависимости от проходимости данного места в определенные часы дня, в зависимости от режима работы торговых центров.

Структура управления ЗАО «Беталинк» представлена в приложении. Она имеет тип штабной структуры управления, которая включает в себя три уровня управления: высший, средний и низший. Данные уровни классифицируются в зависимости от занимаемой должности и места в системе управления, от количества работников, находящихся в подчинении и т.д.

Основной целью создания ЗАО «Беталинк» является удовлетворение общественных потребностей и получение прибыли.

К основным видам деятельности можно отнести следующие:

· Оптово-розничная торговля средствами связи и коммуникаций;

· Обслуживание населения (физических и юридических лиц) средствами связи;

· Производство и реализация средств связи и коммуникаций;

· Торгово-закупочная деятельность, в том числе закупка и продажа опытных партий продукции и товаров с целью проверки их конкурентоспособности;

· Осуществление всех видов торговой деятельности, включая розничную, оптовую, комиссионную и коммерческую торговлю, бартерные сделки, лицензированную продажу согласно действующему законодательству.

Каждое структурное подразделение имеет самостоятельный баланс, входящий в общий баланс ЗАО «Беталинк».

Предприятие ведет оперативный бухгалтерский и статистический учет и отчетность в порядке, установленном действующим законодательством.

Для обеспечения деятельности общества его участниками за счет личных вкладов образуется капитал. Уставный капитал Общества составляет 7590 рублей, состоит из 100 обыкновенных именных акций с одинаковой номинальной стоимостью 75 рублей 90 копеек каждая.

Основными задачами являются: удовлетворение потребностей населения с учетом изменения спроса, улучшения качества сервиса, расширение масштабов деятельности и т.д.

Высшим органом управления ЗАО «Беталинк» является собрание акционеров, к исключительной компетенции которого относится:

- изменение устава фирмы и изменение размера уставного капитала;

- выбор генерального директора и принятие решения о досрочном прекращении его полномочий, а также определение круга представленных ему полномочий;

- решение о реорганизации и ликвидации фирмы;

- избрание ревизионной комиссии.

Генеральный директор избирается на срок, предусмотренный контрактом, и наделяется необходимыми полномочиями в соответствии с законодательством и нормативными документами общества. К его функциям можно отнести:

- осуществление оперативного руководства деятельностью фирмы;

- представляет интересы фирмы во всех учреждениях, предприятиях, организациях, в деловых отношениях с юридическими лицами;

- распоряжается имуществом и средствами фирмы в соответствии с полномочиями, предоставленными ему уставом, решением общего собрания учредителей;

- заключает договора, соглашения, контракты и иные юридические сделки от имени фирмы;

- издает приказы и распоряжения в пределах своей компетенции;

- исполняет другие функции для обеспечения нормальной деятельности фирмы.

Непосредственно генеральному директору подчиняются:

1. Директор филиала директора, которому вправе передать свои полномочия непосредственно генеральный директор;

2. Территориальный директор

3. Бухгалтерия - занимается учетом всех доходов и расходов фирмы, регулирует отношения с налоговой инспекцией, занимается расчетами с поставщиками, потребителями, с персоналом по оплате труда и выполняет другие функции, связанные со сбором, регистрацией и обобщением информации в денежном выражении об имуществе, обязательствах фирмы, и их движении.

Любая организация представляет собой технико-экономическую и социальную систему, которой всегда присуща организационная структура.

Таким образом, организационная структура ЗАО «Беталинк» представляет собой упорядочную савокупность взаимосвязи элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях и обеспечивает функционирование и развитие организации как единого целого.

2.2 Анализ существующей системы стратегического управления коммерческой деятельностью в ЗАО «Беталинк»

Краткая экономическая характеристика деятельности торгового предприятия ЗАО «Беталинк» представлена в приложении 2.

Численность работников предприятия за период 2006-2007 гг. изменилась, она увеличилась на 4 человека, причем торгово-оперативный персонал увеличился всего на одного работника, а еще три работника были приняты на административно-управленческие должности. В отчетном году производительность труда одного работника возросла на 12,88% и составила 618,23 тыс. руб. Данная тенденция оценивается положительно, т.к. она свидетельствует об эффективности использования трудовых ресурсов на предприятии в отчетном году.

Увеличение среднегодовой стоимости основных фондов и положительная динамика фондоотдачи и коэффициента эффективности использования основных фондов позволяет сделать вывод, что основные фонды предприятием использовались в отчетном году эффективнее, чем в прошлом. Использование же оборотных средств на предприятии было неэффективным, об этом свидетельствует замедление времени обращения оборотных средств в отчетном году, сокращение скорости обращения и снижение рентабельности оборотных средств. Таким образом, за исследуемый период времени отмечается увеличение масштабов торговой деятельности организации, что выражено в росте оборота розничной торговли на 12,29 % (и в 2007 году он составил 43268,20 тыс. руб.), который сопровождается более интенсивным ростом конечного финансового результата, а именно абсолютный размер чистой прибыли увеличился на 34,19% до 1828,6 тыс. руб.. Данная тенденция оценивается положительно, так как означает увеличение финансовой отдачи результатов торговой деятельности организации, об этом свидетельствует повышение рентабельности конечной деятельности на 0,76% до 5,19%. Высокие устойчивые темпы роста эффективности хозяйственной деятельности обеспечены за счет роста показателей в следующей последовательности:

ТрЧП > ТрОРТ > ТР ИО > Тр S > ТрЧ (1)

Система управления включает в себя следующие компоненты: механизм, процесс и функции. В свою очередь механизм состоит из целей, принципов, подходов и методов.

Таблица 2.7 - Принципы управления ЗАО «Беталинк»

Принципы

Содержание

1. Своевременная реакция на изменения среды

Способность приспособления организации к изменениям для дальнейшего функционирования и развития

2. Ответственность

Каждый работник организации должен знать свои обязанности, права и то, за что он несет ответственность

3. Мотивация труда

Удовлетворение потребностей работников по количеству и качеству затраченного ими труда с помощью стимулов

4. Инициатива

Поощрение работников к формированию новых идей и суждений

5. Коммуникация

Формирование коммуникаций «пронизывающих» организацию

6. Лояльность к работникам

Установка персонала на стабильную работу, что снижает текучесть

7. Коллегиальность

Широкое участие персонала в управлении

Проанализировав принципы управления предприятия, разберем подробнее подходы к управлению коммерческой деятельностью (таблица 2.8).

Таблица 2.18 - Подходы к управлению коммерческой деятельностью ЗАО «Беталинк»

Подход

Краткое содержание

1. Системный

При системном подходе любая система (объект) рассматривается как совокупность взаимосвязанных элементов, имеющая выход (цель), вход, связь с внешней средой, обратную связь.

2. Комплексный

При применении комплексного подхода должны учитываться технические, экологические, экономические, организационные, социальные, психологические, и т.д. аспекты менеджмента и их взаимосвязи.

3. Маркетинговый

Ориентация управляющей подсистемы при решении любых задач на потребителя. Приоритеты выбора критериев маркетинга: 1) повышение качества объекта в соответствии с нуждами потребителей, 2) экономия ресурсов у потребителей за счет повышения качества, 3) экономия ресурсов в производстве за счет фактора масштаба производства, научно-технического прогресса.

4. Функциональный

Потребность рассматривается как совокупность функций, которые нужно выполнять для ее удовлетворения. При применении функционального подхода, когда идут от потребностей, создают новые оригинальные объекты.

5. Динамический

Объект управления рассматривается в диалектическом развитии, в причинно-следственных связях и соподчиненности, проводится ретроспективный анализ за 5-10 и более прошлых лет и перспективный анализ (прогноз).

6. Процессный

Процессный подход рассматривает функции управления как взаимосвязанные. Процесс управления является общей суммой всех функций, серией непрерывных взаимосвязанных действий.

7. Количественный

Переход от качественных оценок к количественным при помощи математических, статистических методов, инженерных расчетов, экспертных оценок, системы баллов и др. Управлять можно цифрами, а не словами.

8. Поведенческий

Основной целью этого подхода является повышение эффективности фирмы за счет повышения эффективности ее человеческих ресурсов. Правильное применение науки о поведении всегда будет способствовать повышению эффективности как отдельного работника, так и фирмы в целом.

9. Ситуационный

Ситуационный подход концентрируется на том, что пригодность различных методов управления определяется конкретной ситуацией. Поскольку существует такое обилие факторов как в самой фирме, так и во внешней среде, не существует единого лучшего способа управлять объектом, самым эффективным методом в конкретной ситуации является метод, который более всего соответствует данной ситуации, максимально адаптирован к ней.

Таблица 2.9 - Методы стратегического управления коммерческой деятельностью ЗАО «Беталинк»

Методы

Краткое содержание

1. «Дерево целей»

Описание упорядоченной иерархии целей с помощью осуществления последовательной декомпозиции главной цели на подцели по подсистемам организации.

2. SWOT-анализ

Выявление угроз, возможностей, сильных и слабых сторон организации, а также предоставление информации для определения возможных комбинаций стратегий.

3. Метод экспертных оценок

Учет влияния и оценки многих факторов, посредством мнения экспертов.

В рамках оценки эффективности процесса управления коммерческой деятельностью предприятия выявим проблемные области управления.

Таблица 2.16 - Выявление проблемных областей

Подсистема

Показатель, %

Оценки, количество

«1»

«2»

«3»

«4»

«5»

1. Информация

60,7

4

2

9

9

4

2. Материальные ресурсы

68,7

2

4

8

11

5

3. Структура

72,0

4

3

5

7

11

4. Финансы

78,7

---

2

7

12

9

5. Методы и подходы

70,0

1

5

6

13

5

6. Трудовые ресурсы

76,7

1

4

5

8

12

Таким образом, из проведенного анализа можно сделать вывод о том, что наиболее слабыми подсистемами являются: подсистема информации и коммуникации (60,7), подсистем материальных ресурсов (68,7) и подсистема подходов и методов (70,0).

2.3 Анализ внешней и внутренней среды ЗАО «Беталинк»

На эффективность управление коммерческой деятельностью ЗАО «Беталинк», так же как и любой другой организации большое влияние оказывают факторы внешнего окружения, так как предприятие не является замкнутой структурой, а функционирует, как и все аналогичные предприятия, в мире бизнеса. Влияние СТЭП - факторов на данную организацию неоспоримо. Для выявления влияния этих факторов проводят соответствующий анализ. Далее будет проведен СТЭП - анализ, который позволит выявить какие именно факторы влияют на деятельность компании Бетаолинк и каково их влияние. Для наглядности данный анализ представим в виде таблицы.

Таблица 2.2

СТЭП - факторы и их влияние на деятельность ЗАО «Беталинк»

Факторы

Влияние факторов на организацию

СОЦИОЛОГИЧЕСКИЕ:

Уровень рождаемости

Большое число работающих женщин

Увеличение уровня рождаемости предопределяет увеличение потребности. Однако влияние данного фактора на анализируемое предприятие совсем не значительно.

Гораздо большее влияние оказывает второй выделенный фактор (большинство сотрудников данного предприятия - женщины, причем в ближайшем будущем изменение ситуации не предвидится).

ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ:

НТП

Так как групп товаров, реализуемых предприятием являются мобильные телефоны и цифровая техника, влияние данного фактора огромно. Так, при формировании ассортимента по данной группе товаров необходимо учитывать все новейшие разработки техники и прикладывать усилия, чтобы предложить их покупателю раньше конкурентов.

ЭКОНОМИЧЕСКИЕ:

Валютный курс

Процентная ставка

Так как ЗАО «Беталинк» ориентировано как на продажу отечественных товаров, так импортных , то валютный курс оказывает на его деятельность существенное влияние. В настоящее время данное влияние следует охарактеризовать как положительное, поскольку курс доллара снижается, что приводит к стабилизации цен на импортируемые товары.

Второй выделенный фактор на деятельность данного предприятия влияние не оказывает, поскольку в настоящее время потребности в кредитах оно не испытывает

ПОЛИТИЧЕСКИЕ:

Налоговая политика государства

Таможенная политика

В настоящее время предприятие достаточно эффективно работает в сложившихся условиях, однако в случае повышения правительством налоговых ставок или таможенных пошлин на импортируемые товары (проведение протекционистской политики) у предприятия возникнут дополнительные затраты, что приведет к снижению эффективности его деятельности.

Далее проведем анализ непосредственного окружения предприятия, который позволит оценить состояние тех составляющих внешней среды, с которыми оно находится в непосредственном взаимодействии, то есть факторов прямого воздействия.

И так, одним из факторов прямого воздействия являются покупатели. Изучая покупателей, следует отметить, что хотя ЗАО «Беталинк» имеет некоторое число постоянных клиентов, степень зависимости покупателей от данного конкретного продавца очень невелика, поскольку предприятие имеет большое число конкурентов, причем некоторые из них расположены в непосредственной близости от него. То есть покупатели могут приобретать аналогичную или похожую продукцию и в других предприятиях. В то же время степень зависимости продавца (ЗАО «Беталинк») от покупателей велика. Так как в условиях жесткой конкуренции борьба между торговыми предприятиями за покупателей является неотъемлемой частью их деятельности. ЗАО «Беталинк» привлекает покупателей высокой культурой обслуживания, гарантированным качеством предлагаемых товаров.

Вторым важным фактором прямого воздействия являются поставщики. При их анализе следует отметить, что ЗАО «Беталинк» связан со своими поставщиками долгосрочными контрактами. Закупки производятся регулярно, и по мере возникновения потребности в том или ином товаре. Данная ситуация в целом положительна

Третьим фактором прямого воздействия являются конкуренты. Данный фактор оказывает на ЗАО «Беталинк» огромное влияние, причем влияние отрицательное, так как конкуренция в торговле особенно велика. Беталинк реализует такие группы товаров, как мобильные телефоны и цифровую технику. В городе Красноярске реализацией этих же товаров занимается множество фирм, причем многие предлагают продукцию других фирм производителей по значительно более низкой цене, естественно, более низкого качества (однако такая продукция более доступна слоям населения с низкими и, частично, со средними доходами). То есть цена является их преимуществом в конкурентной борьбе. Тем не менее, ЗАО «Беталинк» так же имеет свои преимущества, а именно высокое качество продукции и высокая культура обслуживания.

К факторам прямого воздействия относится также состояние рынка рабочей силы. Данный фактор влияет на эффективность деятельности предприятия, безусловно, положительно. Так как в настоящее время на рынке рабочей силы представлено достаточно большое количество высококвалифицированных продавцов, имеющих длительный стаж, а также молодых специалистов, обладающих необходимыми данными и навыками для работы в современных условиях. Это имеет особую важность для данного предприятия, поскольку состав ТОП в ЗАО «Беталинк» характеризуется высокой динамичностью. Что же касается руководящих работников, то их состав на данном предприятии стабилен уже длительное время, причем АУП обладает высокой квалификацией. Однако, в случае необходимости замены сотрудника на какой-либо руководящей должности, всегда есть возможность найти достойную кандидатуру.

Для обеспечения эффективности менеджмента необходимо учитывать все ее факторы. Но это можно сделать только тогда, когда эти факторы систематизированы и выделены основные и определяющие. Внутренняя среда организации характеризуется комплексом факторов, определяющих состояние организации и изменения ее характеристик (табл. 2.9). К этим факторам относятся следующие:

Таблица 2.9

Факторы, определяющие состояние организации и изменения ее характеристик

Фактор

Характеристика фактора

А

1

1. Структура организации и системы управления ею

характеризует состав звеньев, подразделений и служб организации, их организационный статус, функции и масштабы. В деятельности этих звеньев можно увидеть условную границу внешней и внутренней среды

2. Коммуникации

отражают полный комплекс отношений и связей между звеньями, каналы движения информации

3. Персонал

осуществляет деятельность всей организации, ее функционирование и развитие. Состояние персонала характеризуется параметрами профессионализма, образования, квалификации, системой интересов и ценностей, накопленным опытом

4. Корпоративность

существование и проявление в той или иной степени корпоративного духа, культуры, верности традициям организации

5. Потенциал

находит свое отражение в составе и структуре ресурсов, возможностях их использования, сопряжении

6. Методология управления

проявляется в господствующих в организации и управлении подходах и принципах решения проблем, освоенных методиках анализа ситуаций и разработки управленческих решений

7. Финансовое состояние организации

проявляется в наличии у предприятия финансовых ресурсов, в их структуре, качестве и возможностях их сбалансированного пополнения и в экономии ресурсов

8. Уровень технологического развития и состояние техники

характеризуется наличием новейших технологий, использованием техники в полном объеме и т.д.

9. Социально-психологическая атмосфера деятельности

характеризуется такими факторами, как уверенность, верность, энтузиазм

Анализ факторов эффективности системы управления коммерческой деятельностью проводится с целью, выявить какие факторы влияют и могут повлиять на систему управления, в какой степени могут повлиять, насколько важно влияние каждого фактора и оценить вероятность их влияния, а затем на основе интегрального показателя дать общую оценку факторам эффективности системы управления.

1. Структура организации и системы управления коммерческой деятельностью. Высшим должностным лицом ЗАО «Беталинк» является его директор, действующий на принципах единоначалия. Он самостоятельно определяет структуру аппарата управления, численность, квалификационный и качественный составы, нанимает (назначает) на должность и освобождает с должности руководителей структурных подразделений и их заместителей, заключает с ними контракты, трудовые договоры. Предприятие имеет штабную систему управления, высший уровень в которой занимают шесть человек: генеральный директор, и остальные пять: его заместитель, коммерческий директор, финансовый директор, главный бухгалтер и его заместитель - функциональный персонал управления высшего звена. Особенность штабной структуры управления является выделение всех функциональных звеньев в штаб с собственным руководством - звеном функционально - линейного типа. Данный тип структуры является эффективным на данном предприятии, так как в ней нет лишних звеньев, и количество управленцев является достаточным для поддержания контроля за персоналом в трех аптеках, это подтверждает показатель - доля управленцев в численности всего персонала - 0,12.

2. Коммуникации. Наличие и возможность движения информации являются одним из необходимых элементов системы управления. На анализируемом предприятии существует постоянный процесс движения информации: информация о нововведениях; каких-либо изменениях; управленческих решениях, принятые руководителями высшего звена, они касаются всего персонала предприятия или руководителей среднего и низшего звена, они касаются отдельного персонала в частности. Таким образом, связь между структурными подразделениями поддерживается постоянно. Эффективность управления в значительной мере определяется и видами, и средствами передачи и обработки информации. В данном случае информация передается устно (диалог, монолог), при помощи бумажных носителей (накладных, отчетов, счет - фактур и др.) и электронных средств и комбинированные варианты. Большая часть информации, используемой в управлении, имеет документальное оформление, которое необходимо для осуществления контроля исполнения, а также для анализа и исследования управления с целью повышения его эффективности. Таким образом, состояние коммуникационных процессов имеет развитый характер, наблюдается строгая иерархия подчинения. Такие четкие рамки подчинения на предприятии «Беталинк» прослеживаются во всей организационной структуре. Это позволяет осуществлять поставленные задачи в максимально короткие сроки и как можно более эффективно.

Страница:


Подобные документы

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.

© 2000 — 2023, ООО «Олбест» Все права защищены