3. Персонал осуществляет деятельность всей организации в целом, он является основой функционирования и развития. Большая часть персонала имеет высшее образование, но есть и сотрудники со средним профессиональным образованием - это низший уровень структуры и вспомогательный персонал. Опыт работы сотрудников от года и выше. Система подбора кадров на предприятии базируется на жестком следовании принципу конкурентного отбора из достаточного числа претендентов. Кадровый отдел ЗАО «Беталинк» проводит собеседование потенциальных сотрудников, тестирование, при этом обязательно учитываются образование, опыт работы, а также основные социальные характеристики будущего работника. Периодически проводятся тесты и семинары по повышению квалификации и профессионализма работников. На предприятии применяется достаточно эффективная система мотивации труда работников, что позволяет побуждать персонал к деятельности для достижения личностных целей и целей организации, она охватывает не только систему материального поощрения, но и различные нематериальные мотивации. Причем управляющий персонал стремится к индивидуальному подходу, когда учитываются потребности каждого индивидуального работника. Постоянное стимулирование деятельности персонала заметно повышает производительность труда, в коллективе наблюдается благоприятный психологический климат, активно работает система сотрудничества и взаимоувязки всех специалистов.

4. Корпоративность. Культура организации представляет собой набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Профессиональные качества и способности специалистов, как показывает современная практика, дают наибольшую отдачу при высокой культуре общения. Качество обслуживания населения в значительной степени определяется культурой и общей положительной установкой работников. Каждый специалист приносит на свое рабочее место энергию, направленную на получение конкретных результатов, дающих удовлетворение посетителям и себе. И ни в коем случае - не раздражение и разочарование. Каждый работник отвечает за профессиональный уровень выполнения своих служебных обязанностей.

5. Потенциал любого предприятия оказывает наибольшее влияние не только на конечные результаты деятельности, но и на пределы экономического роста и структурного развития всей организации и на эффективность системы управления. В современных рыночных отношениях все экономические ресурсы составляющие основу развития потенциала предприятия подразделяются на две категории: материальные (финансовые) и людские (персонал), и четыре основных вида: земля, труд, капитал и предпринимательские способности. Основными из них в ЗАО «Беталинк» являются три. Труд представлен умственными и физическими способностями каждого отдельного работника. Они имеют профессиональные навыки, квалификацию и опыт работы от 1 года вспомогательный персонал и до 7 лет высший и средний уровень структуры управления. Трудовая отдача персонала в динамике возрастает, что показывает производительность труда работников, при этом персонал стимулируется к труду с помощью различных способов и приемов мотивирования. Капитал представлен запасами накопленных материальных средств, наличием оборудования, технологической оснастки и инструментов и т.д. Предпринимательские способности проявляются в рациональном использовании всех видов ресурсов, в умении организовать свое дело, принятии новых проектов, управленческих решений, в умении организации работы всего персонала и самого предприятия и т.д.

6. Методология управления. Высшим должностным лицом ЗАО «Беталинк» является его директор, действующий на принципах единоначалия. Генеральный директор назначается собранием участников Общества из их числа, который без доверенности действует от имени предприятия, представляет его интересы, распоряжается имуществом предприятия, установленных действующим законодательством и заключенным с ним контрактом, заключает договоры, в том числе - трудовые, выдает доверенности, открывает в банках расчетный и другие счета, пользуется правом распоряжения средствами, утверждает штаты, издает приказы, дает указания обязательные для всех сотрудников предприятия. Он самостоятельно определяет структуру администрации, аппарата управления, численность, квалификационный и качественный составы, нанимает (назначает) на должность и освобождает с должности руководителей структурных подразделений и их заместителей, заключает с ними контракты, трудовые договоры. Проблемы на предприятии решаются незамедлительно руководителем предприятия, либо его заместителем, либо собранием участников Общества, проблемы, возникающие в каком-либо структурном подразделении - торговой точке, решаются заведующим, либо его заместителем, если решение данной проблемы в их компетенции. Все управленческие решения принимаются в основном на высшем уровне, но также и на среднем уровне, если это касается определенных обязанностей конкретных звеньев (должностей).

7. Финансовое состояние организации. Характеризуется процессами, связанными с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. Проанализировать воздействие этих факторов можно с помощью комплексного экономического анализа, т.е. соизмерение полученных результатов с имеющимися ресурсами и произведенными затратами. Подробно этот анализ был проведен в предыдущем пункте 2.2.

8. Уровень технологического развития и состояние техники. ЗАО «Беталинк» имеет в наличии небольшое количество техники (контрольно кассовые аппараты, компьютеры, принтеры и прочее) и отработанные годами достаточно эффективные технологии, вследствие этого влияние данного фактора менее значительно для предприятия.

9. Социально-психологическая атмосфера деятельности представлена положительным отношением персонала друг к другу, которое включает в себя уважение, доброжелательность, взаимопомощь, взаимовыручка, понимание со стороны руководства. Отсутствие в коллективе конфликтов, если и возникают недопонимания в основном в самом коллективе, то быстро разрешаются. Условия труда работников достаточно хорошие для работы персонала, а именно умеренный график работы, его сотрудники каждой торговой точки составляют самостоятельно, соответствующая заработная плата, выплачиваемая стабильно в определенный срок, наличие отпусков, стимулов к работе в виде премий, вознаграждений, возможность повышения квалификации и т.д.

Проведя анализ внутренней среды, можно сказать о наибольшей важности организационного среза, который охватывает многие процессы и структуры. Оценка этих процессов на предприятии носит положительный характер, так как персонал придерживается определенных норм и правил, состояние коммуникационных процессов имеет развитый характер, прослеживается строгая иерархия подчинения.

Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации.

Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но она может и ослаблять организацию, не давая ей успешно развиваться даже в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Важность анализа организационной культуры состоит в том, что она определяет отношение между людьми, и в том, что она оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам и какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы.

Представление об организационной культуре дает наблюдение того, как сотрудники трудятся на своих рабочих местах, как они коммуницируют друг с другом, чему они отдают предпочтение в разговорах. Для улучшенного понимания необходимо ознакомиться с тем, как построена система карьеры в организации, и какие критерии служат для продвижения работников. Если работники продвигаются быстро и по результатам индивидуальных достижений, можно предположить, что существует слабая организационная культура. Если же карьера имеет долгосрочный характер и предпочтение при продвижении отдается умению хорошо трудиться в коллективе, то такая организация имеет явные признаки сильной организационной культуры.

Для определения типа культуры в анализируемом предприятии применим такой метод исследования как анкетирование (Приложение 3).

Данная анкета была составлена доктором Роджером Харрисоном и включает 15 групп из четырех альтернативных формулировок.

Общее число каждой формулировки:

- культура власти (1) - 38;

- культура роли (2) - 23;

- культура задачи (3) - 20;

- культура личности (4) - 11.

Данные анкетирования показали, что рассматриваемой организации присущ такой тип, как культура власти. Рассмотрим ее характеристику в таблице 2.4.

Таблица 2.4. Характеристика культуры власти

Таким образом видно, что основу власти в организации составляет сила личности, которая присуща культуре власти. Организации присущ очень четкий финансовый контроль, она быстро реагирует на изменения в окружении, то есть степень адаптивности высокая, что также характеризует наличие в ЗАО «Беталинк» культуры власти.

Чтобы составить комплексное представление о внутренней и внешней среде организации нужно выделить ряд факторов, влияющих на нее и дать им анализ. Для этого необходимо сначала с помощью экспертов выделить сильные и слабые стороны исследуемого предприятия, а также возможности и угрозы в его деятельности. Эксперты выставляют свои оценки в пределах 0 - 10 баллов в соответствии со степенью значимости, важности возможности, угрозы, сильной или слабой стороны для деятельности фирмы. При проведении анализа были получены следующие результаты...

SWOT - матрица

С учетом наиболее значимых сильных, слабых сторон в деятельности предприятия, а также возможностей и угроз был разработан ряд стратегий, которые предприятие может применить в своей дальнейшей деятельности. В матрице-SWOT их представлено 12. Однако далее предстоит выбрать лишь одну из них, которая позволит предприятию достигнуть поставленных целей, повысить эффективность своей деятельности. Выбор стратегии будет сделан на основе матрицы выбора оптимальной стратегии

Таблица 2.3 - Матрица выбора оптимальной стратегии

Составленная матрица помогает выработать функциональную стратегию, которой необходимо следовать данной организации. Как видно из таблицы 2.3 наибольшая суммарная оценка (2,14 балла) приходится на стратегию усиление позиций на рынке. Именно она является приемлемым средством, ведущим к расширению рынка сбыта, а вследствие чего и повышения товарооборота, что приведет к обеспечению оптимального функционирования предприятия. Таким образом, при выборе данной стратегии все поставленные цели будут максимально достигнуты.