Совершенствование процесса стратегического управления предприятием ООО "Компания Таймерс"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Теоретические основы процесса стратегического управления

1.1 Организация как объект управления

1.2 Сущность процесса управления организацией

1.3 Методы стратегического анализа процесса управления

Вывод

2. Исследование эффективности процесса стратегического управления на примере ООО «Компания Таймерс»

2.1 Организационно-правовая характеристика ООО «Компания Таймерс»

2.2 Анализ и оценка организационной среды ООО «Компания Таймерс»

2.3 Анализ и оценка эффективности процесса стратегического управления предприятием

Вывод

3. Совершенствование процесса стратегического управления на примере ООО «Компания Таймерс»

3.1 Выбор варианта процесса стратегического управления и обоснование ресурсного потенциала

3.2 Выполнение совершенствования процесса стратегического управления

3.3 Социально-экономическая эффективность процесса стратегического управления

Вывод

Заключение

Библиографический список

Приложения

Введение

Стратегический менеджмент - наиболее современная модификация современного управления деловой организацией, обеспечивающая выработку долгосрочной стратегии для победы в конкуренции, создающая управленческий инструментарий, способный превратить концепцию стратегии в конкретный производственно-хозяйственный план, подлежащий реализации на практике.

Разработка и реализации методологии и конкретных форм стратегического менеджмента - результат эволюции теории и методологии управления - вызваны глубокими объективными предпосылками, вытекающими из ускоряющихся темпов изменения среды деятельности организации.

Разработка стратегии развития организации как концепция стратегического менеджмента позволяет взглянуть на организацию как на единое целое, почему некоторые фирмы развиваются и процветают, а иные переживают стагнацию или им грозит банкротство, то есть почему происходит постоянное перераспределение ролей основных участников рынка.

Разработка и реализация методологии конкретных форм стратегического менеджмента, разработка стратегии развития организации является основами признанной во всем мире технологии стратегического управления, предназначенного для управления в условиях высокой нестабильности и неопределенности внешней среды.

Стратегическое управление является областью деятельности высшего руководства организации, главная обязанность которого состоит в определении предпочтительных направлений и траекторий развития организации, постановке целей, распределения ресурсов и всего того, что дает конкурентные преимущества. Чтобы добиться желаемых результатов необходимо совершенствовать процесс стратегического управления организацией. Именно этим обусловливает актуальность данной темы курсовой работы.

Объектом исследования курсовой работы является ООО «Компания Таймерс». Целью курсовой работы является совершенствование процесса стратегического управления предприятием на основании выявленных результатов и разработка стратегий по его улучшению.

Для достижения поставленных целей необходимо решить следующие задачи:

- Изучить теоретические основы стратегического управления

- Обосновать принципиальную необходимость совершенствования процесса стратегического управления для предприятия.

- Рассмотреть деятельность предприятия ООО «Компания Таймерс», созданную там систему управления, выявить слабые места, недостатки в управлении, не позволяющие предприятию улучшить свои показатели.

- Предложить проект совершенствования процесса стратегического управления, позволяющий повысить эффективность деятельности предприятия

Предметом защиты курсовой работы выступают разработанные рекомендации по совершенствованию процесса стратегического управления организацией. Теоретической основой данной работы являются труды отечественных и зарубежных авторов в области менеджмента, экономики, маркетинга, финансов, статистики. В процессе работы были изучены следующие авторы: Коротков Э.М., Чаплина А.Н., Фатхутдинов Р.А., Виханский О.С., Герчикова И.Н. и другие.

Курсовая работа состоит из введения, трёх глав, заключения, библиографического списка и приложений. Общий объём работы стр. Курсовая работа иллюстрирована 22 рисунками; 41 таблицами; 17 приложениями. Библиографический список включает в себя 50 источников.

1. Теоретические основы процесса стратегического управления

1.1 Организация как объект управления

Организация представляет собой систематизированное, сознательное объединение действий людей, преследующее достижение определенных целей.[16]

Из данного определения можно выделить три необходимых условия существования организации:

- Наличие не менее 2-х человек, которые считают себя частью данной группы;

- Наличие хотя бы одной общественно полезной цели;

- Наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь значимой для всех цели. [7]

Любая организация, вне зависимости от ее назначения, может быть описана с помощью ряда параметров, как-то: целевое назначение, правовая и нормативная основа, ресурсы, процессы и структура, разделение труда и распределение ролей, внешняя среда и система внутренних социальных, а также экономических связей и отношений, отражающих организационную культуру.[16]

По формам собственности организации могут быть частными, государственными, муниципальными и смешанными.[16]

По отношению к прибыли выделяют коммерческие и некоммерческие организации. Коммерческие организации в качестве основной цели своей деятельности преследуют получение прибыли, некоммерческие организации не стремятся извлекать прибыль, однако могут заниматься предпринимательской деятельностью, когда это служит достижению целей, ради которых они созданы, и соответствующую этим целям.[16]

По размерам организации группируются на крупные, средние и малые.[16] Следует отметить, что к последней группе относится большинство торговых предприятий.

Любая организация как целостная система формируется, функционирует и развивается ради достижения определенных целей. Целевая функция начинается с установления миссии предприятия, выражающей философию и смысл его существования. В ней обычно детализируется статус предприятия, декларируются принципы его работы, заявления и действительные намерения руководства, дается определение самых важных характеристик организации.[16]

Наукой менеджмента не выработаны какие-либо универсальные правила, применяемые при формулировании миссии. Поэтому существует множество самых разнообразных подходов к определению миссии и ее содержанию, отражающие оценку роли и значения организации в первую очередь со стороны руководителей, принимающих решения. Центральным моментом миссии является ответ на вопрос: какова главная цель организации? На первом месте должны стоять интересы, ожидания и ценности потребителей, причем не только в настоящее время, но и в перспективе.[16]

Миссия не должна зависеть от текущего состояния организации, форм и методов ее работы, так как в целом она выражает устремленность в будущее. Поэтому в миссии не принято указывать в качестве главной цели получение прибыли, несмотря на то, что прибыльная работа является важнейшим фактором жизнедеятельности торгового предприятия, как и любого другого. Прибыль как миссия может существенно ограничить спектр рассматриваемых организацией путей и направлений развития и в конечном счете приведет к неэффективной работе.

Миссия формулируется высшим руководством, которое несет полную ответственность за ее воплощение в жизнь путем постановки и реализации целей организации. Миссия образует своеобразный фундамент для установления целей.

Цели - это конкретизация миссии организации в форме, доступной для управления процессом их реализации. Для них характерны следующие черты и свойства:

- четкая ориентация на определенный интервал времени,

- конкретность и измеримость,

- непротиворечивость и согласованность с другими целями и ресурсами,

- адресность и контролируемость.[16]

Как правило предприятия ставят и реализуют не одну, а несколько целей, которые важны для их функционирования и развития. Наряду со стратегическими целями и задачами им приходится решать огромное количество текущих и оперативных. Именно по этой причине ни одна организация не может обойтись без комплексного, системного подхода к определению состава целей. В качестве удобного и опробированного на практике инструмента можно использовать построение дерева целей. Посредством дерева целей описывается их упорядоченная иерархия, для чего осуществляется последовательная декомпозиция главной цели (генеральной) на подцели, находящиеся на более низких уровнях дерева. Причем общая цель, находящаяся на вершине графа, должна содержать описание конечного результата; реализация подцелей каждого последующего уровня должна являться необходимым и достаточным условием достижения цели предыдущего уровня; подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга и невыводимы друг из друга. [16]

Структура дерева целей, количество уровней в нем определяется спецификой каждого отдельного предприятия и зависит от его размера, структуры управления и других факторов. Исходя из этого модель дерева целей торгового предприятия имеет, как правило, достаточно простую иерархическую структуру:

1. Основной целью торгового менеджмента является обеспечение высоких темпов развития предприятия в стратегической перспективе и возрастание его конкурентной позиции на потребительском рынке.

Далее приведены цели второго уровня:

1.1 Формирование условий наиболее полного удовлетворения спроса покупателей на товары в конкретном сегменте рынка.

1.2 Обеспечение высокого уровня торгового обслуживания.

1.3 Обеспечение достаточной экономичности осуществления торгово-технологических и торгово-хозяйственных процессов.

1.4 Максимизация суммы прибыли, остающейся в распоряжении предприятия и ее эффективное распределение.

1.5 Минимизация уровня хозяйственных рисков, связанных с деятельностью торгового предприятия.

1.6 Обеспечение постоянного возрастания рыночной стоимости торгового предприятия.

Для построения системы управления адекватной каждому предприятию целесообразно применять 3 модели торговой организации как объекта управления.

В первой модели организация рассматривается в единстве ее составных частей, которые неразрывно связаны с внешним миром. Ключевые факторы ее успеха находятся в двух сферах: во внешней (из которой она получает все виды ресурсов, включая информацию) и во внутренней (сильные и слабые стороны которой создают те или иные предпосылки для преобразования ресурсов в продукцию и услуги).

Внешняя среда характеризуется как совокупность переменных, которые находятся за пределами предприятия и не являются сферой непосредственного воздействия со стороны его менеджера. Кроме того существует как бы второй ряд переменных внешней среды - социальные факторы и условия, которые не оказывают прямого воздействия на оперативную деятельность организации, а предопределяют стратегически важные решения, принимаемые ее менеджером.

Внутренняя среда каждой организации, формируется под воздействием переменных, оказывающих непосредственное влияние на процесс преобразований (Приложение 1).

В этой модели главным направлением деятельности менеджеров является стратегическое управление, так как поведение организации в условиях, когда все взаимосвязанные предприятия действуют по собственному усмотрению, не может быть объектом точного прогнозирования и планирования. Эффективность организации в данном случае оценивается как системная целесообразность, учитывающая ее способности к саморегулированию и самоорганизации, а также к достижению целей при изменении внешних условий и факторов.

Вторая модель (“7-С”) указывает на то, что эффективная организация формируется на базе семи взаимосвязанных составляющих, изменение каждой из которых с необходимостью требует соответствующего изменения остальных шести. [2]

Ключевыми составляющими данной модели являются: стратегия, стиль управления, системы (информационные, коммуникационные), состав работников, сумма навыков, структура организации и совместные ценности (Приложение 2).

В соответствии с данной концепцией только те организации могут эффективно функционировать и развиваться, в которых менеджеры могут содержать в гармоничном состоянии систему, состоящую из данных семи составляющих.

Третья модель представляет собой матрицу функционального подхода к управлению организацией. На ее основе можно сказать, что только та организация является эффективной и способной к развитию, которая осуществляет планирование, организацию, мотивацию и контроль во всех подсистемах своей деятельности, а именно: закупке товаров, структуре товарных запасов и ассортименте, рекламе и продаже товаров (Приложение 3).

При рассмотрении организации как объекта управления возникает вопрос о возникновении современного понятия процесса управления организацией.

1.2 Сущность процесса управления организацией

Любую организацию целесообразно рассматривать как систему управления. Система управления представляет собой совокупность всех элементов, подсистем и коммуникаций между ними, обеспечивающих процесс целенаправленного управления.[15]

Система управления любой организации представляет собой совокупность следующих составных элементов: механизм управления, процесс управления, структура управления, механизм развития и искусство менеджера (рис. 1.1).

Рис.1.1 - Система управления организацией

Процесс управления отражает динамическую сторону управления - это необходимая последовательность действий, из которых складывается воздействие менеджера на коллектив.[9]

Процесс управления в любой организации состоит из четырех основных этапов. Цель является исходным этапом процесса управления и представляет собой идеальный образ желаемого, возможного и необходимого состояния управляемой системы. Вторым этапом является ситуация, которая характеризует состояние управляемой системы, оцениваемое относительно цели. Третьим этапом является определение проблемы. Проблема в процессе управления - это главное противоречие цели и ситуации, разрешение которого определит изменение ситуации в направлении принятой цели. Но одну и ту же проблему можно решить различными путями и средствами, использовать разные подходы и ориентиры. Пути и средства, подходы и принципы в каждом случае приходится выбирать. Так возникает необходимость четвертого этапа процесса управления - этапа управленческого решения. Решение - это переход процесса управления из сферы управления в сферу производства, из области анализа и поиска вариантов действий в область организационной работы в управляемой системе.[9]

Процесс (от лат. processus - продвижение) - ход какого-либо явления, последовательная смена состояний, стадий развития и т.д., совокупность последовательных действий для достижения какого-либо результата [30].

Процесс в управлении - аспект деятельности, перекрывающий и связывающий четыре основные функции: планирование, организацию, мотивацию и контроль. Основные связующие процесса - это принятие решений и коммуникация. Выполнение функций управления всегда требует определенных затрат времени и сил, в результате которых управляемый объект приводится в желаемое состояние. Это и составляет основное содержание понятия «процесс управления». Чаще под ним понимается определенная совокупность управленческих действий, которые логично связываются друг с другом, чтобы обеспечить достижение поставленных целей путем преобразования ресурсов на «входе» в продукцию или услуги на «выходе» системы. Следует отметить, что процесс стратегического управления является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений [52].

В обобщенном представлении процесс управления - это комплекс изменений, которые происходят в управлении в определенные промежутки времени. В рамках сравнительно непродолжительного отрезка времени - это формирование и осуществление воздействия. Если рассматриваем эти изменения по большим промежуткам времени, то процесс управления характеризует функционирование и развитие системы управления.

В практическом отношении процесс управления можно понимать как комплекс операций, осуществляемых в управлении в определенной их последовательности и комбинации.

Управление включает множество разнообразных операций: аналитические, информационные, организационные и т.д. Всю совокупность операций процесса управления можно представить в виде классификационной схемы, которая показывает не только состав операций, но и их взаимоотношения, разделение на главные и дополнительные (рис. 1.2).

Рисунок 1.2 - Операции процесса управления

Прежде чем делать типологический анализ процессов управления, необходимо сформулировать его свойства, которые являются следствием его содержания. Основные свойства процессов управления представлены в таблице 1.1

Таблица 1.1 - Основные свойства процесса управления

Наименование	Определение
Свойство флуктуации	Проявляется как изменчивость процесса управления в виде колебаний вокруг определенных устойчивых состояний, из которых возникает понимание системы управления
Свойство непрерывности	Характеризует динамику связи управляемых и управляющих процессов. Если управляемый процесс является непрерывным, то и процесс управления не может прерываться.
Свойство дискретности	Дополняет свойство непрерывности и в определенном смысле противостоит ему. Оно проявляется в том, что во внутренних своих особенностях процесс управления протекает неравномерно, вначале как бы накапливая потенциал воздействия при постановке цели, оценке ситуации, определении проблемы и, далее, превращаясь в импульс активной организационной работы на этапе решения.
Свойство необходимой последовательности этапов его осуществления	Каждый из этапов может реализовываться по-разному с точки зрения методики, затрат усилий, распределения внимания менеджера, но каждый из этапов является необходимым звеном в последовательности формирования воздействия, разработки управленческого решения.
Свойство цикличности	Характеризует повторяющуюся последовательность этапов процесса управления по мере реализации управленческих решений и на этой основе перевода управляемой системы в новое состояние.
Свойство инерционности	Характеризует существующее в той или иной мере запаздывание управленческих решений. Своевременность решений - важнейшая характеристика процесса управления.
Свойство временной протяженности процесса управления	Время от осознания цели до реализации управленческого решения -- это время цикла. Но может быть и время, характеризующее целую серию управленческих решений.
Свойство устойчивости	Характеризует постоянные параметры процесса управления, сохраняющиеся в его осуществлении

Процесс стратегического управления представлен на рисунке 1.3.

Рис. 1.3 - Процесс стратегического управления

Процесс состоит из шести последовательно выполняемых этапов [32] (Приложение 4).

Сочетание воедино процесса, категорий стратегического управления и методов анализа позволяет организации сформировать систему стратегического управления (Приложение 5).

Важнейшая проблема для любой организации, действующей в условиях рынка - это проблема выживаемости и обеспечение непрерывности развития. В зависимости от складывающихся условий и обстоятельств эта проблема решается различными организациями по своему, но в основе ее лежит кропотливая и трудоемкая работа по созданию конкурентных преимуществ. Содержание и организацию этой работы раскрывает концепция стратегического управления [18, 31].

Сущность этой концепции заключена в ответе на вопрос «Как следует осуществлять управление организацией в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной среды?». Ответ на этот вопрос включает не только необходимость проведения анализа и оценки среды и прогнозирования того, как она будет изменяться во времени, но и создания такой системы управления, которая бы постоянно поддерживала соответствие между средой и характером и результатами деятельности организации [7, 39].

Большинство авторов определяют стратегический менеджмент как деятельность по экономически эффективному достижению перспективных целей организации на основе удержания конкурентных преимуществ и адекватного реагирования на изменения внешней среды. Как видим, сущность стратегического менеджмента характеризуется специфическими целями и эффективностью, приоритетным учетом внешней среды, а завоевание и удержание конкурентного преимущества рассматриваются как средство достижения стратегически значимых результатов.

Все аспекты сущности стратегического менеджмента предполагают специфичность экономического субъекта, формирующего и претворяющего в жизнь адекватную собственной природе стратегию. Субъектом хозяйственной деятельности мы считаем участника экономических отношений, который в состоянии осуществлять собственное воспроизводство и реализовывать свой экономический интерес, обладая при этом возможностью присваивать условия и результаты производства. Что же отличает стратегического по характеру субъекта?

По западным оценкам, лишь 5% предпринимателей разрабатывают и реализуют собственную стратегию, получая при этом прибыль выше средней, остальным такая стратегия недоступна[7,83]. Для ее выработки и реализации субъекту необходимо обладать достаточной экономической массой и/или высокой экономической мобильностью. Эти качества должны позволить ему целенаправленно двигаться в океане рыночного хозяйства, а не просто плыть по волнам. Экономическая масса дает возможность противостоять ударам динамичной и неопределенной внешней среды, неуклонно следовать стратегическому курсу. Экономическая мобильность создает условия для эффективного маневрирования в изменяющейся обстановке, умелого уклонения от "девятого вала" рыночной стихии и последовательного продвижения к своей цели, используя скрытые возможности внешней среды и скорость передвижения.

Представляется, что экономическая масса и мобильность определяются в первую очередь ресурсами организации. В различных сферах экономики они различаются как по объему, так и по содержанию. Именно недостаток ресурсов - финансовых, материально-технических, информационных, интеллектуальных - не позволяет экономическим субъектам успешно разрабатывать и реализовывать корпоративную стратегию даже подчас в самых благоприятных внешних условиях.

Роль ресурсов в стратегическом менеджменте принципиально важна не только потому, что без них субъект не достигнет стратегической цели. Ресурсы - это потенциал организации. Их стратегическое значение состоит, во-первых, в заключающихся в них возможностях разрабатывать оптимальную для субъекта стратегию (источник формирования), во-вторых, в принципиально возможном воздействии на внешнюю среду организации (характер использования), в-третьих, в специфически стратегической постановке целей субъекта (направления действия).

В большинстве публикаций справедливо указывается, что выработка и реализация стратегии организации требуют больших затрат ресурсов. С одной стороны, это позволяет большинству экономических субъектов ставить вопрос о стратегии лишь в схоластически теоретическом плане, с другой - именно поэтому совершаются крупные стратегические ошибки. Далеко не все организации способны одинаково точно избрать стратегически выгодный для себя рынок. Ошибочно оценивая свои потенциальные возможности стабильно действовать в течение длительного времени, они оказываются, по существу, в чуждой для них стратегической зоне хозяйствования. Причем в данном случае речь идет не просто об обладании ресурсами или возможностях их приобретения. Огромное значение имеет качество менеджмента, его способность стратегически рационально сочетать эти ресурсы, увязывать их с очевидной компетенцией организации. Отсюда важнейшая характеристика "стратегичности" субъекта - находить адекватную имеющимся ресурсам рыночную нишу и действовать в ней.

Разработка стратегии организации не ограничивается затратами материальных и финансовых ресурсов, а также времени. Огромное значение имеют информационные и интеллектуальные ресурсы. Разработка и реализация стратегических решений предполагают обладание огромной информацией - собираемой, систематизируемой и анализируемой в течение всего времени ведения бизнеса. Без информации нет стратегии, но информационные ресурсы организации тесно связаны с интеллектуальными - организация должна располагать кадрами, которые в состоянии не просто разработать очередной бизнес-план по одной из методик, но определить тенденции развития внешней среды, перспективы того или иного бизнеса, сформулировать направления развития организации, обосновать необходимость концентрации средств в стратегических целях.

Выделяют два основных конечных продукта стратегического управления.

Один из них - потенциал организации, который обеспечивает достижение целей в будущем.

Важно заметить, что не всякая продукция и услуги организации могут быть включены в ее потенциал, а лишь те, которые испытаны с точки зрения потенциальной прибыльности. Это означает, что продукция организации создана на базе новых перспективных технологий, обладает отличительными особенностями и будет пользоваться спросом на рынке [8,65].

Другим конечным продуктом стратегического управления является внутренняя структура и организационные изменения, обеспечивающие чувствительность организации к переменам во внешней среде. B предпринимательской организации это предполагает наличие способности своевременно обнаружить и правильно истолковать внешние изменения, а также руководить ответными адекватными действиями, которые предполагают наличие стратегических возможностей для разработки, испытаний и внедрения новых товаров и услуг, технологий, организационных изменений.

Разработка стратегии организации начинается с определения основных ориентиров предпринимательской деятельности (так называемой ее философии) и оглашения соответствующего послания, в котором сообщается о ее предназначении (миссии). Исходя из этого устанавливается форма реализации стратегии и делается ее окончательный выбор.

В крупных организациях уровень управления во многом зависит от стиля стратегического управления. Обычно различают три таких стиля - жесткий финансовый, жесткий стратегический и гибкий стратегический. Выбор того или иного стиля или их сочетания зависит от требуемого планового воздействия. Например, для холдингов подходит гибкий стратегический стиль, характеризующийся концентрацией планового руководства на уровне холдинга, что четко проявляется в стратегическом планировании.

При стратегическом планировании в транснациональных корпорациях, ориентированных на экспорт продукции, чрезвычайно важен так называемый интеркультурный менеджмент. Речь идет об учете комплекса факторов, формирующих организационную культуру организации, создающую ее имидж как в региональном, так и международном плане (рис. 1.4).

Рис. 1.4 - Факторы организационной культуры организации

Задача управления, в частности планирования, состоит в том, чтобы отдельные факторы способствовали реализации стратегии организации. Их следует учитывать в ходе стратегического управления и воплощать в жизнь прежде всего руководителям высшего и среднего звена.

Таким образом, в современном обществе стратегическое управление - это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей [17].

1.3 Методы стратегического анализа процесса управления

Методы занимают особое место в управлении, так как на их базе происходит взаимное обогащение его теории и практики.

Действительно, отвечая на вопрос, как выполнять ту или иную управленческую работу, методы позволяют сформировать систему правил, приемов и подходов, сокращающих затраты времени и других ресурсов на целеполагание и целереализацию.

Одновременно с этим использование системы методов при изучении процессов управления позволяет увеличивать знание об управлении и о закономерностях протекающих в нем процессов и явлений, способствуя развитию теории управления.

Первоначально необходимо дать характеристику процесса управления (рис. 1.5).



Рис. 1.5 - Характеристика процесса управления

Рис.1.5 - Характеристика процесса управления

Анализируя взаимодействия этапов цели, ситуации, проблемы, решения по особенностям каждого из них, можно вывести следующие типы процесса управления.

Линейный тип, который характеризуется строгой последовательностью осуществления этапов и используется тогда, когда есть полная и достаточная определенность относительно цели воздействия, ситуации и т.д., когда есть возможность уверенного осуществления каждого из этапов в рамках работ, присущих этому этапу. Чаще всего линейный тип процесса управления используется по типовым ситуациям и решениям, повторяющихся элементарным.

Корректируемый тип процесса управления характеризуется необходимостью дополнительной корректировки каждого из этапов процесса управления после прохождения последующего этапа. Этот тип используется в том случае, когда существует недостаточная определенность, которую можно устранить лишь после прохождения последующего этапа процесса управления посредством корректировки уже пройденного.

Разветвленный процесс управления заключается в методологическом разделении действий на некоторых этапах. Он используется тогда, когда существует невозможность обобщенной оценки ситуации и выделения главной, ключевой проблемы, либо принятия единственного решения по всей совокупности проблем. Тогда осуществляется многоаспектная оценка ситуации, по каждой из которых возможно выделение отдельной проблемы и нахождение в соответствии с этим либо целой серии решений, либо одного комплексного решения, но включающего в себя целый спектр различных аспектов состояния системы и требующих разрешения проблемы.

Ситуационный процесс управления отличается тем, что он начинается как бы с ситуации, из которой главным образом исходят и поиск проблемы, и разработка решения. Он используется в условиях неопределенности относительно цели воздействия, которая устраняется после прохождения последующих этапов. В этом случае сначала формулируется предварительная цель воздействия, к уточнению которой возвращаются после оценки ситуации, определения проблемы или даже разработки решения.

Поисковый процесс управления, наоборот, исходит из полной ясности цели воздействия, невозможности достаточно хорошо оценить существующую ситуацию относительно данной цели и, следовательно, сформулировать основную проблему. Это бывает, когда нет соответствующих показателей или они не полно характеризуют состояние системы. Тогда решение разрабатывается на основе цели, оценки ситуации и уже на основе решения уточняется ситуация. Далее происходит корректировка решения по выбранной и сформулированной цели и новым возможностям оценки ситуации.

Целевой тип процесса управления отражает особое влияние цели на все этапы процесса управления. Они становятся привязанными к цели, исходят главным образом и непосредственно из цели. При этом типе процесса управления необходима декомпозиция цели, построение дерева целей, потому что только предельно конкретное понимание целевых установок открывает возможность такого места и роли цели в процессе управления. Этот тип предполагает не только научно обоснованное формулирование цели и ее декомпозицию, но и определенную социально-психологическую атмосферу понимания и принятия этой цели в управляемой системе.

Программный тип процесса управления представляет собой некоторую модификацию целевого типа, которая заключается в разработке программы на этапах оценки ситуации и выделения проблемы. Программа в этом случае является как бы интегрированным этапом процесса управления, следующим за целеполаганием и предшествующим управленческому решению. Программа становится основой для разработки комплексных управленческих решений, в максимальной степени соответствующих цели управления.

Организационные методы - это методы прямого воздействия, носящие директивный, обязательный характер. Они основаны на дисциплине, ответственности, власти, принуждении.

К числу организационных методов относят:

- организационное проектирование,

- регламентирование,

- - нормирование.

При этом не указываются конкретные лица и конкретные даты исполнения.

Организационные методы основаны на типовых ситуациях, а распорядительные относятся большей частью к конкретным ситуациям. Обычно распорядительные методы основываются на организационных.

Сущность организационного регламентирования состоит в установлении правил, обязательных для выполнения и определяющих содержание и порядок организационной деятельности (положение о предприятии, устав фирмы, внутрифирменные стандарты, положения, инструкции, правила планирования, учета и т.д.).

Организационное нормирование включает нормы и нормативы расходов ресурсов в процессе деятельности фирмы.

Регламентирование и нормирование являются базой организационного проектирования новых и действующих фирм.

Социальные методы. Поскольку участниками процесса управления являются люди, то социальные отношения и отражающие их соответствующие методы управления важны и тесно связаны с другими методами процесса управления.

Информационные методы процесса. Соотношение и взаимосвязь управленческих решений, планирования, контроля, учёта и отчётности, документооборота образует информационный механизм. Его суть заключается в порождении соответствующей информации и документальном её оформлении.

Информация имеет большое значение для внутреннего управления фирмой и ее внешних контактов, и особенно для принятия решений она является ограниченным и дорогим ресурсом производственной активности фирмы. Степень информированности - отношение фактического уровня информации к требуемому. Потребность в информации - разница между ними. Вспомогательными критериями обеспеченности информацией являются:

- количество информации (полнота);

- - ее значимость;

- - точность;

- - надежность;

- - понятность (например, отсутствие семантических ошибок);

- - актуальность;

- - гибкость;

- - экономическая эффективность информационного процесса (соотношение прибыли от информации и затрат на нее);

- учет защищенности информации.

Методы управления, применяемые в различных функциональных подсистемах организации, связаны с выполнением функций, которые составляют содержание процесса управления. Поэтому несмотря на специфику каждой подсистемы организации в ней обязательно осуществляются такие действия, как планирование, организовывание, координация, контроль и мотивация. Этот подход заложен в основу одного из направлений классификации методов управления. Он позволяет сгруппировать и создать фонды методов, используемых организацией для выполнения любой из функций менеджмента, вне зависимости от того, в какой подсистеме она реализуется.

Специалисты по планированию, осуществляющие разработку прогнозов, используют в своей работе методы экстраполяции, регрессионного анализа, построения сценариев, моделирования, мозговой атаки, экспертный, Дельфы, факторного анализа, формирования дерева проблем и решений и т. д.

Выполнение функции организовывания базируется на методах, учитывающих потребности и мотивацию людей, работающих в организации. В соответствии с данным подходом, методы организации совместной деятельности людей можно подразделить на три группы: организационно-распорядительные, экономические и социально-психологические. Они оказывают прямое и косвенное воздействие на мотивы поведения, интересы и потребности людей, которые также сгруппированы по трем направлениям.

Более детальная группировка потребностей может служить основанием для разработки и использования методов их удовлетворения в процессе организовывания совместной деятельности.

В основу иерархии потребностей положено стремление человека удовлетворить в первую очередь самые важные потребности. Как только это достигнуто, она на время перестает быть движущим мотивом его поведения. Одновременно появляется побуждение к удовлетворению следующей по важности потребности. Поэтому состав методов, применяемых в организации, должен отражать структуру иерархии потребностей работающих в ней людей.

Удовлетворение потребностей первого уровня (физиологических) требует разработки и применения прежде всего методов экономического воздействия, включающих способы индивидуального, группового и коллективного стимулирования труда, методы экономического взаимодействия между подразделениями и службами организации, методы участия в прибылях и доходах и т. д. На удовлетворение потребностей среднего уровня (в безопасности, защищенности, статусе) направлены методы организационно-распорядительного воздействия, в составе которых можно выделить способы прямого воздействия путем распоряжений, команд, указаний, построения формальной структуры власти-подчинения, а также способы косвенного воздействия, осуществляемого по линии неформальных связей и структур. На высшем уровне иерархии наиболее предпочтительны социально-психологические способы, обеспечивающие потребность работающих в саморазвитии и самореализации. Несмотря на некоторую условность иерархического представления потребностей людей, работающих в организациях, оно может служить достаточно точным индикатором для разработки системы методов, соответствующих качественному состоянию кадров организации.

Осуществление функции координации в первую очередь возложено на руководителей разного уровня, которые должны обеспечить непрерывность и эффективность протекания всех процессов производства и управления в организации. Это требует использования методов коммуникации, в составе которых выделяются группы методов межличностных коммуникаций, сбора, обработки и передачи информации.

Методы, применяемые при выполнении функции контроля, зависят от характера учетных, аналитических и контрольных операций. Статистический учет базируется на методах сбора, обработки и интеграции (и ее подразделений) за определенный период времени; бухгалтерский учет -- на методах, обеспечивающих ежедневные данные о движении финансовых средств, материалов, продукции, труда и т. д.; оперативно-производственный учет -- на информации о состоянии производственной деятельности участков, цехов и других подразделений. Методы контроля за деятельностью организации характеризуются большим разнообразием в связи с тем, что сама функция контроля охватывает практически все операции и процедуры, выполняемые в организации для достижения ее целей.

Методы мотивации включают все виды и формы побуждения людей к труду: оплаты труда, премиальных систем, участия в прибылях, моральных стимулов, повышения в должности, обучения и т. д.

Таким образом, в рамках данной работы процесс стратегического управления направлен на проведение анализа и разработку определенного набора плана действий и процедур с использованием рассмотренных методов, которые будут сохранять фирму достаточно прибыльной в течение определенного времени в будущем. Т.е. фирма должна предпринять эти действия для того, чтобы гарантировать, что она станет, и будет оставаться конкурентоспособной.

Алгоритм формирования проекта стратегического развития приведен в Приложении 6

Вывод

Организация представляет собой систематизированное, сознательное объединение действий людей, преследующее достижение определенных целей.[16]

Любая организация как целостная система формируется, функционирует и развивается ради достижения определенных целей. Целевая функция начинается с установления миссии предприятия, выражающей философию и смысл его существования. В ней обычно детализируется статус предприятия, декларируются принципы его работы, заявления и действительные намерения руководства, дается определение самых важных характеристик организации.

Любая организация, вне зависимости от ее назначения, может быть описана с помощью ряда параметров, как-то: целевое назначение, правовая и нормативная основа, ресурсы, процессы и структура, разделение труда и распределение ролей, внешняя среда и система внутренних социальных, а также экономических связей и отношений, отражающих организационную культуру.

Понятие «процесс управления» или «процесс менеджмента» отражает динамическую сторону управления - это необходимая последовательность действий, из которых складывается воздействие менеджера на коллектив, управляющей системы на управляемую.

В обобщенном представлении процесс управления - это комплекс изменений, которые происходят в управлении в определенные промежутки времени. В рамках сравнительно непродолжительного отрезка времени - это формирование и осуществление воздействия. Если рассматриваем эти изменения по большим промежуткам времени, то процесс управления характеризует функционирование и развитие системы управления.

В практическом отношении процесс управления можно понимать как комплекс операций, осуществляемых в управлении в определенной их последовательности и комбинации

Важнейшая проблема для любой организации, действующей в условиях рынка - это проблема выживаемости и обеспечение непрерывности развития. В зависимости от складывающихся условий и обстоятельств эта проблема решается различными организациями по своему, но в основе ее лежит кропотливая и трудоемкая работа по созданию конкурентных преимуществ. Содержание и организацию этой работы раскрывает концепция стратегического управления.

В современном обществе стратегическое управление - это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей [17].

Методы управления, применяемые в различных функциональных подсистемах организации, связаны с выполнением функций, которые составляют содержание процесса управления. Поэтому несмотря на специфику каждой подсистемы организации в ней обязательно осуществляются такие действия, как планирование, организовывание, координация, контроль и мотивация. Этот подход заложен в основу одного из направлений классификации методов управления. Он позволяет сгруппировать и создать фонды методов, используемых организацией для выполнения любой из функций менеджмента, вне зависимости от того, в какой подсистеме она реализуется.

Специалисты по планированию, осуществляющие разработку прогнозов, используют в своей работе методы экстраполяции, регрессионного анализа, построения сценариев, моделирования, мозговой атаки, экспертный, Дельфы, факторного анализа, формирования дерева проблем и решений и т. д.

2. Исследование эффективности процесса стратегического управления на примере ООО «Компания Таймерс»

2.1 Организационно- правовая характеристика ООО «Компания Таймерс»

ООО «Компания Таймерс» является юридическим лицом по законодательству Российской федерации. Имеется свидетельство о государственной регистрации № 133 от 14 декабря 1996 года с изменением юридического адреса 23 июля 2001 года № 517.

Общество создано на неограниченный срок деятельности на основе частной формы собственности путем добровольных вкладов учредителей в уставной капитал. В состав учредителей ООО «Компания Таймерс» входят четыре человека.

Юридический адрес Общества: 660061 г. Красноярск, ул. Норильская д. 9

Общество имеет самостоятельный баланс, печати, штампы, фирменные бланки, собственный товарный знак, эмблему и другие реквизиты, расчетный и иные счета в учреждениях банка.

Общество не отвечает по обязательствам участников, участники не отвечают по обязательствам общества и несут риск убытков в пределах стоимости их вкладов в уставной капитал.

Целью создания Общества является получение прибыли на основании объединения экономических интересов, материальных, интеллектуальных, трудовых и финансовых ресурсов его участников, которые в своей деятельности руководствуются законодательством Российской Федерации.

Общество может открывать в России и за рубежом свои филиалы и представительства, не являющиеся самостоятельными юридическими лицами.

Предметом деятельности Общества является оптовая торговля продовольственными и непродовольственными товарами.

Уставной капитал Общества установлен участниками в размере 50000 рублей с учетом деноминации. Уставной капитал может быть увеличен по решению собрания учредителей.

Обществу могут принадлежать здания, сооружения, оборудование, транспортные средства и иное имущество, необходимое для осуществления уставных целей общества.

Имущество Общества формируется за счет денежных и материальных взносов участников, доходов, получаемых за счет реализации продукции, услуг, а также иной деятельности, частных пожертвований и благотворительных взносов российских и иностранных физических и юридических лиц.

Источником формирования финансовых ресурсов общества является прибыль, амортизационные отчисления, кредиты банков, привлеченные инвестиции, в том числе иностранные, а также другие поступления, не противоречащие законодательству Российской Федерации.

Прибыль, получаемая Обществом в разрезе финансово-хозяйственной деятельности, используется для расчета с бюджетом и создания фондов Общества. Обществом создается резервный фонд в размере 15% уставного капитала.

Чистая прибыль, образуемая в соответствии с установленным порядком, после уплаты налогов, подлежит распределению между учредителями по итогам работы за год пропорционально долям учредителей в уставном капитале Общества.

В случае выхода из общества его участник вправе потребовать выплаты своего вклада в уставной капитал в порядке, способом и в сроки, предусмотренные действующим законодательством РФ с учетом стоимости вносимого имущества.

Имуществом и денежными средствами Общества имеют право распоряжаться:

собрание учредителей,

директор общества в пределах своих полномочий, установленных собранием учредителей или уставом Общества.

Высшим органом управления и контроля Общества является собрание учредителей. Учредители обладают числом голосов, пропорциональным размеру их долей в уставном капитале.

В Обществе создается исполнительный орган в лице директора, осуществляющий текущее руководство деятельностью общества. Директор решает все вопросы деятельности Общества, кроме тех, которые входят в исключительную компетенцию собрания учредителей.

Директор подотчетен собранию учредителей и организует исполнение его решений.

Контроль за деятельностью директора общества и Общества в целом осуществляется ревизионной комиссией, создаваемой собранием учредителей Общества из их числа.

Деятельность Общества прекращается:

а) по решению собрания учредителей,

б) по решению суда или арбитражного суда.

Прекращение деятельности Общества происходит путем ликвидации либо реорганизации в соответствиями с правилами, установленными действующим законодательством.

Споры Общества с российскими и иностранными юридическими лицами и гражданами рассматриваются в соответствии с российским законодательством арбитражным судом, судом или другим компетентным органом.

На сегодняшний день руководителям предприятий достаточно опыта, для эффективной работы в условиях рынка. Штат работников на сегодняшний день составляет 49 человек. Организационная структура ООО «Компания Таймерс» представлена на рисунке 2.6.

Рис. 2.6. Организационная структура ООО «Компания Таймерс»

Таким образом, на данном предприятии существует линейно-функциональная организационная структура.

Преимуществом данной структуры управления является простота связей и единоначалие, то есть любые распоряжения руководителя напрямую отдаются подчиненным, что обеспечивает более оперативное их исполнение. Однако, есть у данной структуры и свои недостатки, в частности вся информация сосредоточена непосредственно в руководящем звене, то есть у директора; отсутствует обратная связь с коллективом, то есть все информационные потоки идут лишь от руководителя к подчиненным, от подчиненных к руководителю информация практически не поступает.

Вертикальное разделение труда построено на выделении трех уровней управления - низового, среднего и высшего (рис. 2.7).



Рис. 2.7. Уровни управления

Определение целей организации является самым ответственным решением в стратегическим управлением организацией, поскольку цели служат ориентирами для всех последующих этапов стратегического управления и одновременно накладывают определенные ограничения на направления деятельности организации при анализе альтернатив развития.

Цели анализируемой организации - это повышение конкурентоспособности, завоевание позиции лидера на рынке, более полное удовлетворение запросов потребителей продукции реализуемой предприятием, обеспечение ежегодного прироста прибыли предприятия, увеличение объемов продаж.

Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы. Руководители среднего звена будут иметь ориентир для решения поставленных задач, и также будет легче определить, насколько хорошо организация работает в направлении осуществления своих целей.

Конкретный горизонт прогнозирования представляет собой следующую характеристику эффективных целей. Следует точно определять не только, что предприятие хочет осуществить, но также в общем, когда должен быть достигнут результат. Цели устанавливаются на длительные или краткие временные промежутки.

Целевой портрет организации представлен на рис. 2.8

Рис. 2.8 - Целевой портрет ООО «Компания Таймерс»

Для оценки эффективности менеджмента далее необходимо провести анализ внешней и внутренней среды предприятия. Для этого далее будет проведен SWOT-анализ и финансовый анализ деятельности ООО «Компания Таймерс».

2.2 Анализ внешней и внутренней среды ООО «Компания Таймерс»

На эффективность менеджмента ООО «Компания Таймерс», так же как и любой другой организации большое влияние оказывают факторы внешнего окружения, так как предприятие не является замкнутой структурой, а функционирует, как и все аналогичные предприятия, в мире бизнеса. Влияние СТЭП - факторов на данную организацию неоспоримо. Для выявления влияния этих факторов проводят соответствующий анализ. Далее будет проведен СТЭП - анализ, который позволит выявить какие именно факторы влияют на деятельность ООО «Компания Таймерс» и каково их влияние. Для наглядности данный анализ представим в виде таблицы.

Таблица 2.2

СТЭП - факторы и их влияние на деятельность ООО «Компания Таймерс»