Совершенствование процесса стратегического управления предприятием ООО "Компания Таймерс"

Факторы	Влияние факторов на организацию
СОЦИОЛОГИЧЕСКИЕ: Уровень рождаемости Большое число работающих женщин	Увеличение уровня рождаемости предопределяет увеличение потребности в товарах народного потребления. Однако влияние данного фактора на анализируемое предприятие совсем не значительно. Гораздо большее влияние оказывает второй выделенный фактор (большинство сотрудников данного предприятия - женщины, причем в ближайшем будущем изменение ситуации не предвидится). Категория работающих женщин также предъявляет спрос на определенные товары: товары быстрого приготовления, полуфабрикаты замороженные и т. д., тем более, что ООО «Компания Таймерс»' предлагает большой выбор подобной продукции.
ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ: НТП	Так как групп товаров, реализуемых ООО «Компания Таймерс»' являются продукты питания, влияние данного фактора огромно. Так, при формировании ассортимента по данной группе товаров необходимо учитывать все новейшие разработки техники и прикладывать усилия, чтобы предложить их покупателю раньше конкурентов.
ЭКОНОМИЧЕСКИЕ: Валютный курс Процентная ставка	Так как ООО «Компания Таймерс» ориентировано как на продажу отечественных товаров, так импортных , то валютный курс оказывает на его деятельность существенное влияние. В настоящее время данное влияние следует охарактеризовать как положительное, поскольку курс доллара снижается, что приводит к стабилизации цен на импортируемые товары. Второй выделенный фактор на деятельность данного предприятия влияние не оказывает, поскольку в настоящее время потребности в кредитах оно не испытывает
ПОЛИТИЧЕСКИЕ: Налоговая политика государства Таможенная политика	В настоящее время предприятие достаточно эффективно работает в сложившихся условиях, однако в случае повышения правительством налоговых ставок или таможенных пошлин на импортируемые товары (проведение протекционистской политики) у предприятия возникнут дополнительные затраты, что приведет к снижению эффективности его деятельности.

На основе описанных мною в предыдущей части методов далее будет проведен анализ внешней и внутренней среды ООО «Компания Таймерс». Я считаю необходимым начать данное исследование с проведения SWOT-анализа. Для этого необходимо сначала с помощью экспертов выделить сильные и слабые стороны исследуемого предприятия, а также возможности и угрозы в его деятельности. В данном случае в качестве экспертов для проведения анализа были привлечены: директор предприятия, коммерческий директор, начальник отдела безопасности, заведующий складским хозяйством, начальник производственно-технический отдел.

Эксперты выставляют свои оценки в пределах 0 - 10 баллов в соответствии со степенью значимости, важности возможности, угрозы, сильной или слабой стороны для деятельности фирмы. При проведении анализа были получены следующие результаты...

SWOT - матрица

	Возможности Расширение ассортимента Увеличение разнообразия во взаимосвязанных и сопутствующих товарах Расширение торговой площади	Угрозы Высокая конкуренция Непосредственная близость крупных конкурентов Неблагоприятное изменение курса валют
Сильные стороны Стабильное получение прибыли Высокое качество реализуемых товаров Адекватная ассортиментная политика	Стратегии SO Стратегия усиления позиций на рынке Стратегия развития продукта Стратегия развития рынка	Стратегии ST Стратегия обратной вертикальной интеграции Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции
Слабые стороны Отсутствие постоянных поставщиков Неэффективность использования складских помещений Отсутствие материального стимулирования работников	Стратегии WO Стратегия центрированной диверсификации Стратегия горизонтальной диверсификации	Стратегии WТ Стратегия сокращения расходов Стратегия «сбора урожая» Стратегия сокращения

С учетом наиболее значимых сильных, слабых сторон в деятельности предприятия, а также возможностей и угроз был разработан ряд стратегий, которые предприятие может применить в своей дальнейшей деятельности. В матрице-SWOT их представлено 12. Однако далее предстоит выбрать лишь одну из них, которая позволит предприятию достигнуть поставленных целей, повысить эффективность своей деятельности. Выбор стратегии будет сделан на основе матрицы выбора оптимальной стратегии

Таблица 2.3 - Матрица выбора оптимальной стратегии

Цели Стратегии	Максимизация прибыли	Совершенствование ценовой политики	Расширение рынка сбыта	Повышение уровня обслуживания	Совершенствование системы мотивации	Сумма
А	1	2	3	4	5	6
1. Стратегия развития рынка	5/0,1	4/0,11	4/0,1	3/0,11	5/0,09	2,12
2.Стратегия обратной вертикальной интеграции	5/0,08	4/0,06	5/0,01	4/0,05	4/0,1	1,29
3. Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции	3/0,07	4/0,08	5/0,07	3/0,11	4/0,09	1,57
4. Стратегия центрированной диверсификации	5/0,08	4/0,09	4/0,11	3/0,07	5/0,06	1,71
5. Стратегия усиления позиций на рынке	4/0,11	5/0,12	3/0,1	5/0,08	4/0,1	2,14
6. Стратегия сокращения	4/0,08	5/0,07	4/0,07	3/0,05	3/0,08	1,34
7. Стратегия сокращения расходов	4/0,06	3/0,08	4/0,06	4/0,09	4/0,07	1,36
8.Стратегия «сбора урожая»	5/0,1	4/0,06	4/0,1	3/0,09	5/0,08	1,81
9. Стратегия горизонтальной диверсификации	4/0,07	5/0,08	3/0,07	5/0,09	4/0,1	1,74
10.Стратегия развития продукта	5/0,1	3/0,08	4/0,09	5/0,1	5/0,08	2,0

Составленная матрица помогает выработать функциональную стратегию, которой необходимо следовать данной организации. Как видно из таблицы 2.3 наибольшая суммарная оценка (2,14 балла) приходится на стратегию усиление позиций на рынке, которая связана с маркетинговыми усилиями фирмы, а также введением дополнительных услуг. Именно она является приемлемым средством, ведущим к расширению рынка сбыта, а вследствие чего и повышения товарооборота, что приведет к обеспечению оптимального функционирования предприятия. Таким образом, при выборе данной стратегии все поставленные цели будут максимально достигнуты.

Далее проведем анализ непосредственного окружения предприятия, который позволит оценить состояние тех составляющих внешней среды, с которыми оно находится в непосредственном взаимодействии, то есть факторов прямого воздействия.

И так, одним из факторов прямого воздействия являются покупатели. Так как ООО «Компания Таймерс» реализует товары повседневного спроса, следовательно, можно отметить постоянный спрос на предлагаемые товары, что обеспечивает предприятию получение объема прибыли, что является положительным фактором. Изучая покупателей, также следует отметить, что хотя ООО «Компания Таймерс» имеет некоторое число постоянных клиентов, степень зависимости покупателей от данного конкретного продавца очень невелика, поскольку предприятие имеет большое число конкурентов, причем некоторые из них расположены в непосредственной близости от него. То есть покупатели могут приобретать аналогичную или похожую продукцию и в других предприятиях. В то же время степень зависимости продавца (ООО «Компания Таймерс») от покупателей велика. Так как в условиях жесткой конкуренции борьба между торговыми предприятиями за покупателей является неотъемлемой частью их деятельности. ООО «Компания Таймерс» привлекает покупателей высокой культурой обслуживания, гарантированным качеством предлагаемых товаров.

Вторым важным фактором прямого воздействия являются поставщики. При их анализе следует отметить, что ООО «Компания Таймерс» связан со своими поставщиками долгосрочными контрактами. В основном товар закупается у производителей (куры, масло, колбаса) и на многочисленных оптовых предприятиях города Красноярска и Москвы. Причем закупки производятся не регулярно, а по мере возникновения потребности в том или ином товаре. Как правило, закупку товаров производят товаровед с помощью работы с прайсами. Следует также отметить, что ООО «Компания Таймерс» не является приверженцем какого-либо конкретного оптового предприятия. Описанная ситуация в целом отрицательна, так как такой способ восполнения товарных запасов является достаточно трудоемким, а также связан с большими затратами времени. Однако следует отметить наличие одного положительного момента: степень зависимости ООО «Компания Таймерс» от поставщиков незначительна (предприятие при каждой закупке может выбрать оптимальные для себя условия: цены, время, ассортимент и т. д.)

Третьим фактором прямого воздействия являются конкуренты. Данный фактор оказывает на ООО «Компания Таймерс»огромное влияние, причем влияние отрицательное, так как конкуренция в торговле особенно велика. ООО «Компания Таймерс» реализует такие группы товаров, как продукты питания, бытовая химия и игрушки. В городе Красноярске реализацией этих же товаров занимается множество фирм, причем многие предлагают продукцию других фирм производителей по значительно более низкой цене, естественно, более низкого качества (однако такая продукция более доступна слоям населения с низкими и, частично, со средними доходами). То есть цена является их преимуществом в конкурентной борьбе. Тем не менее, ООО «Компания Таймерс» так же имеет свои преимущества, а именно высокое качество продукции и высокая культура обслуживания. Что же касается конкурентов, предлагающих идентичную продукцию, то основным конкурентным преимуществом может стать более низкая себестоимость товаров. Однако ООО «Компания Таймерс» не обладает этим преимуществом.

К факторам прямого воздействия относится также состояние рынка рабочей силы. Данный фактор влияет на эффективность деятельности предприятия, безусловно, положительно. Так как в настоящее время на рынке рабочей силы представлено достаточно большое количество высококвалифицированных продавцов, имеющих длительный стаж, а также молодых специалистов, обладающих необходимыми данными и навыками для работы в современных условиях. Это имеет особую важность для данного предприятия, поскольку состав ТОП в ООО «Компания Таймерс» характеризуется высокой динамичностью. Что же касается руководящих работников, то их состав на данном предприятии стабилен уже длительное время, причем АУП ООО «Компания Таймерс»обладает высокой квалификацией. Однако, в случае необходимости замены сотрудника на какой-либо руководящей должности, всегда есть возможность найти достойную кандидатуру.

Далее перейдем к анализу внутренней среды ООО «Компания Таймерс»

Внутренняя среда организации имеет несколько срезов, оценка состояния которых в совокупности позволит определить тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

Кадровый срез

Персонал ООО «Компания Таймерс», как уже отмечалось, обладает достаточно высокой квалификацией, все распоряжения руководителя выполняются работниками в точности и в кратчайшие сроки, что обеспечивает эффективную работу предприятия.

На данном предприятии отсутствует система материального стимулирования работников, к примеру, не разработана система премирования, а заработная плата является практически постоянной, то есть не зависящей от результатов деятельности предприятия. Это является существенным недостатком, так как, как показывает практика, при внедрении на предприятиях системы стимулирования производительность труда непременно возрастает.

Конфликтные ситуации между отдельными работниками или группами в ООО «Компания Таймерс» возникают достаточно редко, и в случае возникновения урегулируются в кратчайшие сроки, так как сами работники проявляют заинтересованность в разрешении конфликта и склонны к компромиссам.

Организационный срез

Эффективность организационной структуры предприятия имеет немаловажное значение в деятельности организации. Анализ организационной структуры ООО «Компания Таймерс» был проведен мною в пункте 2.1.

Маркетинговый срез

На анализируемом предприятии не разрабатываются маркетинговые стратегии и не проводятся компании по продвижению продукта на рынке. То есть руководитель не уделяет должного внимания маркетингу, что ухудшает конкурентную позицию предприятия и снижает эффективность его деятельности.

Финансовый срез

Для анализа финансового состояния ООО «Компания Таймерс» рассмотрим таблицу основных экономических показателей:

Таблица 2.4 - Анализ результатов финансово-хозяйственной деятельности ООО «Компания Таймерс» за 2006 - 2007 годы

Наименование показателей	Ед. изм.	Прошлый год	Отчетный год	Отклонение	Темп роста, %
А	В	1	2	3	4
1. Оптовый товарооборот без НДС	тыс. руб.	1039113	878910	-160203	84,58
2. Себестоимость проданных товаров, продукции	тыс. руб.	897729	778743	-118986	86,75
3. Валовая прибыль	тыс. руб.	141384	100167	-41217	70,85
4. Уровень валовой прибыли	%	13,61	11,40	-2,21	Х
5. Издержки обращения	тыс. руб.	126565	74217	-52348	58,64
6. Уровень издержек	%	12,18	8,44	-3,74	Х
7. Прибыль от продаж	тыс. руб.	14819	25950	11131	175,11
8. Рентабельность продаж	%	1,43	2,95	1,53	Х
9. Проценты к получению	тыс. руб.	1	0	-1
10. Проценты к уплате	тыс. руб.	16225	24985	8760	153,99
11. Доходы от участия в других организациях	тыс. руб.	0	0	0
12. Прочие доходы	тыс. руб.	3204	4617	1413	144,10
13. Прочие расходы	тыс. руб.	1443	4427	2984	306,79
14. Прибыль до налогообложения	тыс. руб.	659	1155	496	175,27
15. Рентабельность предприятия	%	0,06	0,13	0,07	Х
16. Отложенные налоговые активы	тыс. руб.	-	-	-	-
17. Отложенные налоговые обязательства	тыс. руб.	-	-	-	-
18. Налог на прибыль и иные аналогичные обязательные платежи: - ставка	%	24	24	0	100,00
-сумма	тыс. руб.	591	1099	508	185,96
19. Чистая прибыль	тыс. руб.	68	56	-12	82,35
20. Чистая рентабельность	%	0,01	0,01	0,00	Х

Анализ данных, представленных в таблице приводит к следующим выводам: товарооборот ООО «Компания Таймерс» в 2007 году снизился по сравнению с 2006 на 15,42%.

Эффективность и целесообразность деятельности любого предприятия характеризует такой показатель как валовая прибыль. Валовая прибыль ООО «Компания Таймерс» за 2006г. составляла 141384 тыс. руб., а за 2007 г. - 100167 тыс. руб., таким образом, показатель снизился на 41217 тыс. руб. или на 29,15 %. При этом наблюдается также снижение уровня валовой прибыли на 2,21%, который в 2007 году равен 11,4%

Сумма издержек обращения в отчетном году снизилась на 1,6 %, или в абсолютном выражении на 52348 тыс. руб. и составила 74217 тыс. руб. Как положительный момент отмети превышение темпов роста валовой прибыли (70,85%) над темпами роста издержек обращения (58,64%).

Сумма прибыли от продаж в 2007 году составила 25950,0 тыс. руб., по сравнению с предшествующим годом она увеличилась на 75,11 %. Рентабельность продаж также выросла на 1,53% и составила 2,95%.

Прибыль до налогообложения также выросла на 496 тыс. руб. или на 75,27 %.

Главным показателем, характеризующим конечную деятельность предприятия, является чистая прибыль, т.е. тот результат, ради которого предприятие функционирует. Чистая прибыль образуется после уплаты из прибыли до налогообложения налогов и других обязательных платежей. Чистая прибыль остается в полном распоряжении предприятия. Данный показатель имел отрицательную динамику в своем развитии: снижение чистой прибыли за изучаемый период составило 12 тыс. руб. Данная тенденция относится к разряду негативных, она свидетельствует о снижении эффективности работы предприятия.

В целом, проведя данный анализ, можно сделать вывод о благополучном финансовом состоянии ООО «Компания Таймерс», но при этом снижении эффективности его деятельности.

Организационная культура также подвергается анализу при проведении срезов внутренней среды, так как является неотъемлемой ее частью.

Для определения типа организационной культуры ООО «Компания Таймерс» был проведен анкетный опрос работников , затем по результатам опроса была рассчитана средняя бальная оценка, исходя из которой и определяется тип культуры данного предприятия. Сводный вариант анкеты представлен в Приложении 8:

При обработке данных анкеты первое утверждение соответствует культуре власти, второе - культуре роли, третье - культуре задачи, а четвертое - культуре личности.

По сводной анкете были получены следующие результаты:

Культура власти - 46,1 балла

Культура роли - 36 баллов

Культура задачи - 35,2 балла

Культура личности - 29,1 балла

Таким образом, ООО «Компания Таймерс» присуща смешанная культура, так как бальные оценки различаются несущественно, однако доминирует все же культура власти.

Основными факторами, оказывающими влияние на культуру предприятия, являются история и собственность, размер, технология, цели и задачи, окружение и люди. Для удобства осуществим рассмотрение влияния названных факторов в виде таблицы:

Таблица 2.5 - Анализ влияния различных факторов на организационную культуру ООО «Компания Таймерс»

Факторы	Влияние
История и собственность	Данное предприятие на первоначальном этапе своей деятельности с целью завоевать свою, хоть и небольшую, долю рынка в конкурентной борьбе проявляло независимость, а в некоторых случаях даже агрессивность, в настоящее время конкуренция не только не стала меньше, но еще усилилась, поэтому поведение фирмы осталось в тех же рамках (культура власти). Что касается собственности, то поскольку она не сосредоточена в руках одного человека, а поделена между учредителями, то можно говорить о проявлении признаков культуры роли.
Размер	Размер организации в данном конкретном случае оказал наибольшее влияние на формирование типа культуры. Так как данное предприятие относится к разряду крупных, то культура, при которой организация зависит от центрального источника власти, то есть культура власти, является оптимальной
Технология	Так как данное предприятие не занимается производством продукции, а лишь реализует ее, то следовательно его зависимость от технологии мала. То есть данный фактом не оказывал влияния на формирование организационной культуры ООО «Компания Таймерс»
Цели и задачи	Цели, к достижению которых стремится ООО «Компания Таймерс» и на достижение которых направлены усилия работников, определяются исключительно руководителем, а их достижение оценивается им же по результатам деятельности, что является безусловным признаком культуры власти.
Окружение	В настоящее время внешнее окружение, характеризующееся изменениями в экономическом и политическом климате, требует от анализируемой организации, культуры власти, при которой руководство может действовать быстро и решительно. В данной конкретной ситуации лишь этот тип культуры позволит ООО «Компания Таймерс»сохранить свои позиции, выжить.
Люди	При отборе кадров руководитель ООО «Компания Таймерс» уделяет большое внимание наличию у них необходимых навыков и талантов, а так же их психологической совместимости. Коллектив состоит в основном из людей, сориентированных на власть, людей, уверенных в себе, которые не боятся рисковать. То есть руководитель целенаправленно отбирает тех, кто будет комфортно себя чувствовать в организации с преобладающей культурой власти.

Для оценки эффективности системы управления в целом целесообразно применение экспертного метода по специальной системе показателей (табл. 2.6).

Таблица 2.6 - Расчет показателей эффективности системы управления

Система направлений оценки эффективности	Основные критерии оценки эффективности	Оценка
Достижение цели	1 . Степень достижения цели. 2. Расширение доли рынка 3. Сохранение организации как целостности 4. Выход из кризиса и получение прибыли	0,7 0,4 0,5 0,6
Качество функционирования	1 . Соотношение централизации и децентрализации. 2. Рост гибкости организационной формы. 3. Соподчиненность дерева целей и уровней иерархии. 4. Эффективность текущей обработанной информации, включая ее комплексность. 5. Скорость и точность выделения информации по специальным запросам. 6. Надежность и безопасность информации. 7. Своевременность информации. 8. Наличие необходимой информации. 9. Экономичность от масштаба сбора, обработки, передачи информации	0,5 0,4 0,6 0,7 0,5 0,5 0,4 0,9 0,8
Экономичность	1. Удельный вес издержек управления в общих издержках. 2. Затраты на подготовку управленцев. 3. Затраты на управленческое консультирование 4. Эффективность управленческих решений. 5. Точность управленческих решений 6. Надежность решений. 7. Быстрота подготовки управленческих решений. 8. Гибкость и последовательность принятия решений	0,7 0,3 0,4 0,7 0,4 0,5 0,4 0,5
Изменение в качестве рабочей силы	1. Гибкость в системе продвижения по службе. 2. Полномочия работников и их ответственность. 3. Степень удовлетворения, выполняемой работы	0,3 0,5 0,6
Внешние и внутренние социально-экономические условия	1 .Наличие обоснованных целей. 2.Степень интеграционной поддержки.	0,7 0,4
Итого		13,9

На основании полученных данных можно заключить, что предприятию для повышения эффективности следует обратить внимание на следующие моменты:

-для достижения цели необходимо расширение доли рынка;

-качество функционирования роста гибкости организационной формы;

-оптимизация затрат на управление;

-продвижение по службе.

Можно сделать вывод, что в организации эффективно распределены обязанности, но также существуют свои недостатки: не проводятся рекламные мероприятия, также плохо развиты коммуникации, информация поступает не оперативно, что может привести к ошибочным управленческим решениям. Для более эффективной системы управления нужно ввести должность менеджера по персоналу, в обязанности которого будет входить проведение корпоративных вечеринок, что приведет к более сплоченному коллективу.

2.3 Анализ и оценка эффективности процесса стратегического управления предприятием

Для того, чтобы оценить эффективность стратегического менеджмента на анализируемой фирме, выявить его особенности, достоинства и недостатки, в первую очередь, необходимо проанализировать систему стратегического менеджмента сложившуюся на предприятии: рассмотреть процесс разработки стратегии, его технологию, этапы анализа и компоненты системы в целом.

Трудовым потенциалом стратегического управления в ООО «Компания Таймерс» являются лица, разрабатывающие, принимающие и реализующие стратегические решения, в качестве которых выступают генеральный директор, коммерческий директор, начальник ПТО, начальник службы безопасности, главный бухгалтер т.е. высший управленческий уровень. Именно они являются движущей силой стратегического управления и от их достаточности, компетентности и слаженной работы зависит стратегическое развитие.

Стратегические решения принимаются в несколько этапов: постановка задачи, формирование альтернативных решений, принятие решения и его реализация. Итак, опишем стратегическое управление на предприятии.

Первым шагом является определение и идентификация миссии и цели организации, а также оценка состояния внешней и внутренней среды фирмы, т.е. проведение стратегического анализа.

Определение миссии - первый шаг в снижении неопределенности представлений о фирме, прежде всего у собственников, руководства и персонала, а затем у всех тех, кто имеет, и хотел бы (или вынужден) иметь с ней дело.

Затем, среди множества целей выбирается и идентифицируется наиболее предпочтительная. В данном случае - это повышение конкурентоспособности организации.

Проектирование целей на ООО «Компания Таймерс» обеспечивается формулировкой качественных и количественных показателей, срока достижения, ответственного исполнителя, ограничений по ресурсам.

Осуществление главной цели ложится на все структурные звенья и их руководителей. Это достигается посредством построения целевой модели в виде древовидного графа - дерева целей (рис. 2.8), где к главной цели ведут подцели в разрезе бизнес процессов портфеля продукции фирмы; по каждой функции; в разрезе ресурсов.

После формулировки миссии и целей на фирме проводится стратегический анализ, который начинается с анализа внутренней среды по функциональным областям. Данный анализ входит в обязанности административно-управленческого персонала, которые проводят оценку стратегического потенциала фирмы в рамках поставленной цели: насколько по количеству и качеству ресурсов, состоянию функций и проектов предприятие отвечает целевым требованиям. Они проводят, таким образом, анализ фактических и нормативных потенциалов. По окончании данного анализа проявляется картина сильных и слабых сторон предприятия.

Анализ внешней среды ООО «Компания Таймерс», выполненный относительно стратегической цели, позволяет оценить стратегический климат или стратегические условия, создаваемые внешней средой: оценить возможности и угрозы. Этим на фирме также занимаются административно-управленческий персонала. Кроме того, для наиболее объективной оценки сильных и слабых сторон, возможностей и угроз, фирма приглашает экспертную группу и проводит данную оценку по пятибалльной шкале. Результаты анализа оформляются табличным и матричным методом. Одним из наиболее часто применяемых в ООО «Компания Таймерс» методов анализа является SWOT-анализ, который обобщает большой объем работы по диагностике позиции фирмы.

Затем, выявленные в ходе SWOT-анализа альтернативные стратегии, позволяющие минимизировать воздействие слабых сторон и опирающиеся на сильные стороны предприятия, ранжируются, и на основе этого анализа руководством организации выбирается стратегия без использования каких-либо методов.

Весь технологический процесс стратегического управления в ООО «Компания Таймерс» представлен на рисунке 2.9

Рис. 2.9 - Технология процесса стратегического управления

На данном этапе своего развития в ООО «Компания Таймерс» используется стратегия диверсификации, т.е. организация в течение последних 1,5-2 лет частично направлена на реализацию других видов продукции, отличной от основной. Данная стратегия показала свою неэффективность, т.к. фирма не получила ожидаемого прироста основных показателей финансово-хозяйственной деятельности, а также не позволяет достичь поставленных целей. Рассмотрим, какие недостатки системы управления имеются на анализируемой фирме (рис. 2.10).



Рис. 2.10 - Система стратегического управления в ООО «Компания Таймерс»

Система управления включает в себя следующие компоненты: механизм, процесс и функции. В свою очередь механизм состоит из целей, принципов, подходов и методов

Таблица 2.7 - Принципы управления ООО «Компания Таймерс»

Принципы	Содержание
1. Своевременная реакция на изменения среды	Способность приспособления организации к изменениям для дальнейшего функционирования и развития
2. Ответственность	Каждый работник организации должен знать свои обязанности, права и то, за что он несет ответственность
3. Мотивация труда	Удовлетворение потребностей работников по количеству и качеству затраченного ими труда с помощью стимулов
4. Инициатива	Поощрение работников к формированию новых идей и суждений
5. Коммуникация	Формирование коммуникаций «пронизывающих» организацию
6. Лояльность к работникам	Установка персонала на стабильную работу, что снижает текучесть
7. Коллегиальность	Широкое участие персонала в управлении

Проанализировав принципы управления предприятия, разберем подробнее подходы к управлению (таблица 2.8).

Таблица 2.18 - Подходы к управлению ООО «Компания Таймерс»

Подход	Краткое содержание
1. Системный	При системном подходе любая система (объект) рассматривается как совокупность взаимосвязанных элементов, имеющая выход (цель), вход, связь с внешней средой, обратную связь.
2. Комплексный	При применении комплексного подхода должны учитываться технические, экологические, экономические, организационные, социальные, психологические, и т.д. аспекты менеджмента и их взаимосвязи.
3. Маркетинговый	Ориентация управляющей подсистемы при решении любых задач на потребителя. Приоритеты выбора критериев маркетинга: 1) повышение качества объекта в соответствии с нуждами потребителей, 2) экономия ресурсов у потребителей за счет повышения качества, 3) экономия ресурсов в производстве за счет фактора масштаба производства, научно-технического прогресса.
4. Функциональный	Потребность рассматривается как совокупность функций, которые нужно выполнять для ее удовлетворения. При применении функционального подхода, когда идут от потребностей, создают новые оригинальные объекты.
5. Динамический	Объект управления рассматривается в диалектическом развитии, в причинно-следственных связях и соподчиненности, проводится ретроспективный анализ за 5-10 и более прошлых лет и перспективный анализ (прогноз).
6. Процессный	Процессный подход рассматривает функции управления как взаимосвязанные. Процесс управления является общей суммой всех функций, серией непрерывных взаимосвязанных действий.
7. Количественный	Переход от качественных оценок к количественным при помощи математических, статистических методов, инженерных расчетов, экспертных оценок, системы баллов и др. Управлять можно цифрами, а не словами.
8. Поведенческий	Основной целью этого подхода является повышение эффективности фирмы за счет повышения эффективности ее человеческих ресурсов. Правильное применение науки о поведении всегда будет способствовать повышению эффективности как отдельного работника, так и фирмы в целом.
9. Ситуационный	Ситуационный подход концентрируется на том, что пригодность различных методов управления определяется конкретной ситуацией. Поскольку существует такое обилие факторов как в самой фирме, так и во внешней среде, не существует единого лучшего способа управлять объектом, самым эффективным методом в конкретной ситуации является метод, который более всего соответствует данной ситуации, максимально адаптирован к ней.

Таблица 2.9 - Методы стратегического управления ООО «Компания Таймерс»

Методы	Краткое содержание
1. «Дерево целей»	Описание упорядоченной иерархии целей с помощью осуществления последовательной декомпозиции главной цели на подцели по подсистемам организации.
2. SWOT-анализ	Выявление угроз, возможностей, сильных и слабых сторон организации, а также предоставление информации для определения возможных комбинаций стратегий.
3. Метод экспертных оценок	Учет влияния и оценки многих факторов, посредством мнения экспертов.

В рамках оценки эффективности процесса управления будем использовать имитационные модели в виде таблиц по элементным подсистемам деятельности организации в области стратегического управления [41].

Таблица 2.10 - Модель подсистемы материальных ресурсов

Подсистемы Процесс	Маркетинг	НИР	Снабжение	Сбыт	Финансы	Персонал	Показатель, %
1. Цель	2	3	4	3	5	5	73,3
2. Анализ среды	3	3	5	4	5	3	76,7
3. Оценка альтернатив и выбор стратегии	3	2	3	4	4	3	63,3
4. Реализация стратегии	4	1	4	2	4	4	63,3
5. Оценка стратегии	2	1	4	4	5	4	66,7
Показатель, %	56,0	40,0	80,0	68,0	92,0	76,0	68,7

Наиболее высокий балл получил этап анализа среды за счет привлечения экспертов, которые учли в работе влияние многих факторов и дали сравнительно широкий анализ. Наименьший балл получили этап оценки альтернатив и выбора стратегии за счет того, что выбор стратегии осуществляется без четкой формулировки критериев и потому выбранная стратегия не соответствует поставленным целям.

Таблица 2.11 - Модель подсистемы информации и коммуникации

Подсистемы Процесс	Маркетинг	НИР	Снабжение	Сбыт	Финансы	Персонал	Показатель, %
1. Цель	2	1	4	3	3	4	56,7
2. Анализ среды	3	2	4	5	4	3	70,0
3. Оценка альтернатив и выбор стратегии	1	1	4	3	4	3	53,3
4. Реализация стратегии	1	2	3	5	5	4	66,7
5. Оценка стратегии	3	2	4	4	5	3	70,0
Показатель, %	40,0	32,0	76,0	80,0	84,0	68,0	60,7

Оценка процесса стратегического управления в подсистеме информации и коммуникации показала, что эффективность каждого этапа различна. Наиболее высокий балл получил этап анализа среды а также этап оценки стратегии. Наименьший балл получили этап оценки альтернатив и выбора стратегии.

Таблица 2.12 - Модель подсистемы структуры и культуры

Подсистемы Процесс	Маркетинг	НИР	Снабжение	Сбыт	Финансы	Персонал	Показатель, %
1. Цель	3	1	5	5	4	4	73,3
2. Анализ среды	3	1	5	5	5	5	80,0
3. Оценка альтернатив и выбор стратегии	2	2	4	3	3	4	40,0
4. Реализация стратегии	3	2	5	5	5	5	83,3
5. Оценка стратегии	1	1	4	5	4	4	63,3
Показатель, %	48,0	28,0	92,0	84,0	88,0	72,0	72

.В модели подсистемы структуры и культуры наиболее высокий балл получил этап реализации стратегии. Наименьший балл получили этап оценки альтернатив и выбора стратегии вследствие вышеуказанных причин.

Таблица 2.13 - Модель подсистемы финансов

Подсистемы Процесс	Маркетинг	НИР	Снабжение	Сбыт	Финансы	Персонал	Показатель, %
1. Цель	4	3	4	5	5	4	83,3
2. Анализ среды	4	3	5	5	4	5	86,7
3. Оценка альтернатив и выбор стратегии	2	2	4	4	3	4	63,3
4. Реализация стратегии	4	3	5	5	4	5	86,6
5. Оценка стратегии	3	3	5	4	3	4	73,3
Показатель, %	68,0	56,0	92,0	92,0	76,0	88,0	78,7

В модели подсистемы финансов наиболее высокий балл получил этап анализа среды за счет привлечения экспертов, которые учли в работе влияние многих факторов и дали сравнительно широкий анализ. Наименьший балл получили этап оценки стратегии, поскольку не определены критерии и руководство не может увидеть отклонений от намеченных результатов и сделать вывод об эффективности стратегии.

Таблица 2.14 - Модель подсистемы методов и подходов

Подсистемы Процесс	Маркетинг	НИР	Снабжение	Сбыт	Финансы	Персонал	Показатель, %
1. Цель	3	2	4	4	4	5	76,7
2. Анализ среды	4	2	4	5	5	4	80,0
3. Оценка альтернатив и выбор стратегии	2	1	3	3	3	4	53,3
4. Реализация стратегии	4	3	4	3	4	5	76,7
5. Оценка стратегии	4	2	2	4	4	5	70,0
Показатель, %	68,0	40,0	68,0	76,0	80,0	92,0	70,0

В модели подсистемы методов и подходов наиболее высокий балл получил этап анализа среды. Наименьший балл получили этап оценки альтернатив и выбора стратегии за счет того, что выбор стратегии осуществляется без четкой формулировки критериев и потому выбранная стратегия не соответствует поставленным целям,.

Таблица 2.15 - Модель подсистемы трудовых ресурсов

Подсистемы Процесс	Маркетинг	НИР	Снабжение	Сбыт	Финансы	Персонал	Показатель, %
1. Цель	4	3	4	5	5	4	83,3
2. Анализ среды	5	2	5	5	5	4	86,7
3. Оценка альтернатив и выбор стратегии	3	1	4	3	4	3	60,0
4. Реализация стратегии	4	2	4	5	5	5	83,3
5. Оценка стратегии	3	2	5	4	5	5	80,0
Показатель, %	95,0	40,0	88,0	88,0	96,0	84,0	78,0

Результатом этого анализа является сводная таблица, систематизирующая полученные результаты, а также показывающая какая подсистема функционирует наиболее эффективно (табл. 2.16).

Таблица 2.16 - Выявление проблемных областей

Подсистема	Показатель, %	Оценки, количество
		«1»	«2»	«3»	«4»	«5»
1. Информация	60,7	4	2	9	9	4
2. Материальные ресурсы	68,7	2	4	8	11	5
3. Структура	72,0	4	3	5	7	11
4. Финансы	78,7	---	2	7	12	9
5. Методы и подходы	70,0	1	5	6	13	5
6. Трудовые ресурсы	76,7	1	4	5	8	12

Таким образом, из проведенного анализа можно сделать вывод о том, что наиболее слабыми подсистемами являются: подсистема информации и коммуникации (60,7), подсистем материальных ресурсов (68,7) и подсистема подходов и методов (70,0). Мероприятия по совершенствованию системы стратегического управления будут направлены на устранение недостатков на данных подсистемах. Далее проведем оценку процесса стратегического управления по основным результатам деятельности, т.е. в разрезе целей каждого функционального подразделения фирмы (табл. 2.17).

Таблица 2.17 - Эффективность использования процессного подхода

Процесс	Виды деятельности	Показатель, %
	Маркетинг	НИР	Снабжение	Сбыт	Финансы	Персонал
1. Цель	4	2	4	4	5	4	76,7
2. Анализ среды	3	2	5	5	5	4	80,0
3. Оценка альтернатив и выбор стратегии	2	1	3	3	3	3	50,0
4. Реализация стратегии	3	2	4	4	5	4	73,3
5. Оценка стратегии	3	1	4	4	4	4	66,7

Оценка процесса стратегического управления по целям функциональных подразделений показала, что эффективность каждого этапа различна. Так этап определения миссии и цели имеет следующие недостатки: отсутствие документального оформления и четкого распределения прав и ответственности по достижению намеченных целей. Наиболее высокий балл получил этап анализа среды за счет привлечения экспертов, которые учли в работе влияние многих факторов и дали сравнительно широкий анализ. Наименьший балл получили этап оценки альтернатив и выбора стратегии за счет того, что выбор стратегии осуществляется без четкой формулировки критериев и потому выбранная стратегия не соответствует поставленным целям, а также этап оценки стратегии, поскольку не определены критерии и руководство не может увидеть отклонений от намеченных результатов и сделать вывод об эффективности стратегии.

Построение табличных моделей диагностики системы управления выявило проблемные подсистемы организации, и ими являются: подсистема информации и коммуникации; подсистема материальных ресурсов (техники управления); подсистема методов и подходов.

Наиболее высокоэффективной подсистемой является финансы, что подтверждается результатами финансово-хозяйственной деятельности, которые свидетельствуют о приросте основных показателей. Хотя при осуществлении стратегии диверсификации предприятие не получило ожидаемого прироста, что является негативным моментом и говорит о недостатках в процессе стратегического управления.

Действительно, процесс стратегического управления, осуществляемый на фирме имеет свои слабые места. Наиболее неэффективным является этап анализа альтернатив и выбора стратегии, поскольку руководство организации при выборе стратегии руководствуются лишь SWOT-анализом не проверяя на соответствие целям организации, а этого, как показал анализ, недостаточно. При оценке стратегических альтернатив и выборе стратегии фирме необходимо использовать и другие методы, такие как, матрица «возможностей по товарам/рынкам», БКГ и др., что приведет к выбору более качественной стратегии, а это является несомненно решающим фактором в условиях ужесточении конкурентной борьбы. Также слабым звеном является этап оценки выбранной стратегии, поскольку на предприятии не используется комплексная система оценки, а лишь анализируются показатели деятельности, что приводит к необъективности, не дает возможности увидеть недостатки и сформировать меры по корректировке выбранной стратегии.

На каждом этапе процесса стратегического управления руководство организации использует основные функции менеджмента. Оценим эффективность использования функционального подхода с помощью метода векторного анализа в Приложении 9

После детального анализа системы стратегического менеджмента обобщим его результаты в таблице 2.18

Таблица 2.18 - Сводная таблица эффективности системы стратегического управления

Параметр	Эффективность параметра в ССУ	Экспертная оценка, баллы
МЕХАНИЗМ
1. Цели, задачи	80,0	4
2. Принципы	50,0	3
3. Подходы	69,2	3
4. Методы	33,3	2
ПРОЦЕСС
1. Миссия и цель	76,7	4
2. Анализ среды	80,0	4
3. Оценка альтернатив и выбор стратегии	50,0	3
4. Реализация стратегии	73,3	4
5. Оценка стратегии	66,7	3
ИНСТРУМЕНТЫ
1. Информация	60,7	3
2. Материальные ресурсы	68,7	3
3. Структура	72,0	4
4. Финансы	78,7	4
5. Методы и подходы	70,0	3
6. Трудовые ресурсы	76,7	4
ФУНКЦИИ
1. Планирование	50,0	3
2. Организация	70,0	4
3. Мотивация	60,0	3
4. Контроль	35,0	2
5. Регулирование	40,0	2

Вывод

Во второй главе курсовой работы было проведено исследование эффективности системы стратегического управления ООО «Компания Таймерс», целью создания которого является насыщение рынка продовольственных товаров, повышение конкурентоспособности предприятия, а так же извлечение прибыли.

Посредством методов стратегического анализа были проанализированы макроокружение предприятия, непосредственное окружение, внутренняя среда организации. На каждом из этапов анализа были рассмотрены факторы, оказывающие влияние на эффективность стратегического управления, а следовательно и организации в целом. Тем самым было выявлено:

В целом рассматриваемая организация (система управления) достаточно эффективна. Это обеспечивается за счет:

Высокой квалификации кадров

Эффективности организационной структуры

Культуры организации, которая наиболее приемлема в сложившихся обстоятельствах

Некоторых факторов внешней среды, таких как покупательские предпочтения (соответствуют предлагаемому ассортименту), высокие темпы НТП и т. д.

Обозначились также некоторые проблемы, возникшие в основном из-за отрицательного влияния факторов внешней среды. В основном это связано с высоким уровнем конкуренции и слабостью конкурентной позиции ООО «Компания Таймерс».

Малоэффективная, негибкая ценовая политика не позволяет привлекать дополнительных клиентов. В свою очередь невозможность проведения такой политики связана с высокой себестоимостью закупаемых товаров, поскольку очень высока звенность товародвижения.

Процесс стратегического управления, осуществляемый на фирме имеет свои слабые места. Наиболее неэффективным является этап анализа альтернатив и выбора стратегии, поскольку руководство организации при выборе стратегии руководствуются лишь SWOT-анализом не проверяя на соответствие целям организации, а этого, как показал анализ, недостаточно. При оценке стратегических альтернатив и выборе стратегии фирме необходимо использовать и другие методы, что приведет к выбору более качественной стратегии. Также слабым звеном является этап оценки выбранной стратегии, поскольку на предприятии не используется комплексная система оценки, а лишь анализируются показатели деятельности, что приводит к необъективности, не дает возможности увидеть недостатки и сформировать меры по корректировке выбранной стратегии.

Таким образом, проведенный анализ позволил выявить и ранжировать проблемы, стоящие перед организацией, для устранения которых будет разработана стратегия, направленная на повышение эффективности «слабых мест» организации

стратегический потенциал стратегия организационный

3. Совершенствование процесса стратегического управления на примере ООО «Компания Таймерс»

3.1 Выбор варианта процесса стратегического управления и обоснование ресурсного потенциала

Анализ взаимодействия этапов цели, ситуации, проблемы, решения по особенностям каждого из них, позволили вывести следующие типы процесса управления (рис 3.11)

Каждый тип процесса управления используется в определенных условиях, и выбор необходимого типа имеет большое значение в достижении эффективности управления, улучшения его качества и ускорения процесса управления, если такое ускорение необходимо. Применительно к ООО «Компания Таймерс» используется целевой тип процесса управления, при котором необходимо построение дерева целей (рис 2.8)

Поскольку основной целью организации является повышение конкурентоспособности, предлагается направить усилия на уже существующие рынки с новыми товарами. Это целесообразно ввиду того, что рынок на котором действует организация продолжает развиваться и для завоевания лидерской конкурентной позиции на этом рынке организации необходимо стремиться расширить сбыта продовольственных товаров.

Кульминационным моментом выбора стратегии является оценка альтернативных вариантов. Задача оценки заключается в выборе такой стратегии, которая обеспечивала бы максимальную эффективность работы организации в будущем. Оценим целесообразность выбора стратегии и проверим ее на соответствие целям с помощью таблицы 3.19.

Таким образом, стратегия разработки нового продукта наиболее вероятна, т.к. с помощью нее высока вероятность достижения поставленных целей.

Таблица 3.19 - Выбор стратегии развития ООО «Компания Таймерс»

Стратегические цели Варианты стратегий	Завоевание лидерской позиции по продаже товаров	Повышение качества обслуживания клиентов	Обеспечение финансовой устойчивости предприятия	Повышение эффективности закупочной деятельности	Завоевание лидерской позиции по вводу новых услуг	Повышение эффективности сбытовой деятельности	ОЦЕНКА
Улучшай то, что делаешь	0,2 / 3	0,1 / 3	0,1 / 3	0,2 / 2	0,6 / 5	0,2 / 2	5,0
Диверсификация бизнеса	0,1 / 1	0,1 / 2	0,3 / 4	0,3 / 5	0,1 / 3	0,2 / 3	3,9
Развитие рынка	0,2 / 1	0,2 / 2	0,2 / 3	0,2 / 4	0,2 / 2	0,3 / 5	3,9
Разработка новых товаров	0,5 / 5	0,6 / 5	0,4 / 5	0,3 / 5	0,1 / 2	0,3 / 5	10,7

Выбранная стратегия разработки новых продуктов прежде всего, накладывает отпечаток и зависит от ассортимента реализуемой продукции, поскольку основная деятельность организации направлена на сбыт продовольственных товаров. И на этом этапе руководству организации целесообразно проанализировать портфель продукции для сопоставления различных групп товаров и определения направлений реализации выбранной стратегии, позволяющих достигнуть основную цель организации - повышение конкурентоспособности.

Для этого воспользуемся матрицей БКГ, представленной на рисунке 3.12



Рис. 3.12 - Матрица БКГ для групп товаров

Как видно из матрицы, 1 и 5 группы товаров занимают наилучшее положение в матрице - поле «звезды», поскольку в настоящий момент времени они приносят основной доход организации и доля предприятия в реализации этой продукции ежегодно увеличивается. Но, несмотря на то, что доходы растут, организация несет повышенные расходы, связанные с наращиванием объемов реализации. Спрос на эту продукцию велик, и как показали результаты интервьюирования клиентов организации и руководителей, имеет тенденцию к ежегодному приросту и потому рынок можно отнести к быстрорастущим. Следовательно, усилия организации должны быть направлены на увеличение и поддержание доли на рынке в условиях растущей конкуренции.

Вторая группа товаров - мясо и рыба с/м попала в поле «дойная корова», поскольку стали наблюдаться первые признаки насыщения рынка. Хотя спрос на эту продукцию достаточно высок, его рост происходит замедленными темпами. Возможно, это связано с увеличением конкурентов. По экспертным оценкам доля предприятия в реализации данной продукции высока, хотя и наблюдается некоторое снижение, т.к. на рынок, имеющий еще значительный потенциал, вышли фирмы, специализирующиеся на данном виде продукции. В этом случае предприятию необходимо сохранить лидирующее положение или усилить свои позиции. усилия организации относительно данной группы товаров должны быть направлены на поддержание существующего положения как можно дольше за счет, например, применения рекламы, введения новых ценовых скидок и т.п. и за счет прибыли, приносимой данной группой товаров осуществлять финансирование товаров, находящихся на стадии развития.

Наиболее пристальное внимание руководству организации необходимо обратить на 3 и 4 группы товаров, поскольку они находятся почти в центре матрицы, но уже перемещаются в поле «хромые утки». Это происходит в результате того, что доля предприятия в реализации данных групп товаров сокращается, поскольку руководство организации не уделяет должного внимания этим группам товаров, не способствует их продвижению. Хотя данный рынок постепенно насыщается, он имеет еще значительный потенциал, и предприятие может извлечь прибыль. Таким образом, для достижения целей организации - повышения конкурентоспособности, руководству организации необходимо направить свои усилия на развитие плодоовощной консервации и замороженных овощей и фруктов, которые позволят сформировать портфель продукции, обеспечивающий организации благоприятное стратегическое положение.

Предложение замороженных овощей и фруктов собственного производства усилит одну из наиболее перспективных ассортиментных групп.. Широкий ассортимент продукции и умеренные цены позволяют привлечь большое количество покупателей..

Ассортимент и количество разновидностей замороженных овощей и фруктов представлен в таблице 3.20

Таблица 3.20 - Ассортимент замороженных овощей и фруктов

Ассортимент замороженных овощей и фруктов.	Количество разновидностей
А	1
Грибы	5
Овощи	8
Фрукты	5
Смеси	6
ВСЕГО	24

Среднее количество разновидностей на единицу ассортиментной группы:

24 : 4=6 единиц.

Как показывают данные таблицы 3.20, населению будет предложен широкий ассортимент замороженных овощей и фруктов, общее количество по всем 4 ассортиментным группам составляет 24 вида

Предполагается продавать в среднем по 300 кг. замороженных овощей и фруктов в день, средняя цена составит 70 руб /кг. Тогда товарооборот за один день составит 21000 рублей, что даст в год 7560 тыс. руб. оптового товарооборота. Значит, открытие собственного производства замороженных овощей и фруктов может увеличить сумму оптового товарооборота в 2008 г. на 7560 тыс.руб.

Теперь проведем анализ затрат предприятия при внедрении этой услуги.

Таблица 3.21 - Затраты предприятия на открытие собственного производства замороженных овощей и фруктов

Наименование	Стоимость, руб
Единовременные
1. Холодильное оборудование	120000
2. Оборудование для изготовления смесей	40000
3. Реклама (установка рекламного щита за 5000, размещение рекламы в газетах и на телевидении)	10000
Текущие затраты
4. Эл. энергия для производственных нужд	12400
5. Зар/плата и отчисления на социальные нужды	15423
Всего	197823

Всего планируется затратить 197823 руб. Из них большая сумма уйдет на закуп необходимого оборудования. Срок окупаемости планируемого мероприятия составит 1 месяц.

Открытие собственного производства замороженных овощей и фруктов повлечет за собой ряд изменений, как для предприятия так и для ее сотрудников.

Простой метод для описания изменений был предложен психологом Куртом Левиным, по которому он выделил:

Движущие силы - это силы, являющиеся причинами изменений. К движущим силам, вызывающим мероприятие относятся причины изменения. К причинам вызвавшим потребность в изменении можно отнести:

- повышение конкурентоспособности организации;

- расширение области деятельности;

- повышение финансовых показателей;

- повышение благосостояния сотрудников предприятия.

В противовес им возникают сдерживающие силы, причины препятствующие проведению мероприятия. К сдерживающим силам относятся:

- снижение прибыльности на первом этапе;

- отсутствие поддержки со стороны учредителей

необходимость пересмотра кадровой политики и набора квалифицированных сотрудников.

Совокупность влияния движущих и сдерживающих сил на проведение данного мероприятия можно отобразить на схеме поля сил Левина (рис.3.13).

Проведённый анализ показывает, что сдерживающие силы обладают наименьшим преобладанием, поэтому данное мероприятие может быть проведено в ближайшие сроки с наименьшими затратами.

Для более успешной реализации изменения недостаточно знать все движущие и сдерживающие силы, причины сопротивления и способы его преодоления. Важно знать и определять стратегии изменения, а так же подходы для решения. В данном случае наилучшим вариантом будет подход «явное - неявное». Он необходим для четкого и быстрого изменения.

В результате выбора стратегии, для успешной реализации необходимо учитывать важный параметр - скорость осуществления, т.к. в результате длительного ожидания организации рискует потерять квалифицированных работников, а следовательно и снизится качество и культура обслуживания

Движущие силы

Сдерживающие силы

Рис. 3.13 - Анализ изменения при помощи поля сил Левина

Так же можно применить подход «Участие + вовлечение», так как он применяется, необходимой информации недостаточно для планирования изменения и, которые принимают участие, будут испытывать чувство ответственности, и любая соответствующая информация войдет в план. Данное изменение необходимо, поскольку предприятие не желает терпеть убытки от своей деятельности, а хочет развиваться, повышать авторитет, и иметь квалифицированный и организованный штат сотрудников.

3.2. Выполнение совершенствования процесса стратегического управления

Для того, чтобы более полно и четко отобразить связи и отношения, существующие между элементами организационной структуры управления трудовыми ресурсами, целесообразно составить организационно - информационную модель, которая имеет вид органиграммы распределения ролей в процессе принятия решений с учетом движения документов, их фиксирующих.

- Подлежащим органиграммы является перечень процесса принятия управленческих решений: определение проблемы, сбор необходимой информации по проблеме (реализация стратегии), обработка, разработка вариантов решения, выбор оптимального варианта решения реализации стратегии, доведение до исполнителя, контроль и оценка.

- Сказуемым органиграммы является управленческий персонал.