Стратегическое планирование потребности в персонале

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Базой кадрового планирования являются анализ потребностей в персонале и изучение информации о производительности работающих и издержках на их содержание. Стратегия работы с персоналом должна быть воплощена в конкретные формы (кадровые программы, процедуры и т.д.). Этому способствует механизм кадрового планирования.

Долгое время в управлении персоналом экономически развитых стран ориентировались в основном на текущие потребности организации: работодатель рассчитывал получить в любой момент необходимое количество работников, для использования которых не требуется длительной специальной подготовки. Избыточный рынок рабочей силы давал работодателям такую возможность, а увольнение избыточного персонала не было связано с большими финансовыми потерями. Изменения условий деятельности организаций выдвинули требование ориентироваться при формировании ресурсов (в том числе и человеческих) не только на текущие потребности, но и на длительные перспективы.

На сегодняшний день практически во всех странах отказываются от принципа «перекачки рабочей силы», основанного на привлечении необходимой рабочей силы и вытеснении излишних или более не нужных в данный момент работников, вследствие растущих требований к качеству работников, их готовности брать на себя ответственность.

Если раньше считалось, что кадровое планирование необходимо лишь в случае дефицита рабочей силы, то сегодня превалирует другое мнение: планирование необходимо и во времена безработицы, поскольку квалифицированных работников все же нелегко найти; кроме того, следует избегать социальных трудностей, часто возникающих при увольнениях.

В 70-80-е гг. ХХ в. в практике управления стал применяться систематический анализ перспективных потребностей организаций в отдельных категориях персонала. В настоящее время все большее число компаний и фирм выделяют планирование персонала в самостоятельный вид деятельности кадровых служб. Организационно-технические изменения производства делают необходимым своевременный поиск и подготовку персонала для решения новых производственных и управленческих задач, а также снижения социальной напряженности по отношению к работникам, рабочие места которых изменяются или ликвидируются. Эти задачи нельзя решить за короткий срок. Таким образом, кадровое планирование является признаком ответственности управления организации в отношении персонала.

Эффективное кадровое планирование положительно влияет на результаты деятельности организации благодаря оптимизации использования персонала, выявлению и продуктивному применению профессионального потенциала сотрудников, созданию основы для планомерного набора и отбора персонала, сокращению общих издержек на рабочую силу за счет продуманной, последовательной и активной политики на рынке труда. Поэтому комплексное изучение теоретических и практических основ кадрового планирования и прогнозирования потребности в персонале является важным. В этом состоит актуальность выбранной темы.

Главной целью данной работы является изучение стратегического планирования потребности в персонале. Современное стратегическое планирование осуществляется на основе своевременно принятых стратегических решений, обоснованных результатами аналитической деятельности. Стратегический анализ внешней и внутренней сред с учетом возможностей современных информационных технологий, прогнозирование достижения четко заданных целей позволяют сохранить стратегическую гибкость и предотвратить тупиковые пути развития.

Задачами данной работы является рассмотрение теоретических аспектов стратегического планирования, основных методов прогнозирования и определение этапов процесса планирования потребности в персонале, проанализировать оргструктуры предприятия и основные показатели его производственной деятельности.

Объектом исследования курсовой работы является персонал ООО «Дорстрой», а предметом - организация работы отдела кадров по вопросу стратегического планирования потребности в персонале.

1. Планирование потребности в персонале как часть стратегического плана предприятия

1.1 Сущность стратегического планирования потребности в персонале

Стратегическое планирование потребности в персонале представляет собой перманентный, циклический процесс, соответствующий стратегии развития организации. Следует различать классическое и современное понимания планирования. Последнее заключается в отказе рассматривать план как технократический инструмент и включение в деятельность, связанную с планированием, изучения рынков, их изменения и вытекающей из этого необходимости процессов адаптации и развития персонала. При современном планировании совершенствование деятельности персонала осуществляется с целью создания стратегических преимуществ в конкурентной борьбе.

Так называемое классическое понимание стратегии основывается на инвестиционном образе мышления, в соответствии с которым все ресурсы организации, в том числе человеческие, используются с целью получения прибыли. В соответствии с этой стратегией даже если в настоящее время деятельность персонала приводит к убыткам, но продолжаются исследования причин затруднений, то совершенствуется потенциал будущего успеха, который приводит к достижению стратегической цели. Однако в условиях динамически развивающегося рынка, внутренней и внешней сред организации учесть всю систему действующих факторов становится все труднее. Современное стратегическое планирование осуществляется на основе своевременно принятых стратегических решений, обоснованных результатами аналитической деятельности аппарата управления высшего руководства. Стратегический анализ внешней и внутренней сред с учетом возможностей современных информационных технологий, прогнозирование достижения четко заданных целей, исходя из реалий действительности, позволяют сохранить стратегическую гибкость и предотвратить тупиковые пути развития. Четко заданные цели соответствуют характеру миссии и организационной культуре организации, обеспечивают онтологическое видение (сущностное воззрение на деятельность персонала организации в целом), позволяющее осуществить реконструкцию затруднений в деятельности, прогнозировать оптимальные пути и т.п.

Стратегическое планирование потребности реализуется в несколько этапов и имеет характер долговременного перманентного процесса.

Первый этап - оценка исходной ситуации и стратегических задач, является началом процесса стратегического планирования. Здесь необходимо ответить на вопросы:

* как проявляют себя изменения на релевантном рынке труда;

* каковы сильные и слабые стороны персонала организации;

* существуют ли возможности для развития персонала и организации;

* каковы рынки рабочей силы сегодня и как они будут выглядеть в будущем.

Второй этап - на основании результатов первого этапа анализ (шансы / угрозы) сильных и слабых сторон. Дополнительно должны быть исследованы средства - пути - цели организации, а также «абстрактные» цели - пути - средства.

Третий этап - формирование, обобщение всех решений и действий относительно будущего развития персонала и организации.

Четвертый этап - кадровое планирование. Целью стратегического планирования персонала является достижение конкурентоспособности организации за счет эффективного использования человеческих ресурсов. Успех, как правило, достигается разработкой соответствующей кадровой стратегии организации.

Стратегическое кадровое планирование включает шесть взаимосвязанных направлений деятельности:

1) прогнозирование спроса - оценка будущих потребностей в рабочей силе на основании корпоративных и функциональных планов, прогнозов будущих уровней деятельности;

2) прогнозирование предложения - оценка предложения рабочей силы на основании анализа текущих ресурсов и их наличия в будущем с учетом потерь за счет текучести кадров;

3) прогнозирование потребностей - анализ прогнозов спроса и предложения для установления будущей нехватки или избытка рабочей силы с помощью моделей (где это возможно);

4) анализ производительности и издержек - для выявления необходимости увеличения производительности и снижения издержек;

5) планирование деятельности - разработка плана действий по предотвращению прогнозной нехватки или избытка рабочей силы с целью улучшения ее использования, увеличения производительности и сокращения издержек;

6) бюджетирование и контроль - составление бюджета, норм расхода человеческих ресурсов и мониторинг выполнения плана по ним.

Кадровое планирование реализуется посредством осуществления целого комплекса взаимосвязанных мероприятий, объединенных в оперативном плане работы с персоналом. Для разработки оперативного плана работы с персоналом необходимо с помощью специально разработанных анкет собрать следующие данные: о постоянном составе персонала (имя, отчество, фамилия, место жительства, возраст, время поступления на работу и т.д.); о структуре персонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура; удельный вес инвалидов, удельный вес рабочих, служащих, квалифицированных рабочих и т.д.); о текучести кадров; о потере времени в результате простоев, по болезни; о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, продолжительность отпусков); о зарплате рабочих и служащих (структура зарплаты, дополнительная заработная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа); об услугах социального характера, предоставляемых государством [7, с. 51 - 56].

Анкеты следует составлять таким образом, чтобы наряду с производственными целями они могли служить и кадровому планированию.

Планирование потребности в персонале является начальной ступенью процесса кадрового планирования. Оно базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. При определении потребности в персонале рекомендуется участие руководителей соответствующих подразделений.

Задачей планирования привлечения персонала является удовлетворение в перспективе потребности в кадрах за счет внутренних и внешних источников (табл. 1) [6, с. 85].

Таблица 1. Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала

Преимущества привлечения	Недостатки привлечения
Внутренние источники привлечения персонала
появление шансов для служебного роста (повышение степени привязанности к организации, улучшение социально-психологического климата на производстве)	возникновение напряженности или соперничества в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность руководителя
претендентов на должность хорошо знают в организации	ограниченные возможности для выбора кадров
претендент на должность знает данную организацию	появление панибратства при решении деловых вопросов, так как еще вчера претендент на должность руководителя был наравне с коллегами
сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в данной организации (претендент со стороны может предъявить более высокие требования к оплате труда, существующие на рынке труда)
быстрое заполнение освободившейся штатной должности, без длительной адаптации	Нежелание отказать сотруднику, имеющему большой стаж работы в данной организации
низкие затраты на привлечение кадров
рост производительности труда (если переход на новую должность совпадает с желанием претендента)	снижение активности рядовых работников, претендующих на должность руководителя, по причине того, что автоматически преемником становится заместитель руководителя
высокая степень управляемости сложившейся кадровой ситуацией
освобождение занимаемой должности для роста молодых кадров данной организации	количественно перевод на новую должность не удовлетворяет потребность в кадрах
«прозрачность» кадровой политики
возможность целенаправленного повышения квалификации персонала	удовлетворяется потребность только качественная, но через переподготовку или повышение квалификации, что связано с дополнительными затратами
появление возможности избежать всегда убыточной текучести кадров
решается проблема занятости собственных кадров
повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом
Внешние источники привлечения кадров
более широкие возможности выбора появление новых импульсов для развития организации новый человек, как правило, легко добивается признания в коллективе прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах	более высокие затраты на привлечение кадров, высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров, ухудшается социально-психологический климат в организации, плохое знание организации, длительный период адаптации, блокирование возможностей служебного роста для работников организации

Одна из проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров - планирование трудовой адаптации, основа которого - постепенная врабатываемость работника в новых профессиональных и социально-экономических условиях труда. Следует отметить наличие различных подходов к решению проблемы удовлетворения потребности в персонале на предприятиях разных стран.

В Японии наем персонала осуществляют, как правило, на низшие должности. Это связано с доминирующей на многих японских предприятиях политикой «пожизненного найма», а также с некоторыми особенностями японской системы образования, при которой будущий сотрудник какой-либо фирмы готовится как специалист «широкого профиля», обладающий в большей степени общемировоззренческой, а не узкоспециализированной подготовкой. Считается, что овладение конкретными навыками труда - это прерогатива конкретной японской фирмы, а не учебного заведения. Отсюда покрытие потребности в персонале низших должностей на японских предприятиях осуществляется за счет внешних источников, а потребности в персонале более высоких должностей - за счет внутренних источников.

Западноевропейские (в частности, германские) предприятия во многих случаях отдают предпочтение внутренним источникам покрытия потребности в персонале, хотя формально условия конкурса за замещение вакантной должности равнозначны как для внешних претендентов, так и для собственных сотрудников предприятия. Американские фирмы не делают различия по значимости внутренних и внешних источников покрытия потребности в персонале, предоставляя равные возможности при отборе на вакантную должность, как своим сотрудникам, так и внешним претендентам.

1.2 Основные этапы и методы процесса планирования потребности в персонале

Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.

По срокам кадровое планирование подразделяется на:

· долгосрочное (прогноз от 3-х и более лет);

· краткосрочное (не более 1 года)

Инструментом долгосрочного кадрового планирования является план человеческих ресурсов, который, как правило, предполагает попытку прогнозирования на 3-5 лет вперед. Компания должна оценить спрос на труд, потенциальные возможности предложения и состояние внешней среды деятельности. Путем взаимодействия всех названных факторов составляется план человеческих ресурсов, указывающий, какое количество и каких именно работников может потребоваться в будущем.

Основными пунктами, которые следует принимать в расчет, являются следующие:

1. Создание группы кадрового планирования компании, включая менеджеров, ответственных за выполнение основных функций в компании.

2. Задачи человеческих ресурсов в достижении целей компании с учетом:

планов в области капитального оборудования (заносимого на баланс компании);

реорганизации, например, централизации или децентрализации;

изменений ассортимента или объема выпускаемой продукции;

финансовых ограничений.

3. Характеристика использования человеческих ресурсов, в частности:

численность работников разных категорий;

расчет текучести кадров по каждой категории работников и анализ влияния высоких или низких показателей текучести кадров на эффективность деятельности компании;

объем выполненной сверхурочной работы;

оценка эффективности деятельности нынешнего персонала и его потенциала;

общий уровень оплаты труда в сравнении с уровнем оплаты в других компаниях.

4. Внешняя среда деятельности компании:

положение с набором персонала;

демографические тенденции;

местные планы в области жилищного строительства и развития транспорта;

национальные соглашения относительно условий работы;

политика государства в области образования, выхода на пенсию, предоставления региональных субсидий и т.д.

5. Потенциальное предложение на рынке труда, в частности:

влияние локальной иммиграции и эмиграции;

последствия набора и увольнения избыточной рабочей силы местными компаниями;

возможность привлечения к работе тех категорий работников, которые не привлекаются в настоящее время, например, работников, занятых неполный рабочий день.

После рассмотрения и координации всех названных факторов можно составить план человеческих ресурсов, подробно отражающий, сколько именно работников по количеству, функциям, квалификации, местам работы и размещению следует использовать на разных стадиях будущего периода. В плане должно быть отражено:

- перечень мест работы и должностей, которые могут появиться, претерпеть какие-либо изменения или быть упраздненными;

- в какой степени возможна перестановка или переподготовка персонала;

- необходимые изменения на уровне руководителей как среднего, так и высшего звеньев;

- потребности в профессиональном обучении;

- программы набора, сокращения избыточного персонала или увольнения по выслуге лет;

- возможности для обратной связи в случае необходимости корректировки плана или задач компании;

- меры, предусмотренные для улаживания любых проблем с персоналом в связи с дефицитом или избытком рабочей силы (например, ранний выход на пенсию или другие процедуры сокращения персонала).

Краткосрочное кадровое планирование, как правило, осуществляется на основании краткосрочного плана рабочей силы или оперативного плана, который рассчитан на период не более одного года и является наиболее распространенным на практике, чем план человеческих ресурсов.

Оперативный план работы с персоналом - это детализированный по временному (год, квартал, месяц, декада, рабочий день, смена), объектному (организация, функциональное подразделение, цех, участок, рабочее место) и структурному (потребность, наем, адаптация, использование, обучение, переподготовка и повышение квалификации, деловая карьера, расходы на персонал, высвобождение) признакам план с подробной проработкой оперативных действий, подкрепленных необходимыми расчетами и обоснованиями.

Для разработки оперативного плана работы с персоналом необходимо с помощью специально разработанных анкет получить данные:

- о постоянном составе сотрудников (имя, отчество, фамилия, место жительства, возраст, время поступления на работу и т.д.);

- о структуре персонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура, удельный вес инвалидов, удельный вес рабочих, служащих, квалифицированных работников и т.д.);

- о текучести кадров;

- о потере времени из-за простоев, по болезни;

- о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, несколько смен или ночную смену, продолжительность отпусков);

- о зарплате рабочих и служащих (структура зарплаты, дополнительная заработанная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа);

- об услугах социального характера, предоставляемых государством и организациями (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами, добровольно).

Информация о персонале должная отвечать следующим требованиям:

быть простой - содержать столько данных и только в том объеме, сколько и в каком объеме необходима в данном конкретном случае;

быть наглядной - сведения необходимо представлять таким образом, чтобы дать возможность быстро определить главное, а не скрывать его за многословием. Для этого следует использовать таблицы, графики, цветное оформление материала;

быть однозначной - сведения должны быть ясными, в их толковании должна быть семантическая, синтаксическая и логическая однозначность;

быть сопоставимой - сведения необходимо приводить в сопоставимых единицах и относить к поддающимся сравнению объектам как внутри организации, так и не ее;

быть преемственной - сведения о кадрах, подаваемых за разные временные периоды, должны иметь одну методику подсчетов и одинаковые формы представления;

быть актуальной - сведения должны быть свежими, оперативными и своевременными, т.е. представляться без задержек.

Методы прогнозирования потребности в персонале.

В классическом менеджменте считается, что прогнозирование - это метод, в котором используются как опыт, накопленный в прошлом, так и текущие допущения в отношении будущего с целью его определения. В результате получают картину будущего, которую можно использовать как основу при планировании.

Прогноз в управлении представляет собой технологию разработки моделей развития управляемого объекта. Показатели прогноза (числовые характеристики объекта, объемы и сроки работ и т.п.) имеют вероятностную природу. На основании прогнозов осуществляется предвидение и принимаются решения. Цель прогнозирования - получить научно обоснованные варианты тенденций развития (изменения) потребности в персонале (показателей его состояния) во времени и пространстве.

Методы прогнозирования потребности в персонале основываются на использовании математико-статических методов и методов моделирования.

Самый простой метод это метод экстраполяции. Суть которого сводится в переносе действующей (фактической) структуры, состава численности на будущий период в пропорциях и количестве прошлого периода. Этот метод применяется для краткосрочного прогноза на предприятиях с постоянной и стабильной организационной структурой.

Привлекательность данного метода состоит в доступности, простате расчета, экономичности, дешевизне. Основной недостаток данного метода заключается в том, что не учитываются возможные изменения в развитии производства, различных факторов производительности труда и внешней среды.

Метод скорректированной экстраполяции отличается от предыдущего тем, что при расчете прогнозируемой численности персонала учитываются изменения всех предполагаемых факторов. Например, факторы повышения производительности труда, рост объема продукции, повышение цен и тарифов, уровень инфляции и др.

Методы экспертных оценок основаны на использовании мнений специалистов и руководителей, выставляющих простую и расширенную (сложную) оценку, включающую как однократную, так и многократную экспертную оценку. При простой оценке потребность в персонале оценивается соответствующими службами.

Основное преимущество данного метода заключается в более точном расчете прогнозируемой численности персонала. Главный недостаток - это сложность и трудность сбора и обработки информации и субъективность суждения линейных руководителей. Подробная экспертная оценка проводится группой компетентных работников (экспертов).

По методике Дельфи каждый из экспертов дает независимую оценку. Посредники представляют прогноз и предложения каждого эксперта другим и позволяют экспертам пересматривать их позиции, если возникает необходимость. Этот процесс продолжается до тех пор, пока не появится полная согласованность мнений экспертов. Таким образом, методы экспертных оценок более просты и не требуют исследовательской работы и сложных расчетов.

Учитывая быстрое развитие технических средств, ряд предприятий использует для прогнозирования потребности в персонале компьютерные модели. Суть данного метода состоит в составлении математических моделей с использованием вышеизложенных методов.

Компьютерные модели обеспечивают наиболее точные прогнозы и результаты, но высокие издержки позволяют реализовать их только на крупных предприятиях.

При использовании методов прогнозирования численности персонала менеджеры получают оценку будущих потребностей укомплектования персоналом. Эти оценки могут быть сделаны как на верхнем уровне управления и передаваться вниз, так и на более низшем уровне управления и направляться вверх для дальнейшей корректировки.

Цель кадрового планирования заключается в том, чтобы предоставить работающим рабочие места в нужное время и в необходимом количестве в соответствии как с их способностями и склонностями, так и с требованиями производства. Рабочие места с точки зрения производительности и мотивации должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности, обеспечивать эффективность труда и отвечать требованиям создания условий труда и обеспечения занятости.

2. Анализ системы планирования потребности в персонале на примере ООО «Дорстрой»

Основной целью планирования потребности в персонале является обеспечение предприятия необходимой рабочей силой при минимизации издержек. То есть при планировании определяется когда, где, сколько, какой квалификации и с какими затратами потребуется работников в данной организации.

Стратегическое планирование потребности в персонале состоит в составлении потенциала специалистов, необходимых для реализации, стратегии развития и фактического состояния человеческих ресурсов организации, а также в определении потребности в этих ресурсах в будущем. При этом взаимосвязь с общей стратегией развития организации обязательна.

При планировании человеческих ресурсов обычно учитываются следующие внутренние и внешние факторы:

- состояние экономики и данной отрасли в рассматриваемый период;

- государственная политика (законодательство, налоговый режим, социальное страхование и т.п.);

- конкуренция с другими компаниями, рыночная динамика;

- стратегические задачи и бизнес-планы компании;

- финансовое состояние организации, уровень оплаты труда;

- корпоративная культура, лояльность сотрудников;

- движение персонала (увольнение, декретные отпуска, выходы на пенсию, сокращения и т.п.).

Исходя из вышеизложенного анализ потребности персонала в ООО «Дорстрой» будет производиться следующим образом:

1 этап: определение особенностей объекта исследования (размер организации, характерные особенности ее производственной и управленческой оргструктуры, направленность деятельности).

2 этап: анализ показателей производственной деятельности (состояние текучести кадров в динамике, анализ персонала по возрасту, полу и др.), установление причин неэффективной организации процесса управления.

3 этап: тенденции развития стратегического планирования потребности в персонале, предложения об усовершенствовании системы планирования потребности в персонале.

Исходные данные для расчета основных показателей взяты в ООО «Дорстрой» за 2009-2010 гг. В данной курсовой работе используются фактические документы организации (штатное расписание), а также выборочная информация, необходимая для расчетов, из документов ООО «Дорстрой».

2.1 Характеристика ООО «Дорстрой», его управленческая и производственная оргструктуры

Общество с ограниченной ответственностью «Дорстрой» основано около двадцати лет назад. ООО «Дорстрой» осуществляет свою деятельность как на территории Омской области, так и за ее пределами (г. Сочи, г. Сургут). Строительно - производственная компания «Дорстрой» специализируется на жилищном и дорожном строительстве, строительстве гаражей, ремонте дорог, монтаже систем отопления и водоснабжения, заказе строительной - спецавтотехники.

Специализация данной компании достаточно обширная, поэтому ООО «Дорстрой» требуется немало специалистов. На сегодняшний день в штате этой организации насчитывается 200 человек. В штат входит как административно - управленческий персонал (руководство, сметно-договорной отдел, бухгалтерия, производственно - технический отдел, отдел материально - технического снабжения, отдел кадров, отдел охраны труда), так и цех автотранспорта и дорожно-строительных машин, служба эксплуатации автотранспорта и дорожно - строительных машин, участок электрооборудования, эл. сетей и электротеплообеспечения, участок металлоконструкций и др.

Организационная структура управления ООО «Дорстрой» - это состав, взаимосвязь и соподчиненность самостоятельных управленческих подразделений и отдельных должностей, выполняющих функции управления. Эта структура должна обеспечивать устойчивость связей между элементами управления и надежность функционирования системы в целом.

Производственная структура ООО «Дорстрой» находится в зависимости от размера организации, вида строительства, условий работы и организационно-правовой формы, при этом следует отметить, что организационно-правовая форма влияет в основном лишь на верхний уровень управления. Среднее и низшее звено мало зависят от того, является ли строительная организация обществом, товариществом, кооперативом или унитарным предприятием. В основном это проявляется косвенно, через размер организации и объемы выполняемых работ - чем меньше предприятие, тем проще его структура.

Общим принципом формирования производственной структуры ООО «Дорстрой» является разделение его звеньев на четыре группы - руководство, линейные, функциональные и вспомогательные подразделения:

Руководство организации представляет основной руководитель (генеральный директор), технический руководитель (главный инженер), коммерческий руководитель (заместитель генерального директора).

Линейные подразделения - это подразделения, реализующие основной вид деятельности, т.е. ведущие строительно-монтажные работы и создающие строительную продукцию (участок общестроительных работ, участок дорожно-строительных работ, участок наружных сетей, водопровода и канализации, участок металлоконструкций).

Функциональные подразделения - это отделы, обеспечивающие нормальное функционирование руководства (бухгалтерия, производственно-технический отдел, отдел кадров и т.д.).

Вспомогательные производственные подразделения - это участки или отделы, обеспечивающие нормальную работу линейных подразделений (ремонтная механическая мастерская, служба эксплуатации автотранспорта и дорожно-строительных машин).

Если провести анализ организационной и производственной структур управления ООО «Дорстрой», можно сделать вывод о том, что предприятие имеет все необходимые структурные подразделы для успешной работы. Однако в основе этих двух оргструктур лежит принцип иерархии, что влечет за собой ряд недостатков:

- отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы («текучка») доминирует над стратегическими;

- тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

- малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

- критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные;

- большое число «этажей управления» между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение.

Недостатки структуры перевешивают ее достоинства. Такая структура плохо совместима с современной философией качества.

2.2 Анализ основных показателей производственной деятельности ООО «Дорстрой»

потребность персонал планирование стратегический

Анализ финансово-хозяйственной деятельности играет важную роль в повышении экономической эффективности деятельности организации, в её управлении, в укреплении её финансового состояния. Он представляет собой экономическую науку, которая изучает экономику организаций, их деятельность с точки зрения оценки их работы по выполнению бизнес-планов, оценки их имущественно-финансового состояния и с целью выявления неиспользованных резервов повышения эффективности деятельности организаций.

Целью же анализа трудовых показателей является определение основных направлений экономической работы по выявлению резервов экономии труда, заработной платы и возможностей дополнительного выпуска продукции, нового ассортимента изделий за счет роста производительности труда. При этом обычно анализируют такие показатели, как обеспеченность персоналом, квалификационный состав работающих, движение персонала, должностное движение персонала, использование рабочего времени, использование фонда заработной платы, производительность труда.

Исходя из вышеизложенного проанализируем основные показатели производственной деятельности ООО «Дорстрой».

2.2.1 Анализ персонала ООО «Дорстрой» по возрастному признаку

Для данного вида анализ условно разделим всех работников организации на 4 группы (см. Приложение 2):

- от 20 до 30 лет;

- от 30 до 40 лет;

- от 40 до 50 лет;

- от 50 и старше.

Данные изобразим в виде рисунка. Единица измерения - человек.

Данный рисунок дает нам понять, что наибольшее число персонала, работающего в ООО «Дорстрой», находится в групповой категории «от 30 до 40 лет». Считаю, что данный факт положительно отражается на деятельности предприятия, т.к. большее количество персонала имеет немалый стаж работы в строительной сфере, достаточно квалифицирован (ведь при приеме на работу предпочтение отдается лицам, имеющим среднее или высшее строительное образование, опыт работы в строительной компании в аналогичной должности не менее 3 лет, знание и контроль техники безопасности на стройплощадке).

Рис. 3. Структура персонала ООО «Дорстрой» по возрастному признаку

2.2.2 Анализ персонала ООО «Дорстрой» по половому признаку

Данные анализа изобразим в виде рисунка. Единица измерения - человек.

Рис. 4. Структура персонала ООО «Дорстрой» по половому признаку

Исходя из рис. 4 можно сделать вывод, что наибольший удельный вес (89,5%) персонала ООО «Дорстрой» составляют мужчины.

2.2.3 Анализ наличия и движения персонала ООО «Дорстрой»

Проведем анализ состава работающих по категориям персонала и проиллюстрируем динамику численности рабочих.

Таблица 2. Анализ структуры персонала ООО «Дорстрой»

	2009 год	2010 год	Абсолютное отклонение, чел.	Темп прироста, %
	чел.	%	чел.	%
Среднесписочная численность персонала всего, в т.ч.	189	100	200	100	11	+5,8
рабочие	140	74	149	74,5	9	+6,4
руководители	3	1,6	4	2	1	+33,3
специалисты	46	24,4	47	23,5	1	+2,2

Темп прироста (относительный прирост) - это показатель динамики, отражающий относительное изменение абсолютного прироста к уровню динамики, по сравнению с которым он рассчитан. [5, с. 41]

Рис. 5. Структура работающих по категориям за 2009-2010 гг.

Результаты анализа показывают, что состав работающих по категориям персонала в ООО «Дорстрой» изменился.

Как видно по данным таблицы, численность персонала в отчетном году по сравнению с прошлым увеличилась и составила почти 106%, что в абсолютном выражении составило 11 человек. Удельный вес рабочих в общей численности работником предприятия увеличился на 6,4% в 2010 г. по сравнению с 2009 г. Увеличилась и доля руководителей и специалистов. К штату руководителей прибавился 1 человек, что связано с расширением сферы деятельности ООО «Дорстрой» (олимпийский объект строительства в г. Сочи).

2.2.4 Анализ показателей движения и постоянства кадров

Для проведения анализа показателей движения и постоянства кадров данные, необходимые для расчетов, изобразим в виде таблицы.

Таблица 3. Движение рабочей силы

№	Показатели	2009 г.	2010 г.	Абс. прирост	Отн. прирост%
1	Кол-во персонала на начало периода, чел.	182	196	+14	+7,7
2	Принято всего, чел.	32	25	-7	-21,9
3	Выбыло всего, чел. в т.ч.	18	17	-1	-5,6
4	- по собственному желанию	15	16	+1	+6,7
5	- уволено за нарушение трудовой дисциплины	3	1	-2	-66,7
6	Кол-во персонала на конец периода, чел.	196	204	+8	+4
7	Среднесписочная численность, чел.	189	200	+11	+5,8
8	Кол-во работников, проработавших год, чел.	178	189	+11	+6,2
9	Коэффициент оборота по приему, % (стр. 2 : стр. 7)	16,9	12,5	-4,4	-26
10	Коэффициент оборота по выбытию, % (стр. 3 : стр. 7)	9,5	8,5	-1	-10,5
11	Коэффициент общего оборота, % [(стр. 2 + стр. 3):стр. 7]	26,5	21	-5,5	-20,8
	Коэффициент текучести кадров, % (стр. 4 : стр. 7)	7,9	8	+0,1	+1,3
	Коэффициент постоянства кадров, % (стр. 8 : стр. 7)	94,2	94,5	+0,3	+0,3

Из анализа движения рабочей силы видно, что по ООО «Дорстрой» коэффициент общего оборота уменьшился на 20,8%. Коэффициент оборота по приему в 2010 г. выше коэффициента выбытия, в прошлом году - наоборот.

Количество уволенных за нарушение трудовой дисциплины (прогулы, опоздания и др.) снизилось в 3 раза. Таким образом, дисциплине на предприятии уделяется большое внимание.

Снизился процент принятых работников на 26%. Увеличилось и количество работников, проработавших в ООО «Дорстрой» весь год. Можно сделать вывод о том, что работники довольны условиями труда и уровнем заработной платы.

Для эффективного использования трудовых ресурсов необходима высокая организация труда, которая включает расстановку работников в соответствии со сложившейся системой производства; распределение среди них обязанностей; подготовку и переподготовку кадров; стимулирование труда; совершенствование организации труда.

Какие бы технические возможности, организационно - управленческие преимущества не открывались перед предприятием, оно не начнет работать эффективно без соответствующего человеческого ресурса.

2.3 Тенденции развития стратегического планирования потребности в персонале, предложения об усовершенствовании системы планирования потребности в персонале

Проведение анализа основных показателей производственной деятельности ООО «Дорстрой» выявляет круг проблем, стоящих перед предприятием, и некоторый набор различных способов их решения. Чтобы стать стратегией, этот набор должен превратиться в систему: все мероприятия должны работать на долговременную цель, быть увязаны по ресурсам и времени, эффективно сочетаться и дополнять друг друга.

В основе успешной стратегии должно лежать создание и использование конкурентных преимуществ. Это может быть и способность выполнять строительные работы по самым низким ценам, и обеспечение наивысшего качества работ среди конкурентов, и комплекс дополнительных услуг. Использование конкурентных преимуществ как основы стратегии означает, что стратегия должна не только поддерживать и защищать имеющиеся конкурентные преимущества, но и способствовать созданию новых.

ООО «Дорстрой» должно создать механизм реализации стратегии. Механизм реализации включает: построение адекватных стратегий организационных структур, подбор руководителей, обладающих качествами лидера, создание корпоративной структуры, позволяющей всем сотрудникам лучше раскрыть свои качества.

Современные стратегии основаны на понимании необходимости поощрения предприимчивости большинства сотрудников. Понимание условий существования фирмы и задач её развития в этом случае способно обеспечить генерирование большого количества разнообразных проектов, направленных на реализацию миссии. Предпринимательская активность подразделений предприятия расширяет возможность выбора в рамках общей стратегии наиболее эффективных путей её реализации и придаёт большой динамизм и силу предприятию. Стратегия должна служить инструментом развития, и чем последовательнее предприятие работает над созданием предпринимательского климата как составной части своей корпоративной культуры, тем успешнее может быть реализована стратегия.

Стратегический план придает предприятию определённость, индивидуальность, что позволяет ему привлекать определенные типы работников, и в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для предприятия, которое направляет его сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги.

Анализ существующей системы управления персоналом в ООО «Дорстрой» показал, что необходимо уделить внимание подготовке кадрового резерва. В настоящее время систематическая работа с группой «резервистов» на данном предприятии не проводится. А ведь не секрет, что для любой компании стратегическими целями являются: получение прибыли от основной деятельности, завоевание ведущих позиций на рынке и формирование положительного имиджа. Их достижение невозможно без наличия подготовленной профессиональной команды управленцев и высококвалифицированных рабочих. Наличие кадрового резерва позволяет достигать эти цели в кратчайшие сроки.

3. Проект мероприятий по подбору персонала в ООО «Дорстрой»

Основная задача данной главы состоит в том, чтобы теоретические умения и навыки, приобретенные в первых двух главах курсовой работы, научиться применять в практической деятельности.

Для этого рассмотрим в качестве примера следующую штатную ситуацию: ООО «Дорстрой» выиграл тендер на строительство гаражного комплекса в одном из микрорайонов г. Омска. По условиям контракта сдать заказчику данный объект необходимо во второй половине 2012 г. Исходя из этих условий было рассчитано, что на данном объекте должно трудиться не менее 28-30 рабочих разных специальностей, соответственно нужен также и человек, в компетенцию которого будет входить управление строительным процессом и контроль над рабочими.

Исходя из вышеизложенных условий отделу кадров была поставлена задача в кротчайшие сроки и с минимальными затратами подобрать персонал необходимых специальностей.

3.1 Разработка системы подбора кадров и методов оценки кандидатов

На первом этапе необходимо определить, к каким источникам найма персонала целесообразно обратиться (внешним или внутренним). Очевидно, что набор персонала из тех или иных источников в первую очередь должен определяться целями и задачами, стоящими перед организацией.

Также установлено, что приход внешних специалистов на руководящие должности вызывает ненужную нервозность и ощущение несправедливости в сложившемся коллективе. Проблема в том, что человек со стороны не всегда способен понять внутренние убеждения и цели владельца. Поэтому было принято решение на вакантную должность начальника участка временно перевести прораба участка общестроительных работ, т.е. использовать внутренние источники найма.

В отношении рабочих строительных специальностей, наоборот, решено прибегнуть к внешним источникам найма персонала. Ведь при этом организация получает ряд преимуществ:

- более широкие возможности выбора;

- появление новых импульсов для развития организации;

- новый человек, как правило, легко добивается признания;

- прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах.

В данном случае к внешним источникам найма персонала относится:

самостоятельный поиск через средства массовой информации. ООО «Дорстрой» предпочитает самостоятельно искать и отбирать кандидатов на работу.

Необходимо правильно сформулировать информационное объявление, чтобы привлечь внимание наиболее подходящих кандидатов.

поиск кандидатов через сотрудников, работающих в организации. Этот способ не требует особых затрат, поскольку сотрудники организации выполняют на добровольных и безвозмездных началах подобную работу, гарантируя работодателю наличие высокой квалификации у приведенного знакомого.

ООО «Дорстрой» разрабатывает требования к претендентам на должность. Данные требования отражаются в служебной записке от соответствующего подразделения, в которой перечислены минимально необходимые требования к кандидату. Обычно это - уровень образования, возраст, пол, опыт, специальность.

Эти требования являются основой для оценки кандидатов при их отборе. Имея перечисленную выше информацию, отдел кадров совершает первичный отбор кандидатов. Сопоставляя эти условия с данными кандидата. Затем те кандидаты, которые на взгляд отдела кадров являются подходящими кандидатурами, направляются на собеседование с руководителем подразделения. Далее руководитель подразделения, «отводит» подходящего кандидата на собеседование к своему непосредственному руководителю и так далее. Анализируя подобную цепочку в ООО «Дорстрой» выяснилось, что в некоторых подразделениях она может составлять от 2 до 4 этапов отбора. Таким образом, процесс отбора кадров, существующий в ООО «Дорстрой» трудоемок.

Для совершенствования системы подбора кадров предлагается ввести тестовый запрос к кандидату и систему проверочных испытаний. Пример представлен в приложении 3. А также бланк самооценки (таблица 4).

Таблица 4. Бланк самооценки кандидата на вакантную должность

Параметры	Баллы (от 1 до 10)
Ф.И.О. претендента
Наименование вакантной должности
Общий вид: манера поведения, умение говорить, состояние здоровья
Характерные черты: настойчивость, уверенность в себе, трудолюбие, терпимость
Интеллект, способности
Соответствующий опыт работы и / или знания
Образование
Склонности, интересы
Готовность немедленно приступать к работе
Общая приемлемость кандидата (с учетом будущих потребностей фирмы)
ИТОГО:

Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которых ООО «Дорстрой» отбирает наиболее подходящих для нее работников. Предлагается, чтобы данная работа проводилась буквально по всем специальностям - производственным, техническим, административным, тем более что систематической работы с группой «резервистов» на данном предприятии не проводится. Необходимый объем работы по набору в значительной мере будет определяться разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом должны учитываться такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнение в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации.

Отбор на должность будет производиться с учетом базы данных, сформированной в результате набора претендентов на занимаемую должность. Использование различных методов способствует отбору наиболее талантливых руководителей и специалистов, которые во многом обеспечивают стабильное развитие предприятия. Для использования на предприятии предлагается следующие этапы отбора персонала:

1) Предварительный отбор (по документам);

2) Заполнение тестовых форм - диагностика деловых и личностных качеств и характерологических особенностей с помощью тестов;

3) Собеседование с непосредственным начальником.

На первом этапе каждый претендент заполняет анкету для поступающих на работу и пишет заявление. В заявлении он должен изложить свою просьбу о принятии его на должность, а также указать, какие должности, по его мнению, он может занимать и, какую работу выполнять. Здесь же он должен дать информацию о своей квалификации. Это заявление должно быть коротким, четким и не повторять содержание анкеты. Заявление пишется в произвольной форме, так как его содержание, стиль изложения могут быть предметом изучения и дополнительной информации о грамотности претендента и уровне его общего развития.

Анализ этих документов и установление соответствия их требованиям должностной инструкции (по уровню образования, стажа, возраста, опыта работы в должности и т.д.) дают возможность судить о том, подходит претендент к той или иной работе или должности или нет. Если претендент подходит, то его данные заносятся в «банк данных» и претендент приглашается на второй этап отбора.

На втором этапе оцениваются деловые и личностные качества претендента. При отборе необходимо учитывать особенности личности претендента, его деловые личностные характеристики, психофизиологические особенности.

Для всех работников ООО «Дорстрой» должны быть разработаны должностные инструкции, в которых дается, перечень необходимых качеств, психофизиологических показателей, медицинских показаний и противопоказаний. На основании этих требований должны быть разработаны комплексные методики оценки деловых и личностных качеств и психофизиологических показателей для работников различных групп (руководители, специалисты, рабочие).

На третий этап отбора выходят те претенденты, которые прошли первый и второй этапы.

Собеседование является заключительным этапом отбора. Оно позволяет ознакомиться более тщательно с претендентами на должность. На данном этапе сопоставляются данные кандидата с требованиями, предъявленными на должность, согласно бланка.

Проводится оценка. Оценка должна проводиться строго индивидуально. Этот бланк работники кадровой службы должны заранее предоставить тем руководителям, которые будут проводить собеседование. Итоговая характеристика должна включать: подробное перечисление деловых и личностных качеств оцениваемого, выявленных способностей, опыта и теоретической подготовки работника, его соответствие характеру работы, на которую он претендует, степень готовности к занятию конкретной должности, перспективность для последующего продвижения и т.д.

Рабочих для нового участка решено принять во временный наем. Временный работник, обладающий необходимыми для данной должности навыками, может выполнять особые задания. Преимущество, которое дает использование временных работников, состоит в том, что организации не приходится выплачивать им премии, обучать их, обеспечивать компенсациями и заботиться о дальнейшем продвижении по службе. Временного работника можно как принять, так и уволить в любое время в зависимости от требований выполняемой им работы.

3.2 Проектные предложения по системе адаптации персонала в ООО «Дорстрой»

Адаптации персонала в ООО «Дорстрой» игнорируется, в результате чего на сегодняшний день в организации существует проблема текучести кадров. Как показал анализ, коэффициент текучести кадров в 2010 г. по сравнению с 2009 г. увеличился на 1,3%, работники уходят в другие организации. Анализ документов уволившихся специалистов показал, что 94% сотрудников уволились по собственному желанию.

Вследствие поиска и подбора новых сотрудников, их вхождения в организацию проходит время, в течение которого организация несет убытки. В этой ситуации особенно остро стоит вопрос не только подбора сотрудников, но и их удержания. Поэтому в данном разделе будет уделено внимание вопросу адаптации вновь принимаемого персонала.