Стратегия управления персоналом

Сделать акцент на рекламе и рекламных акциях.

Таблица 2.10 - Итог экспертных оценок по угрозам для ООО «Лавинсари-Т»

угрозы	Опрошенные работники	Итог
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
	Абсолютная сумма
1. возможность появления новых конкурентов	9	9	8	9	7	9	8	8	9	9	85
2. высокие налоги	7	7	6	6	7	6	7	5	7	7	65
3. возрастание силы торга у покупателей и поставщиков	4	3	3	3	4	3	4	4	4	4	36
4. увеличение стоимости поставляемых товаров	5	5	5	4	4	5	4	4	5	5	46
5. неблагоприятные демографические условия	1	1	2	1	1	1	1	2	2	2	14
6. сокращение доходов потребителей	6	6	6	7	6	7	7	6	7	6	64
7. возрастающее конкурентное давление	9	9	9	9	9	8	9	8	8	9	87
Итого:	41	40	39	40	38	39	40	37	42	41	393

Следующим этапом после составления SWOT - матрицы необходимо определить оптимальную стратегию, используя рейтинговую оценку, а именно построить матрицу оценки стратегий (таблица 2.11).

Таблица 2.11 - Матрица оценки стратегий

Стратегия	Цели	итог
	Максимизация прибыли	Достижение конкурентных преимуществ	Максимальное удовлетворение спроса
1. поддержание устойчивых отношений с выгодными поставщиками	9/0,9	8/0,8	8/0,8	20,9
2. диверсификация бизнеса	4/0,4	3/0,4	3/0,3	3,7
3. стратегия повышения конкурентоспособности	8/0,6	9/0,7	7/0,5	14,6
4. разработка гибкой ценовой политики	6/0,7	5/0,7	5/0,7	11,2
5. усиление позиции на рынке за счет расширения ассортимента	9/0,9	9/0,9	9/0,8	23,4
6. рассмотрение новых форм сотрудничества	7/0,7	8/0,9	8/0,7	17,7
7. снижение давления конкуренции	8/0,5	8/0,4	7/0,4	10
8. рассмотрение возможности проведения исследований с помощью специальных фирм	3/0,3	3/0,3	3/0,3	2,7
9. создание стратегических подразделений на предприятии	2/0,2	2/0,2	3/0,2	2,3
10. проведение маркетинговых исследований	7/0,6	8/0,5	6/0,5	11,2
11. минимизация затрат и снижение цен на продукцию	6/0,5	6/0,5	5/0,5	8,5
12. стратегия выхода на новые ассортиментные группы	9/0,7	8/0,7	8/0,6	16,7

В результате проведенного SWOT анализа была выявлена альтернативная стратегия, позволяющая минимизировать воздействие слабых сторон и опирающая на сильные стороны предприятия, за счет которой предприятие может реально достигнуть своей цели, т.е. повысить свои финансовые результаты, добиться конкурентного преимущества на рынке и максимально удовлетворить спрос покупателей с минимальными затратами. Эта стратегия заключается в усиление позиции на рынке за счет расширения ассортимента товара и поддержания устойчивых отношений с выгодными поставщиками. Предприятие ООО "Лавинсари-Т" занимается розничной торговлей на рынке около пяти лет. На мой взгляд, предприятию необходимо увеличит свои ассортиментные группы для уменьшения конкурентов на рынке и увеличения прибыли.

2.3 Оценка эффективности системы управления персоналом организации ООО "Лавинсари-Т

Эффективность функционирования любой системы управления организацией определяется ее вкладом в достижение организационных целей. Это тем более справедливо в отношении управления человеческими ресурсами, пронизывающего все аспекты деятельности организации и влияющего на эффективность других систем управления. Если система продаж работает недостаточно результативно - это отражение неэффективного управления персоналом, поскольку в отделе продаж работают не те люди, они недостаточно мотивированы, профессионально подготовлены и т.д.

Итак, управление персоналом эффективно настолько насколько успешно сотрудники организации используют свой потенциал для реализации стоящих перед ней целей; т.е. насколько успешно достигаются эти цели. Утверждение этого положения в качестве незыблемого постулата (одной из базисных ценностей организации, если угодно) является наиболее важным условием создания эффективной системы управления персоналом. К сожалению для многих организаций характерна противоположная тенденция - оценивать эффективность управления персоналом с помощью специально созданных для этого показателей: удовлетворенности сотрудников, текучести кадров, часах затраченных на профессиональное обучение. Взятые в отрыве от общих целей развития эти, потенциально важные показатели, способствуют изоляции службы человеческих ресурсов, превращению ее в организацию в организации, вещь в себе. Развитию этой тенденции способствует (одновременно являясь ее следствием) и широко распространенное представление о том, что специалисты по управлению человеческими ресурсами находятся далеко от основной деятельности и практически не оказывают на нее никакого влияния.

Однако альтернативы увязыванию систем управления персоналом с целями организации нет, вернее альтернатива это - неэффективное использование человеческих ресурсов, неспособность достичь организационные цели, кризис и умирание организации. Для того чтобы обеспечить соответствие системы управления персоналом ООО «Лавинсари-Т» использует следующие приемы и методы:

*Представление подробной информации отделу человеческих ресурсов о целях организации и прогрессе в их реализации;

*обеспечение постоянного участия высшего руководства организации в разработке и пересмотре методов управления персоналом;

*оценивать (включая материальное вознаграждение) работу отдела человеческих ресурсов по результатам работы всей организации.

Внешняя среда, в которой действует организация, находится в постоянном движении - изменяются техника и технология, клиенты, конкуренты. Изменяются сами люди - настоящие и потенциальные работники организации. Система управления персоналом, хорошо сочетавшаяся с внешней средой пять лет назад, может находиться в состоянии острого конфликта с ней сегодня. Организация должна постоянно контролировать степень этого несоответствия и вносить коррективы в свою систему, чтобы не допустить кризиса. Предвестниками грядущих перемен могут служить значительные технологические нововведения (такие как модемная связь, Интернет, мобильные телефоны), социальные и политические изменения (ликвидация коммунизма в Восточной Европе, проведение демократических выборов, новое трудовое законодательство). Индикаторами необходимости перемен (т.е. фактического несоответствия систем управления персоналом состоянию внешней среды)увеличение текучести и абсентеизма, снижение производительности, возникновение конфликтов сотрудников с администрацией, и организации с государственными органами.

В случае реорганизации методов управления персоналом, не соответствующих более состоянию внешней среды, руководство может столкнуться с другим конфликтом, порождаемым неприятием новых методов организационной культурой компании. Такой конфликт может быть не менее болезненным и разрушительным по своим последствиям. Поэтому соответствие систем управления персоналом организационной культуре также является необходимым условием их эффективного функционирования. На практике ООО «Лавинсари-Т» уменьшает риск конфликта между методами управления и организационной культурой за счет:

*учета организационной культуры на этапе создания методов управления персоналом и использования элементов существующей организационной культуры в качестве основания для внедрения новых методов;

*разъяснения необходимости и неизбежности перемен всем со трудникам организации (создания чувства кризисной ситуации - "дальше так жить нельзя");

*объяснения выгод и преимуществ, которые новые методы принесут каждому сотруднику и организации в целом;

*пробного внедрения новых методов в одном из подразделений с целью их отработки и оценки влияния на сотрудников;

*целенаправленной кампании по изменению культуры организации, включающей выступления руководителей, публикации во внутриорганизационных изданиях, массовые мероприятия и т.д.

Задачей управления человеческими ресурсами является формирование производственного поведения сотрудников, обеспечивающего достижение организационных целей. Как мы видели, желаемое производственное поведение определяется двумя основными факторами -желанием (мотивацией) и способностью сотрудника выполнять требуемые функции. Механизм человеческой мотивации очень сложен, поэтому на желание сотрудника выполнять необходимые производственные функции оказывают влияние все методы управления персоналом. То же самое справедливо в отношении способности сотрудника, определяемой, в первую очередь, на этапе подбора, развиваемой организацией в процессе профессионального обучения и зависящей от обратной связи и вознаграждения получаемого сотрудником от организации. Поэтому целостность системы управления персоналом является важнейшим условием ее эффективного функционирования. Если системы отбора и развития руководителей ориентируют на достижение стратегических целей, углубленное знание бизнеса, широкий кругозор, умение усваивать и использовать новые знания, а системы обратной связи и вознаграждения отмечают специальные профессиональные навыки, аккуратность в выполнении индивидуальных планов, личную преданность руководителю, сотрудники организации получают противоречивые "сигналы" о том какое поведение положительно оценивается организацией, что отрицательно сказывается на их производительности.

Организация может усилить целостность системы управления персоналом за счет:

четкого определения собственных целей и их разъяснения всем своим сотрудникам;

детального моделирования "идеального" производственного поведения для всех должностей (сотрудников) организации;

координации в работе подразделений службы человеческих ресурсов;

постоянного взаимодействия специалистов по человеческим ресурсам с линейными руководителями, непосредственно управляющими персоналом.

В ООО «Лавинсари-Т» нет, как такового, целостного управления персоналом, так как, нет отдела управления человеческими ресурсами, поэтому руководство предприятия самостоятельно управляет персоналом.

Эффективное управление персоналом невозможно без активного и постоянного участия высшего руководства организации в определении задач управления человеческими ресурсами, моделировании производственного поведения, создании и внедрении систем управления, оценке их эффективности. Поскольку люди являются наиболее важным организационным ресурсом руководитель должен уделять основную часть своего времени именно управлению персоналом. К сожалению, так происходит далеко не во всех современных организациях, особенно на низших этажах иерархии - на уровне цехов, бригад, групп. Это заметно снижает эффективность организации в целом, поскольку руководители являются важнейшим инструментом претворения в жизнь методов управления персоналом, и недостаточное внимание с их стороны к этим вопросам трансформируется в низкое качество управления персоналом и низкие результаты организации.

Добиться более высокой степени участия руководителей в управлении персоналом можно за счет:

эффективной коммуникации, включающей разъяснение необходимости и преимуществ участия линейных руководителей в управлении персоналом на понятном последним языке цифр, издержек, прибылей, производительности и т.д. К сожалению довольно часто специалисты по персоналу не достаточно хорошо разбираются в специфике организации и не могут объясниться на привычном для руководителей языке;

привлечения руководителей к участию в "привлекательных" для них формах работы с персоналом - проведении собеседований с кандидатами, занятий по профессиональному обучению, управлении отдельными проектами. Это позволит им приобрести опыт непосредственного участия в разработке и применении методов управления человеческими ресурсами и предоставит возможность составить более объективное представление об управлении персоналом вообще;

специального обучения управлению людьми, позволяющего сформировать представление об этой функции управления организацией соответствующее сегодняшнему дню, и выработать практические навыки работы с подчиненными.

В ООО «Лавинсари-Т» руководство, по возможности, уделяет максимальное количество своего времени сотрудникам, прислушивается к мнению служащего персонала, организует совещания, собрания, при выборе новых стратегий реализации и производства, а так же проводит различные инструктажи, при внедрении новой техники и многие другие операции, помогающие управлению персоналом.

В идеальной компании нет места отделу человеческих ресурсов -управление персоналом полностью осуществляется руководителями подразделений. Однако в реальной жизни практически каждая организация нуждается во внутренней мини-организации, занимающейся исключительно этим вопросом. К службе управления персоналом как к мини-организации можно применить все те методы управления, которые были описаны в этой книге. Мы кратко остановимся на трех аспектах, во многом определяющих эффективность работы современного отдела человеческих ресурсов: организации, персонале, системе оценки.

Итак, современные организации практически не могут обойтись без специального подразделения, занимающегося разработкой, внедрением, контролем (оценкой), корректировкой систем управления персоналом. Название и формы этого подразделения могут быть различны,главной, с точки зрения эффективности управления персоналом, чертой этой мини-организации должна являться способность постоянно совершенствоваться, изменяться и обновляться в соответствии с изменением потребностей (целей организации). Более того, служба управления персоналом должна изменяться в предвосхищении изменений целей организации, в определении которых ее представители должны играть самую активную роль.

Стержнем всякой организации являются работающие в ней люди, которыми необходимо управлять так же как сотрудниками других функций.

Именно сотрудники службы человеческих ресурсов (а не структура отдела) обеспечивают функционирование и обновление систем управления персоналом. Среди множества качеств, которыми они должны обладать в современных условиях следующие четыре играют ключевую роль.

1. ЗНАНИЕ БИЗНЕСА (сферы деятельности организации). Сотрудники отдела человеческих ресурсов должны иметь четкое представление о потребностях клиентов организации, движущих силах отрасли, понимать специфику производственной деятельности, ее финансовые аспекты, видеть стратегические перспективы развития. Эти знания позволят им хорошо понимать стоящие перед организацией цели (и участвовать в их определении), моделировать производственное поведение, разрабатывать системы управления персоналом и оценивать их эффективность.

2. ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ ЗНАНИЯ И НАВЫКИ В ОБЛАСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ. Этот тот элемент, которому, прежде всего, посвящена данная книга и который делает сотрудников отдела человеческих ресурсов тем, кто они есть - специалистами по управлению персоналом. Основные элементы профессиональных знаний в области человеческих ресурсов соответствуют составляющим системы управления персоналом - подбор, профессиональное обучение и развитие, оценка, компенсация сотрудникам, коммуникация, а так же включают знания и навыки в области создания и управления процессами и процедурами, общения, администрации.

3. Лидерство и управление переменами. Служба человеческих ресурсов играет ключевую роль в управлении современной организацией, поэтому ее сотрудники должны обладать критическими для этого процесса навыками - определять направление развития организации, формулировать цели, вырабатывать методы достижения этих целей и внедрять их в организацию, эффективно преодолевать сопротивление переменам. Для этого специалистам по персоналу нужны профессиональные знания в области планирования, разработки и анализа альтернативных стратегий, принятия решений, эффективной коммуникации, создания рабочих групп, мотивирования сотрудников, разрешения конфликтов.

4. Способность к обучению и развитию. В современном мире устаревают не только компьютеры и автомобили, но и знания в области управления персоналом. Поэтому способность к постоянному обновлению профессиональных знаний и навыков является критическим качеством для специалистов по человеческим ресурсам - управлять процессом постоянного обновления профессиональных знаний персонала всей организации могут только люди, сами овладевшие этим искусством.

Каждой организации, даже объединяющей самых квалифицированных и мотивированных работников, нужна система оценки. Необходима такая система обратной связи и отделу человеческих ресурсов. Как уже неоднократно говорилось, работа этого подразделения должна оцениваться по степени достижения целей организации. Однако этот показатель нуждается в дополнении - оценке затрат на достижение этих целей. Реальная эффективность системы управления персоналом может быть определена только из сопоставления степени реализации целей с затраченными на это средствами. Интегральный показатель (эффективность на уровне организации) трансформируется во множество других на более низких уровнях, показывающих эффективность управления персоналом подразделения или отдельных систем или подсистем управления персоналом - подбора, обучения и т.д. Эффективное управление персоналом невозможно без адекватной информации. Часто такие данные называют статистикой человеческих ресурсов. Статистика человеческих ресурсов предоставляет информацию о различных сторонах управления персоналом - производительности, издержках на рабочую силу, профессиональном обучении, динамике рабочей силы. Каждая организация использует собственные показатели, отражающие специфику ее деятельности и традиции. Ниже приводятся наиболее общие и распространенные показатели статистики человеческих ресурсов.

1. Структура и динамика рабочей силы организации

Многие производственные и сервисные организации используют приведенную в данном примере классификацию, подразделяя рабочую силу на три категории: производственный персонал (называемый так же основными рабочими или производительными рабочими), непроизводственный персонал и административный персонал. К производственному персоналу относятся рабочие, непосредственно занятые в основном производстве компании (вступающие в прямой контакт с продукцией, производимой организацией, или клиентом, которому оказываются услуги). Для авиационной компании производственным персоналом являются рабочие, занятые сборкой, испытанием и обслуживанием самолетов, для организации по техническому обслуживанию автомобилей - слесари-ремонтники, для страховой компании -страховые агенты. К непроизводственному персоналу относятся вспомогательные рабочие (незанятые в основном производстве) и руководители первого звена в основном производстве -прорабы, бригадиры, начальники участков и цехов. К административному персоналу относятся все остальные сотрудники компании - руководители, технические сотрудники, специалисты по продажам. Существенное различие состоит в том, что издержки на производственный и непроизводственный персонал относятся на себестоимость продукции (услуг), в то время как затраты на административный персонал покрываются из валовой прибыли всей компании (до уплаты налогов).

Компании отслеживают следующие соотношения, характеризующие структуру рабочей силы:

число производственных работников на одного непроизводственного (рассчитывается как отношение производственных работников к непроизводственным работникам) число производственных работников на одного административного (рассчитывается как отношение производственных работников к административным работникам).

Доля административных работников в общей численности (рас считывается как отношение административных работников к общей численности работников).

Естественно, что сами по себе эти соотношения не имеют никакого смысла, поэтому их нужно рассматривать либо в исторической динамике, либо в сравнении с показателями конкурентов (средним по отрасли).

Динамика первого показателя (соотношения производственных и непроизводственных работников) демонстрирует тенденцию к уменьшению. Динамика показателя складывается из сокращения производственных работников. Эти явления могут быть вызваны рядом событий - внедрением новых технологий, требующих меньших затрат производственного труда и повышенных затрат труда на обслуживание и наладку, увеличением потребностей в вспомогательных операциях, снижением объемов производства. В данном конкретном случае снижение численности производственных рабочих вызвано увольнениями по собственному желанию.

Таблица 2.12 - Динамика показателей ООО «Лависари-Т» 1998-2002 гг.

	1998	1999	2000	2001	2002
Производственный персонал на одного непроизводственного (1)	0,31	0,3	0,25	0,16	0,15
Производственный персонал на одного административного (1)	2	1,5	1	0,6	0,6
Доля административного персонала в % (3)	0,84	1,2	1,5	1,35	1,4

Гораздо более продуктивным является представление возвратной структуры путем группировки:

Таблица 2.13 - Возрастная структура ООО «Лавинсари-Т» 1998-2002 гг.

	1998	1999	2000	2001	2002
Моложе 20 лет	3,57	3,3	6,6	7,4	10,71
20-30 лет	35,7	33	26,4	33,3	28,56
31-40 лет	39,2	40,6	47,2	44,5	35,7
41-50 лет	17,96	16,5	13,2	11,1	17,89
51-60 лет	3,57	3,3	6,6	3,7	7,14
Старше 60 лет	-	3,3	-	-	-

Доля административного персонала увеличилась в течение двух лет, в следствие политики руководства завода принимать новых сотрудников в административный аппарат, т.е. заполнять освобождающиеся рабочие места.

Возрастная структура рабочей силы.

Традиционным показателям статистики человеческих ресурсов является средний возраст, рассчитываемый как сумма возрастов всех сотрудников, разделенная на число занятых в организации. Однако этот показатель не является достаточно информативным, поскольку средний возраст в 40 лет может получится при наличии в компании десяти 20-*летних и десяти 60-летних сотрудников.

Из таблицы видно, что хотя ООО «Лавинсари-Т» имеет достаточное число сотрудников, во всех возрастных группах, кроме последней (старше 60 лет), на возрастную группу 31-40 лет приходится большая процентная доля, причем возрастная группа 20-30 лет не на много отстает, что свидетельствует о том, что предприятие предпочитает набирать молодых сотрудников.

Многие организации отслеживают динамику возрастной структуры по категориям сотрудников, отдельным подразделениям, специальностям. Знание этой динамики позволяет более эффективно управлять процессами планирования потребностей организации в рабочей силе, подготовки резерва, профессионального обучения, компенсации.

Образовательная структура.

Аналогично возрастной структуре организации анализируют состав рабочей силы по уровню полученного образования.

Судя по данным приведенным в таблице, уровень образования на предприятии, в основном, составляет среднее и высшее. В то же время, доли работников с высшим образованием и средним гибко меняются.

Стаж работы.

Важным показателем стабильности рабочей силы и преданности сотрудников организации является показатель продолжительности работы в компании (стаж).

Таблица 2.14 - Образовательная структура персонала ООО «Лавинсари-Т» 1998-2002 гг. (в % к численности)

Уровень образования	1998	1999	2000	2001	2002
Начальное	-	6,6	6,6	11,1	10,71
Неполное среднее	7,14	-	-	3,7	3,57
Среднее	57,16	50,5	33	33,4	32,13
Незаконченное высшее	-	-	6,6	11,1	17,89
Высшее	35,7	42,9	50,5	37	32,13
Кандидат или доктор наук	-	-	3,3	3,7	3,57

Таблица 2.15 - Структура персонала ООО «Лавинсари-Т» по продолжительности работы в организации за 1998-2002 гг. (в % к численности)

Стаж работы	1998	1999	2000	2001	2002
Менее 1 года	100	33,3	16,7	22,13	7,25
1-2 года	-	66,7	20	37,03	39,28
2-3 лет	-	-	63,3	22,2	28,57
3-4 года	-	-	-	62,9	21,9
4-5 лет	-	-	-	-	3
Свыше 5 лет	-	-	-	-	-

Для стажа средний показатель имеет больший смысл, чем для возрастной структуры, однако и в этом случае предпочтительнее использовать метод группировки.

Стаж работы сотрудников предприятия ООО «Лавинсари-Т» не высокий, так как предприятие существует недавно.

Половая структура организации - процентное соотношение мужчин и женщин - является еще одним традиционно отслеживаемым показателем статистики человеческих ресурсов. Однако практическая польза этого показателя ограничена теми случаями, когда по законодательству женщины пользуются определенными льготами, как-то дополнительная компенсация или укороченный рабочий день.

Текучесть кадров - важнейший показатель динамики рабочей силы организации. Существует несколько методов расчета текучести, наиболее распространенный - отношение числа покинувших организацию сотрудников (за исключением уволенных по сокращению штатов) к среднему числу занятых в течение года. Чем выше показатель текучести, тем ниже стабильность персонала организации. Для руководства организации важен не только сам показатель текучести кадров, но и причины, по которым люди покидают организацию - неудовлетворительные условия труда, неинтересная работа, отсутствие перспектив профессионального роста и т.д. Поэтому отдел человеческих ресурсов проводит анализ причин текучести и выявляет наиболее серьезные из них.

Показатель абсентеизма рассчитывается как отношение рабочего времени, пропущенного сотрудниками в течение периода (года), к общему балансу рабочего времени организации за период. В данном показателе учитываются все пропуски рабочего времени - по болезни, отгулы за свой счет, прогулы, кроме отпусков и вынужденных отгулов по инициативе организации. В 2002 г. общий годовой баланс рабочего времени ООО «Лавинсари-Т» составил 798 000 часов, пропущено было 97 240 часов. Соответственно абсентеизм в 2002 г. составил 12%.

Таблица 2.16 - Анализ причин текучести кадров ООО «Лавинсари-Т» 1998-2002 гг.

Причины увольнений	1991	1990	1992	1993	1994
Плохие условия труда	22%	25%	20%	16%	12%
Неинтересная работа	18%	22%	17%	19%	16%
Отсутствие перспектив роста	5%	7%	8%	8%	10%
Неудовлетворительная компенсация	28%	23%	29%	35%	29%
Переезд в другое место	6%	15%	4%	12%	14%
Прочие причины	21%	8%	22%	10%	19%

Коэффициент абсентеизма показывает, какой процент производительного времени теряется в течение периода из-за отсутствия сотрудников на рабочем месте. Для снижения абсентеизма отдел человеческих ресурсов должен провести детальный анализ причин неявки сотрудников и может подсчитать отдельные коэффициенты абсентеизма по основным причинам - болезням, прогулам и т.д.

Коэффициент внутренней мобильности персонала рассчитывается как отношение числа сотрудников, сменивших должности в течение периода, к среднему числу сотрудников организации за период. Коэффициент мобильности рассчитывается за год, три года, пять лет. В 2002 году 3 сотрудников ООО «Лавинсари-Т» заняли новые должности внутри организации, следовательно коэффициент мобильности 3: /(28-27)72).

При анализе показателей внутриорганизационной мобильности большое значение имеет историческая динамика и сравнение со средними показателями для отрасли. Помимо коэффициента мобильности отделы человеческих ресурсов производят разбивку рабочей силы в соответствии с продолжительностью работы в данной должности - определяют какой процент работает в настоящей должности менее 1 года, от 1 года до 2 лет, от 2 лет до 3, от 3 до 4 и т.д. Такой анализ позволяет лучше понять динамику внутриорганизационных перемещений и выявить узкие места, требующие вмешательства руководства.

Общество с ограниченной ответственностью пЛавинсари-Тп является коммерческой организацией, которое руководствуется в своей деятельности Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным законом "Об обществах с ограниченной ответственностью", другими законодательными и нормативными актами Российской Федерации.

Проведенный анализ показал, что на торговом предприятии ООО "Лавинсари-Т" создана система управления, имеющая все свойственные ей элементы: структуру управления, процесс управления, механизм развития системы управления и искусство управления.

«Лавинсари-Т» имеет линейно-функциональную организационную структуру, представляющую собой упорядоченную совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях и обеспечивающих развитие организации как единого целого.

На основании проведенного анкетирования работников магазина было выявлено, что в данной организации преобладает культура власти, и, причем достаточно явно. «Лавинсари-Т» является маленьким предприятием. А в маленьких предпринимательских организациях занимающихся торговлей, чаще всего можно обнаружить культуру власти.

На предприятии много недоработанных процессов, в основном по маркетингу, нет четких целей и способов борьбы с конкуренцией, необходимо укрепить свои позиции. Управленческому персоналу не хватает опыта управления персоналом организации. Но предприятие имеет хорошую репутацию со стороны потребителя, имеет низкий уровень текучести кадров, персонал состоит из молодых высоко образованных специалистов.

3. Разработка стратегии развития управления персоналом для ООО "Лавинсари-Т"

3.1 Программно-целевой подход к формированию стратегии

Никакая организация не может успешно выживать в конкурентной среде, если она не имеет четко определенных ориентиров, направлений, которые задают то, к чему она стремится, чего она хочет добиться своей деятельностью.

В современных условиях глобальной конкуренции и небывалого ускорения технического процесса организаций испытывают постоянное давление конкурентов, заставляющее их непрерывно совершенствовать выпускаемую продукцию, расширять ассортимент оказываемых услуг, оптимизировать производственные и управленческие процессы. Другими словами, современные компании находятся в состоянии перманентных перемен, от скорости, осуществление которых во многом зависит их успех. Руководители конца XX века все чаще и настойчивее повторяют тезис о том что ключ к овладению искусством организационных перемен, а следовательно к обеспечению поступательного развития организаций лежит в эффективном использовании человеческих ресурсов, раскрепощение творческой энергии сотрудников компании. Однако в реальной жизни по-прежнему существует значительный разрыв между потенциалом сотрудников и степенью его использования организацией. Можно назвать несколько причин такого несоответствия между программными заявлениями руководителей и организационной практике:

управление персоналом по-прежнему рассматривается как чисто функциональная область управления организацией, слабо связанная с основной деятельностью;

сотрудники отделов управление персоналом не знакомы со стратегией развития организаций и не способны создать систему управления людьми, обеспечивающие реализацию этой стратегии;

Рис. 3.1 - Схема стратегического планирования

- существуют методы управление персоналом отстают от стоящих перед организацией задач, мешают развитию сотрудников и ограничивают их вклад в достижение организационных целей. Выражаясь современными управленческим языком, управление персоналом существует вне стратегического контекста организаций, развивается как «вещь в себе». Проиллюстрировать это положение можно следующим примером: руководство машиностроительного завода, испытывающего сильное давление иностранных конкурентов и вынужденное сократить производства на одну треть, занимается поисками способов сокращение издержек и повышение качества выпускаемых станков, увеличение объемов реализации за счет создания сети региональных представительств по продажам. В это же время отдел кадров завода разрабатывает новые ставки для рабочих-сдельщиков, планирует набор 30 выпускников ПТУ и распространяет путевки в зимний лагерь для детей работников. Для того, чтобы избежать подобных ситуаций добиться максимального использования потенциалы сотрудников компании, руководства должно учитывать вопросы, связанные с управлением персоналом на этапе разработки планов развития организаций, т.е. управление персоналом должно стать частью организационной стратегии. Под стратегией понимается определение перспективных целей развития организаций, методов и времени их достижения, а также системы оценки (показателей) степени реализации этих целей (рис.3.1). Простейшей иллюстрацией альтернативных стратегий является пример человека, планирующего поездку из Москвы в Петербург.

У него имеется целый набор возможных альтернатив:

1) отправиться ночным поездам и прибыть в Петербург следующим утром;

сесть на самолет и добраться до места назначение в тот же день;

совершить путешествие на теплоходе, которое займет неделю;

выйти из Москвы пешком, чтобы быть в Питере через месяц.

В качестве примеров стратегии организации можно привести следующие: 1) довести долю рынка в западном регионе до 25 процентов 2003 году за счет создания сети представительств в городах с населением более 250 тысяч человек и применения системы комиссионных;

2) сохранить уровень рентабельности продаж в течение двух лет путем минимизации издержек и расширение объемов продаж на традиционных рынках за счет понижение цен. Выбор конкретной стратегии как и случае с путешественником из Москвы в Петербург определяется долгосрочным целями, ее внутренними долгосрочными целями организации, ее внутренними ресурсами, традициями.

Миссия организации, как мы видели, является концентрированным выражением смысла ее существования. Как правило, миссия остается неизменной на протяжении длительного периода времени и поэтому рассматривается в процессе стратегического планирования в качестве некоторой константы, определяющей общее направление развития. Хотя некоторые организации периодически рассматривают формулировку собственной миссии, изменяют ее с учетом перемен в самой организации и в окружающей ее среде. Вообще анализ внешней среды и самой организации является важнейшим элементом стратегического планирования и присутствует на каждом из его этапов.

Целевая комплексная программа представляет собой инструмент системного анализа, который эффективно помогает решать задачи планирования организационного развития по завоеванию большей доли рынка города за счет расширения ассортимента продаваемой продукции. Именно

системный подход требует взаимосвязанности планирования организационного развития управления персоналом с научно-техническим и социально-экономическим развитием. Взаимосвязанность в развитии должна быть обеспечена и в основных сферах организационной деятельности управления персоналом: организация управления трудовыми ресурсами предприятия, организация труда и организации управления. Возникает, таким образом, задача комплексного управления организационно-техническим и социально-экономическим развитием торговой организации в целом. Она может быть решена на основе взаимоувязки и согласования целей развития отдельных частей и подсистем управления персоналом.

Цели - это конкретизация миссии организации в форме, доступной для управления процессом из реализации. Для них характерны следующие черты и свойства:

четкая ориентация на определенный интервал времени;

конкретность и измеримость;

непротиворечивость и согласованность с другими целями и ресурсами;

адресность и контролируем ость.

Как правило, организации ставят и реализуют не одну, а несколько целей, которые важны для их функционирования и развития. Наряду со стратегическими целями и задачами им приходится решать огромное количество текущих и оперативных. Кроме экономических перед ними стоят социальные, организационные, научные, и технические задачи. Наряду с регулярно повторяющимися, традиционными проблемами они должны принимать решения по непредвиденным ситуациям и т.д.

Количество и разнообразие целей и задач менеджмента настолько велики, что без программного подхода к определению их состава не может обойтись ни одна организация, независимо от ее размеров, специализации, вида, формы собственности. В качестве удобного и апробированного на практике инструмента можно использовать построение целевой модели в виде древовидного графа - дерева целей.

При анализе управлени ООО "Лавинсари-Т была определена оптимальная стратегия дальнейшего развития работы предприятия. Она заключается в завоеванию большей доли рынка города за счет расширения ассортимента продаваемой продукции. Данная стратегия является стратегией концентрированного роста торгового предприятия. Главной целью для предприятия при достижении данной стратегии является - повышение конкурентоспособности организации в долгосрочной перспективе. Для выполнения поставленной цели торговому предприятию ООО "Лавинсари-Т необходимо решить ряд специфических задач непосредственно относящихся к воплощению в жизнь данной оптимальной стратегии. Наглядное изображение программы выполнения стратегии концентрированного роста и задач ООО «Лавинсари-Т» представлено в виде деревовидного графа дерево целей (рис. 3.2).

Для выполнения поставленной цели и решения установленных задач необходимо определить исполнителей и сроки реализации стратегии концентрированного роста организации. Исполнителями данной стратегии будут являться:

Директор ООО "Лавинсари-Т ", который будет контролировать ход исполнения поставленных мероприятий;

Товаровед, который непосредственно будет осуществлять мероприятия по достижению установленных задач;

Главный бухгалтер, который будет изыскивать свободные денежные средства для финансирования инновационных проектов.

Осуществление данной стратегии предполагается реализовать в течение 6 месяцев (26 недель).

Рис. 3.2 - "Дерево графа целей" ООО "Лавинсари-Т"

3.2 Адекватность внутренней среды ООО "Лавинсари-Т" к разработанной стратегии

Торговое предприятие ООО «Лавинсари-Т» занимается реализацией товаров и оказании услуг на рынке г. Ачинска. Данное предприятие имеет адекватные финансовые и трудовые ресурсы, культура организации соответствует структуре предприятия, а это в свою очередь, является главными составляющими для осуществления своей основной деятельности и получения оптимальных финансовых результатов.

Для повышения эффективности деятельности торговой организации ей необходима разработка и введение в действие инновации, применение которой обеспечило бы улучшение результатов его работы. На процесс формирования зарождения радикальной инновации влияет множество факторов. В первую очередь - это СТЭП - факторы и инновационная структура, именно с них начинается процесс формирования. После проведения предварительного анализа влияния окружающих факторов на инновацию, необходимо рассмотреть миссии и цели организации в сегменте потребительского рынка, и только затем перейти к оценке потребности в инновации.

Также на зарождение инновации влияет и внутренняя среда организации:

коммерческие цели организации;

возможности инновационного потенциала;

ресурсы организации;

организационно-правовая форма хозяйствования;

определение сильных и слабых сторон предприятия

процесс управления персоналом

И только после рассмотрения всех данных аспектов, оценки сложившейся ситуации перед руководителем встает вопрос о принятии решения введения или отклонения разработанной инновации.

В предыдущей главе курсовой работы была разработана стратегия, с помощью которой предприятие увеличит свои обороты и будет иметь улучшенный финансовый результат от своей основной деятельности. Сущность разработанной стратегии заключается в усилении позиции на рынке за счет расширения ассортимента. Данная стратегия относится к стратегии концентрированного роста. Для реализации данной программы по достижению оптимальной стратегии, целесообразно рассмотреть адекватность ресурсов организации. Для ее реализации торговому предприятию необходимо произвести изменения в работе персонала и внести поправки в структуру. Наглядно адекватность стратегии к элементам внутренней среды организации представлена в таблице 3.1.

Стратегия, будучи разработанной должна воплотиться в реальность. Для этого организации необходимо произвести изменение, которое не может быть проведено в отрыве от действующей системы управления на предприятие, оно должно как бы раствориться в ней.

С внедрением стратегии организационная структура не претерпит существенных изменений. Данный тип структуры организации полностью соответствует ее основной деятельности. Анализируемое предприятие не будет создавать маркетинговый отдел или вводит штатную единицу маркетолога на предприятии. Организация может прибегнуть к услугам специализированных маркетинговых предприятий для проведения маркетинговых исследований. Реализация разработанной стратегии требует небольших изменений в ней, а именно:

распределить на кадры управления вопросы связанные с принятием

стратегии, контроля ее протекания и отслеживания конечных

результатов.

Таблица 3.1 - Адекватность стратегии к элементам внутренней среды организации

Стратегия	Структура	Персонал	культура
	Тип	Уровни	Кадры управления	Отбор	Оценка	Поощрения	Развитие
Стратегия концентрированного роста: усиления позиции на рынке за счет расширения ассортимента товаров	Линейно- функциональная. Данная структура полностью подходит для применения стратегии на предприятии и не требует изменений.	Три стандартных уровня управления. Данное количество уровней обеспечивает наибольшую скорость управления данным предприятием и не требует изменений в своей структуре.	Занимаются как стратегическими, так и текущими вопросами. В их задачи входит рассмотрение инновации и принятие решения о вводе ее в действие на торговом предприятии.	Осуществляется преимущественно из людей имеющих опыт работы в данной отрасли.	Оценка проводится по общим результатам работы, либо основанная на данных о производительности. Кандидатов следует оценивать прогностическим методом, т.е. это анкеты, характеристики, отзывы, личные беседы, психологические тесты.	В виде денежных выплат за высокие результаты работы.	Приветствуется всеми способами. Данная стратегия будет рассмотрена руководителем имеет шанс быть приятной для дальнейшего внедрения.	Культура организации полностью благоприятна для внедрения стратегии на данном предприятии: культура власти обеспечит наибольшую эффективность от ее реализации.

Данные изменения в структуре предприятия обеспечат наибольший эффект от внедрения стратегии на торговое предприятие ООО "Лавинсари-Т".

Персонал играет определяющую роль во внедрении стратегии в деятельность организации. Для обеспечения максимального результата от работы персонала необходимо формирование механизма участия персонала в инновационных стратегиях организации. Под механизмом формирования участия персонала в инновационных стратегиях понимают адекватную систему делового поведения личности и различных групп, в процессе инновации на всех этапах инновационного процесса.

Этапы зарождения инновации представляют собой концептуальное решение, интегрированное на основе данных SWOT - анализа и необходимость данного поведения. Такая объективная необходимость вытекает из общественных потребностей, формируемых под воздействием рынка, а также интересов самих производителей и потребителей. На этой стадии в результате диагностики оценивается инновационная инфраструктура организации и готовность персонала к восприятию инновации.

Результаты диагностики являются основополагающим мотивом при оценке и отборе перспективного для данной организации радикального нововведения. На стадии такого отбора необходимо изучение всех ресурсов организации. Важна взаимоувязка в системе стратегий: стратегия (общая) и функциональные стратегии.

На этапе освоения инновации резко возрастает значение мотивации деятельности персонала. Это происходит за счет учета слабых и сильных сторон организации, а также возможностей и угроз с функционированием и развитием. Инновационный замысел должен быть правильным не только по существу. Он должен быть подготовлен, принят и реализован в нужный и наиболее подходящий момент времени с оптимальным использованием системы мотивационного менеджмента и механизма управления деловой карьерой менеджера.

Для внедрения разработанной стратегии на предприятии необходим дополнительный отбор на должность маркетолога. На эту специальность преимущественно выбираются молодые сотрудники с опытом работы либо образованием соответствующей специальности.

Зарождение инновации влечет за собой потребность в инновационном потенциале персонала организации и его управлении.

При эффективном управлении развитием инновационного потенциала персонала организации обеспечивается максимальный результат от внедрения стратегии.

При разработке новой стратегии деятельности предприятия часто поднимается вопрос о сроках ее реализации. Чем быстрее стратегия будет реализована, тем быстрее предприятие получит ожидаемый эффект от своей деятельности. Этап освоения инновации является началом ее реализации и поэтому ускорение внедрения на этом этапе повлечет ускорения в целом стратегии по всему предприятию.

Механизм обеспечения персоналом ускорения инновационного процесса на этапе освоения обеспечивает получение ожидаемого результата от внедрения стратеги в кротчайший период (рис. 3.3). Для ускорения реализации стратегии необходимо рассмотрение сдерживающих сил развития предприятия и путей их преодоления. После определения факторов создающих эффект сдерживающих сил инновации начинается подготовка персонала к нововведениям. Этот процесс сопровождается:

формированием механизма управления деловой карьерой инновационного менеджера;

созданием «чистой» информационной системы;

развитием механизма мотивационного менеджмента;

поддержкой формирования инновационного потенциала.

После подготовки персонала необходимо производить содержание адекватного мотивационного менеджмента обеспечивающего ход изменений в требуемой последовательности. На данное действие влияет:

интерес к инновации, возможность реализовать знания, умения, способности;

понимание важности работы, стремление своим трудом ускорить изменение;

оплата труда в денежной и натуральной форме;

стремление иметь уважение за свой труд, занимать определенное положение в коллективе;

свободное время и низкая интенсивность труда.

Окончательным действием перед этапом рутинизации инновации является контроллинг инновационного процесса с целью минимизации негативных процессов.

Из вышеперечисленного анализа влияния персонала на реализацию стратегии концентрированного роста можно сделать вывод, что для внедрения данной стратегии не требуется коренного изменения структуры персонала на предприятии и повышения квалификации отдельных специалистов.

Культура на торговом предприятии ООО «Лавинсари-Т» носит характер власти. Для каждой из конкретной цели трудно подобрать культуру, на самом же деле имеется обратная связь - цели и задачи не только влияют на культуру, но и сами находятся под ее воздействием через определенный промежуток времени. Для внедрения разработанной стратегии культура организации полностью благоприятна для внедрения стратегии на данной предприятии, а культура власти обеспечит наибольшую эффективность от ее реализации.

Для внедрения стратегии концентрированного роста в деятельность ООО «Лавинсари-Т» необходимо провести ряд мероприятий. Эти мероприятия отображены в виде древовидного графа - дерева целей.

Анализ влияния СТЭП - факторов на два основных мероприятия, которые могут принести наибольший результат, позволит оценить их эффективность и адекватность применения.

Расширение ассортимента товарных групп, является основным мероприятием для внедрения разработанной стратегии. С помощью этого предприятие сможет завоевать лидерские позиции по продаже товаров, тем самым увеличить свои финансовые показатели. Проанализируем влияние СТЭП факторов на данное мероприятие:

Социальные факторы. Анализ социального макроокружения направлен на то, чтобы уяснить влияние на деятельность предприятия определенных социальных явлений. К таким явлениям можно отнести:

демографические процессы (возрастной и половой состав населения);

восприятие новинок потребителем;

потребительские предпочтения к некоторым группам продуктов питания, производителям, и т.д.

В общем социальные процессы меняются очень медленно. Однако если происходят определенные социальные изменения, то они приводят ко многим очень существенным изменениям в окружении предприятия.

Технические факторы. Анализ технологического макроокружения позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки открывает для усовершенствования изготовления продуктов питания. Изучение данной группы факторов в большей степени направлено на изготовление продуктов питания с помощью новейших технологий производства и совершенствования технологического оборудования по изготовлению, которые позволяют повысить качество продукции, и привлекаем ость для потребителей;

Процесс изучения технологического макроокружения способствует выбору таких решений, которые позволяют не опоздать с началом технологического обновления.

Экономические факторы. Анализ экономического макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Совершенно очевидно, что это является жизненно важным для предприятия, так как доступ к ресурсам очень сильно определяет состояния входа в организацию. Изучение данной группы факторов влияющих на ассортиментную политику предприятия ООО «Лавинсари-Т» заключается в определении ряда показателей. К таким показателям можно отнести:

экономическое состояние страны в целом;

уровень денежных доходов населения;

темпы инфляции;

норм налогообложения;

процентная ставка банковских учреждений.

Прочие факторы. К ним относятся политические и правовые факторы. Анализ политического макроокружения заключается в выяснение того, какие программы пытается провести в жизнь государство в области предприятий малого бизнеса, какие изменения в законодательстве и правовом регулировании возможны в результате принятия новых законов и норм. Ключевым процессом политического макроокружения является борьба за власть.

Анализ правового макроокружения предполагает изучение законов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений, дает предприятию возможность определить для себя допустимые границы действий.

Анализ движущих сил. К движущим силам ^ вызывающим мероприятие относятся причины изменения. К причинам вызвавшим, потребность в расширении ассортимента товарных групп можно отнести:

повышение собственного имиджа торговой организации;

заключение договоров с более выгодными поставщиками;

повышение финансовых показателей;

повышение благосостояния сотрудников предприятия.

В противовес им возникают сдерживающие силы, причины препятствующие проведению мероприятия. К сдерживающим силам относятся:

увеличение денежных расходов на приобретение товаров;

вступление в более жесткую борьбу с конкурентами; * расходы на услуги маркетинговых компаний.

Совокупность влияния движущих и сдерживающих сил на проведение данного мероприятия можно отобразить на рисунке поля сил Левина (рис. 3.3) Изменения предприятия на примере расширения ассортимента товара.



Рис. 3.3 - Изменение предприятия на примере расширения

В данной ситуации сдерживающие силы обладают наименьшим преобладанием, поэтому расширение ассортимента является достаточно

вероятным мероприятием и может быть проведено в ближайшие сроки с наименьшими затратами. Затраты на данное мероприятие будут быстро окупаемы, что приведет к повышению показателей рентабельности на предприятии.

При характеристики и оценке эффективности предлагаемого мероприятия необходимо уделить особое внимание расчетам показателей социальной и экономической эффективности (табл. 3.2.)

Исходя из анализа и прогноза показателей эффективности можно сделать вывод, что проведение расширения ассортимента является достаточно результативным мероприятием и должно быть внедрено.