Стратегия управления персоналом

Отдел человеческих ресурсов является функциональным или вспомогательным подразделением; его сотрудники не участвуют напрямую в основной деятельности организации. Решения в области управления персоналом - о приеме на работу и увольнении, назначении на новую должность, направлении на профессиональное обучение, повышении заработной платы принимаются теми руководителями, о чьих подчиненных идет речь. Сотрудники отдела человеческих ресурсов выступают в качестве экспертных советников линейного руководителя по этим вопросам. При решении вопроса о повышении заработной платы сотрудникам подразделения по техническому обслуживанию копировальной техники специалист по компенсации предоставляет его руководителю информацию о том, как предполагаемое повышение скажется на издержках подразделения на рабочую силу, какие последствия оно может иметь для всей организации, какова ситуация на местном рынке труда, насколько конкурентоспособным будет пакет компенсации после его пересмотра и т.д., а также предлагает решение, например, повысить на 20% заработную плату только механикам, по обслуживанию, оставив без изменения компенсацию остальным сотрудникам подразделения. Право руководителя принять или отвергнуть предложенное решение (с учетом факторов, которые могут быть неизвестны специалисту по человеческим ресурсам), однако он должен хорошо оценить риск при игнорировании совета профессионала.

Существование линейных и функциональных подразделений содержит в себе потенциальный конфликт в их взаимоотношениях, который на практике ведет к развитию двух тенденций - игнорированию функциональной экспертизы и подмене линейных руководителей функциональными.

Первая тенденция проявляется в том, что линейные руководители отказывают отделу человеческих ресурсов (или другим подразделениям поддержки) в праве на участие в управлении, пренебрегают профессиональной экспертизой и сводят роль специалистов к администрированию и выполнению распоряжений "линии". Такая позиция может привести к весьма плачевным для всей организации результатам. В течении длительного времени руководство машиностроительной компании игнорировало предложения отдела человеческих ресурсов о повышении заработной платы работникам завода, ссылаясь на сложное финансовое положение. Кризис разразился в один день, когда с завода ушло 28 наиболее квалифицированных операторов, и руководство было вынужденно остановить самые сложные станки на 15 дней. Компания понесла убытки, в тысячи раз превышающие предлагавшееся повышения заработной платы.

Вторая тенденция прямопротивоположна - линейные руководители делегируют отделу человеческих ресурсов право принятия решений по всему спектру вопросов управления персоналом или по значительному их числу. Логика таких руководителей предельно проста: "Я слишком занят производством, чтобы заниматься еще и персоналом. Для этого есть специальный отдел. Подобная практика также весьма опасна, поскольку отдел человеческих ресурсов не всегда обладает достаточной информацией для принятия оптимальных для организации решений, а также необходимыми для реализации этих решений полномочиями. Компания, производящая и монтирующая вентиляционное оборудование, понесла значительные финансовые убытки и нанесла серьезный ущерб своей репутации, поскольку была вынуждена на неделю перенести сдачу объекта заказчику из-за отсутствия на рабочем месте мастера наладчиков, направленного отделом профессиональной подготовки на обучение в другой город.

Устранение противоречия между линейными и функциональными подразделениями представляется возможным за счет нахождения оптимального (для каждой организации своего) соотношения между делегированием отделу человеческих ресурсов определенных полномочий в области принятия решений и сохранением части наиболее-важных решений в исключительной компетенции линейного руководителя на каждом иерархическом уровне. Так, например, вряд ли целесообразно принимать решение о выборе системы заработной платы на уровне цеха или регионального управления крупной компании, это должен сделать центральный отдел человеческих ресурсов. В то же время оценить результаты работы того или иного сотрудника может и должен его непосредственный начальник, а не директор по человеческим ресурсам всей организации.

Противоречие между линейными и функциональными руководителями и попытки его разрешения нашли свое отражение в концепции двойной или совместной ответственности, в соответствие с которой и линейные руководители, и специалисты по человеческим ресурсам несут ответственность за реализацию основной задачи управления человеческими ресурсами - повышения эффективности их использования. Отдел человеческих ресурсов решает эту задачу путем создания общих условий, способствующих реализации потенциала каждого сотрудника, и осуществления контроля за их применением. Линейные руководители осуществляют ежедневное управление людьми, т.е. заставляют эти системы работать. Такое распределение обязанностей позволяет использовать возможности каждой из сторон - экспертиза в области управления персоналом и профессионализм специалистов по человеческим ресурсам сочетаются с пониманием специфики организации, опытом и непосредственным контактом с людьми линейных руководителей, что значительно облегчает их сотрудничество.

Управление людьми имеет практически такую же древнюю историю как человечество, поскольку оно появилось одновременно с возникновением первых форм человеческих организаций племен, общин, кланов. По мере экономического развития и появления крупных организаций управление персоналом превратилось в особую функцию управления, требующую специальных знаний и навыков. Эффективность функционирования отделов человеческих ресурсов в современных организациях зависит, прежде всего, от двух факторов: профессиональной компетентности их сотрудников, и успешного взаимодействия с линейными руководителями всех уровней.

Важную роль в управлении персоналом организации играет роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их направлять в нужное русло.

Главной целью систему управления персоналом являются: обеспечение кадрами, организовать эффективность их использования.

Для этого создан целый свод правил, методов, позволяющий правильно построить систему управления персоналом.

Существует три фактора воздействия на персонал:

Воздействовать на людей с помощью принуждения, давления, контроля.

Воздействовать на общество не принужденно, выбирать свои методы, способы, выбрать тот путь который приемлем обществу.

Основан на равноправии, взаимопонимании продавца и покупателя. Управление персоналом во многом зависит от размеров фирмы, ее деятельности, внутренней среды предприятия.

2. Анализ и оценка существующей системы управления персоналом на примере ООО "Лавинсари-Т"

В условиях рыночных отношений центр экономической деятельности перемещается к основному звену всей экономики - предприятию, так как именно на предприятии создается продукция, выполняются работы, оказываются услуги. Для решения поставленных задач и достижения, намеченных целей предприятие использует факторы производства: трудовые ресурсы, технологии, природные ресурсы, капитал и т.д. На предприятии разрабатываются бизнес-планы, осуществляется управление - менеджмент, проводятся маркетинговые исследования, организационно-технические мероприятия, рассчитываются экономический эффект и экономическая эффективность от внедрения предприятий. От того насколько эффективно предприятие осуществляет управленческую деятельность, зависит благосостояние его коллектива и общества в целом.

2.1 Краткая организационно-правовая характеристика деятельности организации ООО "Лавинсари-Т"

Предприятие (фирма, организация) это самостоятельный хозяйствующий субъект, созданный в порядке, установленном действующим законодательством, и производящий продукцию, товары, выполняющий работы, оказывающий услуги в целях удовлетворения общественных потребностей и получения прибыли.

Чаще всего предприятие обладает признаками юридического лица, под которым понимается организация, имеющая в собственности обособленное имущество и отвечающая по своим обязательствам этим имуществом, от своего имени приобретающая и осуществляющая имущественные и личные неимущественные права, представляющая истца и ответчика в суде;

юридические лица должны иметь самостоятельный бухгалтерский баланс или смету.

Юридические лица, являющиеся коммерческими организациями, могут создаваться в форме хозяйственных товариществ и обществ, производственных кооперативов, государственных и муниципальных унитарных предприятий.

Данное юридическое лицо ООО "Лавинсари-Т", является обществом с ограниченной ответственностью (Приложение 1).

Общество с ограниченной ответственностью - учрежденное одним или несколькими лицами общество, уставный капитал которого разделен на доли согласно учредительным документам. Участники этого общества не отвечают по его обстоятельствам и несут риск убытков в пределах стоимости внесенных вкладов.

ООО «Лавинсари-Т", образуется на основании решения одного учредителя.

Организационно-правовой формой общества "Лавинсари-Т" является общество с ограниченной ответственностью.

Полное фирменное наименование общества на русском языке: Общество с ограниченной ответственностью "Лавинсари-Т".

Сокращенное фирменное наименование Общества на русском языке: ООО «Лавинсари-Т».

Место нахождения общества (юридический адрес): 662150, Красноярский край, город Ачинск, ул.Декабристов дом 54.

Общество создано без ограничения срока деятельности.

Общество имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное название на русском языке и указание на место нахождения общества. Общество имеет штампы и бланки со своим фирменным наименованием, собственную эмблему. Общество имеет банковские счета на территории Российской Федерации.

Главной целью создания общества является получение прибыли на основе оптовой и розничной торговли и оказании разных видов услуг.

Для осуществления указанных целей общество осуществляет свою деятельность в следующих направлениях:

реализация, установка, ремонт и техническое обслуживание кассовых аппаратов, климатической техники, оргтехники и бытовой техники;

торговля оптовая и розничная (с открытием фирменных салонов, выставочных залов, магазинов и иных торговых точек);

строительство, эксплуатация автозаправочных станций, кемпингов, автостоянок;

организация рыночной торговли продовольственными и промышленными товарами;

оказание посреднических услуг гражданам, предприятиям, учреждениям и организациям всех форм собственности;

внешнеэкономическая деятельность;

оказание бытовых услуг, организация туризма, гостиничные услуги, услуги общественного питания;

иные не запрещенные действующим законодательством виды деятельности (Приложение 1).

Как самостоятельная экономическая единица ООО "Лавинсари-Т" создавалось путем формирования основных фондов и оборотных средств, а также иных ценностей, стоимость которых отражается в самостоятельном балансе общества, величина которых определяется уставным капиталом.

Для обеспечения деятельности общества путем внесения участниками вкладов образован уставный капитал в размере 10000 (десять тысяч) рублей, который разделен на 100 (сто) долей. Номинальная стоимость одной доли 100 (сто) рублей.

1 учредитель - 100 долей на сумму 10000 (пять тысяч) рублей, что составляет 100% уставного капитала.

Отношения работника и предприятия, возникшие на основе трудового договора контракта, регулируются законодательством РФ о труде. Формы, системы и размер оплаты труда работников предприятия, а также другие виды их доходов устанавливается в соответствии с действующим законодательством и результатами хозяйственной деятельности предприятия. Предприятие обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда, условия труда, и меры социальной защиты работников.

Организационная структура управления ООО "Лавинсари-Т" стоиться по принципу подчинения нижестоящего органа вышестоящему.

Организационная структура ООО "Лавинсари-Т" представлена на рис. 2.1. На этом рисунке видно, что данное предприятие имеет линейно-функциональную структуру. Линейно-функциональная специализация аппарата управления значительно повышает его эффективность.

Рис. 2.1 - Производственная структура ООО "Лавинсари-Т"

Достоинства линейно-функциональной структуры предприятия заключается в следующем:

Уменьшает потребность в специалистах широкого профиля;

Единство и четкость распоряжений;

Оперативность в принятии управленческих решенийНедостатками этой системы является:

Огромный поток информации сосредотточен у директора;

Появляется тенденция к чрезмерной централизации.

На основании должностных инструкций ООО «Лавинсари - Т» можно рассмотреть функции и обязанности отдельных работников в целом в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Должность/числ.	Полномочия и обязанности
Директор магазина/1 чел.	Директор действует от имени предприятия, представляет его во всех хозяйственных и государственных учреждениях. В соответствии с законодательством и уставом предприятия он издает приказы, осуществляет наем и увольнение работников, налагает на них взыскания и определяет меры поощрения за хорошую работу. Распоряжается имуществом предприятия, заключает договоры со сторонниками организации, выдает от своего имени доверенности другим лицам, открывает в банках расчетный счет и распоряжается денежными средствами на счету.
Гл. бухгалтер/1 чел	Напрямую подчиняется директору предприятия. Ведет контроль финансовой деятельности предприятия. Осуществляет бухгалтерские отчетности. Работа с внебюджетными фондами.
Бухгалтер - кассир/1 чел.	Находится в подчинении у гл. бухгалтера. Ведет расчет с поставщиками, с персоналом по з/пл и т.д. Обеспечивает строгое соблюдение кассовой дисциплины и надлежащий порядок хранения денег. Ведет кассовую книгу и отчет с приложением всех расходных и приходных документов.
Товаровед/ 2 чел.	Непосредственно подчиняется директору магазина. Осуществляет работу с поставщиками, производит закупку товаров, несет ответственность за товарно-материальные ценности, принятые от поставщиков. Формирует товарные запасы и отвечает за их сохранность. Устанавливает розничные цены на реализуемую продукцию.
Продавцы/4 чел.	Находятся в подчинении у товароведа. Осуществляют расчеты с покупателями. Выступает в роли кассира-операциониста. Несет материальную ответственность за свое рабочее место.
Мастер ЭВМ/5 чел.	Ремонт кассовых аппаратов, быт. техники.
Строит. рабочие/8 чел.	Ремонт квартир и т. п. работы.
Грузчики/ 2 чел.	Погрузочно-разгрузочные работы
Уборщицы/ 2 чел.	Следят за чистотой помещений.
Сторож/ 2 чел.	Сторожит помещение в ночное время.

2.2 Анализ внешней и внутренней среды предприятия

Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но если внутренняя среда организации не обеспечивает необходимого функционирования, то это может быть источником проблем и гибели организации.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания.

Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление как о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемой в ней организацией. При этом внутренняя среда изучается для того, чтобы вскрыть сильные и слабые стороны организации, а внешнее окружение изучается стратегическим управлением, в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении.

В данном пункте будет проведен анализ внутренней и внешней среды ООО пЛавинсари-Т", ее слабые и сильные стороны, возможности и угрозы. Проведем анализ внешней среды ООО "Лавинсари-Ти:

Экономическая компонента является жизненной важной для предприятия, т. к. она позволяет понять, как формируются и распределяются ресурсы. Анализ экономической компоненты должен носить комплексный характер и в первую очередь должен быть направлен на фиксацию уровня риска, выявления степени напряженности конкуренции и уровня деловой привлекательности.

При изучении экономической компоненты для предприятия, такой показатель как уровень инфляции может играть положительные и отрицательные роли. Например, положительной компонентой - является возможность получения денежных средств на основе курса доллара, а отрицательной - обесценивание накоплений организации. А такой показатель, как низкий уровень средней з/пл. может привести к построению системы мотивации основанной на материальных стимулах и т.д.

Анализ экономической компоненты ни в коем случае не должен сводится к анализу отдельных ее составляющих. Он должен быть направлен на комплексную оценку ее состояния.

Социальная компонента. Особенность социальной компоненты состоит в том, что она влияет как на другие компоненты макроокружения, так и на внутреннюю среду организации. Изучение социальной компоненты макроокружения направлено на то, чтобы уяснить влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов, как отношение людей к работе и качеству жизни, демографическая структура общества, уровень образования, мобильность людей и т.д.

Политическая компонента. Подразумевает деятельность представлении о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику.

Технологическая компонента. Предпологает изучение возможностей, которые развитие науки и техники открывают для производства новой продукции, усовершенствования производимой, организация технологии и сбыта продукции.

Изучая различные компоненты макроокружения, очень важно всегда иметь в виду следующие два момента. Первое - это, то, что все компоненты макроокружения сильно влияют друг на друга. Второе - это то, что степень воздействия отдельных компонентов макроокружения на различные организации различна.

Анализ непосредственного окружения. Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. Из чего состоит непосредственное окружение предприятия можно рассмотреть на рис. 2.2.

Рис. 2.2 - Внешнее окружение предприятия

Конкуренты - это внешний фактор, влияние которого невозможно оспаривать. Руководство каждого предприятия четко понимает, что если не удовлетворить нужду потребителей, так же эффективно, как это делают конкуренты, предприятию долго не продержаться на плаву. Основными конкурентами ООО «Лавинсари-Т" являются:

ООО "НЕОН", расположенная по адресу: г. Ачинск, ул. Декабристов,54. Самый главный конкурент.

ООО «Рембыттехника», г. Ачинск, ул.Красного Пожарника, 1.

Остальные конкуренты ООО «Лавинсари-Т» являются незначительными и угрозы для предприятия не представляют.

Поставщики. Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности предприятия, снабжающих организацию различными ресурсами. ООО "Лавинсари-Т" работает с разными поставщиками города и поставщиками из регионов края, которые поставляют отечественную и зарубежную продукцию. Они взаимодействуют с друг другом на основе заключения договоров.

Покупатели. Потребители, решая, какие товары и услуги для них желательны и по какой цене, определяют для организации почти все, относящаяся к результатам ее деятельности. Потребители ООО "Лавинсари-Т" являются, в основном, Организации г.Ачинска занимающиеся оптовой и розничной торговлей, а также жители г.Ачинска, нуждающиеся в техническом обслуживании и иных услугах, предлагающих ООО «Лавинсари-Т».

Рынок рабочей силы. Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении организации кадрами, необходимыми для решения, ею, своих задач. Данная организация не изучает рынок рабочей силы, т.к. в фирме имеется полный состав кадров по своей специальности и квалификации, которые работают давно.

Анализ внутренней среды.

Внутренняя среда организации - это та часть общей среды, которая находится в пределах организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

Кадровый срез. Кадрами предприятия являются все его работники, выполняющие различные производственно-финансовые функции. Кадровый срез подразумевает поиск, наем, обучение, продвижение кадров, оценка результатов труда и стимулирования, система взаимоотношений менеджеров и работников, создание здорового социально-психологического климата в коллективе.

Работников ООО Лавинсари-Т устраивает система работы, коллектив предприятия, мотивация. Руководящий персонал стимулирует своих работников при помощи денежных средств (премий к заработной плате). Продавцам за перевыполненный план, реализуемый продукции причитается вознаграждение в виде материальных средств.

Организационный срез. Организационный срез включает в себя организационную структуру управления, которая состоит из совокупности взаимосвязанных звеньев управления, распределение прав и обязанностей, иерархия подчинения, нормы, правила, процедуры, информационные потоки в организации.

На предприятии ООО "Лавинсари-Т" организационная структура управления выглядит следующим образом рис. 2.3.

Рис. 2.3

Для выявления слабых и сильных сторон организационной структуры управления были опрошены сотрудники предприятия при помощи специальных анкет (приложение 2). Подводя итоги проведенного опроса, можно сделать следующие выводы:

Сильной стороной организационной структурой управления является: высокая компетентность высших органов управления; минимальное число конфликтов между работниками, постоянные нововведения техники и информации.

Слабой стороной является: отсутствие других стимулов, кроме материального вознаграждения.

Производственный срез. Исследуемое предприятие является, как оптовой, так и розничной торговой сетью, осуществляющей различные услуги, но также занимается производством некоторых видов продукции (строительный материал), который успешно пользуется спросом.

Маркетинговый срез. Стратегия продукции, стратегия продвижения товаров на рынок, выбор рынков сбыта и систем распределения, стратегия ценообразования, стратегия производства и реализации услуг.

Предприятие ООО "Лавинсари-Т" привлекает новых потребителей с помощью уличной, телевизионной, радио рекламы. У данного предприятия значительное преимущество очень широкий спектр услуг и реализация продукции со всевозможными скидками, широкая информационная база.

Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая также должна подвергаться самому серьезному изучению.

Анализ культуры предприятия. Наряду с изучением различных аспектов внутренней среды организации, очень большое значение имеет также анализ организационной культуры. Нет ни одной организации, которая не имела бы организационной культуру.

Для анализа и оценки влияния культуры организации на эффективность управления существует аналитический подход решению данных задач. Теория

Ч. Хенди дает возможность изучать культуры. На основании его теории

культура организации классифицируется по основным типам:

Культура власти

Культура роли

Культура задачи

Культура личности

На культуру организации влияют следующие факторы: происхождение, вид собственности, технология, яркие события.

Рассматриваемое торговое предприятие ООО "Лавинсари-Т" было основано около 5 лет назад. На протяжении всей своей деятельности эта организация успешно осваивала новые направления торговли и техники. Широкому кругу потребителей оно известно богатым выбором предлагаемой продукции, услуг, качеством продукции и услуг, культурой обслуживания и многими другими качествами.

Понятие культуры нельзя определить однозначно, так как это нечто такое, что возникает в результате взаимодействия различных особенностей организации, постараемся все же исследовать культуру этой организации. С использование анкеты, которая включает в себя расширенное описание четырех типов культур, определим доминирующую культуру в ООО "Лавинсари ". Проанализировав существующую культуру организации с точки зрения собственной характеристики, мы получили следующие результаты (табл. 2.2)

Общее число каждой формулировки:

Культура власти (1) - 51,

Культура роли (2) - 43,

Культура задачи (3) - 30,

Культура личности (4) - 25.

Очевидно, что в данной организации преобладает культура власти, и, причем достаточно явно.

Таблица 2.2 - Анкета

АНКЕТА	Хар-ка орг-ции	Ваша хар-ка
1	2	3
ХОРОШИЙ НАЧАЛЬНИК Сильный, решительный и твердый, но справедливый, защищает преданных, подчиненных, великодушен и снисходителен к ним.		5
Объективный и точный, избегает использовать власть в своих интересах, требует от подчиненных только то, что соответствует должностным инструкциям.		3
Избегает противоречий, легко поддается влиянию в вопросах, касающихся выполнения задачи, использует власть для получения ресурсов, необходимых для выполнения работы.		2
Заботится о личных нуждах других, использует свое положение для обеспечения возможностей, стимулирующих работу подчиненных.		2 5
2. ХОРОШИЙ ПОДЧИНЕННЫЙ Угодливый, трудолюбивый и преданный интересам своего начальника.		3
Ответственный и надежный, выполняет свои обязанности и избегает действий, беспокоящих начальника.		3
Желает внести свой вклад в решение задачи, выдвигает идеи и предложения, тем не менее, охотно уступает первенство другим, более компетентным и способным.		4
Крайне заинтересован в развитии своих потенциалов, нет предубеждений против получения помощи, учебы, уважительно относится к нуждам и ценностям других, охотно помогает сам.		3
3. ХОРОШИЙ ЧЛЕН ОРГАНИЗАЦИИ, ПРЕЖДЕ ВСЕГО, ВЫПОЛНЯЕТ:
Личные приказания начальника.		1
Обязанности, требования своей собственной роли и следует привычным образцам поведения личности.		4
Действия, требования, вытекающие из задачи или профессии и из вожмозностей, энергии и материальных ресурсов.		2
Личные интересы.		3
4. ЛЮДИ, КОТОРЫЕ ПРЕУСПЕВАЮТ В ОРГАНИЗАЦИИ: Расчетливы, соперничают друг с другом, с сильными устремлениями к власти.		3
Добросовестные и ответственные, с глубоким чувством преданности организации.		4
Компетентные и полезные, с большим желанием сделать дело.
Эффективны и компетентны в личностных взаимоотношениях, желающие помоч росту и развитию других сотрудников.		3
5. ОТНОШЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ К СОТРУДНИКУ: Так, как будто его время и энергия находятся в распоряжении лиц, стоящих выше по служебной лестнице.
Временем усилиями сотрудников организации распоряжается в рамках контракта, имеющего права и обязанности с обеих сторон.
Как к партнеру, связывающему свои умения и способности общим делом.
Как к интересному и ценному человеку со своими правами.
6. СОТРУДНИКАМИ УПРАВЛЯЮТ И НА НИХ ВЛИЯЮТ: Личным проявлением экономической и политической силы (награды и наказания).
Безналичным проявлением экономической и политической силы, чтобы навязать нормы выполнения работ.
С помощью обещания и осуждения требований, выдвигаемых задачей и ведущих к достижению цели путем соответствующей деятельности, мотивированной личностью.
Внутренний интерес и удовлетворение от предстоящей работы и / или участие, забота о нуждах других людей, вовлеченных в эту деятельность.
7. ОДИН СОТРУДНИК ИМЕЕТ ПРАВО КОНТРОЛИРОВАТЬ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ, Если у этого сотрудника больше авторитета и власти в организации.		3
Если ему предписано руководить другими.		2
Если у него больше знаний о выполняемой задаче.		3
Если другой понимает, что помощь и руководство первого может способствовать его росту и знаниям.
8. ОСНОВАНИЕ ДЛЯ ПОСТАНОВКИ ЗАДАЧИ Личные нужды и мнение тех, кто находится у власти.		2
Формальное распределение должностных обязанностей и ответственности в системе.		5
Требования к ресурсам и экспертные оценки для выполнения работы.		3
Личные желания и необходимость приобретения знаний отдельными членами организации.		2
9. РАБОТА СОВЕРШАЕТСЯ ИЗ-ЗА Получения вознаграждения, страха наказания или личной преданности отдельным влиятельным лицам.
Соблюдения договорных обязательств, подкрепленных санкциями и личной преданностью организации или системе.		5
Удовлетворение от работы и достижений и / или из-за личной преданности идее.		4
Любви к работе ради самой работы и интерес и уважение к запросам и ценностям сотрудников.		1
1	2	3
10. ЛЮДИ РАБОТАЮТ ВМЕСТЕ Когда этого требует вышестоящее руководство или когда понимают, что могут использовать друг друга для личной выгоды.		3
Когда координация и обмет определяются формальной системой.
Когда их совместный вклад необходим для достижения цели.		5
Когда сотрудничество лично принято, стимулирует и вызывает на соревнование.		2
11. СОПЕРНИЧЕСТВО За личную власть
За положение с высоким статусом в формальной системе		3
За максимальный вклад в выполнение задач
За чьим-либо личным запросам.		34
12. КОНФЛИКТ Контролируется вмешательством высшего руководителя и часто им поощряется, чтобы сохранить свою власть.
Подавляется ссылкой на правила, процедуры поведения и определения ответственности.
Разрешается через обсуждение качества результатов работы.
Разрешается с помощью открытого и глубокого обсуждения личных запросов и ценностей.
13. РЕШЕНИЯ Принимаются лицом, обладающим большей властью.
Принимаются лицом, которое обязано это делать.
Принимаются лицами, которые лучше других знакомы с задачей.		5
Принимаются сильно вовлеченными лицами, на которых влияет результат		41
14. СООТВЕТСТВУЮЕЩЕЕ УПРАВЛЕНИЕ И ИНФОРМАЦИОННАЯ СТРУКТУРА Приказ идет сверху вниз в простой пирамиде, так, что любой, находящийся выше в пирамиде, имеет власть над тем, кто ниже.
Информация распространяется вверх посредством последовательных распоряжений.
Директивы распространяются сверху вниз и информация идет вверх в пределах функциональных пирамид, которые соединяются сверху.
Власть и ответственность ограничивается сотрудниками, расположенными в пирамиде. Перекрестный функциональный обмен не ограничен.
Информация о требованиях, предъявляемых к задаче, и проблемах идет из центра, решающего задачу, вверх и наружу, причем те, кто понимает лучше всего проблему, определяют необходимые ресурсы и поддержку от остальной части организации.
Координирующий совет может установить порядок очередности и уровни ресурсов на основе информации от всех центров задачи. Структура должна изменяться в соответствии с природой и местом задачи.
1	2	3
Информация и влияние идут от человека к человеку на основе связей, в которые свободно вступают ради работы, знаний, взаимной поддержки и удовольствия.		9
Координирующая функция может установить общие уровни взносов (вкладов), необходимых для сохранения организации. Эти задачи определяются общим соглашением.		1
15. НА ОКРУЖЕНИЕ РЕАГИРУЮТ ТАК, СЛОВНО ЭТО Джунгли, где все против всех, и тот, кто не эксплуатируется.		6
Упорядоченная и рациональная система, где конкуренция ограничена законом, а конфликты разрешаются путем переговоров и компромиссов.		2
Совокупность неопределенных форм и систем, которые нужно переформировать и улучшать путем организации.		2
Комплекс потенциальных опасностей и помощи.

Одним из основных факторов, влияющих на культуру организации, остаются цели и задачи, стоящие перед предприятием. Основными из них являются, получение прибыли. Такая цель, как получение максимальной прибыли, легче всего контролируются в культуре власти.

Для того чтобы оценить влияние эффективности системы управления на деятельность ООО «Лавинсари-Т», необходимо проанализировать нормы и ценности организации, которые представлены в матрице организационной культуры (табл. 2.3), привести расчет показателей эффективности управления на предприятии (табл. 2.4).

После того, как провели оценку эффективности, можно сделать вывод, что после оптимизации закупок и расширения ассортимента продаваемой продукции торговое предприятие будет работать эффективнее, чем прежде.

Анализ хозяйственной деятельности. Управляя любым объектом, необходимо, прежде всего, знать его исходное состояние, а также то, как он существовал и развивался в периоды, сложившихся тенденциях его функционирования и развития, можно выработать правильные управленческие решения, планы и программы развития на будущие периоды.

Таблица 2.3 - Матрица организационной культуры ООО «Лавинсари-Т»

Нормы и ценности культуры организации	Положительные аспекты	Отрицательные аспекты	Проблемы
А	Б	В	Г
Ориентация на действия	Стремление вперед, усовершенствование технологий		Недостаточно ресурсов для реализации планов
Самостоятельность и предприимчивость	Творческие начинания поддерживаются свободой действий
Лицом к потребителю	Все для потребителя, клиент - контроль
Связь с жизнью и ценное руководство	Объективные знания, информационное обеспечение
Доход от человека	Люди - главный источник дохода	Недостаток мотивации за трудовую деятельность	Снижение качества труда
Свобода действий и жесткость одновременно	Контроль за выполнением работы	Не всегда объективное понимание обстановки
Приверженность своему делу	Интерес к работе
Простая форма организации	Эффективные коммуникации внутри организации	Не всегда эффективное управление

Таблица 2.4 - Расчет показателей эффективности управления

Система направлений оценки эффективности	Основные критерии оценки эффективности	Оценка в баллах (0-1)
		Варианты
		I	II
А	Б	В	Г
Достижение цели	Степень достижения цели Расширение доли рынка. Сохранение организации как целостности	0,6 0,5 0,5	0,7 0,6 0,6
Качество функционирования	Соотношение централизации и децентрализации. Рост гибкости организационной формы Соподчиненность дерева целей и уровней иерархии. Эффективность текущей обработанной информации, включая ее комплексность. Скорость и точность выделения информации по специальным запросам. Надежность и безопасность информации. Своевременность информации. Наличие необходимой информации. Экономичность от масштаба сбора, обработки, передачи информации.	0,6 0,5 0,6 0,5 0,5 0,7 0,6 0,5 0,4	0,7 0,4 0,6 0,6 0,5 0,8 0,6 0,6 0,7
Экономичность	Удельный вес издержек управления в общих издержках. Затраты на управленческое консультирование Эффективность управленческих решений.	0,6 0,4 0,7	0,6 0,5 0,6
	Точность управленческих решений Надежность решений Гибкость и последовательность принятия решений	0,6 0,7 0,5	0,7 0,8 0,5
Изменение в качестве рабочей силы	Полномочия работников и их ответственность. Степень удовлетворения, выполняемой работы. Повышение квалификации.	0,5 0,6 0,5	0,5 0,7 0,5
Внешние и внутренние социально- экономические условия	Способность СТЭП факторного анализа. Наличие обоснованных целей.	0,6 0,7	0,7 0,8
	Сумма нормы 27 баллов
	ИТОГО:	12,9	14,3

Анализ деятельности предприятий необходим в условиях как централизованной, так и рыночной экономики. Разница состоит лишь в областях применения, методах и организации проведения анализа.

Комплексный анализ обычно осуществляется по следующим направлениям:

Финансовая устойчивость и платежеспособность предприятия;

Интенсивность использования капитала;

Источники финансирования;

Итоговый анализ наиболее важных показателей.

При выборе методики проведения комплексного экономического анализа могут быть использованы два подхода:

первый подход - когда результаты хозяйственной деятельности анализируемого предприятия можно представить в виде системы показателей;

второй подход - когда результаты хозяйственной деятельности характеризуются одним свободным комплексным показателем.

Проведем комплексный экономический анализ эффективности финансово-хозяйственной деятельности ООО «Лавинсари-Т» (табл. 2.5) на основе баланса.

Таблица 2.5 - Анализ основных показателей деятельности ООО «Лавинсари-Т» за 2001-2002 гг.

Показатели	Ед. измер.	2001 г.	2002 г.	Откл-е	Темп роста
А	Б	1	2	3	4
Выручка от реализации	Тыс. руб.	6746,3	7775,3	5029,0	283,1
Торговая площадь	Кв. м.	12	12	---------	--------
Выручка на один кв. м торговой площади	Тыс. руб.	22,9	64,7	41,8	282,5
Численность работников	Чел.	27	28	---	---
Производительность труда одного работника	Тыс. руб.	101,7	277,7	176	273,05
ФЗП	Тыс. руб.	15,8	40,7	24,9	257,5
Средняя оплата труда	Тыс. руб.	1,05	2,7	1,65	257,1
Себестоимость продукции	Тыс. руб.	2396,6	7230,1	4923,5	301,6
Валовая прибыль без НДС	Тыс. руб.	349,7	544,8	195,1	155,7
Уровень валовой прибыли	%	7,0	12,7	5,7	254,0
Издержки обращения	Тыс. руб.	188,3	250	61,7	132,7
Уровень издержек обращения	%	6,8	3,2	-3,6	47,0
Прибыль (убыток) от продаж	Тыс. руб.	161,4	294,8	133,4	182,6
Рентабельность продаж	%	3,8	5,9	2,1	155,2
Доходы от участия деятельности других предприятий	Тыс. руб.	---	---	---	---
Процент к уплате	Тыс. руб.	---	---	---	---
Проценты к получению	Тыс. руб.	---	---	---	---
А	Б	1	2	3	4
Операционные доходы	Тыс. руб.	---	---	---	---
Операционные расходы	Тыс. руб.	-5,6	---	-5,6	---
Прибыль от финансово-хозяйственной деятельности	Тыс. руб.	---	---	---	---
Рентабельность финансово - хозяйственной деятельности	%	---	---	---	---
Внереализованные доходы	Тыс. руб.	---	---	---	---
Внереализованные расходы	Тыс. руб.	--	---	---	---
Прибыль до налогообложения	Тыс. руб.	144,6	294,8	150,2	203,8
Ставка налога на прибыль	%	5,2	3,7	-1,5	71,1
Сумма налога на прибыль	Тыс. руб.	98,4	75,3	-23,1	76,5
Прибыль от обычной деятельности	Тыс. руб.	46,2	219,5	173,3	475,1
Сальдо чрезвычайных доходов	Тыс. руб.	---	---	---	---
Чистая прибыль	Тыс. руб.	45,8	219,5	173,7	479,2
Рентабельность предприятия	%	1,7	2,8	1,1	164,7

Оценивая эффективность работы предприятия по таблице 2.3, можно сделать следующие выводы. Чистая прибыль предприятия в 2002 году по сравнению с 2001 годом имела тенденцию к увеличению на 379,2%, что составляет 173,7 тысяч рублей. Это произошло за счет увеличения товарооборота на 183,1% и суммы валового дохода на 55,7%. Как видно, чистая прибыль увеличилась более быстрыми темпами, чем товарооборот за счет того, что издержки обращения увеличились боле медленными темпами. Необходимо также отметь, что в 2002 году по сравнению с прошлым годом наблюдалось увеличение уровня валовой прибыли на 4,7% и снижение уровня издержек обращения на 2,7%, что является позитивным фактором в деятельности предприятия, поскольку свидетельствует о том, что издержки обращения стали занимать меньшую долю в товарообороте и большая доля стала приходиться на валовую прибыль предприятия. Положительным моментом также является увеличение производительности труда работников предприятия. Это объясняется, прежде всего, тем, что при неизмененной численности наблюдается прирост товарооборота. Хотя наблюдается замедление темпов роста этих показателей, особенно производительности труда торгово-оперативного персонала з/пл также имела тенденцию к увеличению 2002 году по сравнению с 2001 годом практически в 2,5 раза.

Таким образом, можно заключить, что предприятие в 2002 году работало достаточно эффективно, о чем свидетельствует увеличение прибыли и показателей рентабельности. Рентабельность предприятия увеличилась в 2002 году по сравнению с 2001 годом на 64,7%.

Современный подход к проведению комплексного экономического анализа предполагает широкое использование матричного метода анализа с выводом обобщающего синтетического показателя оценки эффективности хозяйственной деятельности предприятия.

Основным моментом применения матричного метода комплексного экономического анализа является выбор исходных показателей и упорядочение их совокупности. От того, насколько правильно сделан выбор и упорядочены исходные показатели, зависят выводы по результатам проведенного анализа и значение самого обобщающего показателя эффективности.

Выбор показателей зависит, прежде всего, от уровня управления и целей, поставленных перед аналитиками.

Если цель анализа состоит в определении обобщающего показателя оценки экономической эффективности всей хозяйственной деятельности предприятия, то в совокупность исходных данных следует включить все основные показатели, характеризующие ресурсы предприятия, его затраты и конечные результаты.

Для повышения эффективности хозяйственной деятельности необходимо, чтобы темпы роста показателей возрастали в такой же последовательности.

Ресурсы торгового предприятия могут быть представлены численностью работников, товарными запасами, торговой площадью и т.п. Однако не все из них могут быть включены в матричную модель (в частности, товарные запасы). Эта связано с тем, что может нарушиться основной принцип анализа РЗР, когда конечные параметры, т.е. результаты, должны расти более высокими темпами, чем ресурсы и затраты. И с этой точки зрения товарные запасы не вписываются в модель, так как их увеличение в отчетном периоде не способствует росту результата розничного товарооборота, а является лишь предпосылкой к увеличению товарооборота в следующем периоде.

Затраты торгового предприятия могут быть представлены издержками обращения, средней заработной платой, рабочим временем и т.п. Конечные результаты деятельности торгового предприятияэто, прежде всего, товарооборот и прибыль.

В матричную модель для проведения комплексного экономического анализа целесообразно включить следующие показатели:

ресурсы - торговая площадь, среднесписочная численность работников;

затраты общая сумма издержек обращения; результаты прибыль, розничный товарооборот. Таким образом, в модель будут включены 5 показателей, что позволяет построить матрицу "5x5".

Показатели целесообразно расположить по обратной схеме. При определении последовательности расположения показателей внутри одной группы необходимо исходить из общетеоретических положений; Поскольку прибыль является конечным финансовым показателем деятельности торгового предприятия, то ее темп роста должен быть выше, чем темп роста розничного товарооборота.

Таблица 2.6 - Показатели хозяйственной деятельности торгового предприятия

Показатели	Условное обозначение	2001 год	2002 год
Прибыль, тыс. руб.	П	45,8	219,5
Розничный товарооборот, тыс. руб.	РТО	2746,3	7775,3
Издержки обращения, тыс. руб.	ИО	188,3	250,0
Торговая площадь, м2	S	120,0	120,0
Среднесписочная численность работников, чел.	Ч	27	28

Высокие устойчивые темпы роста эффективности хозяйственной деятельности предприятия будут обеспечены в том случае, если исходные показатели будут возрастать в следующей последовательности:

Темп роста прибыли

Темпа роста розничного товарооборота

Темпа роста издержек обращения

Темпа роста торговой площади

Темпа роста среднесписочной численности.

Элементами матрицы являются относительные показатели, полученные путем деления данных каждого столбца на данные каждой строки. В первой строке каждой графы расположены соответствующие относительные показатели за 2001 год, во второй - за 2002 год, в третьей - значение индекса (темпа роста) соответствующего относительного показателя.

По показателю прибыли в матрицу включены следующие данные:

Формула	2001 год	2002 год	Индекс (темп роста)
П:П	45,8/45,8=1	219,5/219,5=1	1
П:РТО	45,8/2746,3=0,02	219,5/7775,3=0,03	0,03/0,02=1,5
П:ИО	45,8/188,3=0,24	219,5/250=0,878	0,878/0,24=3,6
П:S	45,8/120,0=0,38	219,5/120,0=1,82	1,82/0,38=4,78
П:Ч	45,8/27=2,0	219,5/28=7,9	7,9/2,0=3,95

По показателю розничного товарооборота в матрицу включены следующие данные:

Формула	2001 год	2002 год	Индекс (темп роста)
РТО:П	*	*	*
РТО:РТО	2746,3/2746,3=1	7775,3/7775,3=1	1
РТО:ИО	2746,3/188,3=14,58	7775,3/250=31,1	31,1/14,58=2,1
РТО:S	2746,3/120,0=22,88	7775,3/120,0=64,79	64,79/22,88=2,8
РТо:Ч	2746,3/27=101,7	7775,3/28=227,7	227,7/101,7=22,4

По показателю издержек обращения в матрицу включены следующие данные:

Формула	2001 год	2002 год	Индекс (темп роста)
ИО:П	*	*	*
ИО:РТО	*	*	*
ИО:ИО	188,3/188,3=1	250/250=1	1
ИО:S	188,3/120,0=1,5	250/120,0=2,1	2,1/1,5=1,4
ИО:Ч	188,3/27=6,97	250/28=8,93	8,93/6,97=1,28

По показателю торговой площади в матрицу включены следующие данные:

Формула	2001 год	2002 год	Индекс (темп роста)
S:П	*	*	*
S:РТО	*	*	*
S:ИО	*	*	*
S:S	120/120=1	120/120=1	1
S:Ч	120/27=4,44	120/28=4,29	4,29/4,44=0,97

По показателю среднесписочной численности в матрицу включены следующие данные:

Формула	2001 год	2002 год	Индекс (темп роста)
Ч:П	*	*	*
Ч:РТО	*	*	*
Ч:ИО	*	*	*
Ч:S	*	*	*
Ч:Ч	27/27=1	28/28=1	1

По индексам (темпам роста) относительных показателей, находящихся под диагональю матрицы, по формуле средней арифметической рассчитывается значение обобщающего показателя эффективности хозяйственной деятельности магазина оптики:

КЭ=(1,5+3,6+4,78+3,95+2,1+2,8+22,4+1,4+1,28+0,97+1,000)/10=4,578

Значение КЭ=4,578 показывает, что в 2002 году по сравнению с 2001 годом эффективность хозяйственной деятельности ООО «Лавинсари-Т» выросла более чем в 4,5 раза.

Матричный метод при проведении комплексного экономического анализа позволяет дать обобщающую оценку эффективности не только деятельности торгового предприятия, но и отдельных его сторон, в частности финансовой.

Р е з у л ь т а т ы	Ресурсы
	Числитель Знаменатель	Прибыль (П)	Розничный товарооборот (РТО)	Издержки обращения (ИО)	Торговая площадь (S)	Среднесписочная численность (Ч)
	Прибыль (П)	П:П 1,000	РТО:П Закрепленность розничного товарооборота за прибылью	ИО:П Закрепленность издержек обращения за прибылью	S:П Закрепленность торговой площади за прибылью	Ч:П Закрепленность рабочей силы за прибылью
	Розничный товарооборот (РТО)	П:РТО Рентабельность розничного товарооборота 0,02; 0,03; 1,5	РТО:РТО 1,000	ИО:РТО Закрепленность издержек обращения за товарооборотом	S:РТО Закрепленность торговой площади за товарооборотом	Ч:РТО Закрепленность рабочей силы затоварооборотом
з а т р а т	Издержки обращения (ИО)	П:ИО Рентабельность торговой площади 0,24; 0,878; 3,6	РТО:ИО Затратоотдача 14,58; 31,1; 2,1	ИО:ИО 1,000	S:ИО Закрепленность торговой площади за товарооборотом	Ч:ИО Закрепленность рабочей силы за издержками обращения
р е с у р с ы	Торговая площадь (S)	П:S Рентабельность торговой площади 0,38; 1,82; 4,78	РТО:Ы Закрепленность розничного товарооборота за прибылью	ИО:S Закрепленность издержек обращения за торговой площадью	S:S 1,000	Ч:S Закрепленность рабочей силы за торговой площадью
	Среднесписочная численность работников(Ч)	П:Ч Рентабельность рабочей силы 2,0; 7,9; 3,95	РТО:Ч Производительность труда 101,7; 227,7; 22,4	ИО:Ч Издержки обращения на одного работника 6,97; 8,93; 1,28	S:Ч Торговая площадь на одного работника 4,44; 4,29; 0,97	Ч:Ч 1,000

Рис. 2.4 - Матричная модель 5*5 проведения комплексного анализа хозяйственной деятельности ООО «Лавинсари-Т»

Результаты комплексного экономического анализа являются базой для принятия обоснованных управленческих решений. Поэтому в условиях рыночных отношений и хозяйственной самостоятельности торговое предприятие не может эффективно функционировать без хорошо налаженной аналитической работы.

SWOT - анализ. Применяемый для анализа среды метод SWOT (сила, слабость, возможности, угрозы) является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных сторон и слабых, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

Рассмотрим матрицу SWOT на примере ООО "Лавинсари-Т". Для составления матрицы SWOT необходимо определить сильные и слабые стороны предприятия, а также его возможности и угрозы. Определить основные компоненты матрицы SWOT, можно с помощью экспертного метода (табл.2.7., 2.8., 2.9., 2.10.). Для этого были опрошены сотрудники предприятия, где они оценили данные компоненты при помощи бальной системы (от 1 до 10 баллов). Все полученные данные были обработаны и занесены в SWOT матрицу (рис.2.5.).

Из таблицы по сильным сторонам можно сделать следующий вывод, что, по мнению сотрудников магазина, самыми сильными сторонами является хорошая репутация магазина у покупателей (95 б.)9 ценовые преимущества (94 б.), значительная доля рынка (88 б.), низкая текучесть кадров (87 б.). Эти факторы являются более значимыми, т.к. предприятие за счет них достигает своей цели.

Таблица 2.7 - Итоги экспертных оценок сильных сторон ООО «Лавинсари-Т»

Характеристика сильных сторон	Опрошенные работники	Итог
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
	Абсолютная сумма
1. хорошая репутация у покупателей	10	10	10	8	9	10	10	9	9	10	95
2. высокая дисциплина	5	7	7	6	5	5	5	6	5	5	56
3. высокая компетентность высшего руководства организации	5	5	4	6	5	7	7	7	5	7	58
4. ценовые преимущества	9	9	10	9	10	10	10	9	8	10	94
5. значительная доля рынка	10	10	9	8	10	8	8	8	9	8	88
6. низкая текучесть кадров	8	8	8	9	8	10	10	10	8	8	87
Итого:	47	49	48	46	47	50	50	49	44	48	478

персонал управление предприятие стратегия

Таблица 2.8 - Итоги экспертных оценок слабых сторон ООО «Лавинсари-Т»

Характеристика слабых сторон	Опрошенные работники	Итог
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
	Абсолютная сумма
1. предприятие отдает предпочтение нескольким ассортиментным разновидностям	5	5	6	5	6	6	6	5	5	5	54
2. ухудшающаяся конкурентная позиция	3	3	3	2	3	2	2	3	2	2	24
3. провал в проведении маркетинговых исследований и выполнении новых разработок	7	7	9	10	7	10	10	9	7	7	83
4. неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии	2	3	3	3	1	2	2	1	2	2	21
5. слабое представление о рынке	1	1	1	2	1	2	1	1	1	1	12
6. отсутствие четких целей развития предприятия	3	4	3	2	3	4	4	3	3	4	33
Итого:	21	23	25	24	21	26	24	22	20	19	235

Из таблицы по слабым сторонам предприятия видно, что самый главный недостаток - это провал в проведении маркетинговых исследованиях и выполнение новых разработок (83 б.). Также слабыми сторонами ООО «Лавинсари-Т» является отсутствие четких целей и стратегий развития предприятия. В дальнейшем нам эти слабые стороны помогут выработать стратегию для улучшения развития в целом.

После того, как «эксперты» ООО «Лавинсари-Т» выявили сильные и слабые стороны своего предприятия, а также возможности и угрозы, мы установим связь между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT (рис. 2.5).

С помощью данной матрицы предоставляется возможным выявить и ранжировать проблемы, стоящие перед организацией.

Таблица 2.9 - Итоги экспертных оценок возможностей ООО «Лавинсари-Т»

Возможности	Опрошенные работники	Итог
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
	Абсолютная сумма
1. выход на новые рынки или сегменты рынка	5	6	7	7	7	5	6	6	5	7	56
2. возможность получения денежных средств для развития организации	9	9	9	8	9	9	8	9	10	8	88
3. расширение ассортимента	5	5	4	5	6	5	5	6	6	6	53
4. ускорение роста рынка	2	2	1	1	1	2	1	2	1	1	14
5. заключение договоров с новыми поставщиками	3	2	1	1	2	3	1	1	2	1	17
Итого:	24	24	22	20	25	24	21	24	24	23	228

По мнению сотрудников, самой главной возможностью является получение денежных средств для развития предприятия (88 б.), а также расширение ассортимента и выход на новые рынки.

К числу проблем можно отнести: появление новых конкурентов, низкий уровень маркетинговых исследований, отсутствие четких целей и стратегий развития организации и т.д. Среди них наиболее важной является высокая конкуренция. Для решения этой проблемы предприятие может:

Развивать фирму за счет расширения ассортимента;