Личностные качества менеджера, влияющие на разработку управленческого решения

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Глава I. Влияние личностных качеств менеджера на разработку управленческого решения

1.1 Основные личностные характеристики, влияющие на разработку управленческих решений

1.2 Влияние темперамента на разработку управленческих решений

1.3 Авторитет личности менеджера при разработке управленческих решений

Глава II. Мыслительные и психические механизмы, задействованные в процессе разработки управленческого решения

2.1 Психические механизмы лиц, разрабатывающих и принимающих управленческие решения

2.2 Формы организации мыслительных процессов лиц, разрабатывающих управленческие решения

Заключение

Список используемой литературы

Введение

Влияние личностных качеств менеджера в процессе разработки управленческих решений является значимым вопросом для изучения, так как на современном этапе развития общества на первое место выступают проблемы управления людьми как личностями, а организационная сторона управления смещается на второй план и превращается в своего рода фон, на котором эти проблемы рассматриваются.

Актуальность темы курсовой работы заключается в том, что все управленческие решения, разрабатываемые и принимаемые руководителями в процессе своей работы, напрямую зависят от его личностных особенностей.

Важнейшим фактором, обуславливающим разработку и принятие управленческих решений, являются психологические качества личности. Как отмечает А.В. Карпов, "если сравнивать значимость двух основных категорий детерминант процессов принятия управленческих решений - объективные и субъективные, то именно последним принадлежит большая роль в обусловливании результативных параметров и процессуальных характеристик решений". В связи с этим, возникает необходимость более конкретно и системно проанализировать качества личности, которые существенно влияют на процесс разработки и принятия управленческих решений.

Таким образом, исследование по теме курсовой работы позволит не только определить новые подходы к исследованию процессов разработки управленческих решений, но и систематизировать накопленные наукой знания и практику.

Целью курсовой работы является анализ влияния личностных качеств менеджера в процессе разработки управленческих решений.

Задачами курсовой работы являются:

- Рассмотреть основные личностные характеристики, влияющие на разработку управленческого решения;

- Определить степень влияния темперамента руководителя на процесс разработки и принятия управленческого решения;

- Выявить значимость авторитета руководителя при разработке управленческого решения;

- Проанализировать мыслительные и психические механизмы, задействованные в процессе разработки управленческого решения.

Объектом курсовой работы является человеческий фактор при разработке управленческого решения.

Предмет курсовой работы - личностные качества менеджера, влияющие на разработку управленческого решения.

Структура работы состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованной литературы.

личностный менеджер управленческий решение

Глава 1. Влияние личностных качеств менеджера на разработку управленческого решения

1.1 Основные личностные характеристики, влияющие на разработку управленческих решений

Главным элементом социальной системы является человек как субъект, объект и потребитель решения. Каждый человек наделен набором личностных характеристик (качеств), сближающих его с другими людьми или отдаляющих его от них. Причем один и тот же человек в разных организациях может по-разному проявлять свои личностные качества.

Каждое управленческое решение в какой-то мере отражает индивидуальность его инициатора и систему его ценностей. Поэтому каждое управленческое решение может в чем-то не гармонизировать с остальными участниками этого процесса: исполнителями и потребителями решения.

Американским исследователем Р. Стогдиллом были отобраны наиболее часто упоминаемые в различных исследованиях личностные черты, обуславливающие эффективность руководства. К ним относятся: доминантность, уверенность в себе, эмоциональная уравновешенность, стрессоустойчивость, креативность, стремление к достижению, предприимчивость, ответственность, независимость, общительность. Следует отметить, что большинство вышеперечисленных черт тесно связаны между собой: например, для того, чтобы доминировать, нужно быть уверенным и общительным, чтобы быть стрессоустойчивым необходима эмоциональная уравновешенность и уверенность в себе - неуверенные в себе люди стараются скомпенсировать этот недостаток с помощью неоправданно завышенного самоконтроля, затрачивая на него дополнительное время, неэффективно растрачивая свой энергетический потенциал и погружая себя в стресс. Р. М. Стогдиллом. Эффективный менеджмент. - М.: Зарубежная научная литература, 2004. - C. 134.

Далее рассмотрим некоторые из этих характеристик:

Доминантность или способность влиять на людей. Влияние на людей должно быть основано не только на должностных полномочиях, но и на психолого-педагогических особенностях общения руководителя с подчиненными. Влияние должно иметь основной справедливый подход руководителя к подчиненному.

Уверенность в себе. Подчиненные в случае уверенности руководителя ощущают спокойствие, поддержку, защиту, надежность, уверенность в завтрашнем дне. Неуверенный в себе руководитель не может вызывать доверие и уважение к себе как со стороны подчиненных, так и со стороны руководителей равного или более высокого ранга.

Эмоциональная уравновешенность и стрессоустойчивость. Эмоциональная уравновешенность проявляется в контроле со стороны руководителя за своими эмоциональными проявлениями и сказывается на эмоциональном состоянии подчиненных. Негативный всплеск эмоций у руководителя может понизить чувство уверенности у подчиненных, следствием этого будет снижение их деловой активности.

Креативность или способность к творческому решению задач. Залогом эффективного руководства является то, способен ли руководитель видеть элементы новизны и творчества в деятельности своих подчиненных, а также поддерживать их начинания.

Эта характеристика приобретает особое значение в процессе выявления всех возможных альтернатив разрабатываемого управленческого решения. Часто, прежде всего, при решении открытых задач, выявление полного перечня альтернатив невозможно практически. Нахождение достаточно хорошего решения останавливает поиск на первой альтернативе, которая соответствует уровню притязаний лица принимающего решение. Поэтому важной задачей руководителей является стимулирование творческого потенциала менеджеров в принятии решений, прежде всего в выработке альтернатив. Творческий потенциал играет важную роль и на других этапах процесса принятия решения.

Стремление к достижению цели и предприимчивость - важнейшие черты современного руководителя. В тесной связи с ними находится склонность личности к риску. Руководитель не должен останавливаться на половине дела, должен быть способен рисковать и просчитывать свой риск.

Ответственность и надежность в исполнении заданий. Руководитель должен предпочитать ситуации, в которых необходимо нести персональную ответственность за принятое решение. Руководитель должен быть ответственным и надежным человеком, так как он является примером и олицетворением идеальной личности у своих подчиненных.

Независимость. Данная характеристика, является важной личностной чертой руководителя, обеспечивающей ему успешность действий в различных сферах жизни организации. Какие бы советы ни принимал руководитель от окружающих его людей, конечное решение он принимает всегда сам.

Общительность, коммуникационные способности руководителя. Многие деловые связи, руководство подчиненными начинается с общения.

Следующей составляющей личности руководителя являются способности. Способности можно разделить на врожденные - интеллект, и приобретенные - знания и умения, способствующие в выполнении руководящих функций. К интеллектуальным способностям относятся: ум и логика, рассудительность, проницательность, оригинальность, концептуальность, образованность, знание дела, речевая развитость, любопытство и познавательность, интуитивность.

К специфическим способностям личности можно отнести специальные умения, знания, важные для успешного выполнения управленческой деятельности: умение заручаться поддержкой, умение кооперироваться, умение завоевывать популярность и престиж, такт и дипломатичность, умение брать на себя риск и ответственность, умение убеждать, умение менять себя, умение быть надежным, умение шутить и понимать юмор, умение разбираться в людях, умение организовывать. В свою очередь, к организаторским качествам относятся:

- Психологическая избирательность - способность адекватно, без искажения отражать психологию организации.

- Критичность и самокритичность - способность видеть недостатки в поступках и действиях других людей и своих поступках.

- Психологический контакт - способность устанавливать меру воздействия, влияния на других людей.

- Требовательность - способность предъявлять адекватные требования в зависимости от особенностей ситуации.

- Способность заряжать своей энергией других людей, активизировать их.

- Целеустремленность - умение поставить четкую и ясную цель и стремиться к её достижению. Игнатьева А.В., Максимцов М.М. Исследование систем управления. - М.: «ЮНИТИ-ДАНА», 2008.

К биографическим характеристикам руководителя относятся непосредственно объективные факты его биографии:

1. Возраст руководителя - это не только природная, но и социальная характеристика человека-руководителя. Проблема возрастного предела для руководителей высшего звена, а также вопросы возрастного оптимума для менеджеров среднего звена существуют очень давно, но зависимость между возрастом и эффективностью руководства так и остается не определенной. Объективно, возраст руководителя не может быть ни преимуществом, ни помехой для того, чтобы эффективно управлять. Однако возраст - это во многом опыт, поэтому по статистике пик "расцвета" руководителей предприятий приходится на 35-50 лет. Именно к этому возрасту достигается оптимальное сочетание знаний, жизненного и производственного опыта, коммуникативных навыков руководителя с его ещё довольно активным поведением. Для возрастной группы 28-34 года ещё характерно отсутствие практического опыта, необходимых технических знаний, коммуникативных навыков и пр. Как правило, в этом возрасте происходит стадия освоения новой роли, которую называют "периодом проб и ошибок", а ошибки руководителя носят довольно глобальный характер и получают широкий общественный резонанс. В возрастной группе 51-60 заметно ухудшается состояние здоровья, усталость, физическая активность снижается. Хотя инерция работы сохраняется, перспективы личности обращены в пенсионный период. Происходит перестройка мотивационной сферы.

2. Пол руководителя. В большинстве случаев женщины реже становятся лидерами и меньше склонны, чем мужчины добиваться этой роли. Это объясняется тем, что мужчины обладают большим стремлением обладать преимуществом в группе и решать групповые задачи. Большое значение имеет наличие определенного стереотипа руководителя. От исполнения мужской роли ожидают и соответствующего поведения лидера. А женщинам, для того чтобы к ним относились, как к достойным руководителям, приходится доказывать свои способности и присущие им деловые качества.

Также можно отметить, что есть определенные отличия между женщинами и мужчинами руководителями:

Женщины, ориентированные на отношения с людьми, превосходят мужчин в демократичности руководства. Любую информацию они воспринимают эмоционально-образно, чувствительны к нюансам в общении, отношениях.

Женщин-руководителей отличает высокая проницательность, хитрость, образное восприятие мира, мечтательность, сильный самоконтроль поведения, эмоциональная неустойчивость, тревожность. При принятии решений чаще опираются на интуицию, чем на логику.

Женщинам легче управлять коллективом, в котором преобладает женский состав. В смешанных коллективах женщины реже становятся лидерами (руководителями).

3. Социально экономический статус и образование. Эффективный руководитель должен обладать обязательным образованием и знаниями в области менеджмента, экономики, юриспруденции, специальными знаниями, связанными с деятельностью компании, также руководитель, как лицо организации должен в совершенстве обладать хотя бы одним общепринятым английским языком. Также у руководителей повысился интерес к психологическим вопросам управления.

К физиологическим качествам относятся такие качества руководителя, как рост, вес, сложение или фигура, внешний вид или представительность, энергичность движений и состояние здоровья. Конечно, в какой-то степени может существовать связь между наличием этих качеств и лидерством. Однако быть физически выше и крупнее, чем средний человек в группе, ещё не дает никакого права быть в ней лидером.

Важное значение при разработке и принятии управленческого решения придают способности личности на уровне здравого смысла привлекать и подчинять себе значительные массы людей. Это власть, основанная на исключительных качествах личности - мудрости, святости, героизме, доступности для любого человека, внушительной внешности, достойной и уверенной манере держаться с людьми разного положения в обществе. Ушнев С.В., Маслов Е.В. Роль руководителя при разработки управленческого решения// Оперативное управление и стратегический менеджмент. - 2010,№2. - С. 28.

Большое влияние на разработку управленческих решений оказывают такие качества руководителя, как романтизм и практицизм, оптимизм и пессимизм.

Романтизм руководителя связан с завышенной интуитивной оценкой своих возможностей в вопросах разработки и реализации управленческого решения, а также возможностей получения необходимых для этого ресурсов. Романтизм свойственен практически всем руководителям в начальный период своей деятельности. Романтизм - это один из источников развития компании. Однако он часто приводит к разочарованию как самого руководителя, как и персонала. Обычно в компанию вливается порция нового романтизма в связи с обновлением персонала, поэтому руководитель должен определить для себя меру такого романтизма и осуществлять контроль над деятельностью подчиненного-романтика.

Практицизм руководителя или специалиста связан с большим опытом работы и использованием стереотипных подходов при разработке управленческого решения. Например, учитывая необязательность поставщиков, такой практик будет заключать резервные договора на поставку необходимых ресурсов для своей компании, рассылать больше предложений на приобретение продукции, чем позволяют возможности компании. Таким образом, компания может оказаться в сложном положении, не выполнив чей-то заказ. Поэтому руководитель должен определить меру подобных решений и наличие таких работников-практиков. Ивасенко, А.Г. Разработка управленческих решений. - Новосибирск: СГГА, 2007. - C. 84.

Оптимизм руководителя базируется на завышенной расчетной оценке возможностей персонала, в том числе и своих, самой компании и сотрудничающих с ней клиентов. В любых экономических, финансовых, организационных расчетах и оценках всегда имеется вилка (диапазон) допустимых исходных данных и возможных результатов. Работнику дается право (делегируются полномочия) самому выбирать лучший вариант в заданном диапазоне и отвечать за это решение. Оптимизм должен подкрепляться высоким профессионализмом в управленческой деятельности и технологических возможностях компании. Руководители-оптимисты полезны для компании. Они увеличивают риски реализации управленческого решения как в позитивную сторону, так и в негативную. При этом необходимо решать, как соотносить победы, поражения и стабильность. Руководитель компании также должен определить меру оптимизма или соотношение таких руководителей среди других.

Пессимизм руководителя базируется на заниженной расчетной оценке возможностей персонала, в том числе и своих, самой компании и сотрудничающих с ней клиентов. Руководитель считает, что заниженный вариант будет обязательно реализован и принесет компании стабильный, но небольшой доход. Такой подход может быть эффективным в традиционных мало изменяющихся производствах. Для руководителя компании пессимисты также нужны, чтобы обеспечивать взвешенность решений и сбалансированность подходов при разработке управленческого решения.

Каждый руководитель ощущает на себе внимание подчиненных. Его личные качества существенно влияют на процесс отношений с подчиненными и коллегами, а также на исполнение разработке управленческого решения. Среди набора личных качеств есть неизменяемые, слабо изменяемые и значительно изменяемые качества. К неизменяемым личным качествам относятся: темперамент, здоровье, реакции, к слабо изменяемым - внушаемость, уровень эмоциональности, профессионализм, опыт, характер внимания, рискованность, особенности мышления, значительно изменяемым - воля, ответственность, коммуникабельность.

В управленческой практике существуют наборы качеств человека, которые облегчают работу с людьми, увеличивают возможность успешной подготовки и реализации управленческого решения. Один из таких наборов включает такие качества: отличное здоровье, хороший семьянин, профессионал, открытый для общения, любознателен, терпелив к чужим ошибкам и мнениям, уверен в силах коллектива, решителен, имеет достаточный опыт, имеет хорошие манеры, внушает доверие, повышает свою квалификацию.

Характерные черты неудачного руководителя: торопливость, излишняя мягкость, недостаточный опыт, многословие, неряшливый внешний вид. Его деятельность сопровождается обилием негативных ситуаций.

Перечисленные качества находят свое начало в том, что каждый человек обладает уникальными предпочтениями, которые складываются под влиянием его индивидуальных психических свойств, воспитания, обучения и жизненного опыта. Под системой предпочтений понимают совокупность взглядов, ценностей, убеждений, интересов, с помощью которых индивид сравнивает альтернативы и принимает решение. Поскольку принятие решений непрерывно сопровождает деятельность менеджера, то система предпочтений - это активный и постоянно «включенный» механизм, используемый для сравнения и выбора альтернатив.

Другой важнейший фактор, влияющий на разработку и принятие решений и непосредственно связанный с индивидуальными психическими свойствами, носит название уровень притязаний личности. Это понятие характеризует стремление человека к достижению целей такой степени сложности, на которую он сам считает себя способным. В основе уровня притязаний лежит оценка человеком своих собственных возможностей, причем сохранение этой оценки стало для него потребностью. Уровень притязаний может быть частным, т.е. относиться к определенным областям (например, бизнесу, политике, науке, искусству), либо он может носить общий характер, т.е. относиться сразу ко многим областям жизни и деятельности человека, и прежде всего, к таким, в которых проявляются его умственные и нравственные качества. В этом случае уровень притязаний основан на общей самооценке человеком себя как личности. В процессе принятия решений уровень притязаний влияет на формулирование целей деятельности и выбор таких альтернатив, которые в наибольшей мере этим целям соответствуют.

Рассмотренные выше личностные факторы непосредственно влияют на деятельность менеджеров и процессы принятия управленческих решений. В связи с этим важная задача современной психологии управления заключается в разработке эффективных инструментов диагностики личностных факторов принятия решений. Подобная диагностика позволит своевременно выявлять «сильные» и «слабые» качества руководителей, а также объяснять и предсказывать их поведение в разнообразных ситуациях принятия решений.

1.2 Влияние темперамента на разработку управленческих решений

В практике подготовки и реализации управленческого решения часто бывают ситуации, когда исполнители не совсем правильно понимают суть управленческого решения. Это происходит либо из-за недостаточности информации, либо из-за несогласованности характера составления управленческого решения и ее восприятия. Недостаток информации компенсируется довольно быстро, путем дополнительных вопросов к автору управленческого решения или самостоятельных поисков требуемой информации. Несогласованность составления и восприятия в большей мере определяется темпераментом участников управленческого решения: субъекта, объекта и потребителя решения. Она проявляется в том, что исполнитель не до конца знакомится с текстом управленческого решения, полагая, что он все понял, или, прочитав до конца, остается в неведении о сути управленческого решения, хотя эта суть изложена.

Каждая личность имеет жизненную генетическую программу, включающую набор индивидуальных психических свойств (темперамент).

Он характеризует механизм восприятия информации и реакции на нее личности, проявляющейся в его отношении к окружающей действительности, в силе чувств, поведении. Темперамент оказывает существенное влияние на подходы личности к разработке и принятию управленческого решения. Темперамент человека, как узор на подушечках пальцев, остается неизменным в течение всей его жизни. Многообразие отпечатков пальцев аналогично многообразию конкретных темпераментов личности. Однако выделяют четыре базовых типа темперамента - холерический, сангвинический, флегматический и меланхолический. Анохин А. П. Психология разработки и принятия правленческих решений. - М.: «Юрайт», 2004. - С. 75.

Личности холерического темперамента предпочитают быстроту, оперативность и личную инициативу при разработке управленческого решения. Предпочитают выполнять интересные задания. Если появляется более значимое или интересное задание, они могут оставить невыполненным старое и переключиться на выполнение нового. Часто именно эти качества оказываются важнее долговременной, может быть даже рутинной, проработки решения. Холерики не всегда успевают тщательно оценить ситуацию и сформировать истинную проблему. Их решения порой носят спонтанный характер. Решения, принятые холериком, характеризуются высоким уровнем риска, решительностью и бескомпромиссностью. Для повышения эффективности выполняемых холериком заданий рекомендуется постоянно контролировать их и обеспечивать быстродействующими информационными системами поддержки решений.

При создании коллективов следует стремиться к тому, чтобы его состав был сбалансирован по темпераменту, то есть, чтобы были холерики и меланхолики, сангвиники и флегматики. Это необходимо для лучшего взаимопонимания работников и, в конечном счете, - для успеха дела. Так, если в коллективе одни холерики, то он неработоспособен в принципе, так как все будут искать интересную работу, добиваться лидерства, придумывать новые решения типовых задач.

Личности сангвинического темперамента имеют более спокойный тип мыслительной деятельности. Они, так же как и холерики, оперативны при разработке управленческого решения, однако индивидуализму предпочитают коллективное обсуждение ключевых проблем или ключевых элементов уже принятых ими решений. Сангвиники хорошо работают со специалистами и с информационным системами поддержки решений, с типовыми технологиями, внося при необходимости свои совершенствования. Их сфера деятельности заключается в подготовке и реализации ответственных, связанных с опасностью, управленческих решений. Руководитель должен следить, чтобы у сангвиников всегда была конкретная работа, иначе они впадают в депрессию.

Например, к сангвинику применим принцип "доверяй, но проверяй": в силу своей жизнерадостности и общительности, сангвиник легко дает обещания, но далеко не всегда их выполняет, поэтому в процессе разработки управленческих решений для него нужно создавать дополнительные условия контроля.

Флегматики характеризуются замедленными реакциями и обоснованными суждениями. Они работоспособны и предпочитают использовать типовые технологии. Для их сознания очень устойчивым является начальный период обучения или повышения квалификации - в школе, институте. Дальнейшее повышение квалификации идет в русле уже накопленных знаний. Если им преподается материал, противоречащий ранее полученным установкам, они его не воспринимают. Личности флегматического типа предпочитают получать задания в письменной форме и также сдавать выполненную работу. Они предпочитают затратить больше времени на разработку управленческого решения, чем на его реализацию. Для них важен избыток информации, мнений и советов по решаемым задачам. Их решения характеризуются высоким уровнем безопасности и обдуманности. При реализации решений флегматики решительны и настойчивы. Они больше доверяют специалистам, чем информационным системам.

Для флегматика актуален принцип "не торопи": в силу своей медлительности, "толстокожести", флегматик не может эффективно разрабатывать решения в условиях навязанного дефицита времени, его не нужно подгонять, поскольку он сам рассчитывает свое время, индивидуальный темп решения проблемы.

Личности меланхолического темперамента отличаются повышенной эмоциональностью. Они не могут долго находиться наедине со своими проблемами. У них имеется потребность с кем-либо обсудить свои проблемы, они готовы обсудить проблемы и других людей и делают это с готовностью. Меланхолики постоянно ищут лидера (защитника) в своей профессии и хобби. Они прекрасно работают в коллективе, где есть лидеры. Меланхолики очень ответственно подходят к разработке и принятию управленческого решения. Они пытаются учесть все возможные отрицательные последствия реализации решений как на уровне расчетов, так и на уровне интуиции. Иногда второстепенные проблемы (мелочи) возводятся ими в ранг первостепенных. На выполнение заданий меланхоликам требуется много времени, большой объем информации и советчики. Решение, принятое меланхоликом, отличается детальной проработанностью и реальностью выполнения. Меланхолики принимают эффективные решения в области стратегического планирования, экономики, конструирования и т. д. Работа в напряженных ситуациях им противопоказана, так как у них чувства берут верх над расчетами. Меланхолики постоянно погружены в свою работу в компании и дома. При реализации своих решений они постоянно следят за ходом их выполнения, помогают исполнителям, вникают во все тонкости возникших проблем.

Для меланхолика актуален принцип "не навреди": в силу высокой чувствительности, мнительности и замкнутости, на него нельзя кричать, делать ему резкие и жесткие указания, поскольку он весьма чувствителен к интонациям и очень раним.

В "чистом виде" конкретный тип темперамента встречается редко. Скорее можно говорить о доминировании у человека того или иного типа темперамента. При этом, при разработке и принятии решений полезно учитывать, в частности, что сангвинику легче всего работать с меланхоликом, холерику - с сангвиником, а меланхолику - с флегматиком. Однако для разработки управленческих решений достаточно на общем качественном уровне учитывать специфику темперамента лиц, т.к. он является важным, но не главным фактором, влияющим на выработку и принятие решений. Вавилов С. В. Психологическое пространство управленческих решений //Социология управления. - № 3, 2007.

1.3 Авторитет личности менеджера при разработке управленческих решений

Авторитет - это общепризнанное влияние личности в различных областях деятельности на подчиненных, коллег или окружающих людей, основанное на профессионализме, опыте и личностных качествах.

На разработку и реализацию управленческого решения оказывают влияние характер или содержание авторитета, в том числе: авторитет доброты, авторитет компенсации, авторитет педантизма, авторитет подавления, авторитет расстояния, авторитет резонерства и авторитет чванства.

Каждая разновидность имеет области эффективного использования при разработке и принятии управленческого решения. Рассмотрим эти разновидности подробнее.

Авторитет расстояния создается за счет искусственного создания барьеров в контактах и информации между руководителями и исполнителями его решений.

Эффект недоступности руководителя или информации активизирует подчиненного на инициативные решения. Авторитет расстояния также эффективен в случаях, когда руководитель точно не знает, как выполнить свое же решение, и надеется на исполнителей.

Данный тип авторитета характерен для руководителей государственной службы и государственных корпораций. Руководитель стремится всегда держать подчиненных на дистанции в процессе разработки управленческого решения. Вступает с ними только в официальные контакты. Стремясь быть недоступным, такой руководитель возвеличивает свою персону, тем самым создает закрытость управленческого решения. Тронин А.Ю. Авторитет личности руководителя // Менеджмент в России и за рубежом. - 2008, № 3. - С. 18.

Авторитет доброты реализуется за счет преувеличенного проявления чуткости, жалости и доброты к подчиненным. Роль утешителя сплачивает подчиненных и усиливает взаимопомощь при выполнении решений руководителя. Однако сроки выполнения работ могут затягиваться по всяким уважительным причинам.

Авторитет доброты проистекает из ложного понимания руководителем чуткого отношения к подчиненным. Для него характерна заниженная требовательность к человеку и ко всему коллективу в целом. Чуткость, отзывчивость, доброта, не сочетающиеся с высокой взыскательностью, легко переходят в свою противоположность. Таких начальников иронически называют «добряками».

Авторитет компенсации воплощается в жизнь посредством использования сильных побудительных мотивов (компенсаций) для выполнения задания. В этом случае подчиненным движет интерес не к выполняемому заданию, а к возможности компенсации за его выполнение. Компенсация может выражаться в денежной форме, дополнительном отпуске, сокращенном стаже для ухода на пенсию. Для очень скучных и тяжелых работ эта разновидность авторитета приносит хороший результат.

Авторитет резонерства вырабатывается за счет умышленно широкого подхода руководителя к предмету управленческого решения. Многообразие вариантов действий формирует у подчиненного мнение о высокой квалификации руководителя и стимулирует более качественное выполнение полученного задания.

Однако в дальнейшем слишком пространные рассуждения руководителя могут существенно уменьшить интерес подчиненных к выполнению задания. И более, руководители - «резонеры» надоедают подчиненным бесконечными назиданиями, скучными и бессодержательными поучениями, ошибочно полагая, что это усилит их влияние на людей. Даже в тех случаях, когда, например, необходимо употребить власть, отдать четкое и ясное распоряжение, они идут по пути «говорения». Это часто вызывает неприязнь или даже открытую негативную реакцию подчиненных, может служить источником возникновения конфликтной ситуации. Воспитательное значение такого воздействия на подчиненного минимально.

Авторитет педантизма строится за счет детальной предварительной проработки руководителем всех элементов выполнения задания и выдачи их подчиненным. Жесткая регламентация выполнения заданий увеличивает вероятность получения результата заданного качества в отведенное время. Профессионализм руководителя играет решающую роль. Авторитет педантизма хорошо реализуется в начальной стадии деятельности компании, когда расстановка кадров еще не завершена и профессионализм исполнителей не достаточно высок. Однако роль исполнителя будет сведена к простой рутинной работе без элементов творчества. Крайности регламентации всегда плохо воспринимаются подчиненными - это приводит к текучести кадров и понижению качества исполнения заданий.

Многими исследователями утверждается, что педантизмом чаще всего страдают некомпетентные руководители. Человек недостаточно компетентный склонен придумывать искусственные критерии оценки подчиненных, иногда не имеющие ничего общего с сущностью выполняемого задания. Проработки подчиненных становятся правилом для такого руководителя, считающего, что пример одного станет примером для всех. Гуреев И.А. Психология мотивации и влияния // Центр дистанционного образования «Элитариум». http://www.elitarium.ru

Авторитет чванства вырабатывается путем искусственного раздувания его. «Дутый» авторитет могут создавать вышестоящие начальники, коллеги руководителя или сам руководитель. Данная разновидность в определенной мере помогает руководителю эффективно воздействовать на подчиненных как самому, так и через других людей. Особенно эффективен такой авторитет в виртуальных структурах, в которых непосредственно не присутствует, а руководит коллективом дистанционно. Однако это может привести к чрезмерному завышению самооценки руководителя и постепенной полной потере авторитета.

Авторитет подавления образуется в случае преобладания приоритетов власти над приоритетами других потребностей и интересов основного персонала компании, клиентов или контрагентов. Данная разновидность помогает руководителю оперативно реализовывать решения, как по горизонтали, так и по вертикали. Этот авторитет до сих пор практикуется при взаимоотношениях метрополий с явными и неявными колониями.

Отрицательной стороной авторитета подавления является постепенный приход к жесткой дисциплине. Основное оружие такого руководителя - непрерывные угрозы применения власти, а дисциплинарное воздействие понимается при этом как универсальное средство влияния на подчиненных. Авторитет, держащийся на страхе, порождает отрицательное отношение к решениям руководителя, лишает подчиненных уверенности, инициативы.

Примером такого авторитета, может послужить описание следующей ситуации. Один из руководителей финансового отдела банка при общении со своими подчиненными использовал подавляющий, не терпящий никаких возражений стиль. Надо отметить, что все сотрудники отдела - это знающие свое дело, умеющие работать высококвалифицированные специалисты, но, тем не менее, руководитель не учитывал это. В данном случае наслоение заданий, неумение или нежелание определить приоритеты и последовательность выполнения заданий, требование выполнить все сразу и при том срочно, то есть повышенные и необоснованные требования - все это имеет отрицательный характер: нервирует работников, вносит отрицательный климат в отдел, что, безусловно, отбивает желание у сотрудников участвовать в разработке, а тем более в принятии управленческих решений.

Ненормальная, накаленная обстановка в отделе, как и следовало ожидать, в итоге привлекла внимание высшего руководства. Здесь надо также отметить, что сам этот руководитель является хорошим работником и отлично выполняет свою работу, и просто увольнять его не было смысла, - хорошего специалиста не так-то просто найти. В этой ситуации была сделана попытка организовать откровенный разговор-беседу руководителя и его сотрудников, но, к сожалению, она должного результата не имела. Конечно, определенные улучшения появились, но в полной мере устранить конфликтную ситуацию не удалось. Проблемы в управлении: практические примеры и методические рекомендации. // Менеджмент, № 7, 2008.

Авторитет лидера основывается не на постоянном напоминании подчиненным о своем положении, а на налаживании с ними позитивных отношений, создании так называемого эффекта обаяния руководителя. Но это возможно только при умении понять душевное состояние людей, сопереживать с ними и в радости, и в огорчении.

Наиболее сложная проблема - предъявление требований. Но именно подлинная, обоснованная требовательность лежит в основе авторитета как одно из необходимых качеств личности руководителя. В структуре личностных качеств у способных организаторов требовательность занимает первое место, у неспособных - одно из последних.

К слагаемым делового авторитета руководителя относятся и такие качества личности, как инициативность, компетентность, настойчивость, пунктуальность, дисциплинированность, деловитость, требовательность, критичность, настойчивость в реализации распоряжений и требований, решительность, уверенность в себе, твердость, аккуратность, владение современными способами принятия решений, планирования, контроля. Графкина М.В. Влияние личности на результат управленческого решения. «Проспект», 2008. - С. 18.

Чем выше уровень организаторских стремлений и способностей, тем выше авторитет руководителя, уважение к нему со стороны подчиненных.

Понятно, что всему этому невозможно научиться сразу. Более того, некоторые качества или есть у человека с самого начала, или их нет и не будет никогда. Но в то же время есть вещи, которые руководитель как формальный лидер организации должен учитывать.

Глава 2. Мыслительные и психические механизмы, задействованные в процессе разработки управленческого решения

2.1 Психические механизмы лиц, разрабатывающих и принимающих управленческие решения

Психическая деятельность людей слишком разнообразна и сложна для того, чтобы ее можно было изучать в целом, без разделения на более простые компоненты. Поэтому для изучения и лучшего понимания психики человека ее принято представлять как совокупность психических процессов, имеющих специфическое проявление в деятельности людей и «отвечающих» за выполнение определенных функций. Психические процессы - это внутренние психические действия и операции, которые формируются на основе внешних, практических действий индивида и выполняют по отношению к ним регулятивную функцию. Иными словами, психические процессы возникают как результат внешней деятельности и, вместе с тем, они обеспечивают выполнение этой деятельности и регулируют поведение человека.

Психические процессы обычно разделяют на три группы: познавательные, волевые, эмоциональные. Наиболее важные функции в процессах разработки и принятия решений выполняют познавательные процессы (когнитивные), к которым традиционно относят ощущение, восприятие, память, мышление, воображение и внимание. Эти процессы обеспечивают прием, хранение и переработку информации человеком при решении задач выбора. Посредством ощущений, или сенсорных процессов человек получает исходную информацию об окружающем мире и собственном организме, о состоянии и свойствах действительности.

В отличие от ощущений, восприятие - это процесс отражения не отдельных свойств, а целостных объектов и явлений действительности, имеющих некоторое предметное значение. В процессах принятия управленческих решений восприятие «отвечает» за опознание реальных объектов (людей и предметов), вовлеченных в ту или иную проблемную ситуацию.

Память - это процессы запоминания, сохранения и последующего воспроизведения индивидом его опыта. Согласно компьютерной метафоре, принятой в современной когнитивной психологии, различают кратковременную память и долговременную память. Процессы, протекающие в кратковременной и долговременной памяти, играют важнейшую роль при решении задач выбора. Долговременная память - это постоянное и надежное «хранилище» знаний и опыта человека, помогающих ему решать возникающие проблемы. Однако, как показывают психологические исследования, в процессе принятия решения непосредственно задействуется именно кратковременной памяти, в которой происходит обработка всей информации об альтернативах, их свойствах и других факторах, влияющих на выбор.

Важную роль в принятии решений играют процессы мышления. В психологии мышление понимается как обобщенное и опосредованное познание действительности. В этом определении подчеркивается именно обобщенный и опосредованный характер познания, что отличает мышление от других психических процессов, например, восприятия, когда изучаемый объект непосредственно воздействует на органы чувств индивида. Решения, в принятии которых ведущую роль играют мыслительные процессы, называют интеллектуальными. Интеллектуальные решения - это основной продукт процесса мышления, который обеспечивает генерацию новых идей, разработку вариантов, их оценку, сравнение и в итоге выбор альтернативы.

Большое значение в принятии решений имеет воображение. Воображение - это психический процесс создания новых целостных образов действительности, которые возникают как результат переработки человеком своего опыта и информации, поступающей из окружающего мира. При решении задач выбора люди сознательно «включают» процессы воображения, чтобы предвосхитить результаты будущих действий, представить возможные последствия альтернатив и ситуацию, которая может возникнуть после принятия и реализации решения.

Внимание является специфическим видом познавательных процессов и понимается как избирательная направленность сознания на тот или иной объект, сосредоточенность на этом объекте или его свойствах.

В процессе разработки управленческих решений внимание обеспечивает концентрацию сознания на отдельных элементах проблемной ситуации (целях, критериях, альтернативах, факторах и др.) и селекцию информации, необходимой для оценки и сравнения альтернатив.

Качество и способы принятия управленческих решений в значительной мере зависят от психического состояния руководителя. В современной психологии под психическим состоянием понимается целостная реакция личности на внешние и внутренние стимулы, направленная на достижение некоторого полезного результата. Можно привести такие примеры психических состояний, как бодрость, усталость, утомление, психическое пресыщение, информационная перегрузка, апатия, депрессия, эйфория, отчуждение, скука, стресс, фрустрация, тревога, истощение и другие. Многие состояния, отрицательные по своей природе, например, усталость, апатия, депрессия и другие, приводят к ухудшению качества принимаемых решений, поскольку в этих состояниях процессы ощущения, восприятия, памяти, мышления, внимания, воображения «притупляются» и могут полностью заблокировать интеллектуальную деятельность человека. С другой стороны, такое состояние, как эйфория, воспринимаемое как положительное, приятное и желаемое, также нарушает «нормальное» течение психических процессов, не позволяет объективно оценить ситуацию и потому отрицательно влияет на качество решений.

Психические свойства, или качества, представляют собой наиболее устойчивые факторы, влияющие на разработку управленческих решений. Все множество разнообразных психических свойств индивида можно разделить на два класса: общие и индивидуальные. К общим свойствам относятся наиболее типичные и фундаментальные особенности психики, присущие всем людям, и, прежде всего, это ограничения индивидуальных возможностей по хранению и переработке информации. Например, хотя и в разной степени, но всегда ограничена скорость переработки информации человеком. Одна из причин этого явления состоит в том, что кратковременная память человека имеет ограниченный объем, что сильно влияет на принятие решений и объясняет многие эффекты, сопровождающие этот процесс.

К индивидуальным свойствам относятся конкретные формы, степень проявления и качественное своеобразие общих характеристик личности. Например, скорость переработки информации ограничена у всех людей, но каждый человек имеет индивидуальные пределы этого ограничения. Индивидуальные свойства личности реально взаимосвязаны и неотделимы одно от другого. Однако для удобства изучения их можно логически разделить на частные психические свойства и целостные личностные образования. Частные свойства, или черты личности, - это уровень развития и степень выраженности у конкретного индивида отдельных психических процессов.

Перечисленные выше индивидуальные психические свойства оказывают сильное влияние на деятельность и поведение руководителей организаций. Однако в структуре этих свойств необходимо выделить три важнейших фактора, играющих специфическую роль именно в процессах принятия управленческих решений. К ним относятся система предпочтений, уровень притязаний и когнитивные стили лица, принимающего решение.

Одним из перспективных направлений психологического исследования является изучение процессов разработки управленческих решений в связи с тремя основными формами психического отражения и соответственно тремя уровнями психической регуляции деятельности (сенсорно-перцептивные процессы, представления, речемыслительные процессы). Травин, В. В. Подготовка и реализация управленческих решений: Модульная программа «Руководитель 21 века». Модуль 6 / В. В. Травин. - М.: «Дело», 2005.

Первый уровень определяется как рутинный тип решений, который требует наличия и развития таких ключевых навыков, как неукоснительное следование процедуре, разумная оценка ситуации, гуманное лидерство и контроль, мотивация. При принятии такого рода решений менеджер ведет себя в соответствии с имеющейся программой, почти как компьютер, распознающий ситуации и поступающий заранее предсказуемым образом. Функция менеджера состоит в том, чтобы «почувствовать» и идентифицировать ситуацию, а затем взять на себя ответственность за начало определенных действий. Трудности могут возникнуть, если менеджер не обладает чутьем, неверно трактует имеющиеся указания относительно той или иной ситуации, действует нелогично, принимает ошибочные решения или проявляет нерешительность, либо вовсе не может обеспечить эффективных действий в нужное время. На этом уровне не требуется творческого подхода, поскольку все процедуры заранее предписаны.

Так, работа руководителя, отвечающего за маленький обувной магазин, практически полностью рутинна. Головное отделение компании разработало процедуры, предусматривающие почти все возможные обстоятельства, включая нарекания покупателей, кадровые проблемы, проведение выставок товаров, осуществление заказов и ведение документации. Остается только следовать этим предписаниям. Если возникает непредвиденная ситуация, то необходимо обратиться к вышестоящему руководителю.

На втором уровне тип разрабатываемых и принимаемых управленческих решений называется селективным и требует следующих ключевых навыков: установление целей, планирование, анализ развития и анализ информации. На этом уровне требуются инициатива и свобода действий, однако, в определенных границах. Здесь менеджер оценивает достоинства целого круга возможных решений и старается выбрать из некоторого числа хорошо отработанных альтернативных действий те, которые лучше всего подходят к данной проблеме. Результативность зависит от способности менеджера выбрать такое направление действий, которое с максимальной вероятностью окажется приемлемым, экономичным и эффективным. Например, руководитель производственного отдела работает в довольно свободных условиях и должен осуществлять выбор среди альтернативных возможностей. Это - качество, кадры, ресурсы, отношения между рабочими и другое. Решений много - надо выбирать то, что приведет к эффективному результату. Менеджер должен чувствовать ситуацию, чтобы соответствующим образом действовать. Как правило, ситуации достаточно сложные, в них вмешиваются с трудом прогнозируемые внешние факторы, и, таким образом, какие бы действия не предпринимались, доля личной ответственности в них всегда присутствует. Деятельность менеджера производства во многом связана с выбором подходящей стратегии.

Третий уровень характеризуется адаптационным типом решений, требующим наличия таких ключевых навыков, как идентификация проблем, систематизированное решение проблем, создание рабочих групп и анализ возможного риска.

На этом уровне возникают дополнительные трудности, так как здесь менеджер должен выработать творческое решение, которое в определенном смысле может быть абсолютно новым. Обычно на этом уровне существует набор проверенных возможностей и некоторые новые идеи. Успех менеджера зависит от его личной инициативности и способности сделать прорыв в неизвестное. Менеджер ищет новое решение известной проблемы.

Возьмем, например, отдел маркетинга. Здесь задача состоит в создании новых возможностей для решения хорошо известных проблем. От работников отдела требуются новые идеи, касается ли это поисков новых подходов к рекламе или разработки новых путей сбыта продукции. Для того чтобы создать исчерпывающую основу для принятия управленческого решения, необходимо прояснить и упростить проблему, а также вести систематический сбор информации.

Четвертый уровень - это инновационный тип решений. Здесь важны такие ключевые навыки, как творческое управление, стратегическое планирование, системное развитие. Для примера возьмем менеджера исследовательского центра, который должен создать что-то новое, выдающееся. В такой ситуации руководителю необходимо найти способы понимать совершенно неожиданные и непредсказуемые проблемы, решение которых зачастую требует способности мыслить нестандартно. Наиболее современные и трудные проблемы могут потребовать создания новой отрасли науки или технологии.

Менеджерам, работающим над принятием решений высокого уровня необходимы и навыки более низкого уровня.

К сожалению, очень часто компании, фирмы попадают в кризисные ситуации. И важной особенностью решений, принимаемых в кризисных ситуациях, является наличие в них значительной доли риска. Поэтому для улучшения качества решений в условиях кризиса необходимо проводить также так называемый «анализ риска»:

- выявление возможных вариантов решения конкретной проблемы;

- определение наличия риска в имеющихся вариантах (потенциальных последствий, которые могут наступить в результате реализации каждой из альтернатив, побочных эффектов, способных негативно воздействовать на конечную эффективность предпринимаемых действий).

2.2 Формы организации мыслительных процессов лиц, разрабатывающих управленческие решения

Мышление - наиболее сложный когнитивный процесс, играющий важную роль в деятельности руководителя. Это социально обусловленный и неразрывно связанный с речью процесс отражения и познания явлений действительности в их существенных признаках и взаимосвязях.

Формируется мышление на основе ощущения и восприятия, но выходит далеко за их пределы. Характеристика мышления - это описание его основных свойств; операций, образующих процесс мышления; его форм, видов, основных этапов.

Основные свойства мышления: неразрывная связь с речью, социальный характер, обобщенность, опосредованность, проблемность.

Основные операции мышления: анализ, синтез, обобщение, абстрагирование, конкретизация, сравнение, категоризация и др.

Основные формы мышления: понятие, суждение, умозаключение.

Основные виды мышления: наглядно-действенное, наглядно-образное, словесно-логическое (отвлеченное).

Эти общие положения раскрывают психологическое содержание мышления и составляют основу для определения его специфики в деятельности руководителя.