Анализ и синтез системы управления

Размещено на http://www.allbest.ru/

Оглавление

Введение

Глава 1. Анализ системы управления

1.1Выбор объекта

1.2 Общая характеристика объекта

1.3 Анализ внутренней и внешней среды организации

1.4 Структурный анализ системы управления

1.5 Функциональный анализ системы управления

1.6 Информационная система

1.7 Параметрический анализ системы управления

Глава 2. Синтез системы управления

2.1 Определение целей

2.2 Построение новой организационной структуры

2.3 Проектирование функций, методов и технологий управления

2.4 Проектирование управленческих решений

2.5 Проектирование системы мотивации и информационной подсистемы

2.6 Проектирование информационной подсистемы

2.7 Сравнение существующей и новой системы управления

2.8 Оценка эффективности новой системы управления

Заключение

Список литературы

Введение

анализ синтез система управление

В условиях динамичности современного производства и общественного устройства управление должно находиться в состоянии непрерывного развития, которое сегодня невозможно обеспечить без исследования путей и возможностей этого развития, без выбора альтернативных направлений. Исследование управления осуществляется в каждодневной деятельности менеджеров и персонала и в работе специализированных аналитических групп, лабораторий, отделов. Необходимость в исследованиях систем управления продиктована достаточно большим кругом проблем, с которыми приходится сталкиваться многим организациям. От правильного решения этих проблем зависит успех работы этих организаций.

Необходимым инструментом в системе управления является анализ и синтез. Цель их заключается в установлении связей между существующими проблемами управления, выявлении недостатков в организационной структуре и определении возможности их ликвидации.

Анализ и синтез предшествуют планированию работы по всем количественным и качественным показателям и направлениям, а также используются при изучении возникающих вопросов, требующих принятия правильных оперативных решений, направленных на улучшение деятельности организации. Они помогают определить уровень экономической, технической, социальной и организационной систем.

Задача исследования систем управления состоит в том, чтобы определить на какие законы, закономерности следует опираться, чтобы из отдельных элементов получить новую жизнеспособную и эффективную организацию как систему. Этот новый методический прием и формируется как закон единства анализа и синтеза. Его суть в следующем: процессы дифференциации, декомпозиции, дробления и другие в организации и ее структуре необходимо «дополнять» противоположными процессами, заключающимися в лучшем соединении, композиции и интеграции частей в целостную, более эффективную организацию или ее структуру как единую систему.

Это метод определения резервов и путей их использования. Он должен проводиться целенаправленно, определяя соответствие управляемой системы условиям работы, изыскивая пути повышения эффективности работы, выбора лучших управленческих решений.

Анализ и синтез обеспечивают повышение обоснованности принимаемых решений, отказ от случайных мер, определяемых волей сотрудников аппарата управления, углубленное изучение развития организации, ее дальнейших тенденций.

Этот инструмент управления характеризуется системностью, т.е. подходом к оценке влияния анализируемого объекта на общие результаты деятельности организации, а также рассмотрению хода и результатов работы каждого структурного подразделения, сотрудника с позиции выполнения целей.

Самое главное в данной методологии заключается в получении ответа на вопрос: превратятся ли ее элементы в органическую целостность с соответствующими новыми свойствами, то есть, сможет ли новый состав элементов, их структура обеспечить выполнение требуемых функций целостной организации?

Итак, целью данной курсовой работы является изучение такого вопроса, как закон единства анализа и синтеза, на примере ИП Халиманова Л.О.

В качестве задач работы выделим следующие:

Рассмотрение практической реализации закона на конкретном примере - ИП Халиманова Л.О.

Проведение анализа хозяйственной деятельности ИП Халиманова

Разработка мероприятий по улучшению эффективности деятельности ИП Халиманова Л.О.

Предметом исследования являются основы, методы, подходы анализа и синтеза в исследовании систем управления.

Объектом исследования выступает деятельность ИП Халимановой Л.О.

Глава 1. Анализ системы управления

1.1 Выбор объекта

ИП Халиманова Л.О занимается ландшафтным дизайном. Эта деятельность является очень интересной и довольно необычной. В связи с этим выбрана данная тема. Также неэффективная работа и структура управления послужила выбором объекта.

1.2 Общая характеристика объекта

Вид деятельности

Общая характеристика ИП Халиманова Л.О. и основные направления ее деятельности.

ИП Халиманова Л.О. занимается предпринимательской деятельностью с июля 2007 г.

Формирование начального капитала являлось наиболее основной задачей для того, чтобы реализовать идею о создании агентства занимающегося ландшафтным дизайном. Решение данной проблемы состояло в получении кредита у местного банка.

Первоначально предприятие располагалось в сравнительно небольшом помещении, площадью всего 54 кв. метра, число рабочих не превышало 5-10 человек. Но постепенный рост, высокое качество выполняемых работ, - позволило увеличить численность рабочих и на сегодняшний день составляет 20 человек. Более благоприятные условия работы позволили предприятию улучшить качество выполняемых работ, а также закупить новое оборудование.

На сегодняшний день оказание услуг идет не только в родном городе, но и в таких городах, как Сатка, Златоуст, Миасс и ряда деревень, Челябинской области.

Среди основных видов деятельности:

разработка ландшафтного дизайна;

планировка участка;

разработка стиля участка;

создание проекта озеленения и благоустройства, дренажной системы, систем освещения и полива.

весь комплекс работ по реализации ландшафтного проекта.

проведение агротехнических и агрохимических мероприятий по уходу за плодовыми и декоративными деревьями и кустарниками (обрезка, прививка, опрыскивание).

удаление аварийных деревьев, кронирование.

гарантийное и послегарантийное обслуживание участка.

В качестве производимой продукции данной организации является предоставление услуг по ландшафтному дизайну.

1.3 Анализ внутренней и внешней среды организации

Анализ факторов внутреннего и внешнего воздействия

Проанализируем внешние и внутренние факторы, действующие на студенческую группу, используя SWOT-анализ.

SWOT-анализ - это инструмент, используемый в менеджменте и формулировании стратегии организации. Оно может помочь определить преимущества, недостатки, возможности и угрозы определенной компании.

Для проведения SWOT - анализа необходимо определить преимущества и недостатки (внутренние факторы), которые создают или разрушают ценность изучаемой студенческой группы.

Кроме того, нужно выделить возможности и угрозы (внешние факторы), которые создают или разрушают ценность.

Таблица 1 - SWOT-анализ

SWOT-анализ	Возможности: 1. Повышение уровня знаний. 2. Объединение усилий в целях повышения производительности труда.	Угрозы: 1. Текучесть кадров. 2. Появление конфликтов
Сильные стороны: 1. Быстрая обучаемость; 2. Поддержка со стороны руквовдства;	1-1.Быстрое повышение уровня знаний. 1-2. Совместная продуктивная работа. 2-1. Дополнительное консультирование. 3-2. Высокая производительность труда.	1-1.Сохранение первоначального состава коллектива. 3-2. Компромисс.
Слабые стороны: 1. Сильная загруженность; 2. Устаревшее оборудование; 3. Нечетко поставлены задачи, не возможно понять какой должен быть результат	1-2. Низкая производительность труда 2-1. Получение недостаточного уровня знаний. 2-2. Непродуктивная работа.	1-1.Улучшение качества обучения. 1-2. Низкая мотивация.

В процессе проведения анализа удалось выявить слабые стороны. На них стоит обратить особое внимание. Нечеткая формулировка задачи приводит к менее качественному выполнению работы, следовательно к более продолжительному её исполнению (время на исправление, корректировку и т.п.). Также следует обратить внимание на загруженность, данный фактор негативно сказывается на физическом и психологическом состоянии, приводит к повышенной утомляемости, а, следовательно, к менее качественному выполнению поставленных задач. Для исправления данной ситуации необходимо:

- Четко сформулировать все выдаваемые задания;

- Пересмотреть график работы:

- Выдавать коллективные задания, с четкой регламентацией выполнения поставленной задачи.

Конкуренты:

«Магия» - салон ландшафтного дизайна;

«Оригитея» - дизайнерские услуги при составлении ландшафтного дизайна;

«Зеленья» - озеленение участков.

Основным направлениям деятельности является деятельность в области ландшафтного дизайна и озеленения.

Основными конкурентными преимуществами является: профессионализм, высокое качество, низкие сроки.

1.4 Структурный анализ системы управления

Организационно-правовая форма и характер собственности организации

В своей деятельности ИП Халиманова Л.О. руководствуется Законами РФ, указами Президента РФ, постановлениями и распоряжениями Правительства РФ, а также Гражданским Кодексом Р.Ф.:

Ст.23 - «Предпринимательская деятельность гражданина».

Ст.454 - «Договор купли-продажи».

Ст.161 - «Сделки, совершаемые в простой письменной форме».

Ст.650 - «Договор аренды здания или сооружения».

«Федеральный закон о защите прав потребителей» от 09.01.96г.

«Закон о лицензировании отдельных видов деятельности»от 08.08.2001г.

Постановление правительства Р.Ф. №446 «О первоочерёдных мерах по развитию и государственной поддержке малого предпринимательства в Р.Ф.»(май 1993г.)

Индивидуальное предпринимательство - это небольшая фирма, владелец которого является одновременно и ее главным служащим. Обычно он не преследует далеко идущих целей. Его устраивает свой бизнес, в котором он выполняет роль, и работника, и бухгалтера, и координатора - управленца. Индивидуальное предприятие принадлежит одному владельцу, управляется им самостоятельно и является для него основным источником получения доходов.

Масштабы деятельности организации

Предприятия, по масштабам своей деятельности (размеру предприятия и производства), можно группировать как: малые, средние и крупные.

Если относить какую-либо организацию к одной из этих групп необходимо учитывать:

стоимость основных производственных фондов;

объём выпуска продукции в стоимостном выражении;

численность рабочих.

Штат ИП Халимановой составляет 28 рабочих, что в свою очередь указывает на его размер, т.е. предприятие является средним, исходя из показателя - численность рабочих.

Территориальное размещение

В настоящее время ИП Халиманова зарегистрирована в городе Челябинске Челябинской области расположенной на территории Российской Федерации.

Адрес: г. Челябинск, ул. Заводская, д. 15.

ИНН 741900094343

св-во 2296 от 17.07.1996г

Подразделения организации разбросаны, но находятся на территории города Челябинска. К ним относятся:

офис;

складское помещение

проектировочная студия.

Результаты финансовой деятельности

ИП Халимановой Л.О.

Таблица 1 Финансовая деятельность предприятия за 2008, 2009 и 2010 года

Наименование показателя	2008 год	2009 год	2010 год
	Абсол. показатель (тыс. руб.)	%-е соотношение	Абсол. показатель (тыс. руб.)	%-е соотношение	Абсол. показатель (тыс. руб.)	%-е соотношение
Объём реализованной продукции (тыс.шт)	879	100%	1208	143%	1094	125%
Выручка от продаж и прочей деятельности (тыс.руб)	2486	100%	2606	105%	2340	94%
Расходы предприятия на производство (тыс.руб)	2434	100%	2534	104%	2248	92%
Рентабельность:(%)	2,13%		2,84%		4,09%

Рентабельность = (доходы - расходы ) / расходы * 100%

Рисунок 1 - Изменение объёма продукции за 2008-2010гг.



Рисунок 2 - Изменение выручки от продаж за 2008-2010гг.

Рисунок 3 - Изменение расходов на производство за 2008-2010гг.



Рисунок 4 - Динамика рентабельность за 2008-2010гг.

На рисунке 1 показано как изменялся объём выпускаемой продукции ИП Халимановой Л.О. за период от 2008 года до 2010. Если в 2008 году объём выпускаемой продукции был равен 879 (тыс. шт), то в 2009 году - 1208 (тыс. шт) и в 2010 году - 1094 (тыс.шт), что могло быть связано:

с увеличением объектов реализации;

с увеличением затрат на производство.

Рисунок 2 дает нам представление об изменении выручки от продажи выпускаемой продукции. С 2008 года по 2010 выручка увеличилась на 5%, а с 2009г. по 2010 уменьшилась на 11%, что могло быть связанно с теми же причинами обусловившими изменение объемов производства.

Рисунок 3 показывает как изменяются расходы. В 2008 - 2010гг. они увеличились на 4%, что могло быть связано с увеличением стоимости растений, закупкой нового оборудования, увеличением объёмов закупа. Но в период с 2009-2010гг. расходы падают на 12%, что характерно при:

нахождении нового, более дешевого источника поставок;

изменении объёмов закупа;

Таким образом, исходя из данных (таблица 1), о выручке и расходах предприятия ИП Халимановой Л.О. можно рассчитать прибыль которая в результате будет равна:

в 2008 году - 52 тыс.руб.

в 2009 году - 72 тыс.руб.

в 2010 году - 92 тыс.руб.

Из выше сказанного следует, что в результате стабильного увеличения дохода, прибыль с каждым годом увеличивается ровно на 20 тыс. руб.

Данный вывод подтверждает график на рис. 4, где наглядно представлена высокая рентабельность данного предприятия, вероятность его дальнейшего развития и роста, а, следовательно, показана и эффективность работы самой компании занимающейся ландшафтным дизайном на период с 2008г. по 2010г.

1.5 Функциональный анализ системы управления

Миссия организации

Каждая организация осуществляет некую деятельность, выполняет особую миссию: производит автомобили, предоставляет кредиты, оказывает услуги и т.д. Со временем некоторые менеджеры могут утратить интерес к исполнению миссии компании, либо сама она в изменившихся условиях рынка утрачивает актуальность. Миссия компании может «выйти из фокуса» по мере того, как организация добавляет в свой бизнес-портфель новые виды продукции или выходит на новые рынки.

Если менеджеры осознают, что организация начинает отклонятся от когда-то принятой миссии, необходимо попытаться определить ее новые задачи, а значит, наступило время задуматься над некоторыми основополагающими вопросами: Что представляет собой ваш бизнес? Кто ваш клиент? Что является ценным для ваших потребителей? Чем будет ваш бизнес? Что должен быть ваш бизнес? Высшее руководство преуспевающих компаний постоянно ставит перед собой эти вопросы и старательно ищет на них ответы.

Основная общая цель предприятия - четко выраженная причина его существования - обозначается как его миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка миссии предприятия должна содержать следующее:

1. Задача предприятия с точки зрения его основных услуг или изделий, его основных рынков и основных технологий

2. Внешняя среда по отношению к фирме, которая определяет рабочие принципы предприятия

Культура организации. Какого типа рабочий климат существует внутри предприятия?

Миссией ИП Халиманова Л.О. является ландшафтный дизайн, создание и поддержание инновационных, красивых и разнообразных ландшафтов.

Ключевые цели организации

После выбора миссии предприятия, необходимо перейти к формулированию целей.

Цель - это конкретное конечное состояние или желаемый результат, которого стремится добиться организованная группа.

Цели должны обладать рядом характеристик:

Конкретность (сформулировать результат);

Обозримость (срок выполнения);

Реальность, реализуемость (достижимость);

Количественная определенность;

Логичность (одна не противоречит другой);

Эффективность (результативность и прибыльность);

Построение по иерархическому принципу.

Постановка целей - это очень важный момент в деятельности организации, ведь участники производства должны знать, к чему стремятся.

У организаций в зависимости от их типов могут быть разнообразные цели. Но независимо от вида фирмы ее главными общими целями будут те, что направлены на:

Выживание;

Прибыль;

Перспективы.

Действительно, фирма может выжить, только найдя свое место в системе рыночных отношений. Значение прибыли в бизнесе трудно переоценить: это источник роста и процветания фирмы, средство увеличения благосостояния ее владельцев и ее работников. Не следует забывать о перспективе развития фирмы: проблемы сегодняшнего дня не должны заслонить перспективу - возможность существовать в будущем.

Эти три главные в жизни фирмы цели тесно между собой связаны, менеджеры должны обеспечить их выполнение.

Ключевой целью ИП Халиманова Л.О. является систематическое извлечение прибыли в результате своей деятельности. А также удовлетворение потребности населения в ландшафтном дизайне.

Цели и задачи подразделений и функциональных подсистем организации

Цели каждой функциональной подсистемы зависят от деятельности организации, и её конкретной стратегии.

Если брать в общем смысле, то цель организации образует основу для разработки стратегий развития, и установления целей во всех направлениях, которые определяют дальнейшее существование организации, эти направления называются функциональными подсистемами.

Цели функциональных подсистем:

Цель производства - повышение производительности труда и эффективности производства;

Цель маркетинга - производство потребителей;

Цель финансов - рационализация использования всех финансовых ресурсов;

Цель инноваций - поиск новаторских идей и решений, информационное обеспечение возможной конкурентной среды и потребительских свойств товаров конкурирующих фирм;

Цель управления персоналом - мотивирование рабочего персонала к работе и их заинтересованность в ней;

Цель менеджмента - искусство достижения компромиссов и снятия противоречий.

Цели ИП Халиманов Л.О.:

Улучшение услуг по ландшафтному дизайну;

Создание соответствующего имиджа;

Быть на шаг всегда впереди конкурентов;

Уменьшение издержек производства;

Повышение финансового состояния предприятия и т.д.

Задача - это работа, серия работ или их часть, которая должна быть выполнена заранее установленным образом в заранее установленные сроки.

Задачами ИП Халиманова Л.О. являются:

Стать для потребителей лучшим воплотителем идей;

Стать для своих работников лучшим работодателем;

Стать лучшей компанией для инвесторов;

Применение более совершенных технологий и т.д.

Построение «Дерева» целей организации

«Дерево» целей представляет собой иерархию всех целей организации. Основополагающая цель организации находится в самой его вершине. Для целей более низкого уровня приоритетными являются цели соответствующего высшего уровня.

«Дерево» целей ИП. Халиманова Л.О. можно представить в виде схемы (рисунок 1).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1 - «Дерево» целей

Структура управления организацией

Принципы построения структуры управления

Структура управления (организационная) - логические соотношения уровней управления и функциональных областей, организованные таким образом, чтобы обеспечить эффективное достижение целей.

Организационная структура - это поведенческая система, это люди и их группы, постоянно вступающие в различные взаимоотношения для решения общих задач. Такая многосторонность организационного механизма несовместима с использованием каких-либо однозначных методов - либо формальных, либо неформальных. Поэтому необходимо сочетание научных методов и принципов формирования структур (системного подхода) с большой экспертно-аналитической работой, изучением отечественного и зарубежного опыта. В основу всей методологии проектирования структур должно быть положено: сначала - цели, а затем - механизм их достижения.

Системность самого подхода к формированию структуры проявляются в следующем:

Не упускать из виду ни одну из управленческих задач, без решения которых реализация целей окажется не полной;

Выявить и взаимоувязать применительно к этим задачам всю систему функций, прав и ответственности по вертикали управления - от генерального директора предприятия до мастера участка;

Исследовать и организационно оформить все связи и отношения по горизонтали управления;

Обеспечить органическое сочетание вертикали и горизонтали управления.

Рассмотрим существующую организационную структуру управления данного предприятия. Графическое изображение существующей организационной структуры управления показано на рисунке 5. На исследуемом предприятии существует несколько уровней управления:

высший - директор предприятия (в лице ИП Халимановой Л.О.);

средний - заместители директора по оказанию услуг, контролю над качеством, по снабжению предприятия ресурсами и контролю над транспортом, а также главный бухгалтер;

низший - начальники производственных структур и отделов.

В подчинении заместителя по оказанию услуг находятся начальники дизайнерского отдела, старший бригадир - озеленитель.

В подчинении заместителя по контролю над качеством продукции находятся начальники отдела контроля над качеством и служащие исследовательского отдела.

В подчинении заместителя по снабжению предприятия ресурсами и контролю над транспортом находятся служащие складского помещения, водители и грузчики;

В подчинении у главного бухгалтера находятся начальник расчетного отдела и бухгалтера.

В свою очередь, в непосредственном подчинении у директора находятся все представители вышеуказанных уровней руководства.

Для того чтобы учесть и отразить различия в задачах, стратегических и оперативных планах организации, руководители используют различные системы департаментализации. Департаментализация означает процесс деления организации на отдельные блоки, которые могут формируются отделами, и могут называться отделениями или секторами.

На основании графика структуры управления организации можно выделить следующие блоки:

Блок оказания услуг возглавляет заместитель по оказанию услуг, которому подчиняется начальник дизайнерского отдела, старший бригадир - озеленитель.

Основная функция - это составление дизайнерских проектов, озеленение.

Блок контроля и управление качеством возглавляет заместитель директора по вопросам качества. Ему подчиняется отдел контроля качества и исследовательский центр. Основная функция - контроль за качеством поставляемой продукции и исследование почвы, грунта.

Блок финансов и учёта возглавляет главный бухгалтер, которому починяется бухгалтерия. Основная функция - ведение бухгалтерского учета на предприятии.

Блок снабжения возглавляет заместитель директора по снабжению и транспорту. Ему подчиняется склад, водители, грузчики, автопарк. Основная его функция - доставка товара по месту назначения точно в назначенные сроки, обеспечение сохранности товара и способность менять график перевозок в соответствии с меняющимися планами. Так же одной из основных функций является поиск путей максимальной выгоды в результате эффективной работы с поставщиками.

Уровни управления.

1.Руководители высшего звена.

К ним относятся директор предприятия, которому подчиняется бухгалтерия, отдел по оказанию услуг и др. отделы. Он устанавливает цели и контролирует их выполнение, сопоставляет результаты с целями, принимает все решения, фактически на любом уровне.

2.Руководиели среднего звена.

К данному уровню управления относятся те структуры, которые непосредственно ведут контроль и координируют процесс, заместитель по контролю над качеством, заместитель по снабжению и транспорту и бухгалтерия.

3. Руководители низшего звена.

Осуществляют надзор за процессом производства, непосредственно участвуя в работе. Занимаются принятием решений, которые касаются непосредственно процесса работы, но для выполнения данных решений необходимо согласование с высшим руководством предприятия. К ним ОКТ, исследовательский центр.

Организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений, называются централизованными.

На практике не встречается полностью централизованных организаций. Степень централизации варьируется от организации, где большая часть (если не все) полномочия, необходимые для принятия важнейших решений, остаются на высшем уровне управления, до организации, где большая часть таких прав и полномочий делегируется нижестоящим уровням управления. Разница состоит лишь в относительной степени делегирования прав и полномочий. Поэтому любая организация может быть названа централизованной лишь в сравнении с другими организациями или в сравнении с собой, но в другие периоды.

1.6 Информационная система

На данном предприятии отсутствует информационный отдел, который необходимо внедрить.

1.7 Параметрический анализ системы управления

Преимущества централизованного управления:

- централизация улучшает контроль и координацию специализированных независимых функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными руководителями;

- сильное централизованное управление позволяет избежать ситуации, при которой одни отделы организации растут и развиваются за счет другихили всей организации в целом;

- централизованное управление позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрального административногооргана.

Недостатки централизованного управления:

- управлять особо крупными организациями централизованно невозможно из-за огромного количества требующейся для этогоинформации и, как следствие этого, сложности процесса принятия решений, но данному анализируемому предприятию такой «минус» не грозит, так как его масштабы не так велики;

- не стимулирует инициативу и не позволяет личностно отождествить себя с организацией;

- не предоставляет право принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и, следовательно, лучше всех ее знает.

Таким образом, данное предприятие является централизованным потому что руководители высшего звена имеют необходимые полномочия для принятия важнейших решений. Начальники отделов, служб, цехов (работники низшего звена) должны согласовывать свои решения с вышестоящим руководством. На основании этого, по возможности дублирование работ не наблюдается, но в связи с возникновением тех или иных проблем в процессе производства большинство решений принимается сообща, как правило, почти все представители нижнего руководящего звена согласовывают свои действия с заместителем по производству и самим директором предприятия.

Анализ достоинств и недостатков существующей системы управления

При линейной структуре управления, такой как у ИП Халимановой Л.О., каждое звено и каждый подчиненный имеет одного руководителя. Все решения передается по цепочке сверху вниз, а сам руководитель нижнего звена подчинен руководителю более высокого над ним уровня.

Линейная структура является самой логически стройной и формально определенной, но вместе с тем эта структура более гибкая.

Преимущества существующей ОСУ:

Единство и четкость распорядительства;

Согласованность в действиях исполнения;

Простота управления;

Четко выраженная ответственность;

Оперативность принятия решений;

Личная ответственность руководителя за конечный результат.

Недостатки:

Высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне;

Отсутствие звеньев в подготовке и планировании решений;

Перегруженность информацией и контактами с подчиненными;

Концентрация власти в управляющей верхушке;

Затруднительные связи с инстанциями.

Исходя из достоинств существующей структуры управления, при прочих равных условия, если не учитывать, что руководителю необходимо быть достаточно квалифицированным и профессионально подготовленным соответственно занимаемой должности, она является наиболее эффективной для данной организации. Такая линейно-функциональная структура не позволяет гибко, оперативно и в полной мере удовлетворять запросы и потребности продавцов, а, следовательно, и клиентов.

В данной дипломной работе предлагается вариант организационной структуры, в которой подразделения, выполняющие основные функции (процессы) координируются между собой, являясь звеньями одной горизонтальной технологической цепочки.

Глава 2. Синтез системы управления

2.1 Определение целей

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2. Дерево целей

2.2 Построение новой организационной структуры

Таблица2 Основные функции подразделений предлагаемой структуры

Подразделение	Входящие элементы	Основные функции
1	2	3
Дирекция по стратегическому развитию	Служба маркетинга	обеспечение высшего руководства обоснованными рекомендациями по освоению выгодных целевых рынков сбыта с учетом уровня платежеспособного спроса, конкуренции и реальных возможностей компании разработка маркетинговых стратегий на всех уровнях иерархии управления для поступательного развития, сервисного обслуживания клиентов и достижения коммерческого успеха, на базе маркетинговых стратегий формирование оптимального товарного ассортимента управление организацией сбыта продукции в соответствии с портфелем заказов и эффективной системой стимулирования продаж разработка системы управления маркетинговыми коммуникациями, организация рекламных компаний, акций паблик рилейшнз, результативного участия в ярмарках, выставках, аукционах
	Служба финансового планирования и контроля	анализ и планирование деятельности компании в рамках формирование и управление денежными потоками организации (в т.ч. инвестирование свободных средств)
Служба по работе с персоналом	Менеджер по персоналу Специалист по кадрам	определение потребности в специалистах подбор и штатная расстановка персонала организация обучения и переподготовки персонала разработка и внедрение системы мотивации персонала работа с кадровой документацией
Коммерческая дирекция	Управление продаж	Поиск потенциальных клиентов и заключение договоров, в том числе: с юридическими лицами - предприятиями и организациями любой формы собственности, с физическими лицами
	Группа дизайнеров	разработка дизайн-проектов
	Группа исследователей и озеленителей	исследование почв и грунта озеленение поиск необходимого мтериала
	Отдел обеспечения	работа с поставщиками устранение неблагоприятных ситуаций
Информационно-аналитический центр	Отдел развития и сопровождения программного обеспечения	внедрение и сопровождение автоматизированных информационных систем внедрение и сопровождение пакетов прикладных программ для организации работы дизайнеров
	Сектор технического обслуживания	техническое обслуживание программно-технических систем
Финансовая группа	Бухгалтерия	формирование полной и достоверной отчетности о результатах хозяйственной деятельности компании; учет и своевременные расчеты с бюджетом, учредителями, поставщиками и другими кредиторами и дебиторами. обеспечение контроля за наличием и движением имущества, использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов
	Касса	выдача наличных денежных средств прием средств от клиентов
Референт - технический помощник генерального директора	-	оперативно-организационное, документационное и информационно-справочное и обеспечение деятельности генерального директора взаимодействие с учредителями и советом директоров компании подготовка информации и отчетности о деятельности компании для вышестоящих и контролирующих органов контроль за выполнением решений совещательных органов и поручений генерального директора контроль за выполнением установленных в компании правил работы с документами
Секретарь	-	оперативное и информационное обеспечение деятельности генерального директора
Канцелярия	-	осуществление экспедиционной обработки, регистрации документов и учётно-справочной работы по документам организация работы архива
Хозяйственный отдел	Водители обслуживающий персонал	транспортное обслуживание сотрудников компании хозяйственное обслуживание компании

2.3 Проектирование функций, методов и технологий управления

Целью предлагаемых изменений является повышение качества управляемости компанией за счет формирования горизонтальных связей между подразделениями компании, внедрения информационных технологий, усиления роли человеческого фактора и тем самым улучшения качества обслуживания клиентов. В результате линейная структура ландшафтной компании, ориентированная на отдельные не связанные между собой функции, уступает место новой структуре, в которой сформированы горизонтальные технологические связи основных бизнес-процессов, во главе которых стоят процессные менеджеры.

Данная структура основана на самостоятельном принятии решений процессными подразделениями и координации их деятельности по горизонтали. Таким образом, жесткие управленческие связи бюрократического типа заменяются гибкими связями, обязательными для совместного разрешения конкретных вопросов. Для разработки и решения задач привлекаются сотрудники разных подразделений.

Перечисленные выше признаки характерны для структуры адаптивного типа бригадной структуры управления. Так как в предлагаемой схеме сохраняются функциональные подразделения, такая структура относится к кросс-функциональному типу организационных структур.

Основываясь на проведенном ранее сравнительном анализе основных типов организационных структур, можем сделать вывод, что предлагаемая форма организационной структуры наиболее эффективна в организациях с высоким уровнем квалификации специалистов при их хорошем техническом оснащении, каковой и является ИП Халиманова Л.О.

Выбор именно процессной системы управления с кросс-функциональной организационной структурой обусловлен нижеследующими факторами.

В процессной организации деятельность всех подразделений подчинена одной главной цели - увеличению объемов продаж за счет быстрого и качественного обслуживания продавцов и клиентов компании (таблица 2).

Предлагаемая структура имеет ряд серьезных преимуществ перед традиционной бюрократической, основными из которых являются:

1. Специализация персонала, более высокий уровень профессионализма сотрудников;

2. Использование сотрудников в соответствии с их психологическими свойствами;

3. Установление прочных технологических связей между подразделениями априори способствует переходу от вертикальной (традиционной) структуры управления к горизонтальной, делегированию полномочий вниз. Главная задача менеджера в этих условиях не администрирование сверху вниз по различным и множественным службам, а координация деятельности технологических звеньев. На место линейных руководителей приходят бизнес-процессные менеджеры по отдельным звеньям технологической цепи и в целом по всему бизнес-процессу;

4. Информационные технологии позволяют быстро и качественно обслуживать большое количество клиентов.

Предлагаемый вариант организационной структуры ИП Халиманова Л.О. предполагает как бы двойную структуру управления компанией: структуру для стратегического развития и структуру, обеспечивающую прибыль от деятельности. Кратко охарактеризуем функции основных подразделений предлагаемой структуры.

2.4 Проектирование управленческих решений

1. Дирекция по стратегическому развитию.

Рыночные условия работы предъявляют высокие требования к уровню руководства, требуют чуткого реагирования на изменение как конъектуры спроса на услуги, так и изменения внешней среды. Данная задача не выполнима без отлаженной системы долгосрочного прогнозирования, краткосрочного и среднесрочного планирования финансовых потоков компании, ее своевременного мониторинга и глубокого анализа на всех этапах деятельности. Экономически обоснованный расчет финансового плана служит одним из обязательных условий выполнения задач по улучшению эффективного руководства, повышению, в конечном счете, уровня благосостояния как компании в целом, так и каждого ее работника.

В связи с этим в структуру компании была введена должность директора по стратегическому развитию. Под его началом сосредотачиваются все стратегические службы, на которых возлагается ответственность за стратегическое развитие, в том числе: за поиск и разработку маркетинговой стратегии предприятия, её воплощение и оценку, долгосрочное и краткосрочное финансовое и организационное планирование, управление созданием новых страховых продуктов, управление кадрами, а также за своевременную реакцию руководства на внешние изменения.

В структуре дирекции по стратегическому развитию предусмотрена маркетинговая служба. Это связано с тем, что в стратегически ориентированной страховой компании роль и значение управления маркетингом приобретает такое же значение, как и управление продажами, финансами и кадрами. Это обусловлено следующими факторами.

Во-первых, поскольку такая компания сориентирована на клиента, разработка новых ландшафтных услуг невозможна без изучения его потребностей. Поэтому работа по исследованию вкусов и предпочтений клиентов из эпизодической должна превратиться в постоянную (источник новаций и информации для планирования).

Во-вторых, маркетинговое подразделение ландшафтной компании должно превратиться из «исследовательского центра», дающего рекомендации, в организатора продаж (взаимодействие со службой продаж).

В-третьих, маркетинг в компании выполняет функцию внедрения инновационных систем продаж на базе современных информационных технологий и средств коммуникаций (взаимодействие с IT-службой).

В-четвертых, маркетинговая структура ландшафтной компании становится своеобразным центром информации, куда стекаются все данные о клиентах как существующих, так и потенциальных, о конкурентах и т. д. Именно это подразделение создает и ведет маркетинговую информационную систему (МИС), без которой успешная организация продаж страховых продуктов невозможна (взаимодействие с группой разработки страхового продукта, IT-службой, службой продаж).

И, наконец, взаимодействие предприятия с внешней средой предполагает двухсторонние связи: с одной стороны, на предприятие должна поступать информация о рынке, с другой - предприятие должно активно воздействовать на рынок. Отсюда вытекает необходимость развития имиджевой рекламы, мероприятий по связи с общественностью (паблик рилейшнз), внутреннего маркетинга.

2. Коммерческая дирекция

Поскольку ландшафтные компании - это коммерческие структуры, ориентированные на получение прибыли, главной их функцией являются продажи услуг.

Нынешняя дирекция по ДМС является подразделением с высокой степенью соответствия стратегическим целям предприятия. Следовательно, ее необходимо рассматривать как ядро организационной структуры. Однако в данной работе предлагается реорганизовать этот структурный элемент в коммерческую дирекцию, основной функцией которой будет продажа ландшафтных продуктов компании. Для реализации этой функции необходимо создать систему продаж, которая обеспечивала бы компанию заказами на уровне, соответствующем плановым показателям; держалась бы на работе команды продавцов; сохраняла бы свою устойчивость при возможной смене персонала.

Группа дизайнеров и озеленителей может работать в одной команде, в отличие от старой системы. Теперь не нужно согласовывать и уточнять наличие материала у заместителя по озеленению, что в свою очередь ускорит процесс оказания услуг.

Управление продаж

Методы продаж населению и предприятиям отличаются друг от друга, так как различаются сами потребители услуг. Кроме того, существенно различаются каналы и технологии продаж. В структуре страховой компании целесообразно выделить два продающих направления: одно для работы с предприятиями и организациями, другое - для работы с населением.

Изменение системы продаж предполагает ее формирование на базе информационных технологий.

3. Финансовая группа

В связи с передачей функций финансового планирования в дирекцию по стратегическому развитию, основными функциями данного подразделения становятся функции финансового и бухгалтерского учета и расчетов с поставщиками, дебиторами и кредиторами.

4. Канцелярия

В связи с объединением в одном офисном здании всех основных подразделений и большим объемом поступающей корреспонденции, необходима организация службы, осуществляющей экспедиционную обработку, регистрацию документов и учётно-справочную работу по документам.

2.5 Проектирование системы мотивации и информационной подсистемы

Политика, проводимая по отношению к персоналу

В зависимости от расстановки приоритетов по удовлетворению определенных потребностей работником следует проводить соответствующую политику по отношению к человеку.

Работники склада, автопарка, бухгалтера, работники ИЦ, ОТК основное внимание уделяют прежде всего заработной плате, премиям, бонусам, а также факторам внешнего комфорта, к которым относятся удаленность офиса, оборудование, внешний вид, комфортное рабочее место и др.

Главными мотивами деятельности этой группы людей являются материальное вознаграждение, свободное время, ориентированные на результат работы; а также мотивы, которые обусловлены содержанием работы, условиями труда, характером взаимоотношений между сотрудниками и ориентированы на процесс работы.

Люди этой группы хотят быть уверенными в том, что обеспечены работой и социально защищены. Офис-менеджеры совмещают работу с учебой, поэтому для них свободное время является важным мотивом деятельности.

Для управления этой группой людей используют административную мотивацию, которая означает выполнение работы по команде, приказу, т.е. по прямому принуждению с соответствующими санкциями за нарушение установленных норм, и экономическую мотивацию, осуществляемую через экономические стимулы: заработную плату, премии, бонусы.

Тогда как высшему руководству следовало бы использовать другие методы для управления персоналом, которые будут влиять на добросовестное выполнение заданий работниками и препятствовать им с легкостью менять работу за лишнюю тысячу рублей, исходя только из материальных соображений.

Дизайнеры и озеленители в возрасте от 18 - 25 лет большое внимание уделяют профессиональному росту. Этими людьми движут мотивы, которые побуждают работать с энтузиазмом, проявлять и развивать свои творческие способности.

Для управления этой группой работников следует обучать их, отправлять на курсы повышения квалификации, поручать выполнять им дополнительные функции, обеспечивать перспективы профессионального роста. В данный момент проводятся только тренинги для дизайнеров раз в 2 месяца, которые устраиваются и ведутся известными дизайнерами. К этой группе людей высшее руководство применяет экономическую и слабую административную мотивацию.

Дизайнеры и озеленители в возрасте от 26 - 35 лет с большим профессиональным опытом нуждаются в славе, почете. Их надо хвалить при всех (например, на собраниях), однако только за конкретные достижения. В данной организации не проводит подобной политики.

Можно сделать вывод, что ИП Халиманова Л.О. не принимает во внимание определенные стимулы человека, эгоистические мотивы, которые движут работником. Высшее руководство не составляет целостного представления о каждом из сотрудников, а, следовательно, не обладает полной информацией, что, безусловно, не дает возможность учесть все особенности человека и воздействовать на него системно (а не хаотично, по принципу "попал - не попал").

К тому же не применяет внутреннюю мотивацию, которая определяется содержанием и значимостью работы. Однако, если работа интересует человека, позволяет реализовать его природные способности и склонности, то это само по себе является сильнейшим мотивом к активности, добросовестному и продуктивному труду.

Рекомендации по решению проблемы неэффективной системы мотивации

Для того, чтобы создать эффективную систему мотивации, которая позволит направить деятельность работников на достижение главных целей следует:

принять во внимание потребности персонала, работающего в издательском доме, и средства, которыми обладает организация, для их удовлетворения;

рассмотреть факторы, которые влияют на мотивацию персонала;

добиться заинтересованности персонала в выполнении порученных им заданий;

пересмотреть политику, которая проводится по отношению к своим подчиненным, применять стили управления, уместные для работников определенной возрастной категории;

наладить обратную связь;

решить вопрос оплаты транспорта и услуг средств связи для сотрудников, которые выезжают на деловые встречи для общения с потенциальными клиентами;

повысить качество трудовой жизни персонала, которое является важнейшим стимулом роста производительности труда.

2.6 Проектирование информационной подсистемы

Целью предлагаемых изменений является повышение качества управляемости компанией за счет формирования горизонтальных связей между подразделениями компании, внедрения информационных технологий.

Информационные технологии позволяют быстро и качественно обслуживать большое количество клиентов. Внедрен информационно-аналитический центр.

Информационно-аналитический центр	Отдел развития и сопровождения программного обеспечения	внедрение и сопровождение автоматизированных информационных систем, внедрение и сопровождение пакетов прикладных программ для организации работы дизайнеров
	Сектор технического обслуживания	техническое обслуживание программно-технических систем

2.7 Сравнение существующей и новой системы управления

Кроме того, возможные экономический и социальный эффекты разработанных мероприятий по оптимизации организационной структуры ИП Халимановой Л.О. по нашему мнению, заложены в особенностях перепроектированных бизнес-процессов, так как конечной целью всего процесса предложенных изменений является построение компании, для которой характерны следующие свойства.

1. Переход от разделения компании на функциональные подразделения к бизнес-процессным командам.

2. Работа внутри одного процесса выполняется в естественном порядке. Перестройка процессов освобождает от линейного упорядочения работ, свойственного традиционному подходу, позволяя выполнять работы в их естественном порядке (т.е. там, где это возможно, выполнять работы параллельно), что ускоряет выполнение процесса.

3. Специализация сотрудников внутри одного бизнес-процесса позволяет значительно сократить время обслуживания клиента. Уменьшается количество ошибок и отпадает необходимость держать специальную группу людей для устранения этих ошибок.

4. Делегирование полномочий вниз приводит к децентрализации принятия решений, в результате чего происходит «вертикальное сжатие процесса».

5. Уменьшение согласований и управляющих воздействий. Поскольку процедуры внутри одного бизнес-процесса формализуются, возникает объективная ситуация, когда все действия участников процесса определены содержательно, по времени и функционально. Процесс работает на «автомате» в соответствии с заданной ему программой действий. В этих условиях отпадает необходимость руководства постоянно контролировать действия каждого сотрудника.

Очень важным является также и то, что в результате построения компании в соответствии с бизнес-процессами уменьшается количество согласований по тому или иному вопросу. Во-первых, отпадает необходимость согласования по таковым документам, так как определен порядок их подписания. Во-вторых, при рассмотрении нестандартных вопросов участники бизнес-процесса наделены соответствующими полномочиями.

6. Смешанный принцип управления - централизованно-децентрализованный. В то время как традиционные компании строятся, в основном, по принципу жесткой централизации всех процессов, в том числе принятия решений, в предлагаемой организационной структуре подразделения действуют автономно, сохраняя при этом возможность пользоваться централизованной базой данных.

Кроме того, предложенное изменение организационной структуры охватывает все сферы деятельности компании. В первую очередь изменяется порядок выполнения работ и организация людей. Вместо функциональных подразделений они объединяются в команды. Для того чтобы люди, работающие в процессных командах, были заинтересованы в удовлетворении потребностей клиентов, необходимы продуманные системы управления и мотивации, которые будут оказывать решающее воздействия на формирование новой системы ценностей.

Рассмотрим последствия предложенных изменений структуры системы управления для ИП Халимановой Л.О.:

1. Переход к новой организационной структуре, в основе которой лежат не функциональные подразделения, а процессные команды. Процессная команда - это организационная единица, которая складывается естественным образом для выполнения «под ключ» некоторых видов работ. 2. Поскольку многие решения принимаются в процессной команде, функции менеджеров меняются от контролирующих к тренерским. В связи с тем, что команда процесса полностью отвечает за выполнение своего процесса, устраняются контролирующее воздействие на исполнителей со стороны менеджера. Функции бизнес-процессных менеджеров теперь заключаются в координации усилий команды, организации помощи членам команды в решении проблем, возникающих в ходе выполнения процесса.

3. Изменятся и сотрудники. Во-первых, работа «под ключ» требует от персонала высокой компетентности и профессионализма. А это, в свою очередь, ведет к тому, что компания начинает выстраивать систему непрерывного образования сотрудников. Овладение новыми знаниями и навыками становится внутренней потребностью членов команды, так как без этого нельзя достичь полного удовлетворения требований клиента.

Во-вторых, изменяются цели исполнителей. Предложенная система управления компании призвана вызвать существенный сдвиг в культуре компании, формируя у сотрудников убеждение, что они работают не для своих начальников, а для клиентов. То есть, своеобразную переоценку ценностей, что положительно сказывается на результатах работы.

4. Поддержанию такой системы ценностей способствует мотивация персонала компании, которая претерпевает кардинальные изменения. Люди начинают получать деньги не за количество отработанного времени и свой должностной ранг, а за качество обслуживания клиента, которое выражается в увеличении объемов поступающей страховой премии.

Предложенные изменения структуры компании приведут к тому, что компания будет вынуждена пересмотреть базовые положения об оплате труда. Основная часть дохода сотрудников должна зависеть теперь напрямую от конкретных результатов работы, которые подлежат количественному и качественному измерению.

5. Построение организации по принципу процессной деятельности способствует сплочению всего коллектива: работа начинает приносить не только материальное, но духовное удовлетворение, поскольку она дает тем, кто ее выполняет, чувство более полной завершенности усилий и достижения конкретных целей. Те, кто выполняет процесс, похожи по характеру своей деятельности на предпринимателя, поскольку основной целью процессной команды является удовлетворение потребностей клиента и получение дохода.

Мало того, работа начинает приносить больше радости, так как она позволяет персоналу развиваться, поскольку происходит профессиональный рост и обучение. Границы и содержание выполняемых работниками функций расширяются по мере роста квалификации и опыта работника.

6. Рационализация управленческих бизнес-процессов, позволит получить такие качественные улучшения, как сокращение дублирующих функций, повышение оперативности, ликвидация излишних бизнес-операций, увеличение оперативности расчетов; сокращение сроков формирования отчетных документов, увеличение возможностей по оптимизации решений за счет многовариантных расчетов и др.