Організація системи навчання персоналу та підвищення його кваліфікації

* отримання базової вищої професійної освіти;

* отримання другої вищої профільної освіти;

* підготовка, перепідготовка, підвищення кваліфікації та інші види навчання у галузевих навчальних закладах, інститутах та на факультетах підвищення кваліфікації, у навчальних центрах в Росії і за кордоном;

* підготовка фахівців вищої кваліфікації (навчання в аспірантурах, докторантурах);

* навчання за індивідуальними планами підготовки;

Роботу з професійного навчання керівників, фахівців і службовців ТОВ «Майстер» організовує відділ кадрів. Робота здійснюється в три етапи:

1. планування навчання;

2. організація направлення на навчання;

3. контроль процесу навчання, оцінка ефективності навчання.

На етапі планування відділ кадрів в термін до 10 серпня поточного року формує і надає:

1. до керівництва ТОВ «Майстер»:

* пропозиції до плану-графіка навчання керівників, фахівців і службовців за тематиками, пропонованим відділом кадрів (Додаток Е);

* пропозиції до плану-графіка навчання керівників, фахівців і службовців за тематиками, які не включені до пропозиції відділу кадрів (Додаток Ж);

2. до Центру з підготовки кадрів ТОВ «Майстер»:

* пропозиції до плану-графіка комплектування груп підвищення кваліфікації керівників та спеціалістів (Додаток З).

При розробці планів-графіків вибір навчальних закладів, тематик і термінів навчання проводиться на наступних умовах:

* періодичність навчання - не рідше одного разу на три роки;

* перевагу при виборі навчальних закладів в обов'язковому порядку надається Центру з підготовки кадрів ТОВ «Майстер»;

* тематика вибирається з урахуванням актуальності (вимоги наглядових органів, поява нових нормативних актів, вивчення нових технологій і методів роботи).

Керівництво ТОВ «Майстер» на підставі пропозицій відділу кадрів та інших структурних підрозділів в термін до 1 вересня поточного року формує зведений проект плану-графіка навчання за тематиками, пропонованими відділом кадрів, а також формує план-графік навчання за тематиками, які не включені до пропозицій відділу кадрів.

Відділ кадрів ТОВ «Майстер» у десятиденний термін після отримання плану-графіка виробляє його коригування і направляє на затвердження директору ТОВ «Майстер».

Центр з підготовки кадрів у термін до 15 жовтня на підставі пропозицій розробляє і направляє на затвердження директору ТОВ «Майстер» план-графік комплектування груп підвищення кваліфікації керівників та спеціалістів.

До 30 грудня поточного року через відділ кадрів ці графіки доводяться до працівників, які направляються на навчання, та їх безпосередніх керівників. На підставі затверджених планів-графіків відділом кадрів проводиться розрахунок коштів, необхідних для оплати навчання. Копії зазначених планів-графіків та розрахунок коштів передаються в планово-економічний відділ для формування плану витрат на наступний рік.

На другому етапі (організація направлення на навчання) відділом кадрів ТОВ «Майстер» до 20 грудня поточного року укладаються договори з навчальними закладами на надання послуг відповідно до плану-графіка навчання керівників, фахівців і службовців.

Відділом кадрів компанії до 15 числа кожного місяця складається інформація про працівників, які направляються на навчання, за встановленою формою (Додаток И) і надається керівникам підрозділів. На працівників, які направляються на навчання, видаються накази і оформляються відрядні документи. Наказ, підписаний директором, доводиться до відома працівника під розпис.

Працівник, успішно завершив навчання, представляє до відділу кадрів ТОВ «Майстер» документ, що засвідчує факт проходження навчання (сертифікат, свідоцтво). На підставі даного документа працівником відділу кадрів вносяться:

* запис у відповідний розділ особової картки працівника (уніфікована форма П-2);

* інформація в АСУП (система управління персоналом);

* копія документа в особисту справу працівника.

Відділом кадрів на підставі анкет (Додаток К) і додаткового усного опитування того хто навчався, проводиться аналіз ефективності навчання, виробляються пропозиції і в письмовому вигляді надаються на розгляд заступнику директора з кадрів ТОВ «Майстер».

Методика розрахунку ефективності навчання на підставі анкети представлена в таблиці 2.4.

Таблиця 2.4 Розрахунок ефективності навчання на підставі анкети працівника

№ запитання	Варіант відповіді	Кількість балів	Варіант відповіді	Кількість балів	Варіант відповіді	Кількість балів
1	1	0	2	15	3	25
2	1	0	2	5	3	15
3	1	0	2	5	3	15
4	1	0	2	15	3	25
5	1	0	2	10	3	20

Ефективність навчання визначається складанням кількості балів за варіантами відповіді:

* 80 - 100 балів - висока ефективність навчання;

* 50 - 80 балів - середня ефективність навчання;

* менше 50 балів - неефективне навчання.

Організація роботи з професійного навчання робітників ТОВ «Майстер» також здійснюється в три етапи, проте відрізняється від організації роботи з професійного навчання керівників, фахівців і службовців.

На етапі планування відділ кадрів ТОВ «Майстер» в термін до 20 серпня поточного року формує та надає до Центру з підготовки кадрів заявки встановленої форми (Додаток Л) за робітничими професіями, навчання за якими пропонує Центр з підготовки кадрів у відповідності з ліцензіями, виданими спеціалізованими органами. Заявки формуються за всіма видами навчання робітників. Періодичність навчання робітників - не рідше одного разу на три роки.

Центр з підготовки кадрів на підставі заявок до 15 жовтня поточного року розробляє проект плану-графіка комплектування груп на наступний рік і направляє його на затвердження директору ТОВ «Майстер».

До 30 грудня поточного року через відділ кадрів план-графік доводиться до працівників, які направляються на навчання, та їх безпосередніх керівників.

На етапі організації направлення на навчання відділом до 15 числа кожного місяця складається і надається до Центру з підготовки кадрів ТОВ «Майстер» заявка на навчання робітників у наступному місяці, відповідно до затвердженого плану-графіка комплектування груп.

Центр з підготовки кадрів до 1 числа навчального місяця, на який подано заявки, доводить до відділу кадрів інформацію про дату початку навчання запланованих груп.

На працівників, які направляються на навчання, видаються накази і оформляються відрядні документи. Наказ, підписаний директором компанії, доводиться до відома працівника під розпис.

Працівник, успішно завершив навчання, представляє до відділу кадрів документ, що засвідчує факт проходження навчання (сертифікат, свідоцтво). На підставі даного документа працівником відділу кадрів і соціального розвитку вносяться:

* запис у відповідний розділ особової картки працівника (уніфікована форма П-2);

* інформація в АСУП;

* копія документа в особисту справу працівника.

Відділом на підставі анкет і додаткового усного опитування, тих хто навчався, проводиться аналіз ефективності навчання, виробляються пропозиції і в письмовому вигляді надаються на розгляд заступнику директора з кадрів ТОВ «Майстер».

Величезну роль у навчанні працівників ТОВ «Майстер» відіграє Центр з підготовки кадрів, який розміщується у місті Києві, директором якого є Поліна Наталія Миколаївна.

Діяльність центру регламентується наступними документами:

* ліцензіями на здійснення освітньої діяльності по 185 професій робітників і 54 тематиками підвищення кваліфікації керівників та спеціалістів;

* акредитацією по об'єктах промислової безпеки;

* фірмової корпоративної акредитацією ТОВ «Майстер».

Відповідно до сучасних вимог Центр активно використовує технічні засоби навчання, наочні посібники, тренажери, графопроектори, мультимедійні проектори, нормативну технічну літературу і документацію. У процесі навчання активно використовується демонстрація понад 320 навчальних відеофільмів як придбаних, так і розроблених самостійно. Навчальні класи оснащені діючими макетами технологічного обладнання, великою кількістю натуральних зразків. Бібліотека Центру налічує понад 12000 примірників технічної літератури та підручників з усіх студентів професіями. Загальний фонд бібліотеки - 33000 томів.

2.5 Проблеми навчання персоналу в ТОВ «Майстер»

Аналіз організації навчання персоналу, наведений у п. 2.4 показав, що дана робота здійснюється в три етапи: планування навчання, організація направлення на навчання і контроль процесу навчання.

На основі проведеного аналізу у п. 2.4 та анкетування, можна відзначити наступні недоліки в організації навчання персоналу ТОВ «Майстер»:

Недостатньо повна оцінка потреби працівників підприємства в навчанні - необхідність навчання визначається виробничою потребою і вимогами кваліфікаційних характеристик та інших нормативів;

Одностороння оцінка результатів навчання - аналіз ефективності навчання проводиться тільки на підставі анкет працівників і додаткового усного опитування;

Програми підвищення кваліфікації персоналу повинні бути зорієнтовані на досягнення перспективних цілей розвитку бізнесу, а спеціалізоване навчання - на вирішення конкретних виробничих, технологічних або організаційних проблем і підвищення якості виконання працівниками поставлених перед ними функціональних завдань;

Не аналізується та не відбувається виявлення потреб у навчанні працівників;

На підприємстві навчання не планується та не розроблюється за результатами річної оцінки персоналу: для кожного співробітника інженерно-технічного складу та керівників можливо розробити індивідуальний план розвитку (ІПР);

Для оцінки ефективності проведеного професійного навчання та аналізу змін в діяльності співробітників можна скористатися чотири рівнявою моделлю Д. Киркпатріка, яка добре зарекомендувала себе на практиці.

Висновки до ІІ-го розділу

ТОВ «Майстер» (TM Master) є одним з лідерів з виробництва сухих будівельних сумішей в Україні.

Продукція ТМ «МАЙСТЕР» представлена у всіх куточках України, завдяки широкій дилерській мережі. Компанія також має в своєму розпорядженні філією з регіональним складом у м. Києві, ведуться переговори щодо виходу марки на ринки країн ближнього зарубіжжя. ТМ «МАЙСТЕР» володіє широкою міжнародною практикою, в її склад входять власні представництва в Гонконзі, Шанхаї, Магдебурзі.

На кінець 2010 року підприємство «Майстер» ще знаходилося у кризовому стані: збитки поступово зростали (у 2010 році в порівнянні з 2008 роком вони зросли на 1147 тис. грн.., що склало 392%), чистий дохід підприємства зменшувався (у 2010 році у порівнянні з 2008 роком він зменшився на 14 596 тис. грн.., що складає 16%), собівартість реалізованої продукції зросла на 132% в порівнянні з 2008 роком, а продуктивність праці не багато зросла, завдяки зменшення кількості персоналу компанії на 25%.

Штатна чисельність і організаційна структура управління визначаються відповідно до затверджених ТОВ «Майстер» типовими структурами і нормативами чисельності з урахуванням умов, особливостей та обсягів робіт.

Кадрова політика компанії спрямована на створення ефективного механізму управління персоналом на основі соціального партнерства. У зв'язку з цим, одним із головних завдань, що стоять перед керівництвом, є розвиток професіоналізму персоналу та збереження традицій підприємства. Працівники розглядаються в якості одного з головних стратегічних ресурсів, що забезпечують конкурентоспроможність і сприяють розвитку компанії.

Основні напрями кадрової політики ТОВ «Майстер»: підбір, оцінка та використання персоналу, навчання і розвиток персоналу, мотивація і винагорода персоналу, соціальна політика, корпоративні комунікації.

Важливим показником ефективності роботи організації є коефіцієнт плинності кадрів, який багато в чому пов'язаний зі ступенем задоволення співробітників своєю роботою, умовами праці, заробітною платою.

Щодо показника плинності кадрів на підприємстві, то він у 2010 році покращився у порівнянні з 2009 та 2008 роками. Це свідчить про те, що в 2010 році економічне становище підприємства почало стабілізуватися. У 2009 році він зменшився на 14 % порівняно з 2008 роком, а у 2010 році зменшився ще на 10%

Особливе значення для характеристики руху кадрів підприємства має показник сталості працівників, який поступово збільшується, що свідчить про грамотну стратегічну кадрову політику.

Розглянувши якісний склад кадрів підприємства можливо зауважити, що основну частку серед робітників по трудовому стажу займають робітники, що працюють від 10 до 15 років. Це свідчить про те, що ТОВ «Майстер» забезпечено молодими і високо кваліфікованими кадрами. Якісний характеристики персоналу підприємства відображає послідову сприятливу та продуктивну кадрову політику керівництва, і вказує на міцний його потенціал.

Необхідно підкреслити, що не існує якихось єдиних нормативних критеріїв для розглянутих показників. Вони залежать від багатьох чинників: галузевої приналежності підприємства, принципів кредитування, сформованої структури джерел коштів, оборотності оборотних коштів, репутації підприємства та ін. Тому прийнятність значень цих коефіцієнтів, оцінка їхньої динаміки і напрямків зміни можуть бути встановлені тільки в результаті просторово-часових зіставлень по групам споріднених підприємств. У цілому можна зробити висновок, що підприємство працює ефективно. Про це свідчить відсутність збитків і наявність прибутку протягом всього аналізованого періоду.

Що стосується структури кадрів підприємства та її плинності, то нам здається що необхідно з'ясувати основні причини, які спонукають робітників і службовців за своїм бажанням змінювати місце роботи. Як показує аналіз на ТОВ «Майстер», однією з головних причин звільнення працівників за власним бажанням є незадоволеність заробітною платою. Різниця в оплаті праці призводить до постійного переміщення людей. Причому ця причина більшою мірою стосується робітників, хоча велика її вплив і на процес плинності серед службовців

Наступна за важливістю причина - це незадоволеність умовами та організацією праці. До них відносяться, перш за все, шкідливість виробництва, великі фізичні навантаження, монотонний режим роботи і т.д. Певний вплив на плинність роблять і побутові умови. Сюди можна віднести погане транспортне обслуговування, відсутність деяких соціально-культурних об'єктів. Причинами звільнення молоді, є незадоволеність професією, а також погана організація дозвілля і неможливість підвищити професійний і загальноосвітній рівень. Таким чином, причини плинності кадрів численні так різноманітні як і конкретні шляхи її скорочення. Частина з них може бути реалізована керівництвом малого підприємства тільки за рахунок організаційних заходів, інші вимагають певних матеріальних витрат, треті - прийняття відповідних нормативних актів.

У 2011 році на ТОВ «Майстер» середньооблікова чисельність персоналу становила 56 чоловік, при цьому відбулися зміни складу персоналу за категоріями. Питома вага керівників збільшилася на 10%, питома вага фахівців та службовців збільшився на 6% і склав 36% (20 осіб), що обумовлено потребою організації у висококваліфікованих фахівцях і службовців. Питома вага робітників, навпаки, зменшився на 15% і склав 22% від загальної кількості працівників компанії, що обумовлено підвищенням кваліфікації робітників і отриманням ними суміжних професій.

Організація навчання персоналу ТОВ «Майстер» здійснюється на високому рівні та відповідає стандартам якості ІСО 10015:2007. Регламентується процес навчання Положенням про «Порядок організації безперервного професійного навчання керівників, фахівців, службовців і робітників у ТОВ «Майстер».

Роботу з професійного навчання керівників, фахівців і службовців ТОВ «Майстер» організовує відділ кадрів. Робота здійснюється в три етапи: планування навчання, організація направлення на навчання, контроль процесу навчання, оцінка ефективності навчання. Відділом кадрів на підставі анкет і додаткового усного опитування того хто навчався, проводиться аналіз ефективності навчання та виробляються пропозиції.

РОЗДІЛ 3. Шляхи вдосконалення системи навчання персоналу у ТОВ «Майстер»

3.1 Пропозиції щодо вдосконалюванню системи навчання персоналу у ТОВ «Майстер» (розробка проекту заходів)

На основі проведеного дослідження системи навчання персоналу ТОВ «Майстер» можна зробити висновок, що система навчання на підприємстві має потребу в удосконалюванні з урахуванням нових підходів і тенденцій кадрового менеджменту.

З метою вдосконалення організації навчання персоналу у ТОВ «Майстер» були розроблені наступні рекомендації:

1. Щодо всебічної оцінки потреби працівників компанії в навчанні рекомендується використовувати наступні заходи:

* регулярна оцінка результатів роботи, в ході якої можуть виявитися як сильні, так і слабкі сторони в роботі кожного окремого співробітника;

* аналіз джерел проблем, що заважають ефективній роботі персоналу - інформація про існуючі проблеми та їх джерелах повинна використовуватися при визначенні тематики і методів навчання, категорій працівників, які направляються на навчання;

* вивчення думок і пропозицій працівників - збір інформації повинен здійснюватися за допомогою регулярного анкетування.

2. Щодо більш точної оцінки результатів навчання рекомендується використовувати такі види оцінок:

* емоційна оцінка навчання відразу після його закінчення (визначення того, подобається чи ні працівникові програма навчання, чи корисна вона з практичної точки зору);

* усвідомлена оцінка навчання через невеликий проміжок часу, наприклад, 1 тиждень (визначення ступеня засвоєння матеріалу і готовність використовувати його в роботі);

* поведінкова оцінка на основі думки безпосереднього керівника працівника (виявлення того, в якому ступені в процесі виконання роботи використовуються і передаються колегам знання та навички, отримані в ході навчання);

* оцінка безпосереднього результату навчання - досягнута / не досягнута мета навчання (наприклад, зниження браку на виробництві, збільшення продуктивності праці).

3. Щодо впровадження системи безперервного навчання персоналу ТОВ «Майстер»:

Систему безперервного навчання персоналу підприємства можна представити таким чином (рис. 3.1):

Рис. 3.1 Основні блоки системи безперервного навчання персоналу

Блок 1 (див. Додаток О) направлений на планування навчання персоналу. На цьому етапі виконуються наступні задачі:

1. Виявлення потреби у навчанні персоналу підприємства, що відбувається за допомогою аналізу і зіставлення:

- знань, умінь і навиків, якими володіє персонал;

- знань, умінь і навиків, які необхідні для здійснення мети організації.

2. Розробка плану навчання персоналу підприємства, яка включає наступні дії:

1) Складання програм навчання. Зміст програми визначається метою, що відображає потреби в професійному навчанні персоналу конкретної організації, а також характеристиками потенційних учнів;

2) Вибір викладачів, тобто своїх або запрошувати зі сторони. Даний вибір слід робити, погоджуючи три чинники: чому потрібно навчити співробітників, який викладач найбільш компетентний у даній галузі й які фінансові можливості підприємства;

3) Вибір методів і форм навчання, при цьому вирішальним чинником є аналіз переваг і витрат;

4) Визначення термінів навчання. Цей чинник важливий, оскільки працівник на час навчання відривається від виконання своїх безпосередніх функціональних обов'язків;

5) Розробка критеріїв оцінки ефективності навчання. Критерії оцінки повинні бути встановлені до навчання і доведені до зведення всіх;

6) Розподіл витрат на навчання. Професійне навчання зв'язано зі значними матеріальними витратами, тому формування і контроль за виконанням бюджету є найважливішими елементами управління професійним навчанням. На величину бюджету на навчання персоналу впливають два чинники: потреби компанії у навчанні і фінансовий стан компанії [28].

Підсумком роботи даного блоку є готовий, затверджений вищим керівництвом компанії детальний план навчання персоналу підприємства.

Блок II (див. Додаток О) - реалізація навчання персоналу - передбачає безпосереднє здійснення складених планів навчання персоналу. Особливістю блоку є те, що він виявляє недоліки наявних планів, що при системній роботі дозволяє уникнути недоліків у майбутньому.

Блок III роботи системи безперервного навчання персоналу представлений діяльністю щодо оцінки ефективності навчання.

Системний підхід до навчання дозволяє врахувати як стратегічні, так і поточні плани компанії розвитку бізнесу, прогнозувати перспективи розвитку персоналу і формувати кадрові резерви. Схему навчання персоналу слід вважати системою тільки тоді, коли в компанії втримується чітка послідовність дій. Модель організації безперервного навчання персоналу, що ми рекомендуємо впровадити у ТОВ «Майстер», складається з 3 стадій (див. Додаток О) [15].:

I етап - планування - включає аналіз, визначення потреб і мети навчання, детальну розробку критеріїв оцінки навчання;

II етап - реалізація - має на увазі безпосередню підготовку, організацію і проведення навчання;

III етап - оцінка - є етапом моніторингу, вистежування ефективності навчання. Основна задача оцінки - зрозуміти, в якому ступені співробітники використовують знання і навики, котрі вони отримали в результаті навчання.

Системність безперервного навчання реалізується у наявності зворотного зв'язку в даному процесі. Результати останнього етапу аналізуються і враховуються на I етапі [28].

3.2 Критерії ефективності процесу навчання

Оцінка ефективності проведеного професійного навчання та аналіз змін в діяльності співробітників - э заключним етапом роботи. Для оцінки ми пропонуємо скористатися добре зарекомендованою на практиці чотири рівнявою моделлю Д. Кіркпатріка (Donld Kirkptrick).

1-й рівень - реакція учасників на навчання. Оцінюється, як правило, безпосередньо після навчання або на наступний день. Менеджер з персоналу роздає учасникам анкети (Додаток Н) і просить викласти свою думку про програму, тренера і про організацію навчального процесу в цілому. Отримана інформація узагальнюється й аналізується.

2-й рівень - засвоєння інформації. Неповне засвоєння отриманої інформації - явище фізіологічне. Якщо зовсім нові для людини відомості не включаються до його повсякденне життя, то до кінця першого тижня втрачається до 40% інформації. Відповідно, через тиждень має сенс «заміряти» рівень того, наскільки нові знання засвоїлися, закріпилися в пам'яті учасників навчання. Для цього можна використовувати або інтерв'ю з ними, або підготовлені завчасно тести / опитувальники.

3-й рівень - зміна поведінки. На цьому рівні важливо визначити, наскільки нові знання, а також набуті навички та вміння закріпилися в реальній професійній діяльності учасників. Оскільки період доведення навички до автоматизму становить 21 день, проводити оцінку на цьому рівні краще через місяць після проходження навчання. Як інструмент найчастіше використовується спостереження.

4-й рівень - вплив на бізнес-результати. Заміряти конкретні результати проведеного навчання доцільно через три-шість місяців. Саме такий період необхідний людині для того, щоб усвідомити зміни та «переварити» нові знання, остаточно закріпити нові способи поведінки у професійній діяльності. При оцінці та аналізі бізнес-результатів використовуються кількісні і якісні показники роботи окремого співробітника або структурного підрозділу. Проводять такий аналіз спільно лінійний менеджер і менеджер з персоналу.

3.3 Розрахунок ефективності проекту заходів щодо вдосконалення системи навчання персоналу в ТОВ «Майстер»

Для забезпечення безперервного навчання персоналу у ТОВ «Майстер» необхідно сформувати 5 груп по 6 осіб. Вартість навчання кожної групи становить 42 тис. грн., термін навчання - 20 робочих днів. Таким чином нам необхідно залучення інвестицій у сумі:

42 х 5 = 210 тис. грн.

Після навчання очікується зростання чистого доходу від реалізації продукції на 2 % у 2011 році (див. дані таблиці 2.2) що складає - 1576,78 тис. грн.

Чистий прибуток тоді обчислюється таким чином:

1576,78 - 210 = 1366,78 тис. грн.

При розрахунку економічного ефекту від інвестицій в розвиток персоналу у ТОВ «Майстер» ми будемо використовувати класичну методику визначення результативності навчання розроблену у 1975 р. Дональдом Кірпатріком. Її мета - підрахувати, як змінилися показники роботи підприємства завдяки проведеному навчанню, продемонструвати, чи принесли інвестиції у підготовку кадрів необхідну віддачу [4]. Теоретично можна підрахувати віддачу на інвестиції в навчання за наступною формулою:

(1)

тоді

ROI = (1366,78 / 210) * 100 = 651 % за формулою (1)

Термін окупності від інвестицій у навчання можна обчислити таким чином:

Вартість навчання / чистий прибуток х 12 (2)

Тоді по формулі 2:

Термін окупності = 210 / 1366,78 х 12 = 1,8 місяця

Отже, запропоноване інвестування є ефективним і заслуговує впровадження в дію. В цілому запропоновані заходи для покращення роботи по організації навчання в компанії ТОВ «Майстер» потребує невеликих інвестицій у суми 210 тис. грн., а очікуваний результат - на 2011 рік складатиме 1366,78 тис. грн .

Оцінка ефективності програм вдосконалення системи управління персоналом вимагає визначення не тільки економічних, але і соціальних наслідків.

До соціальних результатів слід віднести:

* забезпечення повної реалізації потенціалу співробітників;

* підвищення обгрунтованості кадрових рішень про перестановки персоналу;

* забезпечення зв'язку між результативністю і оплатою праці;

* забезпечення можливостей розвитку;

* забезпечення узгодженості цілей співробітників і адміністрації;

* забезпечення стабільності персоналу та т.д.

Відповідальність за ці результати бере на себе відділ кадрів. Оцінка показників буде проводитися із залученням експертів після реалізації розглянутих в рамках даної роботи заходів.

Таким чином, заходи з навчання персоналу та підвищенню його кваліфікації у компанії ТОВ «Майстер» є економічно та соціально ефективними.

Висновки до ІІІ-го розділу

Запропоновані у 3-му розділі заходи повинні бути спрямовані на досягнення цілей і завдань бізнесу, а саме: скорочення витрат, зростання прибутку, поліпшення обслуговування клієнтів, більш гнучкий стиль управління, прискорення технічного розвитку, кооперація в ухваленні та реалізації управлінських рішень, сприйняття її людьми, швидке отримання та обробка інформації, використання інформаційних технологій.

Ефективне функціонування будь-якої організації насамперед визначається ступенем навчання її персоналу.

Навчання персоналу -- це системно організований процес безперервного професійного навчання працівників для підготовки їх до виконання нових виробничих функцій, професійно-кваліфікаційного просування, формування резерву керівників та вдосконалення соціальної структури персоналу. Розвиток персоналу забезпечується заходами, пов'язаними з оцінюванням кадрів з метою виробничої адаптації та атестації персоналу, плануванням трудової кар'єри робітників і фахівців, стимулюванням розвитку персоналу тощо.

Ми розглянули та запропонували таки форми професійного навчання персоналу організації:

1. Навчання безпосередньо на робочому місці - інструктаж, учнівство (копіювання), ротація, наставництво, метод ускладнених завдань

2. Навчання поза робочим місцем - лекція, розгляд практичних ситуацій (кейсів), ділові ігри, моделювання, тренінг сенситивності, рольові ігри, самостійне навчання, відкрите навчання та ін.

Систему безперервного навчання персоналу підприємства можна представити у вигляді циклу: планування, реалізація і оцінка

В умовах сучасного швидкого старіння теоретичних знань, умінь та практичних навичок спроможність організації постійно підвищувати фаховий рівень своїх працівників є одним із найважливіших факторів забезпечення конкурентоспроможності її на ринку, оновлення і зростання обсягів виробництва товарів чи надання послуг.

З огляду на ці фактори, пропонуються наступні заходи:

1. Щодо всебічної оцінки потреби працівників компанії в навчанні.

2. Щодо більш точної оцінки результатів навчання.

3. Щодо впровадження системи безперервного навчання персоналу ТОВ «Майстер».

Для оцінки ефективності проведеного професійного навчання та аналіз змін в діяльності співробітників ми пропонуємо скористатися добре зарекомендованою на практиці чотири рівнявою моделлю Д. Кіркпатріка (Donld Kirkptrick).

При розрахунку економічного ефекту від інвестицій у розвиток персоналу у ТОВ «Майстер» ми отримали зростання прибутку на 651 %, а термін окупності заходів - 1,8 місяця.

Висновки

Метою нашого дипломного проекту було проаналізувати проблеми навчання та підвищення кваліфікації персоналу на прикладі ТОВ «Майстер», а також розробити рекомендації щодо удосконалення існуючої системи навчання.

Відповідно до поставленої мети в роботі потрібно було вирішити наступні завдання:

1. Вивчити поняття «навчання» і його концепції;

2. Розглянути теоретичні основи організації навчання персоналу поза робочим місцем;

4. Розглянути порядок організації роботи з навчання персоналу і систематизувати методи навчання

5. Проаналізувати процес організаційного навчання персоналу у ТОВ «Майстер» та його вплив на ефективність роботи організації.

6. Зробити висновки і розробити рекомендації щодо вдосконалення організації навчання персоналу.

Робота складається з введення, трьох розділів основної частини, висновку та списку використаної літератури.

У вступі обґрунтована актуальність вибору теми, визначені об'єкт і предмет дослідження, мета та відповідні їй завдання, охарактеризовано методи дослідження та джерела інформації.

У першому розділі описуються теоретичні основи навчання персоналу, охарактеризовані види та особливості навчання та підвищення кваліфікації в Україні, показаний зарубіжний досвід навчання персоналу на підприємстві.

У другому розділі дана загальна характеристика ТОВ «Майстер», проведено аналіз його фінансово-економічного стану, чисельного та якісного складу персоналу, виявлені проблеми у навчанні персоналу підприємства.

У третьому розділі запропоновані заходи щодо їх усунення. Крім того, в цьому ж розділі прорахована економічна ефективність від запропонованих заходів.

У висновку наведено найбільш важливі теоретичні узагальнення і висновки, отримані в результаті дослідження.

Проведене теоретичне дослідження та аналіз фінансово-економічного стану ТОВ «Майстер», а також якісної та професійно-кваліфікаційної характеристики його персоналу і напрямів поліпшення його використання дозволяють зробити наступні висновки:

1. Персонал - це стратегічний чинник, що визначає майбутнє організації. Кваліфікаційна робоча сила з високою мотивацією праці - головне постійне джерело конкурентних переваг;

2. Трудовий потенціал працівника - це його можлива трудова дієздатність, його ресурсні можливості у сфері праці. В ході практичної діяльності потенційні можливості не завжди використовуються повною мірою;

3. Зростання ролі навчання в процесах підвищення конкурентоспроможності підприємства, організаційного розвитку та трудового потенціалу робітників обумовлено трьома факторами:

* Навчання персоналу є найважливішим засобом досягнення стратегічних цілей організації;

* Навчання є найважливішим засобом підвищення цінності людських ресурсів організації;

* Без своєчасного навчання персоналу проведення організаційних змін сильно ускладнюється або стає неможливим;

4. Система навчання та підвищення кваліфікації працівників організації буде ефективною лише в тому випадку, якщо вона тісно пов'язана з найважливішими напрямами роботи з управління персоналом системою стимулювання праці (оплата праці, премії, пільги, моральні стимули та ін), робота з резервом на керівні посади, програмами розвитку персоналу;

5. Існує величезна різноманіття навчальних програм, призначених для самих різних категорій працівників - від рядового персоналу до вищого керівництва. Все різноманіття використовуваних при цьому методів навчання можна розбити на дві великі групи:

* навчання поза робочим місцем

* навчання на робочому місці;

Навчання і підвищення кваліфікації персоналу в даний час повинні носити безперервний характер і проводитися протягом усієї трудової діяльності працівника. Керівництво підприємства повинно розглядати витрати на підготовку персоналу як інвестиції в основний капітал, які дозволяють найбільш ефективно використовувати новітні технології.

Для ефективності безперервного навчання потрібно, щоб працівники були в ньому зацікавлені. Адміністрації необхідно збільшити мотивацію, а також створити клімат, який сприятиме навчанню.

Навчання персоналу є найважливішим інструментом, за допомогою якого керівництво отримує можливість підвищувати потенціал людських ресурсів і впливати на формування організаційної культури. Без своєчасного навчання персоналу проведення організаційних змін сильно ускладнюється, або стає неможливим. Навчання персоналу є найважливішим засобом досягнення стратегічних цілей організації.

Ефективне навчання персоналу ТОВ «Майстер», крім безпосереднього зростання прибутку, має ряд інших не менш важливих позитивних наслідків для організації:

1. Розкриття потенціалу працівників, згуртування та поліпшення соціально-психологічного клімату колективу;

2. Збільшення частки ринку;

3. Зменшення частки браку;

4. Зменшення плинності кадрів;

5. Зміцнення відданості співробітників організації, лояльності;

6. Забезпечення приємності в управлінні;

7. Залучення нових співробітників;

8. Формування бажаних зразків поведінки та відповідної організаційної культури, що сприяє успішному досягненню організаційної цілі.

Слід відзначити і негативні моменти в системі навчання персона в ТОВ «Майстер»: недостатньо повна оцінка потреби працівників підприємства в навчанні, виділяється недостатньо фінансових ресурсів, одностороння оцінка результатів навчання, не аналізується та не відбувається виявлення потреб у навчанні працівників, на підприємстві навчання не планується та не розроблюється за результатами річної оцінки персоналу.

З метою подальшого вдосконалення системи навчання у ТОВ «Майстер» доцільно:

1. Збільшити витрати на навчання персоналу, на прикладі у п. 3.3 ми довели що це є доцільно, та окупається за 1,8 місяці;

2. Для оцінки ефективності проведеного професійного навчання та аналізу змін в діяльності співробітників ми пропонуємо скористатися добре зарекомендованою на практиці чотири рівнявою моделлю Д. Кіркпатріка (Donld Kirkptrick).

3. Впровадити систему безперервного навчання персоналу у ТОВ «Майстер», яка включає три замкнутих циклі: планування, реалізація, оцінка.

4. Укласти договір на навчання поза робочим місцем з фірмою, що має більший досвід і більш кваліфіковані кадри;

5. Звернути особливу увагу на розробку програм навчання менеджерів середньої ланки і збільшити їх частку в загальному, кількість учнів;

Соціальний результат від впровадження заходів з професійного навчання персоналу визначається через комплекс показників, кількість та види яких доцільно визначати від мети аналізу. Такими показниками для нашого підприємства можуть бути:

успішність професійного навчання персоналу за програмою підготовки;

рівень конкурентоспроможності працівника в компанії (професійна мобільність, здатність засвоювати нові знання, уміння і практичні навички);

відповідність професійного навчання працівника стратегії управління персоналу організації;

рівень розвитку трудової кар'єри працівника, його професійно-кваліфікаційне просування;

рівень задоволеності працівника опанованою у ході навчання професією;

рівень задоволеності роботодавця, керівника структурного підрозділу якістю професійного навчання працівника.

Економічний ефект від запланованих заходів становить 651%. Термін окупності від інвестицій у навчання - 1,8 місяці.

Література

1. Адаменко Е. Професійне навчання персоналу / / Менеджер по персоналу. - 2006. - № 11. - С. 58-62.

2. Базаров Т.Ю. Внутріфірмове навчання як технологія розвитку кадрового потенціалу організації

3. Блейк Р.Р., Мутон Дж. С. Наукові методи управління: Пер. з англ. -К., 1992. - 456 с.

4. Галенко В.П., Рахманов О. І., Страхова О.А. Менеджмент. 2-е вид. - СПб.: Питер, 2003. - 224 с.

5. Гірняк О.М., Ладновській П. П. Менеджмент. - Львів: "Магнолія 2006", 2007, - 352 с.

6. Грачов М.В. суперкадром. Управління персоналом в международнойкорпораціі. - М., 1993. - 188 с.

7. Дрозач М. Підготовка робітнічіх кадрів на віробніцтві через ятір професійно-технічних навчальний закладів / / Україна: аспекти праці. - 2006. - № 7. - С. 36-41.

8. Єгоршин А.П. Управління персоналом. - Н. Новгород: німб, 1997.-282 с.

9. Желнина Є.В. Система безперервного навчання персоналу організації / / Кадри підприємства. - 2006. - № 4. - С. 91-106.

10. Кабушкин Н.І. Основи менеджменту: навчальний посібник. - 5-е изд., Стереотип. - М.: Нове знання, 2002. - 336 с.

11. Колпаков В.М. Методи управління. - К., 1997. - 312 с.

12. Кредісов А.І., Панченко С.Т., Кредісов В.А. Менеджмент для керівніків. - К.: Товариство "Знання", КОО, 1999 - 556 с.

13. Крикунов С. Форми та методи навчання персоналу

14. Крушельницька О.В., Мельничук д. П. УПРАВЛІННЯ персоналом: Навч. посіб. - К.: Кондор, 2003. - 432 с.

15. Кузин Б., Юр'єв В., Шахдінаров Г. Методи і моделі управління фірми. - СПб.: Питер, 2002. - 364 с.

16. Кузьмін О.Є.., Мельник О.Г. Основи менеджменту: Підручник. - К.: "Академ-видав", 2003. - 416 с. (Альма-матер).

17. Курочкін О.С. Організація управління підприємством: Підручник. - К.: МАУП, 1996. - 384 с.

18. Левченко О. Сучасна безперервна Професійна освіта та Підготовка кадрів в Україні: Основні проблеми та напрями трансформації в контексті МІЖНАРОДНОГО досвіду // Україна: аспекти праці. - 2006. - № 1.- С. 30-35.

19. Менеджмент: Навч. посіб. для студ. вищ. навч. закл. / За ред. Г.В. Щокіна, М.Ф. Головатого, О.В. Антонюка, В.П. Сладкевич. - К.: МАУП, 2007. - 816 с.

20. Мескіт М.Х., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту. - М.: "Дело", - 1992. - 702 с.

21. Новиков Б.В., Сініок Г.Ф., Круш П.В. Основи адміністратівного менеджменту.: Навч. посіб. - К.: "Центр навчальної літератури", 2004. - 560 с.

22. Носирєва І.Г. Сучасні форми і методи навчання персоналу / / Управління розвитком персоналу. - 2006. - № 01. - С. 2-13.

23. О'Шонессі Дж. Принципи організації управління фірмою. - М.: МТ-Пресс, 1999. - 96 с.

24. Огляд сучасних методів навчання співробітників

25. Осовська Г.В., Копітова І.В. Основи менеджменту. Практикум: Навчальний посібник. - К.: Кондор, 2005 .- 581 с.

26. Осовська Г.В., Осовській О.А. Основи менеджменту: Підручник. Видання 3-є, перероблене и ДОПОВНЕННЯ. - К.: "Кондор", 2006. - 664 с.

27. Робінс, Стефан П., Де Ченцов, Девід А., Основи менеджменту. - К.: Видавництво Соломіє Павличко "Основи", - 2002. - 671 с.

28. Савченко В.А. Управління розвитку персоналу: Навч. посібник. - К.: КНЕУ, 2002. - 351 с.

29. Синенко Н. Про організацію професійного навчання в Нідерландах і Данії / / Довідник кадровика. - 2007. - № 07. - С. 100-103.

30. Скудар Г. Розвиток персоналу - підвищення конкурентоспроможності / / Менеджер по персоналу. - 2006. - № 6. - С. 4-10.

31. Сладкевич В.П. Стратегічний менеджмент ОРГАНІЗАЦІЙ: Підруч. Для студ. вищ. навч. закл. - К.: ДП "Видавничий дім" Персонал ", 2008.-496 с.

32. Сладкевич В.П., Чернявський А.Д. Сучасний менеджмент ОРГАНІЗАЦІЙ. - К.: МАУП, 2007. - 488 с.

33. Солощук М. Перепідготовка и підвіщення кваліфікації кадрів / / Довідник кадровика. - 2006. - № 09. - С. 87.

34. Сутність системи безперервного навчання персоналу

35. Татарников А.А. Управління кадрами в корпораціях США, Японії, Німеччини. - М., 1992. - 65 с.

36. Тащіян А.П. Ефективність професійного навчання як ключового елементу системи розвитку людських ресурсів організації

37. Теорія і практика управління персоналом: Учеб.метод посібник / Авт.сост. Г.В. Щокін. - К.: МАУП, 1998. - 364 с.

38. Управління організацією: Підручник / За ред. А. Г. Пошнева. - М.: ИНФРА-М, 1999. - 462 с.

39. Управління персоналом в організації: Підручник / За ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 324 с.

40. Федулова Л.І., Федоренко В.Г., Гриньов В.Ф. Бізнес-менеджмент. - К.: МАУП, 2007, - 632 с.

41. Хміль Ф.І. Основи менеджменту: Підручник. - К.: Академвидав, 2005. - 608 с. (Альма-матер)

42. Хомяков В.І. Менеджмент ПІДПРИЄМСТВ. - 2-ге вид., Перероб. и доп. - К.: Кондор, 2005. - 434 с.

43. Шоптенко В., Кайсин Д., Конанчук Д. Нові можливості бізнес-освіти / / Менеджер по персоналу. - 2008. - № 4. - С. 28-34.

44. Шоптенко В., Кайсин О. Досвід використання бізнес-симуляцій в інтегрованих освітніх курсах / / Менеджер по персоналу. - 2008. - № 3. - С. 32-37.

45. Щокін Г.В. "Теорія і практика управління персоналом" - К.: МАУП, 2003. - 280 с.

46. Щокін Г.В. Основи кадрового менеджменту. - К., 1999. - 124 с.

47. Щербак Л. З досвіду правового регулювання професійної освіти та навчання кадрів на віробніцтві в Республіці Болгарія / / Довідник кадровика. - 2006. - № 08. - С. 91-93.

48. Щербак Л. Професійна освіта и навчання кадрів на віробніцтві в Іспанії / / Довідник кадровика. - 2006. - № 05. - С. 88-90.

49. Шекшня С.В. Управління персоналом в сучасній організації М., 1997.

50. Макшанов С.І. Психологія тренінгів. СПб., 1997.

Размещено на Allbest.ru