Організація системи навчання персоналу та підвищення його кваліфікації

укладення договору на професійне навчання персоналу підприємства;

забезпечення направлення працівників на навчання у визначені терміни;

контроль за дотриманням термінів навчання, виконанням навчальних планів і програм;

участь у роботі кваліфікаційної комісії.

Керівник навчального закладу (підприємства, установи, організації), на базі якого здійснюватиметься навчання, затверджує навчально-програмну документацію та погоджує її з підприємством-замовником. Підприємство, виходячи з потреб виробництва, має право вносити зміни та доповнення до запропонованої навчально-програмної документації, якщо це не суперечить державним стандартам освіти.

Витрати на професійне навчання визначаються кошторисом, який розробляється навчальним закладом і погоджується з підприємством-замовником. Як правило, кошторис має такі статті:

заробітна плата, до якої включаються витрати за проведення теоретичного та практичного навчання;

нарахування на заробітну плату;

господарські витрати (оренда приміщень, оплата опалення, водопостачання та каналізації, електроенергії тощо);

канцелярські витрати (придбання паперу, бланків, товарів, необхідних для забезпечення навчального процесу);

навчальні витрати, до яких включаються придбання сировини і матеріалів, що використовуються з навчальною метою під час практичного та виробничого навчання; розробка та тиражування методичних матеріалів, бланків документів тощо; придбання малоцінних та швидкозношуваних предметів, інструменту, спецодягу або компенсація за їх використання; оплата електроенергії, палива, газу, води, що використовуються на навчальні цілі; плата за амортизацію устаткування та обладнання; вартість бланків державного зразка про закінчення навчання та присвоєння кваліфікації тощо;

За домовленістю сторін у кошторисі можуть бути зазначені й інші статті витрат.

Після погодження навчально-програмної документації та кошторису витрат між сторонами укладається договір. У договорі зазначаються:

предмет договору;

кількість слухачів (учнів);

назва професії (спеціальності) або курсу навчання, форма навчання;

термін навчання;

порядок розрахунків між сторонами;

обов'язки сторін;

відповідальність сторін за невиконання договору;

порядок внесення змін та розірвання договору;

строк дії договору;

юридичні адреси сторін;

підписи сторін, що укладають договір, завірені печатками.

Договір вважається укладеним, якщо сторони досягли згоди з усіх пунктів і належно його оформили. Після укладення договору на підприємстві видається наказ про направлення працівників на навчання. Структурний підрозділ професійного навчання повинен проконтролювати своєчасність прибуття працівників на навчання.

Організація навчального процесу, вибір форм та методів навчання здійснюється навчальним закладом. Підприємство як замовник контролює виконання навчального плану та програм, дотримання термінів навчання, відвідування навчальних занять слухачами. При цьому слід враховувати, що контроль за якістю навчання мають право здійснювати лише посадові особи, наділені відповідними повноваженнями. Представник підприємства, як замовник кадрів, може бути включений до складу кваліфікаційної комісії або бути присутнім на кваліфікаційному іспиті.

1.3 Етапи процесу навчання

Щоб ефективність процесу навчання була висока, треба щоб він був грамотно підготовлений і проведений. Виділяють наступні етапи процесу навчання:

* постановка цілей навчання,

* визначення потреби в навчанні,

* комплекс підготовчих заходів,

* саме навчання,

* перевірка отриманих знань,

* оцінка ефективності навчання.

При організації процесу навчання важливо правильно сформулювати цілі навчання. Як і всякі цілі в управлінській діяльності вони повинні відповідати принципу SMART (абревіатура від слів Specific - конкретний, Measurable - вимірний, Agreed - узгоджений, Realistic - реалістичний, Time-related - визначений у часі) 33.

Стандарти виконання повинні бути. Конкретність увазі їх ясність і відсутність причин для суперечки. Стандарти виконання повинні бути вимірюваними, щоб не виникало розбіжностей, наскільки успішно вони досягнуті (чи ні). Стандарти виконання повинні бути узгодженими. Якщо працівники не згодні зі стандартами, вважаючи їх занадто важкими, у них з'являється стимул до невдачі - для доведення своєї правоти. Нерозсудливо ставити завдання, повністю ігноруючи думку виконавців. Стандарти виконання повинні бути реалістичними і досяжними. Стандарти виконання повинні бути співвіднесені з часом, тобто відомо, до якого моменту вони повинні бути досягнуті.

Але крім загальних характеристик цілей, цілям навчання властиві такі характеристики: цілі служать орієнтиром при розробці змісту навчальних програм; вони дозволяють точно визначити вимоги до навчаються; вони визначають форму організації процесу навчання та пріоритети в діяльності суб'єкта навчання і організаторів процесу навчання; вони служать основою для подальшої оцінки ефективності навчання.

Вони повинні бути доведені до відома всіх працівників цільової групи. Це необхідно для того, щоб люди розуміли, навіщо їх навчають, відчували відповідальність.

Визначення цілей навчання є стратегічним пунктом в організації системи навчання в організації. Зокрема, в залежності від поставлених цілей формується загальна концепція навчальних програм, розробляються відповідні моделі і технологи навчання. Однак, перш ніж приступати до складання навчальних програм, необхідно визначити потреби в навчанні персоналу організації.

Потреба в навчанні повинна бути визначена в двох основних аспектах: якісному (чому вчити, які навички розвивати) і в кількісному (яке число працівників різних категорій треба вчити). Оцінка потреби в навчанні може бути виявлена ??наступними методами:

1. Оцінка інформації про працівників, наявної в кадровій службі (стаж роботи, стаж роботи, базову освіту, чи брав працівник раніше участь у програмах навчання або підвищення кваліфікації тощо);

2. Щорічна оцінка робочих результатів (атестація). У ході щорічної оцінки робочих результатів (атестації) можуть виявитися не тільки сильні, але і слабкі сторони в роботі конкретної людини. Наприклад, низькі оцінки у працівників певної професійної групи в графі "професійні знання" показують, що для даної категорії працівників виявлена ??потреба в навчанні.

3. Аналіз довгострокових і короткострокових планів організації і планів окремих підрозділів і визначення рівня кваліфікації та професійної підготовки персоналу, необхідного для їх успішної реалізації.

4. Спостереження за роботою персоналу та аналіз проблем, що заважають ефективній роботі. Якщо в роботі персоналу регулярно мають місце помилки, прорахунки, що ведуть до поганій роботі, шлюбу, порушень техніки безпеки, невиправдано великих втрат часу, то ця інформація може бути використана для обгрунтування заявки на навчання персоналу і при підготовці програм навчання.

5. Збір та аналіз заявок на навчання персоналу від керівників підрозділів. Сьогодні це один з найбільш поширених в російських організаціях методів визначення потреби в навчанні працівників.

6. Організація роботи з кадровим резервом і робота з планування кар'єри.

7. Зміни в роботі, що пред'являють більш високі вимоги до кваліфікації персоналу.

8. Індивідуальні заявки і пропозиції працівників. Якщо працівник зацікавлений в отриманні певних знань і навичок, він може подати заявку на ім'я керівника відділу навчання, завізовану його безпосереднім керівником, вказавши, в якому саме навчанні він потребує.

9. Опитування працівників. Опитування персоналу, покликані оцінити їх потребу в отриманні нових професійних знань та розвитку навичок дозволяють точніше визначити потребу в навчанні для конкретних категорій персоналу, конкретних підрозділів або окремих працівників. Опитування можуть охоплювати всю організацію або окремі підрозділи, можуть бути вибірковими, охоплюючи лише репрезентативну вибірку. Якщо коло респондентів невеликий, можна скористатися методом інтерв'ю.

10. Вивчення досвіду інших організацій. Часто досвід конкурентів або споріднених підприємств дає важливі підказки, пов'язані з необхідністю навчання тієї чи іншої категорії персоналу для підтримки необхідного рівня конкурентоспроможності 44.

На основі виявленої потреби в навчанні проводиться комплекс підготовчих заходів.

Обов'язковою частиною в ньому є визначення змісту, форм і методів навчання. Зміст повинен визначатися завданнями, що стоять перед організацією в короткостроковій і середньостроковій перспективі. До найважливіших характеристик досліджуваного матеріалу відносяться його зміст, складність і ступінь структурованості. Три цих характеристики і цілі навчання визначають форми і методи навчання.

У комплекс підготовчих заходів входять також визначення навчальної компанії, складання навчальних програм, групи людей, що направляються на навчання, вибір викладачів та інші заходи. Всі вони можуть бути виконані як фахівцями самої організації, так і з залученням зовнішнього консультанта.

Далі відбувається сам процес навчання. Він будується виходячи з цілей навчання, якісної потреби у навчанні і підготовлених програм. Важливу роль в процесі навчання відіграють умови: приміщення повинне бути пристосоване або легко пристосовується для проведення в ньому занять, повинні дотримуватися температурний режим, режим освітленості та інші. Під час процесу навчання повинні бути також забезпечені поточний контроль за відвідуваністю, безперебійна реалізація навчальної програми та забезпечення учнів всім необхідним.

Наступний етап - перевірка отриманих знань. При зовнішньому навчанні оцінити знання, отримані працівниками, досить складно, так як організація, що проводила навчання зацікавлена у високих показниках засвоєння знань і може спотворити результати оцінки, або вони можуть бути необ'єктивними. В інших випадках оцінити отримані знання можна. Існують різні методи оцінки знань, так, в залежності від форми і методів навчання, працівники можуть здавати залік, іспит, писати будь-яку роботу (наприклад, бізнес-план), можуть бути проведені ділова гра, практика (наприклад, при розвитку навичок публічних виступів, формою оцінки отриманих навичок може бути публічний виступ перед структурним відділом організації) 11.

Завершальний етап процесу навчання персоналу - оцінка ефективності персоналу. Його основна мета полягає в аналізі впливу навчання на кінцеві результати діяльності всієї організації.

Оцінити ефективність процесу навчання в цифрах реального прибутку досить складно, тому можлива оцінка ефективності на основі якісних показників. Так деякі програми проводяться не для отримання знань, умінь і навичок, а для формування певного типу мислення та поведінки.

Для якісної оцінки ефективності процесу навчання можуть також використовуватися непрямі методи, такі як порівняння результатів тестів, проведених до навчання і після, спостереження за робочим поведінкою пройшли навчання співробітників, спостереження за ставленням учня до змін проводяться на підприємстві та інші.

Можлива також кількісна оцінка. Але і вона заснована на на відносних показниках, таких як задоволеність слухачів навчальною програмою, оцінка засвоєння навчального матеріалу, ефективність задоволення запитів компанії в навчанні, які висловлюються числами від 0 до 1. Кожному показнику присвоюється свій коефіцієнт важливості, який може змінюватися в залежності від організації. Тоді інтегральний показник розраховується як середнє арифметичне творів цих показників на коефіцієнти важливості.

Оцінка ефективності процесу навчання дозволяє вирішити такі завдання: здійснення контролю за реалізацією програмних пунктів системи навчання; аналіз та корегування слабких сторін; моніторинг ефективності, якості; моніторинг результативності навчання, розробка та впровадження коригувальних заходів.

Кожна організація, що проводить навчання, прагне, щоб його ефективність була максимальною. Щоб досягти цієї мети потрібно приділити достатньо уваги кожному етапу процесу навчання. Неувага до будь-якого з етапів, швидше за все, зведе нанівець всі результати цього чи майбутніх процесів навчання персоналу в організації.

Отже, процес навчання персоналу - це невід'ємна частина кадрової політики успішної організації, який може переслідувати найрізноманітніші цілі: підвищення якості людських ресурсів, підвищення якості продукції або послуг, вироблених організацією, проведення організаційних змін, у тому числі пристосування до мінливих умов зовнішнього середовища, розвиток персоналу, поліпшення системи комунікації в організації, формування організаційної культури, збільшення рівня лояльності організації. Недостатня увага до нього або неправильна його організація може породити безліч проблем в організації, які, в кінцевому рахунку, знижують ефективність організації. Безліч видів, форм і методів освітнього процесу дозволяє вибирати відповідний або сукупність підходять для кожної окремої унікальної соціальної організації 30.

1.4 Міжнародний досвід професійного навчання

Міжнародний досвід щодо навчання кадрів на виробництві представлено в Додатку А.

Як показує світова практика, сьогодні для забезпечення ефективної діяльності підприємства недостатньо підібрати персонал, вимагається зробити в "людський капітал" відповідні інвестиції. За твердженням американського вченого Е. Денісона, інвестиції в "людський капітал" приносять в 5-6 разів більше прибутку, ніж у виробництво. За даними аналітиків США, зростання інвестицій у навчання на 10% збільшує продуктивність праці на 8%, тоді як збільшення капіталовкладень у виробництво на 10% підвищує продуктивність праці на 4% (тобто ефективність в два рази нижче). В США на кожний долар, вкладений в розвиток виробництва, 85 центів доводиться на розвиток робочої сили. Компанії Німеччини щорічно затрачують на навчання персоналу до 9 млрд. євро. У Франції середні витрати підприємств на підвищення рівня кваліфікації працівників досягають 3% ФОП і продовжують рости [28].

Аналогічні приклади є і в Україні. Так, інвестиції у професійне навчання і розвиток персоналу на Новокраматорському машинобудівному заводі складають 2% ФОП. На жаль, подібний рівень інвестицій у людей у нашій країні швидше виключення, ніж правило.

В Японії фонд страхування зайнятості має спеціальний рахунок, засоби якого використовуються для розвитку професійних умінь працівників. З цього приводу роботодавці роблять внески у розмірі 0,1% від суми ФОП своїх компаній. Із засобів фонду фінансуються учбові організації системи профосвіти, надається фінансова допомога для реалізації офіційно затверджених учбових програм у приватному секторі. Аналогічна практика існує і в Греції.

Учбові фонди, засновані на добровільних двосторонніх угодах між урядом і роботодавцями, створені в багатьох європейських країнах. Зокрема, в Бельгії роботодавці роблять цільові внески до фонду соціального страхування (що закріплено в положеннях колективних договорів), за рахунок цих сум фінансуються галузеві фонди навчання. Подібні галузеві фонди діють і в Голландії, через них також розподіляються державні субсидії на навчання.

Крім цього, підприємства роблять відрахування для фінансування навчання тих груп населення, які не здатні конкурувати на ринку праці (у розмірі 0,25% ФОП). Ці внески прямують до національного фонду зайнятості, а ті компанії, які самостійно проводять подібне навчання, звільняються від сплати податку до цього фонду.

Держави, зацікавлені в підвищенні кваліфікації власної робочої сили, прагнуть виробити у людей "звичку вчитися". Для цього використовуються різні схеми матеріального стимулювання як роботодавців, так і працівників: підприємства звільняються від сплати певних податків і одержують для розвитку персоналу державні кредити під помірні відсотки. Наприклад, в Чилі і Канаді компаніям, що працюють в промисловості, сфері послуг і сільському господарстві, компенсується частина витрат на навчання - дозволяється зменшити ставку податку на прибуток на суму в межах 1% ФОП 8.

Існують різні підходи до навчання персоналу. Особливо кардинально відрізняються американська і японська традиції.

Кажуть, що Америка має кращі школи бізнесу, а Японія - кращий бізнес. Навчання персоналу в Японії в основному здійснюється через передачу досвіду на робочих місцях. У Японії, як і в Німеччині, високий загальний рівень освіти, в тому числі дошкільного та шкільного. 16% японських робітників мають університетський диплом. Американські компанії, що не мають такий освіченим персоналом, витрачають 25 млрд. дол на рік на навчання. Дев'ять з десяти японських керуючих мають університетські дипломи, що в 1,5 рази більше, ніж у США, і в 3 рази більше, ніж у Великобританії.

Професор Сіодзі Сіба, який вважається в Японії провідним фахівцем з питань управління бізнесом, дуже скептично ставиться до постановки навчання менеджерів у західних школах бізнесу. Він називає такі причини:

1. Бізнес - це перш за все дійсність, практика. Якщо школи хочуть випускати висококласних керуючих, то їм необхідно залучати у якості викладачів західних і японських підприємців, бізнесменів, що дозволяє поєднувати кращі боку західних та японських методів навчання управлінню.

2. У навчальних аудиторіях можна чому-небудь навчитися лише в тому випадку, якщо потім майже негайно застосовувати отримані знання на практиці.

3. Західні школи бізнесу не заохочують почуття змагання, конкуренції між студентами, що також не сприяє кращому засвоєнню знань.

4. Головне - не стільки сама продукція, скільки культура виробництва. Японським керуючим буквально вбивають це в голову протягом всієї їхньої кар'єри, що Сіба вважає дуже позитивним фактором 14.

Фолкер Хайзе, керівник Відділу консультаційної служби німецької промисловості, формулює такі основні напрями концепції підвищення освіти й професійної компетентності:

* Розвиток здібностей для вирішення проблемних завдань, творчий підхід до них.

* Розвиток навичок самоорганізації, адаптації до мінливих умов ринку.

* Систематичне поглиблення знань (компетентності) співробітників.

* Прищеплювання умінь організації трудової діяльності.

* Розвиток умінь, необхідних для створення високоефективних партнерських відносин з національними та інтернаціональними партнерами, конкурентами, постачальниками, політиками на всіх рівнях спілкування.

Висновки до І-го розділу

Ефективне функціонування будь-якої організації насамперед визначається ступенем розвитку її персоналу.

Розвиток персоналу -- це системно організований процес безперервного професійного навчання працівників для підготовки їх до виконання нових виробничих функцій, професійно-кваліфікаційного просування, формування резерву керівників та вдосконалення соціальної структури персоналу. Розвиток персоналу забезпечується заходами, пов'язаними з оцінюванням кадрів з метою виробничої адаптації та атестації персоналу, плануванням трудової кар'єри робітників і фахівців, стимулюванням розвитку персоналу тощо.

Форми професійного навчання персоналу організації:

1. Навчання безпосередньо на робочому місці - інструктаж, учнівство (копіювання), ротація, наставництво, метод ускладнених завдань

2. Навчання поза робочим місцем - лекція, розгляд практичних ситуацій (кейсів), ділові ігри, моделювання, тренінг сенситивності, рольові ігри, самостійне навчання, відкрите навчання та ін.

Систему безперервного навчання персоналу підприємства можна представити у вигляді циклу: планування, реалізація і оцінка

В умовах сучасного швидкого старіння теоретичних знань, умінь та практичних навичок спроможність організації постійно підвищувати фаховий рівень своїх працівників є одним із найважливіших факторів забезпечення конкурентоспроможності її на ринку, оновлення і зростання обсягів виробництва товарів чи надання послуг.

РОЗДІЛ 2. Сформована практика професійного навчання у ТОВ «Майстер»

2.1 Коротка характеристика підприємства

Центральний офіс Інвестиційної Промислової Групи «МАЙСТЕР» розташована у самому центрі міста Одеси - вулиця Єврейська, 2-А.

Це компанія з 100%-ми вітчизняними інвестиціями. Тому вона має статус вітчизняного виробника.

ТОВ «Майстер» (TM Master) є одним з лідерів з виробництва сухих будівельних сумішей в Україні.

ТМ «МАЙСТЕР» присутня на ринку України з 1997 року і на сьогоднішній день є однією з найбільших компаній-виробників сухих будівельних сумішей. Не дивлячись, на жорстоку конкуренцію, компанія залишається найбільш динамічно розвивається в галузі, з щорічним приростом обігу понад 100%.

Якість продукції ТМ «МАЙСТЕР» підтверджена не тільки українськими, але й міжнародними сертифікатами. У 2004році компанія стала лауреатом премії «Бренд Року» у номінації «Бездоганна якість».

Серед напрямків діяльності ТМ «МАЙСТЕР» випуск широкого асортименту сухих будівельних сумішей, мінерального утеплювача, армуючої сітки як для внутрішніх робіт, так і для влаштування систем зовнішньої скріпленої теплоізоляції, монтажні поліуретанові герметики (піни), шпалерні і моментальні клею, силіконові та акрилові герметики, широкий асортимент продуктів для підготовки підстав (ґрунтувальні сполуки різного призначення).

Продукція ТМ «МАЙСТЕР» представлена ??у всіх куточках України, завдяки широкій дилерській мережі. Компанія також має в своєму розпорядженні філією з регіональним складом у м. Києві, ведуться переговори щодо виходу марки на ринки країн ближнього зарубіжжя. ТМ «МАЙСТЕР» володіє широкою міжнародною практикою, в її склад входять власні представництва в Гонконзі, Шанхаї, Магдебурзі.

З моменту заснування компанія випускає будівельні суміші під торговою маркою "Master". В даний час компанія на власній виробничій базі виготовляє сухі будівельні суміші і герметики для різних областей застосування:

клейові склади

кладочні розчини

штукатурки

шпаклівки

ґрунтовки

самовирівнюючі суміші для підлоги

поліуретанові герметики (монтажні піни)

герметики і ін

а також високоякісну натуральну мінераловатну термо-, звукоізоляцію Master Rock різних типів.

Застосування сучасних технологій виробництва та постійне впровадження інновацій, тісна співпраця компанії з провідними світовими виробниками модифікованих хімічних добавок - усе це є гарантією успіху ТМ "Master" на вітчизняному будівельному ринку.

Співробітники фірми постійно підвищують свою кваліфікацію, беручи участь у міжнародних семінарах та симпозіумах, які проводяться європейськими компаніями.

Постійний лабораторний контроль використовуваного сировини гарантує стабільну і високу якість продукції. Про що свідчить нагородження ТМ "Master" почесним званням "Бренд Року 2004" у номінації "Бездоганна якість". Успіхи нашої компанії на українському ринку сухих будівельних сумішей ми пов'язуємо не тільки з високою якістю продукції, що випускається, але і з чітко налагодженим механізмом виробництва і продажів, постійним прагненням нашої компанії знаходиться в курсі будь-яких змін на ринку будівельних матеріалів, високою кваліфікацією наших співробітників, а головне - індивідуальним підходом до кожного клієнта.

Продукція ТМ «МАЙСТЕР» представлена у всіх куточках України, завдяки широкій дилерській мережі (Рис.1 ).

У кожному обласному центрі Україні знаходитися представник ТМ «Майстер», з яким Ви завжди можливо зв'язатися.

Рис. 1 Географія поставок продукції ТМ «МАЙСТЕР»

Головним завданням ТМ «МАЙСТЕР» бачить у тому, щоб надати нашим споживачам матеріали гідної якості за доступною ціною. Розробляючи свої продукти, компанія намагаємося вкласти у власні рецептури максимальну кількість "плюсів", створити продукцію не просто відмінної якості, але і наділену властивістю універсальності, що задовольняє запитам самого вимогливого клієнта.

Компанія виробляє тільки високоякісні, надійні будівельні матеріали. Для повноцінного ремонту "МАЙСТЕР" пропонує своїм споживачам повний асортимент продукції: плиткові і спеціалізовані клейові склади, наливні підлоги, штукатурні суміші, ґрунтовки, затирочні суміші, герметики, монтажну піну, мінераловатний утеплювач і пр.

Керівництво компанії розуміє, що якість - одна з основних характеристик продукції, яка не може з'явитися сама по собі. Якість готової продукції забезпечується високим професійним рівнем всього виробничого процесу і бездоганним виконанням абсолютно кожної технологічної операції. Крім того, в поняття «Якість ТМ« Майстер »входить такий важливий параметр, як високопрофесійне обслуговування клієнтів. Тому на базі заводу «МАЙСТЕР» був створений науково-технічний центр, до якого увійшли представники різних підрозділів компанії-співробітники лабораторії, технічного відділу, відділу маркетингу, керівники напрямків. Кожен з наших торгових представників проходить професійне навчання в центрі на предмет практичного застосування продукції та отримання більш повної інформації про нові продукти. Це дозволяє постачати кінцевого споживача тільки якісної та актуальною інформацією, а також надавати необхідні дані для успішного співробітництва з нашою компанією. Постійне підвищення кваліфікації співробітників - це запорука довіри клієнтів до співробітників ТМ «МАЙСТЕР».

Домагатися найкращих споживчих характеристик продукції допомагають:

постійне вивчення споживчих переваг

дослідні роботи з матеріалами у власній випробувальної лабораторії;

постійна робота щодо поліпшення існуючих і розробці нових власних рецептур;

використання у виробництві тільки високоякісних латексів, наповнювачів, функціональних імпортних добавок, кращої сировини;

найсуворіший контроль на всіх етапах виробництва - від якості вхідної сировини до упаковки готового продукту.

ТМ «МАЙСТЕР» має у своєму розпорядженні два заводи з виробництва сухих будівельних сумішей потужністю 60 000 тонн і 100 000 тонн на рік. Якщо говорити про завод потужністю 100 000 тонн на рік, то це один із самих найсучасніших заводів у Європі, оснащений автоматизованими комплексами від провідних світових виробників таких як SIEMENS, UNIPULSE, SHNEIDER, WAM. Повна автоматизація виробничих процесів

дозволила знизити кількість обслуговуючого персоналу до двох операторів.

Компанія має в своєму розпорядженні власним виробництвом утеплювача на основі мінеральної базальтового волокна під торговою маркою «МАСТЕРОК» потужність заводу становить 10000 т. на рік. Відповідність світовим стандартам якості ставить наш завод в один ряд з провідними виробниками мінераловатних утеплювачів.

Асортимент продукції заводів, як з випуску сумішей, так і по випуску мінвати постійно розширюється, цьому сприяє плідна робота 30 високопрофесійних технологів ТМ «МАЙСТЕР».

Крім сучасних виробничих потужностей, у розпорядженні підприємства знаходяться величезні складські приміщення загальною площею понад

40000 квадратних метрів, деякі з них спеціально розроблені для нашого виробництва і є унікальними за своєю конструкцією. Ці складські приміщення дозволяють зберігати на виробництві достатній товарний запас, щоб у будь-який момент задовольнити будь-яким запитам клієнтів.

Висока якість продукції ТМ «МАЙСТЕР» забезпечується наступними чинниками:

Ретельний відбір і вхідний контроль якості основної сировини;

Жорсткий контроль технологічного процесу;

Суворий вихідний контроль готової продукції;

Дотримання оптимальних умов зберігання готової продукції;

Кваліфікований технічний і виробничий персонал;

Своєчасна оперативна і якісна доставка товару споживачам.

2.2 Організаційно-економічна характеристика підприємства

Основні види діяльності - виробництво та оптова торгівля будівельними сумішами.

Розглянемо детальніше середовище, в якому діє аналізоване підприємство. Середовище будь-якої організації прийнято розглядати, як складову з трьох сфер: загальної (чи макрооточення), робочої (чи безпосереднього оточення) і внутрішнє середовище. Макрооточення створює загальні умови існування організації в зовнішнім середовищі. У цій частині аналізу розглядаються політико-правові, техніко-економічні, соціокультурні, екологічні і подібні фактори. Вивчення робочого середовища припускає аналіз тих складових зовнішнього оточення, з якими організація знаходиться в безпосередній взаємодії, це: покупці, постачальники, конкуренти, кредитори, акціонери. Аналіз внутрішнього середовища спрямований на визначення потенціалу організації і, як правило, проводиться по наступним основних напрямках: маркетинг, виробництво, НІОКР, фінанси, персонал, структура управління.

Існує кілька методів оцінки умов діяльності підприємства. Одними з найбільш розповсюджених і визнаних методів є Свот-аналіз (від SWOT - по початкових буквах англійських слів: сила (strength), слабість (weakness), можливості (opportunіtіes), погрози (threats)), і Степ-аналізи (від STEP - по початкових буквах англійських слів: соціальні (socіal), технічні (technіcal), економічні (economіc), політичні (polіtіcal) фактори). Розглянемо методику проведення аналізу зовнішнього середовища на основі Свот-аналізу, як більш відомого.

Свот-аналіз, як інструмент оцінки середовища функціонування підприємства, складається з двох частин. Його перша частина спрямована на вивчення зовнішніх можливостей (позитивні моменти) і погроз (негативні моменти), що можуть виникнути для підприємства в сьогоденні і майбутньому. Тут виявляються стратегічні альтернативи. Друга частина пов'язана з дослідженням сильних і слабких сторін підприємства. Тут оцінюється потенціал підприємства. Іншими словами, Свот-аналіз дозволяє провести комплексне вивчення зовнішнього і внутрішнього стану господарюючого суб'єкта. Складемо матрицю СВОТ - аналізу для ТОВ «Майстер» (див. табл. 2.1).

Таблиця 2.1 СВОТ - аналіз ТОВ «Майстер»

Сильні сторони	Слабкі сторони
Наявність кваліфікованого персоналу, що має досвід роботи в даній області	Наявність старого, зношеного устаткування на підприємстві
Накопичений багаторічний досвід роботи на ринку виробництва будівельних сумішей	Можливі неузгодженість по термінах при одночасній реалізації проекту і покупці нового цеху
Гарні ділові зв'язки зі споживачами продукції і постачальниками матеріалів і комплектуючих	Відсутність джерел фінансування
Низька трудомісткість виробництва	Труднощі в організації збуту великого обсягу продукції
Завойована частка регіонального ринку виробництва будівельних сумішей (3%)	Існуюча низька ефективність процесу відвантаження споживачам продукції
Зручне місце розташування підприємства	Нечітко оформлені умови договору
Близькість до транспортних магістралей	Затягування термінів партнерами при постачаннях устаткування
Забезпеченість виробництва всіма необхідними комунікаціями
Наявність виробничих потужностей, що дозволяють підтримати нове виробництво за рахунок існуючого устаткування
Висока якість продукції, що відповідає європейському рівню
Активна маркетингова політика
Наявність лідера проекту й управлінської команди
Зовнішні сприятливі можливості	Зовнішні погрози підприємству
Попит на будівельні суміші в Україні, країнах СНД і у світі досить високий і має стійку тенденцію до збільшення	Зниження грошової складової в розрахунках зі споживачами продукції
Позитивна тенденція поступове зростання будівництва в Україні	Зниження загальної платоспроможності підприємств
Сформований імідж підприємства у споживачів продукції	Затримка росту інвестиційної активності
Підтримка з боку міських органів влади дій підприємства по збільшенню обсягів виробництва продукції	Нестабільна політична ситуація
Становлення ринкових відносин в Україні	Нестабільність господарського, податкового, банківського й іншого законодавств в Україні
Бажання закордонних постачальників устаткування сприяти залученню інвестицій для модернізації заводу	Зміна податкового законодавства і знецінення гривні
Бажання закордонних фірм поставляти устаткування на український ринок	Недосконалість законодавства

Розглянемо докладніше фінансовий стан підприємства. Фінансовий стан визначає місце підприємства в економічному середовищі та наскільки ефективними і без ризиковими можуть бути ділові відносини з ним комерційних банків, постачальників, потенційних інвесторів і позичальників та ін. Для підприємства, як і для його партнерів, становить інтерес не тільки фактичний стан справ, тобто те, що було, а й очікуваний фінансовий стан.

Поряд з якісною ознакою «стійкий фінансовий стан» та бездоганною репутацією підприємства необхідно мати науково обґрунтовану кількісну узагальнюючу оцінку фінансового стану підприємства.

Розглядаючи діяльність підприємства за 2008-2010 pp., перш за все, потрібно проаналізувати основні техніко-економічні показники, для того, щоб знати реальну картину розвитку підприємства та його подальші перспективи. Дані для техніко-економічного аналізу підприємства можна подивитися у таблиці 2.2.

Собівартість реалізованої продукції -- дані про собівартість реалізованої продукції взято зі Звіту про фінансові результати діяльності підприємства за 2008, 2009, 2010 pp., наведені у Додатку В та проаналізовані у табл. 2.2.

Проаналізувавши даний показник, необхідно зазначити, що ми спостерігаємо тенденцію збільшення собівартості реалізованої продукції на протязі трьох років. У 2010 р. аналізований показник збільшився на 42162 тис. грн. (або на 132 %) в порівнянні з 2008 р.

Причиною збільшення даного показника являється підвищення цін на паливо та електроенергію, збільшення витрат на оплату праці та ін.

* Чистий прибуток підприємства -- дані про величину чистого прибутку підприємства взято зі Звіту про фінансові результати діяльності підприємства за 2008, 2009, 2010 pp.

Розглянувши дані, представлені в таблиці, можна говорити про те, що у 2008, 2009, 2010 pp. підприємство отримувало збитки. У 2010 році даний показник (збиток) в порівнянні з 2008 р. збільшився на 1147 тис. грн. (або 392%).

Таблиця 2.2 Аналіз техніко-економічних показників ТОВ «Майстер», тис. грн.

№ п/п	Показник	2008	2009	2010	Абсолютне відхилення тис. грн. 2010/2008	Відносне відхилення, % 2010/2008
	1	2	3	4	5	6
1	Власний капітал	222	-417	-829	-1051	-473
2	Необоротні активи	486	598	1157	671	138
3	Собівартість реалізованої продукції	31 530	81 025	73 692	42 162	132
4	Чистий прибуток (збиток)	(393)	(412)	(1540)	1147	392
5	Чистий дохід (виручка) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг)	93 435	84 869	78 839	-14596	- 16
6	Середньорічна залишкова вартість основних засобів	359,5	536,5	1209	849,5	236
7	Середньорічна вартість оборотних засобів	605	822,35	2264,2	1659,2	274
8	Середньорічна вартість готової продукції	1,1	0,9	2,25	1,15	104,55
9	Витрати на збут	2 450	3 771	6 013	3563	145
10	Коефіцієнт оберненості оборотних засобів	154	103	34	-120	-78
11	Коефіцієнт завантаження оборотних засобів	0,01	0,01	0,03	0,02	200
12	Середньооблікова чисельність, чол.	75	59	56	-19	-25
13	Продуктивність праці	1 245	1 430	1 407	162	13
14	Витрати на оплату праці	420	550	856	436	104

Причиною такої ситуації є те, що дохід поступово зменшується в 2008 - 2010 р., а собівартість у той же період збільшилася у 2010 р. в порівнянні з 2008 р. на 132 %. Чистий дохід (виручка) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг) -- дані взято зі Звіту про фінансові результати діяльності підприємства за 2008, 2009, 2010 роки.

Проаналізувавши даний показник, необхідно зазначити, що протягом трьох років даний показник знижується, що говорить про збиткове становище підприємства в цілому. У 2010 р. виручка зменшалася на 14 596 тис. грн. (або 16 %) в порівнянні з 2008 р. Основною причиною такого зменшення аналізованого показника у 2008 - 2010 р. є кризове становище України в цей період в загалі, та різке скорочення будівельної галузі та будівництва зокрема.

Середньорічна залишкова вартість основних засобів розраховується наступним чином: до залишкової вартості основних засобів на початок року додається залишкова вартість основних засобів на кінець року і потім це відношення ділиться на два. Дані цього показника представлені в табл. 2.2

Розглянувши дані, представлені в таблиці, можна говорити про те, що протягом трьох років середньорічна вартість основних засобів зростала. У 2010 р. вона зросла на 849,5 тис. грн. (або 236 %) в порівнянні з 2008 р.

Причиною зростання даного показника є те, що підприємство протягом цих років придбало деякі види основних засобів (комп'ютери, обладнання щодо переробки та упаковки сумішей, офісне обладнання).

Середньорічна вартість оборотних засобів розраховується як середня величина від додавання вартості оборотних активів на початок року, вартості оборотних активів на кінець року та витрат майбутніх періодів на початок і на кінець року. Дані цього показника представлені в табл. 2.2

Проаналізувавши даний показник, необхідно зазначити, що ми спостерігаємо тенденцію зростання. У 2010 р. середньорічна вартість оборотних засобів збільшилась у порівнянні з 2008 р. на 1659,2 тис. грн. (або 274 %). Причина збільшення середньорічної вартості оборотних засобів у 2010 р. в порівнянні з 2008 р. є збільшення обсягу виробництва продукції підприємством, що пов'язане зі збільшенням потреби у виробничих запасах та з підвищенням дебіторської заборгованості.

Середньорічна вартість готової продукції розраховується як середня величина від вартості готової продукції на початок та кінець року. Дані цього показника представлені в табл. 2.2.

Розглянувши дані, представлені в таблиці, можна говорити про зменшення готової продукції в 2009 року в порівнянні з початком 2008 року на 200 грн. А в 2010 року в порівнянні з 2008 І 2009 роками спостерігається тенденція зростання. У 2010 р. середньорічна вартість готової продукції зросла у порівнянні з 2008 р. на 1,15 тис. грн.(або 104,55 %). Причиною збільшення даного показника у 2010 р. в порівнянні з 2008 р. є розширення ринків збуту та збільшення обсягу виробництва продукції даного підприємства.

Витрати на збут підприємства ТОВ «Майстер» поступово збільшуються завдяки підвищенню вартості автомобільних перевезень. Так у 2010 року витрати на збут склали 6013 тис. грн.., що на 3563 тис. грн.. більше ніж у 2008 році (або 145%).

Коефіцієнт оберненості оборотних засобів розраховується як відношення чистої виручки від реалізації продукції та середньорічної вартості оборотних засобів. Дані цього показника представлені в табл. 2.2.

Даний показник показує кількість обертів оборотних засобів за аналізований період. Чим він більший, тим краще використовуються оборотні засоби на підприємстві. Розглянувши дані, представлені в таблиці, зазначимо, коефіцієнт оберненості оборотних засобів за весь період поступово знижується, у 2010 році в порівнянні з 2008 р. на 120 обертів (або на 78%), що говорить про не раціональне використання оборотних засобів. Така тенденція пояснюється тим, що у 2009 р. ми спостерігаємо різке зниження виручки майже 11 разів в порівнянні з 2008 роком, а так як коефіцієнт оберненості оборотних засобів прямо пропорційний виручці, то й він зменшується. А зменшення даного показника у 2010 р. спричинило збільшення вартості оборотних засобів у 2010 р. в порівнянні з 2009 р. майже у 3 рази, оскільки даний показник є обернено пропорційним коефіцієнту оберненості оборотних засобів.

Коефіцієнт завантаження оборотних засобів розраховується як відношення середньорічної вартості оборотних засобів до чистої виручки від реалізації продукції або обернена величина до коефіцієнту оберненості оборотних засобів. Дані цього показника представлені в табл. 2.2

Так як, даний показник характеризує участь оборотних засобів в кожній гривні реалізованої продукції, то він є обернено пропорційним до коефіцієнта оберненості оборотних засобів. Чим менше оборотних засобів приходиться на 1 грн. виручки, тим краще вони використовуються. У 2008 та 2009 р. коефіцієнт завантаження оборотних засобів є найменшим, а в 2010 р. він знову починає зростати в порівнянні з 2008 р. на 0,02 обертів (або 200 %).

Така тенденція пояснюється тим, що у 2009 р. ми спостерігаємо різке зростання виручки майже 11 разів в порівнянні з 2008 р., а так як коефіцієнт завантаження оборотних засобів обернено пропорційний виручці, то й він різко зменшується. А збільшення даного показника у 2010 р. спричинило збільшення вартості оборотних засобів у 2010 р. в порівнянні з 2009 р. майже у 3 рази; оскільки даний показник є прямо пропорційним коефіцієнту завантаження оборотних засобів.

Середньооблікова чисельність представлена в табл. 2.2. Дані про середньооблікову чисельність працівників взято зі штатного розкладу.

На підприємстві спостерігається тенденція зниження кількості працівників протягом трьох років. У 2010 р. аналізований показник зменшився на 19 чол. (або на 25 %) в порівнянні з 2008 р. Причиною зменшення даного показника у 2010 та у 2009 pp. є кризовий період у економіці держави, та зменшення об'єму продукції підприємства.

Продуктивність праці розраховується як відношення чистого доходу (виручки) від реалізації продукції до середньооблікової чисельності працівників. Дані цього показника представлені в табл. 2.2.

Даний показник хвилеподібно зростає протягом трьох років, які ми аналізуємо. У 2010 р. він збільшився на 162 грн./чол. (або 13 %) в порівнянні з 2008 роком. Причиною невеликого збільшення даного показника є різке зменшення кількості працівників підприємства у 2009 та 2010 pp. в порівнянні з 2008 p., оскільки продуктивність праці обернено пропорційна кількості працівників.

Розмір фонду оплати праці (витрати на оплату праці) представлений в табл. 2.2.

У 2010 р. показник збільшився у порівнянні з 2008 р. на 436 тис. грн. (104 %), що пояснюється збільшенням розміру заробітної плати.

2.3 Організаційно-кадрова характеристика персоналу ТОВ «Майстер»

Штатна чисельність і організаційна структура управління визначаються відповідно до затверджених ТОВ «Майстер» типовими структурами і нормативами чисельності з урахуванням умов, особливостей та обсягів робіт. Організаційна структура управління наведена в Додатку Б.

Кадрова політика компанії спрямована на створення ефективного механізму управління персоналом на основі соціального партнерства. У зв'язку з цим, одним із головних завдань, що стоять перед керівництвом, є розвиток професіоналізму персоналу та збереження традицій підприємства. Працівники розглядаються в якості одного з головних стратегічних ресурсів, що забезпечують конкурентоспроможність і сприяють розвитку компанії.

Основні напрями кадрової політики ТОВ «Майстер»:

* підбір, оцінка та використання персоналу;

* навчання і розвиток персоналу;

* мотивація і винагорода персоналу;

* соціальна політика;

* корпоративні комунікації.

В основу кадрової політики ТОВ «Майстер» закладено такі базові принципи:

* комплексність - охоплені всі сфери діяльності з управління персоналом;

* системність - всі складові елементи кадрової політики розглядаються у взаємозв'язку;

* обґрунтованість - використовуються сучасні наукові розробки, які могли б забезпечити максимальний економічний і соціальний ефект;

* ефективність - витрати на заходи повинні окупатися результатами господарської діяльності.

Аналіз руху кадрів у ТОВ «Майстер» за 2008 - 2010 р.р.

У ТОВ «Майстер» на 01.01.2011 року працює 56 співробітників.

Штатний розклад компанії представлено у Додатку В.

До показників, що характеризують рух персоналу, відносяться:

а) показники обороту персоналу:

загальний коефіцієнт обороту (Ко.) характеризує відношення суми прийнятих (Чпр.) і звільнених (Чув.) до середньооблікової чисельності (Чс.) працівників в організації, тобто

;

частковий коефіцієнт обороту по прийому (Ко.пр) визначається відношенням кількості прийнятих (Чпр) за визначений період (місяць, квартал,рік) до середньооблікової чисельності працівників (Чс), тобто

;

приватний коефіцієнт обороту по звільненню (Кзв.) визначається відношенням числа звільнених (Чзв.) до середньооблікової чисельності працівників (Чс.), тобто

;

вдосконалення система навчання персонал

б) показники плинності кадрів:

загальний коефіцієнт плинності (Кп.), що визначається відношенням суми числа працівників, що звільнилися за власним бажанням (Чз.в.б.) та числа працівників, звільнених з ініціативи адміністрації за прогули й інші порушення трудової дисципліни (Чп.п.д.) до середньооблікової чисельності працівників (Чс.), тобто

;

часткові коефіцієнти плинності, що характеризують рівень плинності в окремих підрозділах або групах працівників визначаються аналогічно загальному коефіцієнтові плинності;

коефіцієнт інтенсивності плинності (Кі.п.), що визначається як відношення часткового коефіцієнта плинності (Кп.ч.) до загального коефіцієнта плинності (Кп.), тобто

.

Він показує у скільки разів плинність працівників досліджуваної групи вище (нижче), чим у цілому по підприємству.

в) показники стабільності персоналу:

коефіцієнт сталості кадрів (Кстал.) визначається відношенням числа працівників, які перебували в списках організації протягом усього періоду (Чпост.) до середньооблікової чисельності працівників (Чс.), тобто

;

коефіцієнт стабільності кадрів (Кст.) визначається відношенням числа осіб, що працюють у даній організації тривалий час (3-5 років) - Чст. до середньооблікової чисельності працівників, тобто

Кст=Чст. : Чс. ?100.

Важливим показником ефективності роботи організації є коефіцієнт плинності кадрів, який багато в чому пов'язаний зі ступенем задоволення співробітників своєю роботою, умовами праці, заробітною платою.

Загальне положення щодо плинності кадрів на підприємстві у 2010 році покращився у порівнянні з 2009 та 2008 роками. Це свідчить про те, що в 2010 році економічне становище підприємства почало стабілізуватися.

Коефіцієнт плинності у 2009 році зменшився на 14 % порівняно з 2008 роком, а у 2010 році зменшився ще на 10% (див. Таблицю 2.1).

Дані таблиці 2.1 свідчать про те, що на підприємстві на теперішній час спостерігається низький показник коефіцієнта плинності кадрів. Найнижче його значення спостерігалося у 2010 році - 0,01. Також у 2010 році спостерігається зниження коефіцієнта по прийому кадрів.

Особливе значення для характеристики руху кадрів підприємства має показник сталості працівників, який поступово збільшується, що свідчить про грамотну стратегічну кадрову політику. Також за даними таблиці, бачимо що показник плинності збігається с коефіцієнтом обороту за звільненням, що свідчить про вивільнення працівників лише з причин плинності.

Таблиця 2.1 Рух робочої сили на ТОВ «Майстер» за 2008-2010 р.р.

Показник	Значення показника
	2008	2009	2010
Прийнято на роботу	5	3	2
Звільнено робітників	21	7	1
Кількість працівників, що звільнилися за власним бажанням	18	6	1
Кількість працівників, що звільнилися у зв'язку з виходом на пенсію	3	1	0
Коефіцієнт обороту по прийому	0,06	0,05	0, 03
Коефіцієнт обороту з вибуття	0,28	0,11	0,01
Коефіцієнт плинності кадрів	0,24	0,10	0,01
Коефіцієнт сталості кадрів	0,78	0,93	0,96
Середньооблікова чисельність персоналу, осіб	75	59	56

У ході аналізу використання персоналу особлива увага приділяється аналізу якісного складу працівників. Доцільно аналізувати якісний склад за наступними показниками: вік, стать, освіта, стаж роботи можливо по професійній структурі та рівню кваліфікації персоналу структурних підрозділів ТОВ «Майстер».

У 2010 році на ТОВ «Майстер» середньооблікова чисельність персоналу становила 56 чоловік, при цьому відбулися зміни складу персоналу за категоріями (див. Таблицю 2.1).

Таблиця 2.2 Склад і структура працівників ТОВ «Майстер» по категоріях

Категорії робітників	2009 рік	2010 рік	Зміна чисельності у 2010 р. в порівнянні з 2009 р., чол.	Зміна структури у 2010 р. в порівнянні з 2009 р., %
	Чис-сть чоловік	У % до підсумку	Чис-сть чоловік	У % до підсумку
Середньооблікова чисельність персоналу, у тому числі:	59	100,0	55	100,0	- 4	-
керівники	14	23,0	18	33,0	+ 4	+ 10
фахівці та службовці	18	30,0	20	36,0	+ 2	+ 6
робітники	27	46,0	12	22,0	- 15	- 24

З таблиці можна побачити, що за аналізований період питома вага керівників збільшилася на 10%, в абсолютному вираженні їх кількість збільшилася на 4 людини і склало 18 осіб. Питома вага фахівців та службовців збільшився на 6% і склав 36% (20 осіб), що обумовлено потребою організації у висококваліфікованих фахівцях і службовців. Питома вага робітників, навпаки, зменшився на 15% і склав 22% від загальної кількості працівників компанії, що обумовлено підвищенням кваліфікації робітників і отриманням ними суміжних професій.

Одним з напрямків роботи відділу кадрів ТОВ «Майстер» є залучення персоналу, що володіє високим освітнім і професійним рівнем, і підтримка прагнення працівників до підвищення свого професійного рівня. Освітній рівень працівників ТОВ «Майстер» стабільно підтримується на досить високому рівні (див. Таблицю 2.3).

Таблиця 2.3 Рівень освіти працівників ТОВ «Майстер»

Рівень освіти	2009 рік	2010 рік	Зміна чисельності у 2010 р. в порівнянні з 2009 р., чол.	Зміна структури у 2010 р. в порівнянні з 2009 р., %
	Чис-сть чоловік	У % до підсумку	Чис-сть чоловік	У % до підсумку
Вища освіта	18	30,5	22	37,2	+ 4	+ 6,7
Середньо професійна освіта	12	20,3	13	23,6	+ 1	+ 3,3
Середньо загальна освіта	29	49,1	20	36,3	- 9	- 12,8

З даної таблиці 2.3 можливо побачити, що за період 2009 - 2010рр. питома вага працівників ТОВ «Майстер» з вищою освітою збільшилася на 6,7% і склала 37,2%. Частка працівників із середньою професійною освітою збільшилася на 3,3% і склала 23,6% (13 осіб), а частка працівників із середньою загальною освітою зменшилася на 12,8% і склала 36,3% (20 осіб)

За 2009 - 2010рр. незначно змінився і віковий склад працівників компанії за рахунок залучення молодих фахівців і робітників (див. Таблицю 2.4).

Таблиця 2.4

Віковий склад працівників ТОВ «Майстер»

Вік	2009 рік	2010 рік	Зміна чисельності у 2010 р. в порівнянні з 2009 р., чол.	Зміна структури у 2010 р. в порівнянні з 2009 р., %
	Чис-сть чоловік	У % до підсумку	Чис-сть чоловік	У % до підсумку
18 - 30 років	20	34,0	21	38,2	+ 1	+ 4,2
30 - 50 років	29	49,0	32	58,0	+ 3	+ 9,0
50 років та старше	10	17,0	2	4,0	- 8	- 13,0

З таблиці можна побачити, що за аналізований період частка працівників у віці від 18 до 30 років збільшилася на 4,2% і склала 38,2% від загального числа працівників компанії. При цьому питома вага працівників у віці від 30 до 50 років збільшилася на 9% і склала 58%, а працівників від 50 років і старше зменшилася на 13%, та склала усього 4%.

Отже, збільшення чисельності персоналу компанії в 2009 році і системна робота з підготовки і залучення молодих фахівців зробили вплив на зміну вікового складу працівників.

Для залучення кваліфікованого персоналу ТОВ «Майстер» здійснює політику просування позитивного іміджу організації, відбір кандидатур на конкурсній основі, сприяє швидкій адаптації нових працівників, удосконалює взаємовідносини з навчальними закладами вищої та середньої професійної освіти. Таким чином, кадрова політика ТОВ «Майстер» спрямована на забезпечення основоположного принципу: професіоналізм працівників, досягнення ними високих результатів роботи, націленість на розвиток і впровадження інновацій, прихильність корпоративним цінностям є необхідними умовами підвищення їх матеріального рівня і просування по службі, індикатором їх корисності організації

2.4 Організація навчання персоналу в ТОВ «Майстер»

Організація навчання персоналу ТОВ «Майстер» здійснюється на основі оцінки ефективності навчання за стандартом ІСО 10015:2007, та відповідно Положенню про «Порядок організації безперервного професійного навчання керівників, фахівців, службовців і робітників у ТОВ «Майстер» (див. Додаток Д). Відповідно до цього стандарту основними напрямками професійного навчання керівників, фахівців, службовців і робітників заводу є: