Главная
Коллекция "Otherreferats"
Менеджмент и трудовые отношения
Планирование маркетинга на предприятии
Планирование маркетинга на предприятии
Сущность и значение планирования в маркетинге, его основные этапы. Понятие стратегического планирования. Программа и бюджет маркетинга. Краткая характеристика организации ООО "Барс". Оценка предприятия с помощью SWOT-анализа. Разработка плана маркетинга.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 15.03.2012 |
| Размер файла | 91,4 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Содержание
- Введение
- 1. Теоретические основы планирования маркетинга
- 1.1 Сущность и значение планирования в маркетинге
- 1.2 Стратегическое планирование в маркетинге
- 1.3 Программа и бюджет маркетинга
- 2. Разработка плана маркетинга на примере ООО «Барс»
- 2.1 Краткая характеристика организации ООО «Барс»
- 2.2 План маркетинга ООО «Барс»
- Глоссарий
- Список литературы
Введение
В современной экономике любая компания должна строить свою деятельность на основе планирования.
Планирование должно охватывать любые сферы деятельности компании (производственную, кадровую, финансовую, инвестиционную, маркетинговую, технологическую, налоговую и т.д.), однако для различных функциональных направлений деятельности фирмы акценты в планировании могут различаться.
Для маркетинговой, инвестиционной, технологической деятельности свойственно смещение в сторону стратегического управления, в то время как для производственной, финансовой и налоговой - в сторону оперативного.
Общая стратегия компании и ее маркетинговая стратегия во многом совпадают. [21 С. 245]
Маркетинг заботится о нуждах потребителей и о способности компании удовлетворять их, эти же условия определяются миссией и задачами компании. В стратегическом планировании компании используют многие понятия маркетинга и порой бывает сложно отделить стратегическое планирование от маркетингового.
На практике некоторые компании называют свое стратегическое планирование «стратегическим маркетинговым планированием». [29 С. 210]
Маркетинг - это не статичное, а весьма динамичное понятие, обозначающее развитие той или иной фирмы (предприятия) путем активной рыночной деятельности. Кроме того, он рассматривается еще и как «рыночная концепция управления», то есть как система, позволяющая обеспечить ориентацию производства на требования рынка. [5 С. 257]
Взгляд на маркетинг как на важное звено предпринимательской деятельности позволяет обеспечить, с одной стороны, гибкую реакцию производства на требования рынка, а с другой - активную деятельность на рынке, проведение широкого комплекса мероприятий по его завоеванию, создание устойчивого спроса на продукцию.
С маркетингом тесно связаны проектирование и планирование ассортиментной политики, экономический анализ рынка, равно как и распределение, сбыт и предоставление услуг.
Маркетинг, таким образом, может рассматриваться как теория современного бизнеса, то есть своеобразная «философия» ведения деловых операций. В соответствии с принципами маркетинга все аспекты хозяйственной деятельности современного предприятия должны планироваться и осуществляться с учетом запросов рынка, требований потребителей. [28 С. 860]
Итак, тема исследования: «Планирование маркетинга на предприятии».
Цель исследования: Изучение и разработка плана маркетинга на предприятие.
Объектом исследования является предприятие ООО «Барс» г. Челябинск.
Предметом исследования является план маркетинга.
Проведение исследования позволит предприятию увеличить количество потребителей и объем продаж.
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
1. Рассмотреть сущность и значения планирования в маркетинге.
2. Разобрать понятие стратегического планирования.
3. Разобрать программу и бюджет маркетинга.
4. На основе полученных теоретических знаний проанализировать и разработать план маркетинга для предприятия ООО «Барс».
Теоретико-методической базой исследования послужили учебные пособия по маркетингу и маркетинговым исследованиям, экономике предприятия и организации.
При исследование применялись теоретические методы исследования.
Базой исследования послужила деятельность отдела маркетинга предприятия ООО «Барс»
Структура исследования состоит из двух глав.
Первая глава теоретическая - «Теоретические основы планирования маркетинга». В данной главе рассматриваются сущность и значения планирования в маркетинге, понятие стратегического планирования, программа и бюджет маркетинга.
Вторая глава практическая - «Разработка плана маркетинга на примере ООО «Барс». В данной главе проанализирована деятельность компании и предложен план маркетинга.
1. Теоретические основы планирования маркетинга
1.1 Сущность и значение планирования в маркетинге
Планирование есть процесс, в результате которого хозяйственная политика фирмы превращается в конкретный план действий по ее реализации. Планирование поощряет руководителей постоянно мыслить перспективно. Оно ведет к более четкой координации предпринимаемых фирмой усилий, а также к установлению показателей деятельности для последующего контроля. Оно заставляет фирму четче определять свои задачи и политические установки и делает ее более подготовленной к внезапным переменам. Планирование более наглядно демонстрирует взаимосвязь обязанностей всех должностных лиц. [7 С. 203]
Планирование позволяет предприятию: уменьшить степень неопределенности и риска в хозяйственной деятельности; сконцентрировать ресурсы на выбранных приоритетных направлениях; разработать схему будущей деятельности фирмы для получения предполагаемых результатов при возможно низких затратах и в определенный период времени. При помощи планирования предприятие получает возможность прогнозирования изменений рыночной ситуации, закрепления уже завоеванного на рынке положения. [33 С. 186]
Планирование создает условия для:
- координации усилий многочисленных работников, деятельность которых взаимосвязана во времени и пространстве;
- обеспечения взаимодействия между исполнителями;
- определения возможного развития событий;
- реакции на возможные изменения во внешней среде;
- сведения к минимуму излишних и нерациональных действий при возникновении непредвиденных ситуаций;
- сведения к минимуму конфликтных ситуаций. [24 С. 174]
Качественная реализация функций маркетинга невозможна без продуманного планирования. Между системой маркетинга и планированием существует активная двусторонняя связь. С одной стороны, цели маркетинговой деятельности оказывают решающее воздействие на характер, временной горизонт и систему планирования. С другой, реализация маркетинговой деятельности осуществляется во взаимоувязке в рамках комплексного плана маркетинга.
Причем программа (план) маркетинга фактически является генеральным планом и определяет содержание всех остальных планов предприятия. [3 С. 116]
Руководители небольших и средних предприятий считают, что нет необходимости в формальном планировании, и поэтому не желают тратить время на подготовку плана в письменном виде. По их словам, ситуация на рынке меняется настолько быстро, что планирование не принесет никакой пользы. Однако практика подтверждает обратное. Никакая деятельность не может быть успешной, если руководство предприятия не умеет соответствующим образом планировать свою работу, используя все виды информации и необходимый инструментарий.
В зависимости от условий, в которых функционирует предприятие, элементы централизации и децентрализации в планировании различны. Так, для компаний, действующих на значительном числе географически отдаленных рынков, характерна высокая степень самостоятельности отдельных подразделений в принятии решений.
Компании же, реализующие однородную продукцию на одном рынке, тяготеют к централизации планирования. Возможен и такой подход, когда часть функций приходится централизовать при сохранении децентрализации других. [18 С. 140]
От положения предприятия и особенностей его деятельности на рынке зависит и степень формализации систем планирования (обязательные для различных подразделений предприятия формы плановых документов, процедуры планирования, наличие единого методического обеспечения и т.д.). Предприятия, действующие на рынках с постоянным контингентом потребителей и конкурентов, используют относительно формализованные плановые системы с жестко обусловленными периодами планирования, системой разработки плана, распределением функций планирования. [37 С. 314]
Предприятия, действующие на рынках с неопределенной конъюнктурой, высокой степенью риска проведения коммерческих операций, агрессивными конкурентами, в большей степени ориентируются на гибкое управление маркетингом с использованием ситуационных планов и сценариев, разрабатываемых по мере появления опасностей и новых возможностей. Планы эти «запускаются» с возникновением определенного события: конкурент вышел на рынок с новой продукцией, изменилась политическая ситуация и т.д. [13 С. 217]
Планы маркетинга классифицируются по времени, содержанию, охвату и методам разработки. Во временном интервале планы могут составляться на короткий период (декада, квартал, полугодие, год), на ближайшую перспективу (от 2 до 5 лет), на более отдаленную перспективу (от 10 до 15 и более лет).
Наиболее жизненными, детальными являются краткосрочные планы. Такой вид планирования особенно актуален для небольших и средних предприятий, учитывая динамику возникновения и исчезновения малых предприятий. План, рассчитанный на короткие сроки, может задавать точные цели маркетинга. Они более детализированы, т.е. подробно отражают номенклатуру товаров, объем их производства, цены, издержки, методы стимулирования сбыта, формы послепродажного обслуживания и т.п. На основе такого плана маркетинг-директор осуществляет контроль за состоянием сбыта и конъюнктурой рынка. По срокам кратковременные планы, как правило, совпадают со временем разработки бюджетов и финансовых планов. Составление и утверждение таких планов завершается за один -- три месяца до начала календарного года. Краткосрочные планы обычно разрабатываются на один год. На менее чем один год маркетинговые планы составляют компании, испытывающие сезонные колебания объемов продаж. [27 С. 149]
Планы на ближайшую перспективу, или так называемые среднесрочные планы, составляются раз в 2-5 лет. Они, разумеется, не так точны и не так определенны, как краткосрочные планы.
Тем не менее они являются более приземленными, т.е. приближенными к краткосрочным планам, чем планы на более отдаленную перспективу. Удлинение периода планирования снижает степень точности маркетинговых планов. В прежние времена среднесрочное планирование осуществлялось в обязательном порядке на пятилетний период, что противоречит интересам предприятия в условиях рынка.
Разработка долгосрочных маркетинговых планов носит, скорее, сценарный характер. Сценарии могут описывать состояние рынка данной продукции (допустим, на двадцать лет вперед) и предполагаемые действия предприятия в плане удовлетворения требований этого рынка. Такие сценарии дают возможность управленцам рассматривать текущие проблемы и пути их разрешения с учетом долгосрочных целей. [39 С. 456]
С точки зрения содержания плана, временного интервала, методов разработки и организации планирования различные фирмы по-разному подходят к процессу маркетингового планирования.
По содержанию, например, план маркетинга в одном случае может быть лишь немного шире плана деятельности отдела сбыта, а в другом может базироваться на глубоком рассмотрении стратегии бизнеса. [9 С. 164]
По признаку охвата могут существовать отдельные планы маркетинга для каждого продукта в отдельности или один общий план для группы товаров или всей продукции. Производители потребительских товаров чаще всего используют отдельные маркетинговые планы для каждой ассортиментной группы. Единый интегрированный план маркетинга чаще всего применяется фирмами, действующими в сфере услуг. Как показывает мировая практика, большинство фирм разрабатывают отдельные планы для каждого главного продукта из группы товаров потребительского назначения. [35 С. 293]
По методам разработки планы маркетинга различаются в зависимости от того, составляются ли они снизу или сверху.
И первый, и второй подходы имеют свои плюсы и минусы. В первом случае к составлению планов привлекаются коллективы предприятий, которым и предстоит их осуществить; во втором -- более квалифицированные специалисты, что способствует лучшему контролю за их выполнением. Предпочтительно сочетание двух подходов в едином интегрированном плане. Процедура планирования в данном случае представляет собой своего рода диалог между высшим руководством предприятия, которое занято решением стратегических проблем, и низшим персоналом, который реализует тактические задачи. Например, высшее руководство не обязано вникать во все нюансы ситуации на рынке, но должно учитывать в своей работе частные идеи и планы низовых руководителей.
В большинстве компаний составлению плана маркетинговой деятельности предшествует разработка общего плана кадровой деятельности, производства, финансов и т.д. [11 С. 124]
Обобщая вышеизложенное, можно выделить несколько принципов, которые предприятиям следует использовать при планировании своей маркетинговой деятельности:
1. Системный подход к планированию. План предприятия -- это система, которая объединяет целый ряд взаимосвязанных планов, одним из которых является план маркетинга.
2. Разнообразие подходов к организации планирования. Этот принцип вытекает из всевозможных видов предприятий, их целей и задач.
3. Многовариантный ситуационный характер планирования.
4. Динамичный, непрерывный характер планирования; немедленное внесение в планы всех изменений, влияющих на деятельность предприятия. Как говорили прежде, «план не догма, а руководство к действию».
5. Наличие понимаемой всеми принимающими участие в планировании маркетинга концепции его планирования. Каждый сотрудник, реализующий планы маркетинга, должен участвовать в их разработке. [15 С. 451]
При внутрисистемном планировании, которое должно стать основным в практической деятельности российских предприятий в условиях рыночных отношений при их достаточно полной хозяйственной самостоятельности, важны по крайней мере три основных принципа:
- разрабатывать планы должен прежде всего тот, кто эти планы будет претворять в жизнь;
- уровень компетенции в планировании должен соответствовать уровню компетенции в отношении распоряжения ресурсами предприятия;
- необходимо обеспечивать гибкость и адаптивность планирования в соответствий с изменениями во внешней и внутренней среде предприятия.
Последний принцип особенно важен для наших руководителей госпредприятий, для которых план всегда был «законом» и выполнялся любыми способами без каких-либо корректировок или изменений его структуры и сроков, без учета необходимости товара обществу. [31 С. 146]
В системе управления маркетингом планы предусматривают выпуск только того, что обязательно будет востребовано потребителями.
Поэтому принцип адаптивности в планировании, учитывающий перспективную динамику спроса, становится едва ли не самым главным.
Связь между системой маркетинга и подфункцией планирования -- активная и двусторонняя. С одной стороны, маркетинговые цели оказывают решающее воздействие на систему планирования, а с другой -- реализация всех маркетинговых мероприятий в определенной последовательности осуществляется во взаимоувязке в рамках плана-программы маркетинговой деятельности. [25 С. 238]
Планирование в маркетинге позволяет решать следующие основные задачи:
1. Определяет цели, основные принципы и критерии оценки самого процесса планирования (например, дифференциация товаров в зависимости от выбранных сегментов рынка, комплексное планирование рыночной стратегии, определение объемов и сроков финансирования в зависимости от маркетинговых целей и др.).
2. Задает структуру и резервы планов, их взаимную связь (например, увязывает планы реализации товаров по отдельным сегментам рынка, претворяет в жизнь комплексную рыночную стратегию, сбытовую и производственную деятельность региональных отделений и филиалов и т.п.).
3. Определяет исходные данные для планирования (состояние и перспективы развития рынка, существующие и будущие потребности конечных потребителей и т.п.).
4. Определяет общую организацию процесса и рамки планирования (уровни компетенции и ответственности управляющих, права и обязанности структурных подразделений и т.п.).
В процессе планирования цели предприятия выражаются как количественно, так и качественно. В первом случае цели формулируются в финансовых терминах. Примерами качественных целей могут служить следующие формулировки: поддержать престиж предприятия, выжить в условиях жесткой конкуренции и т.п. [17 С. 136]
При выдвижении количественных целей предприятия не всегда могут брать ориентир на достижение максимальной прибыли. Даже наоборот, предпочтительнее прицел на удовлетворительную прибыль.
Исходные цели предприятия должны базироваться на внутренних возможностях путем проведения внутренней ревизии. При проведении внутренней ревизии осуществляется анализ всех сторон деятельности компании за предшествующий период времени.
Целью анализа является определение способности компании достичь поставленных целей на основе имеющихся ресурсов и в условиях конкретной окружающей среды. Проанализировав полученную информацию, выявляются сильные и слабые стороны компании.
Желательным является сравнение слабых и сильных сторон компании с аналогичными показателями конкурентов. Выявляются также возможности и угрозы, которые существуют или могут возникнуть на рынке товаров и услуг. [2 С. 419]
Разработка плана маркетинга состоит из нескольких этапов.
В первую очередь осуществляется анализ маркетинговой деятельности, который состоит из трех частей:
1. Анализ внешней среды маркетинга.
2. Анализ маркетинговой деятельности: рыночная доля, объем продаж, прибыль, организация маркетинга, контроль маркетинга, анализ всех элементов маркетинга.
3. Анализ системы маркетинга: цели, стратегии, права и обязанности руководителей маркетинговых служб, информационная система, система планирования и контроля, взаимодействие маркетинговых служб с другими структурными подразделениями, анализ прибыльности. [40 С. 62]
Следующим шагом в планировании является формирование предположений относительно некоторых внешних факторов. Например, конкуренция в области ценообразования может привести к падению цен на 5% и т.п. Имея определенную совокупность предположений, можно приступить к оценке вероятности реализации отдельных предположений. [20 С. 311]
Следующий этап в планировании -- это постановка маркетинговых целей, которые могут выглядеть следующим образом:
- существующие продукты для существующих рынков;
- новые продукты для существующих рынков;
- существующие продукты для новых рынков;
- новые продукты для новых рынков. [34 С. 280]
Уровень достижения целей легче определить, если они четко сформулированы количественно. Такие термины, как «максимизировать», «проникнуть», «увеличить» и т.п., чего-либо стоят, если им соответствует определенная количественная мера, которая может отражать объемы продаж, величину дохода и др. Например, захват в течение года 10% рынка для продукта X. [12 С. 344]
Финальной стадией планирования маркетинга является установление критериев, по которым осуществляется контроль результатов маркетинговой деятельности в любом временном интервале (декада, месяц, квартал, год). На основе таких измерений можно внести коррективы в маркетинговую деятельность. Если, к примеру, объем продаж ниже ожидаемого, необходимо определить причину и подобрать инструментарий для исправления ситуации. Если же объем продаж выше ожидаемого, то следует определить, чем это обусловлено. Для снижения объемов продаж можно поднять цены, что, помимо всего прочего, даст и высокую прибыль. И в любых иных ситуациях, когда обнаруживаются отклонения от плановых заданий, разрабатываются меры по их устранению. [4 С. 210]
1.2 Стратегическое планирование в маркетинге
Понятие «стратегия» взято из военного лексикона, где оно обозначает планирование и проведение в жизнь политики страны или военно-политического союза государств с использованием всех доступных средств. Это понятие употребляется и в общем смысле, обозначая принятие широких долгосрочных мер или подхода. Оно вошло в лексикон делового управления, где постепенно стало употребляться для обозначения того, что ранее называлось политикой, или деловой политикой. [30 С. 278]
Долгое время под стратегией подразумевалось управление ресурсами. Такое понимание стратегии восходит к идеям офицера американской армии, служившего в 1926 г. в военно-воздушных силах на базе Райт Паттерсон в Дайтоне, штат Огайо. Он выяснил, что при каждом удвоении производства затраты на единицу продукции падают на 20%. На этой основе была введена так называемая «кривая опыта», которая, в свою очередь, породила ряд моделей, основанных на крупносерийном производстве и снижении издержек производства на единицу продукции.
Одна из них -- матрица Бостонской консультативной группы. [1 С. 158]
Идея, заложенная в эту модель, состояла в том, что завоевание большой доли рынка позволяет рационализировать производство на основе крупносерийного выпуска продукции и тем самым достичь снижения затрат на единицу продукции, что, в свою очередь, ведет к повышению конкурентоспособности и рентабельности. [38 С. 251]
Стратегическое планирование в маркетинге представляет собой генеральную программу действий, которая выявляет основные приоритеты и ресурсы для достижения целей. Оно ориентирует руководителей в большей степени на предвидение будущих изменений во внутренней и внешней средах, чем на решение сегодняшних сиюминутных проблем, позволяет руководителям устанавливать приоритеты распределения ресурсов. Причем система стратегического планирования не есть механическая экстраполяция прошлого на будущее, это процесс, более всего нацеленный на наращивание качественных аспектов в разрастающихся объемах продаж. [14 С. 310]
Цель стратегического планирования -- определить наиболее перспективные направления деятельности организации, обеспечивающие ее рост и процветание. За рубежом этот термин был введен, чтобы отличить данное понятие от долгосрочного планирования и отразить отличие планирования, осуществляемого на уровне управления организацией в целом или ее самостоятельных хозяйственных единиц, от планирования на более низких уровнях управления. Стратегическое планирование является составной частью более широкого понятия «стратегическое управление». В управлении обычно выделяют четыре его функции -- планирование, организацию, мотивацию и контроль. [23 С. 130]
В каждой из них, когда речь идет о стратегическом управлении, в большей или меньшей степени представлена стратегическая ориентация. Но в наибольшей степени это касается планирования, в котором выделяют особый его вид -- стратегическое планирование. [6 С. 104]
Интерес к стратегическому управлению был обусловлен следующими причинами:
1. осознание того, что любая организация является открытой системой и что главные источники успеха организации находятся во внешней среде;
2. в условиях обострения конкурентной борьбы стратегическая ориентация деятельности организации является одним из решающих факторов ее выживания и процветания. Стратегическое планирование позволяет адекватно отреагировать на факторы неопределенности и риска, присущие внешней среде;
3. поскольку будущее предсказать практически невозможно и экстраполяция, используемая в долгосрочном планировании, не работает, необходимо использовать сценарный и ситуационный подходы, хорошо вписывающиеся в идеологию стратегического управления;
4. чтобы организация наилучшим образом реагировала на воздействие внешней среды, ее система управления должна обладать адаптационными способностями. [22 С. 128]
Термин «стратегическое планирование» пришел к нам в 70-е гг. из книг западных специалистов. В плановой практике тех лет в нашей стране использовался термин «долгосрочное перспективное планирование». Между этими двумя понятиями существовало принципиальное различие. Так, главной идеей, парадигмой, лежащей в основе разработки долгосрочных планов, было: «Сегодня лучше, чем было вчера, а завтра будет лучше, чем сегодня», и отрицалась какая-либо неопределенность. Отсюда ведущий принцип планирования -- разработка плановых заданий «от достигнутого «, часто в рамках имеющихся ресурсных возможностей путем простой экстраполяции, причем, чем больше наращивали выпуск той или иной продукции, тем было лучше. При этом априори считалось, что внешняя среда практически меняться не будет. Акцент делался на анализ внутренних возможностей и ресурсов организации. При таком подходе все, что организация может определить на основе анализа своих внутренних возможностей, это объем производства и издержки. Но объем производства и величина издержек не дают ответа на вопрос о том, насколько созданный продукт будет принят рынком, который в то время в традиционном понимании в нашей стране отсутствовал.
Именно рынок определяет, какое количество будет куплено и по какой цене. Такие вопросы в условиях нерыночной экономики и не ставились. [19 С. 116]
Стратегический план, характеризующий деятельность организаций, работающих в рыночных условиях, использует другую парадигму: «Завтрашний день необязательно будет лучше сегодняшнего». И если ситуационный анализ обнаружил падение спроса на какую-то продукцию, даже при наличии необходимых ресурсов руководство данного предприятия не будет наращивать объемы ее выпуска, а скорее, выберет стратегии уменьшения выпуска или переключения на выпуск другой продукции. Таким образом, простая экстраполяция на будущее из прошлого исходя из изученных тенденций развития, использовавшаяся ранее в долгосрочном планировании, не годится. В основу разработки стратегического плана ложится анализ перспектив развития организации при определенных предположениях об изменении внешней среды, в которой она функционирует. Важнейшим элементом этого анализа является определение позиции организации в конкурентной борьбе за рынки сбыта своей продукции.
На основе такого анализа определяются цели развития организации, формируются отдельные направления производственно-хозяйственной деятельности (отдельных бизнесов) и выбираются стратегии достижения целей.
Если долгосрочный и годовой планы организации предполагают планирование выбранных направлений развития организации, то в рамках стратегического планирования решаются вопросы о том, какие новые направления следует развивать, а какие из существующих ликвидировать. Стратегическое планирование направлено на адаптацию деятельности организации к постоянно меняющимся условиям внешней среды и на извлечение выгод из новых возможностей.
Однако стратегическое планирование не может дать полной, исчерпывающей картины будущего. Формируемая им картина будущего --это не детальное описание внешнего и внутреннего положения организации, а скорее, его сценарное описание, носящее вероятностный характер. Очевидно, что даже несовершенное описание будущего несравненно лучше, чем его отсутствие.
В целом стратегическое планирование -- это симбиоз интуиции и искусства высшего руководства организации по постановке и достижению стратегических целей, опирающийся на владение конкретными методами предпланового анализа и разработки стратегических планов. [10 С. 142]
При осуществлении стратегического планирования зачастую основной упор делается на разработку стратегического плана. На самом же деле важнейшей его составляющей является также реализация стратегического плана. А это предполагает в первую очередь создание организационной (корпоративной) культуры, позволяющей реализовать выбранные стратегии, формирование систем мотивации и организации труда, достижение определенной гибкости в организации и т.п., то есть использование всех инструментов стратегического управления.
Поскольку стратегическое планирование прежде всего связывается с производственными организациями, необходимо выделить различные уровни управления такими организациями (в зарубежной литературе -- корпорациями): организация в целом (корпоративный уровень), уровень направлений производственно-хозяйственной деятельности (дивизиональный, отделенческий уровень), уровень конкретных направлений производственно-хозяйственной деятельности (уровень отдельных видов бизнеса), уровень отдельных продуктов. Руководство корпорации ответственно за разработку стратегического плана корпорации в целом, за вложение средств в те направления деятельности, которые имеют будущее. Оно также принимает решение об открытии новых бизнесов. Каждый дивизион (отделение) разрабатывает дивизиональный план, в котором ресурсы распределяются между отдельными бизнесами данного отделения. [8 С. 186]
Стратегический план также разрабатывается для каждой единицы бизнеса. Наконец, на продуктовом уровне в рамках каждой единицы бизнеса формируется план, направленный на достижение целей производства и сбыта отдельных продуктов на определенных рынках.
Организации для грамотного осуществления стратегического планирования должны четко идентифицировать направления своей производственно-хозяйственной деятельности, в другой терминологии -- стратегические хозяйственные единицы (СХЕ), стратегические единицы бизнеса (СЕБ) или центры бизнеса. Появление СХЕ было обусловлено ростом размеров организации и требованиями обеспечения эффективного управления.
Как правило, организации имеют несколько СХЕ. Отдельные бизнесы могут не соответствовать имеющейся структуре организации: одно отделение может иметь несколько бизнесов, в то время как несколько других -- один совместный бизнес.
СХЕ может быть отдельной организацией, отделением организации, подразделением организации с одной продуктовой линией, а иногда -- с одним продуктом. Обычно СХЕ производит и реализует определенную номенклатуру продуктов для четко идентифицируемой группы потребителей. СХЕ отвечает за выработку целей и стратегий организации для определенных зон хозяйствования. [26 С. 106]
Считается, что выделение СХЕ должно удовлетворять следующим трем критериям:
1. СХЕ должна обслуживать внешний по отношению к организации рынок, а не удовлетворять потребности других подразделений организации;
2. она должна иметь своих, отличных от других, потребителей и конкурентов;
3. руководство СХЕ должно контролировать все ключевые факторы, которые определяют успех на рынке.
Таким образом, СХЕ могут представлять собой отдельную организацию, отделение организации, продуктовую линию и даже отдельный продукт.
Можно выделить три основные задачи разработки стратегического плана организации:
1. анализ состояния, в котором находится организация в настоящее время (определение ключевых факторов окружающей среды, экономических, коммерческих, научно-технических и других тенденций развития организации);
2. определение основных целей и задач развития организации с точки зрения эффективного использования капитала и обеспечения окупаемости инвестиций;
3. определение стратегии мобилизации ресурсов организации для достижения основных целей и задач ее развития.
Эти три задачи предопределяют логическую последовательность разработки стратегического плана организации в целом.
Вначале осуществляется оценка текущего состояния бизнеса и перспектив его развития. Далее формулируются миссия организации, ее стратегические цели и выбираются стратегии ее развития. Такая логика присуща также и разработке стратегического плана СХЕ. [32 С. 341]
1.3 Программа и бюджет маркетинга
Программа маркетинга составляется для каждого вида продукции.
Цель подобной программы, например по новой продукции, -- определение ее рентабельности и принятие решения о целесообразности внедрения ее в производство. Она служит основой для разработки проекта плана производственными службами.
Основными задачами программы маркетинга по тому или иному товару являются: выбор целевых рынков или сегментов; дифференциация товара; определение финансовых затрат на проектирование и производство нового товара или модификацию уже выпускаемого; определение финансовых затрат на сбыт; расчет издержек на единицу товара и уровня его цены; расчет прибыли; расчет рентабельности производства и сбыта. Задачи эти реализуются в нижеследующих направлениях.
1. Выбор целевого рынка: емкость рынка; объем спроса; оценка текущих и перспективных продаж, темпы роста продаж; объем продаж аналогичных товаров конкурентов; прибыль и темпы его роста; рентабельность производства единицы товара; предполагаемый сегмент рынка.
2. Дифференциация товара: объем выпуска товара в количественных и стоимостных показателях; доля данного товара в общем объеме производства предприятия; объем продаж (количество, сумма); доля товара в общем объеме продаж.
3. Финансовые затраты на развитие производства: на научные исследования и внедрение товара в серийное производство; на исследование рынка; на приспособление продукта к конкретным запросам отдельных покупателей; на сбор и использование информации; на приобретение технологии; на планирование производства.
4. Затраты на материально-технические ресурсы: на сырье и материалы, комплектующие изделия, машины и оборудование; на зарплату, на наем и обучение персонала, на содержание аппарата управления.
5. Финансовые затраты на реализацию товара: на оплату торгово-посреднических услуг, на содержание сбытовой сети; на стимулирование деятельности дилеров, дистрибьюторов; на обеспечение рыночных позиций.
6. Расходы на товародвижение: на транспортировку и хранение товара в пути; на страхование; на складирование; на упаковку и маркировку; на оплату налогов.
7. Расходы на предоставление услуг потребителям: на оказание услуг потребителям; на оказание услуг в процессе продажи; на обеспечение технического обслуживания после продажи; на установку и ввод товара в эксплуатацию; на ремонтные работы.
8. Расходы на стимулирование сбыта: на рекламу, на создание имиджа товару, предприятию.
9. Издержки производства на единицу продукции: отношение общей суммы продаж к общему количеству товаров; сопоставление издержек производства на единицу товара с аналогичными показателями конкурентов.
10. Цены: уровень цены за единицу продукции по прейскуранту; уровень рыночной цены за единицу товара.
11. Прибыль: валовая прибыль; прибыль от реализации; чистая прибыль, подлежащая распределению.
12. Поступления: проценты за хранение средств в банке.
13. Отчисления от прибыли: налог на прибыль; арендные платежи; проценты за кредит; погашение кредитов.
14. Оценка рентабельности производства и сбыта: отношение прибыли к сумме капиталовложений; окупаемость капиталовложений. [36 С. 442]
Одна из весьма сложных задач, с которой приходится иметь дело руководителям предприятий, -- это планирование и определение бюджета маркетинга. Как известно, бюджет маркетинга -- это расходы на исследование рынков, на поддержание конкурентоспособности товара, на элементы продвижения товара. Расходы эти как бы снижают прибыль предприятия. Однако следует иметь в виду, что без этих расходов прибыль не была бы столь высокой. В бюджете маркетинга отражаются все статьи доходов и расходов на маркетинг.
Бюджет помогает правильно расставить приоритеты между целями и стратегиями маркетинговой деятельности, принять решения в области распределения ресурсов, осуществить эффективный контроль. Затраты на отдельные элементы маркетинга, представленные в бюджете, выводятся из детального маркетингового плана.
Некачественное планирование ведет к ошибкам при организации маркетинговой деятельности. Одно лишь знание принципов и методов маркетинга не гарантирует предприятие от провалов.
Только творческое использование имеющихся знаний и навыков -- путь к снижению просчетов и промахов. К наиболее существенным ошибкам программы и бюджета маркетинга относятся следующие:
1. Недооценка потребности в стартовом капитале, являющаяся следствием просчетов в оценке скорости оборота финансовых средств, неоправданного занижения издержек.
2. Некомпетентность и отсутствие необходимых навыков в деле.
3. Недостаточное исследование рынка.
4. Недостаточные познания в области управления финансами предприятия, которые приводят к замораживанию средств, неоправданному использованию кредитов и т.п.
5. Недостаточное знание законов о стандартах качества, налогообложении, защите окружающей среды, технике безопасности.
Подобные ошибки могут и должны быть устранены путем проведения продуманного качественного планирования. [16 С. 227]
Итак, менеджмент фирмы призван к исполнению комплекса важнейших функций: постановка целей, разработка планов, политики, методов, стратегии и тактических приемов. Менеджеры организуют и координируют, руководят и контролируют, служат движущей силой и связующим звеном. Планирование -- лишь одна из этих функций, но одна из важнейших: план деятельности, или бизнес-план, компании направляет деятельность фирмы в целом.
Маркетинговый план -- важнейшая часть плана компании, а процесс планирования маркетинга должен осуществляться как часть общего процесса планирования и составления бюджета фирмы.
Маркетинговое планирование используется для сегментирования рынка, определения его состояния, прогнозирования его роста и планирования жизнеспособной рыночной доли внутри каждого сегмента.
Процесс планирования призван:
- улучшить использование ресурсов компании для установления маркетинговых возможностей;
- укрепить командный дух и единство компании;
- оказать помощь в достижении корпоративных задач.
планирование бюджет маркетинг
2 Разработка плана маркетинга на примере ООО «Барс»
2.1 Краткая характеристика организации ООО «Барс»
Компания «Барс» является московской фирмой и имеет свои представительства по всей России. В г. Челябинске она находится по адресу улица Труда, дом 95. «Барс» является обществом с ограниченной ответственностью.
Основными клиентами организации являются как строительные предприятия, так и частные лица.
Компания «Барс» является крупнейшим оптовым поставщиком современных отделочных материалов на российском рынке. Существуя с 1995 года, компания зарекомендовала себя как надежного и стабильного партнера.
Полученный результат определяется, прежде всего, соблюдением основного принципа работы компании - индивидуальный подход и максимальное содействие в достижении целей каждого клиента. Динамичному развитию компании, несомненно, способствует широкий выбор исключительно высококлассных материалов, значительные складские запасы, и отлаженная система поставок.
Следует особо отметить, что компания занимаемся крупными поставками только керамической плитки. Такая специализация позволяет максимально развить сервис для клиентов. В понятие сервиса включается: широкий ассортимент товара на складе, помощь в подборе материала и, доставка на объект, рекомендации по укладке керамической плитки.
Компания предлагает керамическую плитку лучших мировых и отечественных производителей:
Компания работает с самыми интересными и современными фабриками Италии: CAESAR с огромным ассортиментом, LEONARDO с неподражаемым керамической плиткой «под мрамор», COEM со стопроцентной имитацией природного гранита и CERCOM с уникальной коллекцией моноколоров. Каждая фабрика индивидуальна и незаменима. Вместе они представляют весь возможный спектр керамической плитки, позволяющий комплектовать объекты любыми материалами - и самыми изысканными и престижными, и недорогими, эконом-класса.
Керамической плитке фабрик Китая - FIORANO, NEW ZHONG и SANFI - общее признание обеспечили оптимальное соотношение «цена-качество» и обширная цветовая палитра. А наличие больших форматов (600х600 и более) делают плитку незаменимой при облицовке вентилируемых фасадов. И, наконец, Россия представлена у нас компанией GRASARO (г. Самара).
Плитка данной торговой марки представляет собой традиционный дизайн и классическую палитру расцветок. Оснащенная современным итальянским оборудованием, фабрика этой компании работает по лучшим западным технологиям. Соответствие керамической плитки GRASARO требованиям международных стандартов подтверждено испытательным центром керамики в г. Болонья (Италия).
Кроме того, дополнительными предложениями компании являются:
- художественная резка;
- дизайн проектов.
2.2 План маркетинга ООО «Барс»
Для разработки плана маркетинга проведем оценку предприятия с помощью SWOT-анализа.
SWOT-анализ - это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).
Сильные стороны предприятия - то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой вами продукции, известности вашей торговой марки и т.п.
Слабые стороны предприятия - это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или то, что пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит в неблагоприятное положение.
Рыночные возможности - это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые может использовать предприятие.
Рыночные угрозы - события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие.
За основу при оценке рыночных возможностей и угроз можно взять следующий список параметров:
1. Факторы спроса (здесь целесообразно принять во внимание емкость рынка, темпы его роста либо сокращения, структуру спроса на продукцию и т.п.)
2. Факторы конкуренции (следует учитывать количество основных конкурентов, наличие на рынке товаров-заменителей, высоту барьеров входа на рынок и выхода с него, распределение рыночных долей между основными участниками рынка и т.п.)
3. Факторы сбыта (необходимо уделить внимание количеству посредников, наличию сетей распределения, условиям поставок материалов и комплектующих и т.п.)
4. Экономические факторы (учитывается курс рубля (доллара, евро), уровень инфляции, изменение уровня доходов населения, налоговая политика государства и т.п.)
5. Социально-культурные факторы (обычно учитываются традиции и система ценностей общества, существующая культура потребления товаров и услуг, имеющиеся стереотипы поведения людей и т.п.)
Таблица 1. Определение рыночных возможностей и угроз
|
Параметры оценки |
Возможности |
Угрозы |
|
|
1. Спрос |
С ростом доходов населения увеличивается объем потребления товара |
На рынке существуют товары заменители |
|
|
2. Конкуренция |
1. Большое количество конкурентов2. Велика угроза появления новых конкурентов |
||
|
3. Сбыт |
Нет посредников между продавцом и потребителем |
Любые кризисы на предприятии-поставщике в той или иной степени могут сказаться и на деятельности предприятия |
|
|
4. Экономические факторы |
Не стабильная экономическая ситуация в стране |
Второй этап позволит определить, каковы сильные стороны и недостатки ООО «Барс». Для того чтобы определить сильные и слабые стороны необходимо:
1. Составить перечень параметров, по которому будет оценено предприятие;
2. По каждому параметру определить, что является сильной, а что - слабой стороной.
Для оценки можно воспользоваться следующим списком параметров:
1. Организация (здесь может оцениваться уровень квалификации сотрудников, их заинтересованность в развитии предприятия, наличие взаимодействия между отделами предприятия и т.п.)
2. Производство (могут оцениваться производственные мощности, качество и степень износа оборудования, качество выпускаемого товара, наличие патентов и лицензий (если они необходимы), себестоимость продукции, надежность каналов поставки сырья и материалов и т.п.)
3. Финансы (могут оцениваться издержки производства, доступность капитала, скорость оборота капитала, финансовая устойчивость предприятия, прибыльность бизнеса и т.п.)
4. Маркетинг (здесь можно оценивать качество товаров/услуг (как это качество оценивают потребители), известность марки, полнота ассортимента, уровень цен, эффективность рекламы, репутация предприятия, эффективность применяемой модели сбыта, ассортимент предлагаемых дополнительных услуг, квалификация обслуживающего персонала).
Таблица 2. Определение сильных и слабых сторон
|
Параметры оценки |
Сильные стороны |
Слабые стороны |
|
|
1. Организация |
Высокий уровень квалификации сотрудников предприятия |
||
|
2. Производство |
Высокое качество продукции. |
1. Не надежные каналы поставки сырья и материалов2. Высокая себестоимость продукции |
|
|
3. Финансы |
Предприятие имеет достаточную финансовую устойчивость |
||
|
4. Маркетинг |
1. Стоимость продукции ниже чем у ближайших конкурентов 2. Большой ассортимент продукции |
1. Необходимость налаживания гарантированного сбыта продукции. 2.Отсутствие системы скидок и поощрения постоянных клиентов |
Для сопоставления возможностей предприятия условиям рынка применяется матрица SWOT. Слева выделяются два раздела (сильные и слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяются два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.
Таблица 3. SWOT-анализ
|
Возможности |
Угрозы |
||
|
С ростом доходов населения увеличивается объем потребления товара Нет посредников между продавцом и потребителем |
Большое количество конкурентов Велика угроза появления новых конкурентов Существуют товары заменители Любые кризисы на предприятии-поставщике в той или иной степени могут сказаться и на деятельности предприятия Не стабильная экономическая ситуация в стране |
||
|
Сильные стороны |
Сохранение своих клиентов и привлечение новых покупателей за счет большого ассортимента, качества продукции и сравнительно не высоких цен. |
Необходимо наладить финансово-хозяйственный учет на предприятие и более эффективную систему планирования на предприятие. Необходимо разработать систему мотивации труда |
|
|
Стоимость продукции ниже, чем у ближайших конкурентов |
|||
|
Большой ассортимент продукции |
|||
|
Высокое качество продукции. |
|||
|
Высокий уровень квалификации сотрудников предприятия |
|||
|
Предприятие имеет достаточную финансовую устойчивость |
|||
|
Слабые стороны |
За счет поиска новых поставщиков снизить себестоимость продукции, что, несомненно, привлечет новых клиентов. |
Необходимо подыскать новых поставщиков продукции Необходимо разработать систему скидок и поощрения клиентов Разработка плана маркетинга |
|
|
Не надежные каналы поставки сырья и материалов |
|||
|
Высокая себестоимость продукции |
|||
|
Необходимость налаживания гарантированного сбыта |
|||
|
Отсутствие системы скидок и поощрения постоянных клиентов |
Проанализировав и сопоставив возможности с сильными сторонами, приходим к выводу, что при данных условиях для предприятия будет выгодно представить продукцию, рассчитанную для нескольких групп потребителей в зависимости от их желания платить дополнительную сумму за качество продукции. Необходимо разработать систему мотивации труда для персонала, для более эффективной работы сотрудников.
Основной из слабых сторон для реализации возможностей может быть не надежные каналы поставки сырья работы, для устранения этого недостатка необходимо подыскать нового более надежного поставщика материалов для производства.
Основными угрозами усугубленными слабыми сторонами будет являться большое количество конкурентов, товаров заменителей. Опираясь на сильные стороны можно снижать угрозы, применяя гибкую ценовую политику для борьбы с нежелательными конкурентами, разработать систему скидок.
Для налаживания гарантированного сбыта необходимо ввести систему поощрения постоянных клиентов фирмы.
Будет целесообразно разработка рекламной компании.
На деятельность компании могут повлиять множество различных факторов, рассмотрим их подробнее.
Основная целевая аудитория предприятия: строительные организации. Предприятие ориентированно на клиентов, заключающих договора на комплексные поставки керамической плитки. Их отношение к организации на данный момент положительное (что можно подтвердить ростом заказов), но данный авторитет очень легко подорвать. Например, несвоевременная поставка продукции, появление брака в продукции, несоответствие конечного результата ожидаемому - все это и много другое значительно влияет на репутацию фирмы. А предотвратить подобное может только сама фирма, поэтому «Барс» учитывает все предпочтения клиентов и прежде чем заключить договор, обсуждает с клиентом все нюансы работы.
Поставщики могут оказать очень сильное влияние на деятельность организации, например, они могут вообще отказать в предоставлении своих услуг вследствие более выгодных предложений от конкурентов; несоблюдение графика поставок может привести к финансовым потерям и, что самое худшее, к потери клиентов; любые кризисы на предприятии - поставщике в той или иной степени могут сказаться и на деятельности организации и т.п.
У компании «Барс» очень много товаров-заменителей. Условно их можно разделить на прямые и косвенные. Прямые товары-заменители - это все те же товары, которые выпускают конкуренты, а косвенные - это различные панели для отделки как внутри здания, так и его фасада.
ООО «Барс» есть куда развиваться, чтоб ограничить влияние товаров-заменителей. Но данные товары не создают серьезной, существенной угрозы для предприятия.
Конкурентами ООО «Барс» являются все оптовые компании, занимающиеся продажей керамической плитки. Их достаточно много на сегодняшний день. Конкуренты могут в значительной степени повлиять на деятельность организации.
Основными конкурентами ООО «Барс» являются:
ООО «Южуралкерамика». Сферы деятельности организации: керамическая плитка, сантехника, сухие строительные смеси.
ООО «Керамик-Центр». Сферы деятельности организации: сантехника, керамическая плитка, керамогранит, Сухие строительные смеси.
ООО Торговая компания «Мир кафеля». Сферы деятельности организации: керамическая плитка, керамогранит, герметики, клеи.
ЗАО «Пиастрелла». Сферы деятельности организации: керамическая плитка, керамогранит, сантехника, санфаянс.
ООО «Планета Кафеля». Сферы деятельности организации: керамическая плитка, сухие строительные смеси.
ООО «Шахтинская плитка». Сфера деятельности организации: керамическая плитка.
Сделаем анализ по матричной методики оценки «Бостонской консалтинговой группы» (БКГ)
На основании этих данных изобразим графически, какие сочетания свойств потребители хоте ли бы видеть в товаре и на сколько существующие марки удовлетворяют эти предпочтения (рисунок 1).
Из сводной схемы видно, что у компании «Барс» существует два основных конкурента: ООО «Шахтинская плитка» и ЗАО «Пиастрелла». Они занимают практически равное положение на рынке. ООО «Барс» уступает этим двум компаниям, так как анализ показывает, что потребителя не устраивают цены на продукцию. Хотя, можно сказать, что ООО «Барс» занимает довольно выгодное и эффективное положение на рынке.
Рисунок 1. Сводная схема
Так же можно сделать вывод, что на рынке керамической плитки преобладает ценовая конкуренция, которая довольно сильно сказывается на политике фирмы, и которая очень мешает появлению новых, серьезных конкурентов.
Подобные документы
Характеристика сущности стратегического планирования, его организации на предприятии. Анализ внутренней и внешней среды предприятия в стратегическом планировании. Организация маркетинга и стратегического развития на базе автотранспорта и механизации.
курсовая работа [64,0 K], добавлен 06.02.2010Организация процесса стратегического планирования на предприятии: выбор цели организации, анализ внутренней и внешней среды предприятия. Организация маркетинга на базе автотранспорта и механизации № 964 и программа его стратегического развития.
курсовая работа [79,3 K], добавлен 22.01.2010Уровни, процесс и процедура стратегического планирования. Пути совершенствования стратегического планирования организации. Стратегическое планирование фирмы на примере ОАО "Пирамида": матрица SWOT–анализа, разработка стратегии, необходимые изменения.
курсовая работа [53,5 K], добавлен 31.05.2010Отличие стратегического планирования от долгосрочного. Управленческая ценность миссии. Особенности, значение и основные этапы стратегического планирования. Требования к содержанию и формулировке миссии предприятия. Основные типы стратегических целей.
реферат [20,9 K], добавлен 11.06.2010Понятие и процесс планирования в организации. Понятие и виды плана. Анализ планирования на предприятии на примере САО "Пирамида", факторов внутренней и внешней среды. SWOT-анализ как основа стратегического планирования. Выбор и разработка стратегии.
курсовая работа [88,4 K], добавлен 08.11.2008Понятие, сущность преимущество и необходимость стратегического планирования на предприятии. Организация работ по формированию стратегии. Элементы стратегического плана и его разработка. Содержание процесса формулирования миссии и целей предприятия.
реферат [24,3 K], добавлен 03.12.2008История развития систем управления. Анализ стратегического планирования в странах с развитой рыночной экономикой. Оценка необходимости введения на предприятии стратегического планирования. Тактический план маркетинга. Стадии жизненного цикла товара.
реферат [58,9 K], добавлен 22.05.2014Сущность, принципы и способы планирования. Краткая характеристика, анализ технико-экономических показателей и стратегического планирования ОАО "Коммаш". Выбор приоритетного направления стратегического планирования на основе метода анализа иерархий.
курсовая работа [100,6 K], добавлен 01.03.2012Понятие планирования, его сущность и особенности, цели и задачи, значение в современной организации. Общий смысл планирования и пути его осуществления. Сущность стратегического планирования, его основные элементы и характеристика, задачи и методы.
курсовая работа [90,9 K], добавлен 17.02.2009Стратегическое планирование: сущность, этапы, требования. Мониторинг организационной среды ООО "Домиани Групп". Анализ и оценка этапов стратегического планирования организации. Мероприятия по устранению недостатков системы планирования на предприятии.
курсовая работа [797,8 K], добавлен 28.11.2014
