Теоретические основы процесса подбора и обучения персонала

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

персонал вакансия квалификация собеседование

Введение

1. Теоретические основы процесса подбора и обучения персонала

1.1 Процесс подбора и отбора персонала как объект управления

1.1.1 Открытие вакансии и сбор информации

1.1.2 Источники найма персонала

1.1.3 Процесс подбора сотрудников

1.1.4 Методы отбора персонала

1.2 Методика эффективного обучения персонала

1.2.1 Цели и задачи процесса обучения

1.2.2 Виды, формы и методы процесса обучения

1.2.3 Этапы процесса обучения

2. Анализ деятельности ООО «Легион»

2.1 Общая характеристика компании

2.2 Анализ трудовых ресурсов ООО «Легион»

2.3 Анализ финансового состояния компании

2.3.1 Состав, структура и динамика имущества и источников его формирования

2.3.2 Оценка основных показателей деятельности компании

2.3.3 Оценка платежеспособности ООО «Легион»

2.3.4 Анализ оборачиваемости текущих активов

2.3.5 Анализ рентабельности предприятия

2.4 Анализ подбора и обучения персонала в компании

3. Разработка мероприятий по совершенствованию системы подбора и обучения персонала в ООО «Легион»

3.1 Программа по улучшению работы с персоналом

3.2 Предложения по улучшению системы подбора персонала

3.2.1 Введение должности менеджера по персоналу

3.2.2 Разработка Интернет-сайта ООО «Легион»

3.2.3 Совершенствование системы оценки кандидатов

3.2.4 Разработка и применение анкетирования

3.3 Предложения по улучшению системы обучения персонала

3.3.1 Разработка и внедрение наставничества

3.3.2 Семинар «Управление персоналом для линейных руководителей»

3.3.3 Тренинги менеджеров по профессиональным продажам

3.4 Оценка эффективности предложенных мероприятий

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Создание конкурентоспособной компании всегда связано с людьми, которые работают в ней. Правильные принципы организации, оптимальные системы и процедуры играют важную роль, но реализация всех возможностей, заложенных в новых методах управления, зависит уже от конкретных людей, от их компетентности, квалификации, знаний, дисциплины, мотивации, способности решать проблемы, их восприимчивости к обучению.

Всё большее число людей разделяют мнение о том, что способность организации эффективно управлять своими сотрудниками является главным источником её долговременного процветания.

Подбор персонала - наиболее ответственный этап в управлении персоналом, так как ошибка обходится слишком дорого. Управляющий персоналом должен уметь нанимать на работу наиболее подходящих людей. Сотрудники, преданные фирме, и работают хорошо, и положительно влияют на окружающих.

Подбор и обучение персонала - многоэтапная, кропотливая и непрерывная работа, требующая специальных способностей, черт характера, знаний и умений. Высокая квалификация специалиста по кадрам предполагает знания в области права, экономики, социологии и психологии.

Строгие требования к подбору кадров позволяют не только отобрать лучших специалистов, но и напомнить тем, кто уже работает, какие высокие требования предъявляются к персоналу. Сегодня важно уже добиваться не просто своевременного заполнения вакансий, чтобы поддерживать на должном уровне объем производства. Основная задача - это подбор конкретного работника для выполнения конкретной работы и превращения его в эффективного сотрудника. Система работы с кадрами должна быть спланирована таким образом, чтобы постоянно добиваться увеличения в составе персонала компании тех людей, которые обладают необходимыми знаниями, и следить за тем, чтобы таких работников становилось все больше в каждом подразделении.

Итак, бизнес развивается, конкуренция растет. И задача любой компании - не только выжить, но и оставаться конкурентоспособной как можно дольше. Успех предприятия напрямую зависит от эффективности работы его сотрудников. Поэтому проблема обучения персонала актуальна для многих компаний.

Обучение персонала для большинства российских организаций в настоящее время приобретает особое значение. Это связано с тем, что работа в условиях рынка предъявляет высокие требования к уровню квалификации персонала, знаниям и навыкам работников. Знания, навыки и установки, которые помогали персоналу успешно работать еще вчера, сегодня теряют свою действенность. Очень быстро изменяются как внешние условия (экономическая политика государства, законодательство и система налогообложения, появляются новые конкуренты и т.п.) так и внутренние условия функционирования организации (реструктуризация предприятий, технологические изменения, появление новых рабочих мест и др.) что ставит большинство российских организаций перед необходимостью подготовки персонала к сегодняшним и завтрашним изменениям.

Достижение долгосрочных и краткосрочных целей, необходимость повышения конкурентоспособности и проведение организационных изменений требуют опоры на хорошо спланированную и четко организованную работу по обучению персонала. При этом дело не ограничивается передачей работникам тех или иных знаний и развитием у них необходимых навыков. В ходе обучения работникам может быть передана информация о текущем состоянии дел и о перспективах развития организации. Кроме того, обучение призвано повышать уровень трудовой мотивации, приверженности персонала своей организации и включенности в ее дела.

Обучение персонала компании -- это инвестиции в саму компанию. Давно доказано, что главная ценность любой компании заключается не в деньгах, технологиях, ресурсах и т.п., а в людях. Квалифицированные сотрудники не только обеспечивают стабильность и эффективность работы, но и многократно повышают стоимость самой компании.

Любой организации, которая хочет сегодня преуспеть в конкурентной борьбе, необходимо владеть всеми аспектами процесса подбора, отбора и обучения персонала и уметь применить их на практике наиболее эффективно.

Таким образом, тема работы является современной и актуальной. Перспективная конкурентная организация создается теми людьми, которые в ней работают. От выбора верных принципов и методов управления персоналом зависит дальнейшая деятельность фирмы. Именно люди, их талант, способности, умения, навыки в совокупности с умением правильно и грамотно организовать их деятельность является конкретным преимуществом компании, гарантирующим экономическое процветание.

Целью выпускной квалификационной работы является совершенствование деятельности по подбору и обучению персонала в компании «Легион».

В соответствии с темой в работе были поставлены и решены следующие задачи:

· рассмотрены теоретические основы процесса подбора и обучения персонала;

· дана характеристика и проведен анализ финансового состояния и кадрового состава ООО «Легион»;

· разработаны мероприятия по совершенствованию системы подбора и обучения персонала в ООО «Легион»;

· выполнено экономическое обоснование предлагаемых мероприятий.

Объектом исследования является компания «Легион», специализирующаяся на оптовой продаже автомобильных масел, автокосметики и автохимии как импортного, так и отечественного производства. Предметом - система подбора и обучения персонала в компании «Легион».

Перечисленные задачи определяют структуру выпускной квалификационной работы. В первой главе изложены теоретические основы процесса подбора и обучения персонала в организации, рассмотрены принципы и методы отбора потенциальных работников, а также указаны цели и задачи процесса обучения, раскрыта методика эффективного обучения персонала. Во второй главе рассматривается деятельность компании «Легион», рассмотрен процесс подбора и обучения персонала в компании. Третья глава содержит разработку и обоснование мероприятий по подбору и обучению персонала ООО «Легион» и рекомендации по их совершенствованию.

1. Теоретические основы процесса подбора и обучения персонала

1.1 Процесс подбора и отбора персонала как объект управления

1.1.1 Открытие вакансии и сбор информации

При подборе потенциальных работников порядок действия, казалось бы, давно известен - сформулировать требования к кандидату, определиться с источниками поиска (внутренними или внешними), искать самостоятельно (через объявления, Интернет, свою базу данных, знакомых, работников) или обратиться в агентство по подбору персонала, ознакомиться с резюме, пригласить на собеседование, принять решение. В большинстве компаний давно отработаны процедуры поиска, подбора и найма персонала, алгоритмы собеседований и тестирований. Однако если бы все было так просто, не было бы увольнений по итогам испытательного срока, разочарований, проблем, созданных новым сотрудником, уходом новичков в течение первого года работы. Можно, конечно, объяснить это ограниченным рынком трудовых ресурсов, неконкурентоспособными условиями, новым поколением, низкой заработной платой. Но все перечисленные факторы - такие же составляющие системы поиска персонала, как и сама процедура.

Если применять системный подход, то основная задача, которая стоит при поиске персонала, - не «закрытие вакансии», а подбор нужного кандидата для выполнения нужной работы и превращение кандидата в эффективного сотрудника Управление персоналом для современных руководителей/Е.А. Борисова. - СПб: Питер, 2003. Серия «Теория и практика менеджмента». - 118 с..

При отборе потенциальных работников менеджеры по персоналу имеют дело с людьми, которые стремятся реализовать свои цели, выбирая ту или иную организацию. Точно так же менеджеры по персоналу стремятся реализовать свои цели, отбирая кандидата. К тому же надо иметь в виду, что люди ищут не просто какую-либо работу, а именно ту, которая их устраивает. Неправильный выбор работы может иметь невосполнимые последствия, как для работника, так и для организации в целом.

Вначале менеджеру по персоналу следует рассмотреть, как решается вопрос о том, какой именно тип исполнителя необходим для определенного вида работы. Общаясь с разными людьми, легко поддаться искушению составить суждение о людях только по их внешнему виду, придумать их характеристики на основании поверхностных сведений. Поэтому важно отбросить (в большинстве случаев) такое ложное первое впечатление.

Когда появляется вакансия по причине, например, изменения работы или продвижения по службе внутри организации, то исходным моментом должно быть рассмотрение самой работы. Нужно найти подходящего человека для определенной работы, но для этого следует получить точное представление о характере самой работы, квалификации и качествах претендента, которые требуются для ее выполнения. Это наиболее важная часть предварительной подготовки при отборе претендента, которая как раз часто и недооценивается. Сбор такой информации обычно проводится в три этапа Управленческое консультирование./Под ред. М. Кубра. В 2т. - М.: Интерэксперт, 2004 - Т.1. 49 с.:

· анализ содержания работы;

· описание характера работы (должностная инструкция);

· требования к персоналу (требования, предъявляемые работой).

Анализ содержания и требования работы. Анализ содержания работы -- это процесс систематического и подробного исследования содержания работы. Такой анализ можно провести, используя различные методы. Если это касается рутинных работ, то простое наблюдение может быть хорошим источником информации. Иногда прибегают к помощи непосредственных исполнителей или их начальников (мастеров, бригадиров и т.п.). Однако при таком исследовании сильно влияние субъективных факторов, так как люди на любом должностном уровне обычно преувеличивают важность своей работы (субъективность оценки). Метод прямого систематического анализа состояния работы с использованием перечня контрольных вопросов может быть с успехом взят на вооружение любым менеджером. Перечень контрольных вопросов и требований для систематического анализа работы содержится в анкете рабочего места Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. - М.: ИНТРА - М, 2006. - 132 с. .

На основе анализа содержания работы можно составить должностную инструкцию. В этом документе кратко излагаются основные задачи, требуемые навыки, ответственность и полномочия исполнителя.

Следует помнить, что описание будущего места работы должно быть достаточно правдивым и объективным. Необходимо, чтобы после беседы с менеджером по персоналу у заявителя оставались реалистичные ожидания, связанные с будущим местом работы. Если они реалистичны, количество желающих не уменьшится, а количество покидающих предприятие впоследствии значительно меньше.

В таблице 1. показаны некоторые последствия "традиционно идеализированных" описаний будущих мест работы в сравнении с более реалистичными Консалтинг в России. - Киев: Ассоциация “Укрконсалтинг”, 2006.- 62 с..

Результаты исследований, проведенных в ряде компаний, оказались следующими: новички, получившие реалистичное описание будущей работы, допускают впоследствии меньше прогулов и высказывают большую удовлетворенность работой. Правдивые описания приводят к реалистичным ожиданиям и вовсе не уменьшают притока работников с высокими способностями.

Таблица 1. Типичные последствия процедур описаний будущего места работы

При традиционно-идеализированном описании	При реалистичном описании
Изначально завышаются ожидания в отношении места работы	Возникают реалистичные ожидания в отношении места работы
Будущая работа обычно представляется интересной, стимулирующей и привлекательной	Будущая работа не всегда представляется привлекательной, что зависит от запроса человека.
Отмечается высокий уровень приема предложений работы	Некоторые принимают предложение работать, некоторые отказываются
Сама работа не оправдывает ожиданий	Место работы оправдывает ожидания
Появляется неудовлетворенность и понимание того, что данная работа не удовлетворяет всех запросов	Появляется удовлетворенность, то есть работа удовлетворяет запросы
Отмечается низкий уровень остающихся работать	Отмечается высокий уровень остающихся работать

Следующим этапом подготовительной работы является составление требований к тому типу исполнителя, который необходим для выполнения работы. На основании предшествующего анализа следует, как можно более точно, определить навыки, знания, квалификацию и качества, которые понадобятся при выполнении данной работы, а также практический опыт и черты характера. В большинстве случаев стремятся определить именно желательные характеристики. Однако не во всех случаях удается отобрать идеального кандидата. Поэтому необходимо установить и тот основной минимум требований, которым должен удовлетворять претендент. Правда, здесь есть еще одно важное обстоятельство: претендент должен вписываться в существующую рабочую обстановку, в коллектив, где ему предстоит работать.

Следующий этап - найти человека, который будет удовлетворять этим критериям.

Первое действие - это дать объявление в газете или другом периодическом издании, включая профессиональные. Однако при существующих расценках такой поступок может стать дорогостоящим мероприятием. Поэтому следует рассмотреть другие варианты.

1.1.2 Источники найма персонала

Когда организации необходимо принять новых работников, возникают два вопроса: где искать потенциальных работников (источники) и как известить заявителей об имеющихся вакансиях (методы). Имеются два возможных источника набора: внутренний (из работников предприятия) и внешний (из людей, до того никак не связанных с предприятием) Посадский А.П., Хайниш С.В. Консультационные услуги в России. - М.: Финстатинформ, 2005. - 54 с..

Многие фирмы практикуют помещение объявления о приеме на работу внутри самой фирмы. Преимущества такой практики в том, что консультант, занимающийся подбором, сможет заранее узнать претендентов на эту должность, их качества как работников (что, впрочем, может оказаться и недостатком).

Некоторые достоинства и недостатки каждого из них представлены в таблице 2. Прокопенко И. Управленческое консультирование как услуга//Проблемы теории управления. - М., 2004.

Таблица 2. Сравнение источников набора персонала

Источники	Преимущества	Недостатки
Внутренние	1) Работники видят заразительный пример реализованных возможностей соседа по работе 2) Лучшие возможности оценки рабочей “хватки” работников 3) Компания знает достоинства и недостатки работника	1) Угроза накопления сложных личных взаимоотношений работников 2) “Семейственность”, приводящая к застою в появлении новых идей и изобретательской мысли 3) Плохое отношение к человеку со стороны его бывших коллег
Внешние	1) Выбор большого числа кандидатов 2) Появление новых идей и приемов работы 3) Меньшая угроза возникновения интриги внутри предприятия	1) Долгий период привыкания 2) Ухудшение морального климата среди давно работающих 3) Рабочая “хватка” новых работников точно не известна

Следующими источниками, могут быть:

1) Прежние сотрудники, ушедшие из организации по собственному желанию. Они могут назвать других претендентов. Но и те, и другие, независимо от их прежней работы, должны быть подвергнуты тщательному рассмотрению.

2) Случайные претенденты, самостоятельно обращающиеся по поводу работы, должны каждый раз заноситься в картотеку (или банк данных о внешних кандидатах). Это резерв, которым нельзя пренебрегать. Есть два качества, говорящих в их пользу: обычно они знают что-то о деятельности Вашей фирмы и более вероятно, что у них есть «внушенное» чувство лояльности к ней.

3) Клиенты и поставщики могут предложить необходимых кандидатов. К тому же такое сотрудничество клиентов с поставщиками способствует созданию хороших деловых отношений между ними.

4) Государственные и коммерческие агентства по трудоустройству играют немалую роль в подборе кадров. Надежное агентство может быть очень полезным при выявлении претендентов на получение работы, поскольку оно может провести предварительное собеседование и проэкзаменовать отдельных кандидатов.

5) Рекламные объявления по отношению к вышеперечисленным способам отбора требуемых специалистов могут либо дополнять их, либо быть основным источником найма. Цель такого объявления -- получить эффективный результат с минимально возможными затратами. Объявление должно содержать информацию о: ключевых элементах работы, требуемой квалификации, местонахождении, уровне (кому подчиняется претендент), предполагаемом жалованье (эта информация, как правило, вдвое повышает шансы на успех).

При составлении и проверке объявлений о приеме на работу нужно позаботиться о том, чтобы они создавали наилучший «имидж» организации. Нужно воспринимать их как мероприятие «паблик рилейшенз», не забывая, однако, о том, что это объявление о наборе персонала. Хорошо оформленное объявление с тщательно выверенным текстом может повысить в глазах общественности репутацию организации, неудачное -- может «подмочить» эту репутацию.

Выделяются некоторые интересные закономерности, например, объявления в газетах почти одинаково эффективны для приглашения работников, как с профессионально-технической, так и с управленческой ориентацией. Частные агентства по найму наиболее эффективны для набора работников управленческой, профессионально-технической и торговой сфер. Случайно зашедшие люди - хороший источник рабочей силы для заводов, предприятий бытового обслуживания, сферы канцелярской деятельности и т.д. Управленческое консультирование./Под ред. М. Кубра. В 2т. - М.: Интерэксперт, 2004 - Т.1. 68 с..

Источники набора кадров различны по уровням затрат и эффективности. Оценка источников и методов набора может проводиться различными способами. Результаты, полученные несколькими методами, представлены в табл. 3. Зудина Л.Н. «Организация управленческого труда»: Учебное пособие.- Новосибирск: НГАЭиУ, 2003.-112с.

Консультант по кадрам может вычислить затраты по каждому методу набора и поделить их на тот результат, который этот метод ему приносит (т.е. на число принятых работников).

Таблица 3. Эффективность различных источников набора персонала по различным показателям

Источники набора	Кол-во источников набора	Результат (в % от суммы источников набора)	Коэффициент принятия разосланных предложений	Коэффициент принятия предложений на работу
Лица, письменно обратившиеся в поисках работы	2127	34,77	6,40	58,37
Публикация объявлений	1979	32,35	1,16	39,98
Различные агентства	856	14,00	1,99	32,07
Прямое распределение в колледжах	465	7,60	1,50	13,21
Внутри компании	477	7,30	10,07	65,22
Лица, случайно зашедшие в организацию в поисках работы	134	2,19	5,97	57,14
Справочники-списки, ищущих работу	109	1,78	8,26	81,82

1.1.3 Процесс подбора сотрудников

Даже если организация способна привлекать новых служащих, встречается много трудностей на пути подбора правильного человека на определенную должность. Поэтому все чаще фирмы прибегают к услугам сторонних консультантов.

Эффективный отбор начинается с точной характеристики работы.

Для руководящей и управленческой работы существенными данными служат: цель работы, ее роль в организации, основные задачи работы, право нанимать на работу или увольнять, лимиты финансовых затрат и т.д., членство в комитетах, связи с другими отделами и др.

Только когда характеристика работы уже готова, можно думать об отдельном служащем, чтобы заполнить эту вакансию. При этом следует Управленческое консультирование. /Под ред. М. Кубра. В 2т. - М.: Интерэксперт, 2004 - Т.1. 128 с.:

· принимать во внимание физические данные, квалификацию, ум (интеллект), особые склонности, интересы, характер, мотивацию, обстоятельства.

· по каждому из этих пунктов выделить, что является существенным, т.е. тем минимумом, без которого кандидат на должность никогда не достигнет удовлетворительного уровня в работе;

· желательным, т.е. уровнем, необходимым на самом деле, чтобы обеспечить удовлетворительные стандарты;

· противопоказанным, т.е. чертами, являющимися очевидными недостатками. Это чрезвычайно важно, потому что на первой стадии подачи заявления на работу людей с нежелательными чертами отсеивают, и имеет смысл знать их все, чтобы не пропустить таких людей дальше уже на этой стадии.

При подготовке квалификационных требований важно быть точным, нужно тщательно выбирать слова и избегать таких обобщений, как "хорошая внешность", "уровень образования выше среднего" и т.д. Подробные данные, необходимые по каждой позиции, будут включать по меньшей мере некоторые из этих требований, хотя точная информация будет различаться от одной работы к другой.

Основные требования к соискателям на должности. Квалификационные требования к персоналу должны быть сформулированы насколько возможно конкретнее, чтобы консультант мог сформировать четкое представление об ответчике, и его соответствие должностному лицу, которое требуется. Одним из подходов к решению этой задачи выступает критическое рассмотрение уже имеющихся служащих, которые работают хорошо и плохо, чтобы выявить личностные и профессиональные черты, благодаря которым служащие работают успешно. Для этого следует протестировать их по определенным вопросам Юксвярав Р.К., Хабакук М.Я., Лейман Я.А. Управленческое консультирование: теория и практика. - М.:

Экономика, 1988. -128 с.:

1. Физические данные: рост, телосложение, здоровье, эталон внешности, необходимой для успешной деятельности, речевые характеристики кандидата, возрастные ограничения, пол.

2. Квалификация: образование (уровень), тип школы, колледжа или необходимая университетская подготовка, требуемая техническая, коммерческая или профессиональная квалификация, необходимая конкретная профессиональная подготовка, опыт предыдущей работы (уровень, длительность работы на должностях) и ее виды (например, техническая, управленческая), другие необходимые навыки и знания, которые, возможно, не были раскрыты в пунктах, приведенных выше.

3. Интеллект. Требуется определенный уровень умственных способностей.

4. Способности. Способности, необходимые для того, чтобы получить работу таковы: технические способности, ловкость рук, вербальные способности - письменные и устные, математические способности, умение общаться, аналитические навыки, художественные способности.

5. Интересы. В определенной степени следующие интересы претендента на работу могли бы ему помочь добиться успеха. Сюда можно отнести: решение интеллектуальных проблем, практические/конструктивные интересы, общественные, художественные.

6. Характер. Для успеха претендентам потребуются определенные черты характера, чтобы: работать с другими людьми, влиять на других людей, полагаться на себя, быть готовым сказать другим, что делать, получать удовольствие от напряженной работы, обладать следующими качествами (часто характеризуемыми как личностные).

Например, скрытный - общительный; непостоянный - стабильный; покорный - властный; ловкий - пользующийся моментом; склонный к мягкости - склонный к жесткости; одаренный богатым воображением - практичный; консервативный - всегда готовый экспериментировать; нуждающийся в защите - самостоятельный (независимый); подозрительный - доверчивый; либеральный - авторитарный.

Вышеперечисленные особенности сотрудников можно рассматривать как "пункты оценки", при этом нужно указывать ее степень.

7. Мотивация. Какую мотивацию требует эта работа? Какого вида вознаграждения предлагаются за нее? - деньги, безопасность, престиж, принадлежность, власть, услуги, выдающееся мастерство, решение проблем.

8. Условия. Эта работа требует: женатого/замужнюю, одинокого (ую) или семейного(ую) мужчину /женщину, проживания в определенном районе, возможности ездить домой/за рубеж, способности работать долго/необычное количество часов, способности находиться далеко от дома в течение долгого периода времени.

1.1.4 Методы отбора персонала

Процесс принятия решения при отборе включает в себя несколько этапов Елмашев О.К. Управленческое консультирование: Вопросы теории и практики. - Ижевск: Удмуртия, 2001- 64 с., которые следует пройти заявителям. На каждой из них отсеивается часть заявителей, или же и они сами отказываются от процедуры, принимая другие предложения.

Этапы 1 и 2. Предварительный отбор возможных претендентов.

Работа на этих этапах может быть организована различными способами. Для некоторых видов деятельности предпочтительно, чтобы кандидаты приходили в отдел кадров или на место работы. В таких случаях специалист отдела кадров или линейный менеджер проводят с ними предварительную отборочную беседу. При этом на предприятиях применяются некоторые общие правила беседы, направленные на выяснение образования претендента, оценку его внешнего вида и определяющие личные качества. Затем удачливые заявители направляются на следующий этап отбора, иногда зная, что отсутствие какой-либо необходимой характеристики уменьшает шансы на то, что их будут серьезно рассматривать как кандидатов для принятия на место. В малых предприятиях и организациях предварительная отборочная беседа может проводиться вместо основной беседы по найму (этап 5).

Этапы 3 и 4. Заполнение бланка заявителя и анкеты.

Претенденты, успешно преодолевшие предварительную беседу, должны заполнить специальный бланк заявления и анкету. Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего выясняющую производительность будущей работы претендента.

Информация может касаться прошлой работы, склада ума, ситуаций, с которыми приходилось сталкиваться, но так, чтобы на их основе можно было бы провести стандартизированную оценку претендента. Вопросы анкеты должны быть нейтральны и предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа от ответа. Пункты должны вытекать один из другого.

Этап 5. Собеседование с претендентами (интервью).

Среди методов отбора интервью занимает особое положение, так как оно позволяет одновременно решить широкий круг задач. Интервью является центральным элементом и наиболее широко используемым методом отбора. К интервью обычно допускаются 20-30 % от общего числа кандидатов, оставшихся после предшествующих этапов отбора. Оно проводится с целью оценки качеств, необходимых для работы по предлагаемой вакансии: культурного уровня, ценностных ориентацией и мотивации кандидата, деловых качеств.

При оценке кандидатов с помощью интервью должны применяться четкие критерии, увязанные со спецификой той деятельности, для которой отбираются люди. Сама процедура проведения интервью и используемые критерии должны быть отработаны таким образом, чтобы дать возможность представителям организации, принимающим решение о приеме на работу, получить максимально объективную информацию по оцениваемым кандидатам.

Структура и содержание интервью зависят как от типа интервью, так и от тех задач, которые предстоит решить в его ходе. Интервью может проходить в один или несколько этапов и включать разные виды собеседований.

Для успешной подготовки и проведения беседы важно использовать информацию, которую сообщил о себе кандидат в резюме и в "Кадровой анкете". В ходе подготовки и проведения интервью интервьюер стремится проверить или уточнить информацию, значимую для принятия окончательного решения о приеме на работу.

Факторы, определяющие содержание и структуру интервью. На содержание и структуру интервью оказывает влияние целый ряд факторов. При проведении интервью следует учитывать три источника этих влияний (таблица 4.) Юксвярав Р.К., Хабакук М.Я., Лейман Я.А. Управленческое консультирование: теория и практика. - М.:

Экономика, 2004. -149 с..

Таблица 4. Влияние факторов на содержание и структуру интервью

Влияние факторов со стороны кандидата	Влияние факторов со стороны организации	Влияние факторов со стороны интервьюера (консультанта)
1) Пол, возраст, национальность. 2) Состояние здоровья, самочувствие. 3) Образовательный уровень. 4) Опыт работы 5) Профессиональные интересы. 6) Карьерные устремления. 7) Психологические характеристики: установки, интеллект, мотивация. 8) Опыт участия в подобных интервью. 9) Восприятие кандидатом интервьюера, работы, компании.	1) Политическая, экономическая и правовая ситуация на рынке труда. 2) Роль процесса отбора в системе управления персоналом. 3) Роль интервью в системе отбора. 4) Практика использования интервью при отборе. 5) Физические условия: комфортность ситуации интервью, конфиденциальность, количество интервьюеров. 6) Типовая структура интервью. 7) Насколько срочно должна быть заполнена данная вакансия.	1) Пол, возраст, национальность. 2) Самочувствие. 3) Психологические установки: установки, мотивация, интеллект. 4) Восприятие требований работы. 5) Предварительное знакомство с кандидатом. 6) Цель интервью. 7) Опыт в проведении такого рода интервью. 8) Полномочия в принятии решений.

План проведения интервью. Интервью с кандидатом на вакантную должность должно быть тщательно спланировано, чтобы наилучшим образом были достигнуты стоящие перед ним цели. План проведения интервью должен содержать прямые и косвенные вопросы о предшествующей трудовой деятельности, профессиональном опыте, мотивации и трудовых ценностях, образовании и квалификации, вопросы, направленные на выяснение качеств кандидата, способствующих в работе по имеющейся вакансии, или качеств и обстоятельств, способных помешать выполнению работы. Цель планирования состоит также в том, чтобы исключить вопросы, содержащиеся в "кадровом агентстве", и снова не спрашивать о том, что кандидат уже сказал в своем резюме. Многие консультанты используют стандартную схему проведения интервью, в основе которой лежит типовая форма, содержащая фиксированный набор вопросов к кандидату. Но следует иметь в виду, что на разные должностные позиции может потребоваться разработка новых стандартных форм с учетом требований к должности.

Интервью не должно создавать у кандидата впечатления, что его опрашивают по заранее заготовленной анкете. Кандидата следует поощрять, чтобы он больше рассказывал о себе, о своем опыте, знаниях, задавал вопросы и предлагал идеи.

Типы интервью Рапопорт В.Ш.Диагностика управления (практический опыт и рекомендации). М.: Экономика, 2005. - 63 с.:

а) интервью, проводимое по схеме;

б) слабо формализованное интервью;

в) интервью, выполняемое не по схеме.

В беседе типа "а" проводящий интервью консультант заранее готовит список вопросов и в дальнейшем от него не отклоняется. Следует сказать, что беседы имеют очень ограниченный характер, а получаемая информация такого типа не дает широкого представления о заявителе и не позволяет приспособить ход беседы к ответам заявителя. Данный подход стесняет и заявителя, который не всегда способен ответить на вопросы.

Для проведения беседы типа "б" заранее готовятся только основные вопросы, но проводящий беседу консультант может также приготовить и прощупывающие вопросы. Хотя этот метод большой подготовки от ведущего беседу не требует, он допускает большую гибкость, чем беседа типа "а". Консультант может задавать вопросы в тех областях, которые в данном конкретном случае заслуживают большего внимания. Однако при менее схематизированных беседах их трудно повторять.

В беседах типа "в" не требуется особой подготовки. Проводящий беседу консультант составляет лишь список тем, которые следует затронуть, а иногда не делает даже и этого. Главным преимуществом этого типа беседы является свобода, позволяющая проводящему беседу подстраиваться к ситуации и конкретным заявителям. Метод характеризуется спонтанностью, но если беседу проводит недостаточно опытный служащий, могут возникнуть отклонения от темы, непоследовательность и как результат - нарушение планов обеих сторон. Имеются, однако, возможности некоторого планирования и подобного типа бесед.

Сбор информации от кандидата в ходе интервью. Для получения достоверных и максимально полных сведений о кандидате консультант-интервьюер должен владеть техникой сбора информации. Это предполагает, в том числе, и умение правильно задавать вопросы.

1) Типы вопросов, которые могут быть использованы в ходе интервью: открытые, закрытые, наводящие, рефлексивные Рапопорт В.Ш.Диагностика управления (практический опыт и рекомендации). М.: Экономика, 2005. - 66с.. Открытые - такие вопросы, которые предполагают содержательные ответы, не ограниченные никакими рамками.

Закрытые вопросы предполагают ответы "Да" или "Нет" либо сообщения конкретных сведений.

Наводящие вопросы - вопросы, которые как бы подсказывают, какой тип ответа ожидается. Например: "Для этой работы важна аккуратность. А вы аккуратный человек?"

Рефлексивные замечания или вопросы нужны для того, чтобы избежать недопонимания или неверного понимания. Кроме того, они показывают кандидату, что его внимательно слушают. ("Как я понял, вы предпочитаете работу с высоким уровнем ответственности?")

При подготовке к интервью следует заранее подготовить вопросы, которые позволяют получить наиболее важную информацию от кандидата. При этом следует учитывать, что не всегда можно рассчитывать на получение достоверной информации в ходе интервью, если собеседнику задавать прямые вопросы. Более надежную информацию о значимых для организации-работодателя качествах претендента дают косвенные вопросы. В этом случае претендента прямо не спрашивают о его достоинствах и недостатках. Ему задают вопросы, связанные с его профессиональным опытом, поведением на работе. Правильно сформулированные косвенные вопросы позволяют получить достоверную информацию о кандидате.

2) Умение слушать.

Для получения достоверной информации важно не только уметь задавать вопросы, но и умение слушать ответы на эти вопросы. Консультант должен быть способен создавать обстановку, располагающую к доверительному общению, к открытости, к искренности. В значительной степени способность создать благоприятную обстановку при общении с кандидатом зависит от установок интервьюера, связанных с процессом получения информации в ходе интервью.

Можно выделить три базовые установки, которые помогают не просто слышать кандидата, а услышать ту ключевую информацию, которая поступает от него в ходе интервью Рапопорт В.Ш.Диагностика управления (практический опыт и рекомендации). М.: Экономика, 2005. - 68с.:

1. Одобрение - положительное отношение к другому человеку, готовность его выслушать, готовность принимать его таким, какой он есть, со всеми его достоинствами и недостатками.

2. Установка на раскрепощение кандидата - стремление к созданию комфортной обстановки для кандидата, повышающей уровень доверия между ним и консультантом-интервьюером, способствующей получению от него значимой информации.

3. Установка на сопереживание кандидату - чуткое отношение к собеседнику, понимание его переживаний и выражение своего понимания. Такое слушание позволяет уловить эмоциональную окраску сказанного, понять, какое значение данная информация имеет для собеседника, проникнуть в систему его внутренних ценностей и выяснить, какие чувства испытывает говорящий.

Среди основных приемов, используемых при активном слушании, можно выделить:

- поощрение собеседника ("Да-да", "Очень интересно", "Я вас слушаю").

- уточнение ("что вы имеете в виду, говоря о.....?", "Что значит....?").

- использование рефлексивных вопросов ("Итак, ваша работа предполагала достаточно высокий уровень ответственности?").

- выдвижение гипотез и подведение итогов, позволяющие уточнить, насколько верно были поняты слова собеседника ("Таким образом, можно сделать вывод о том, что....", или "вы хотите сказать, что....", "Итак, подводя итоги").

Умение использовать различные типы вопросов, избежание ошибок при выслушивании ответов на эти вопросы, верные установки консультанта-интервьюера в процессе слушания собеседника и использование приемов активного слушания позволяют в ходе интервью получить максимально полную и достоверную информацию от кандидата.

Остановить собеседника можно, если согласиться с ним, смотреть в сторону задумчиво, наклониться вперед и положить перед собой руки. Для того, чтобы собеседник на чем-то остановился подробнее, необходимо повторить его слова. Время от времени нужно менять тему разговора.

Наиболее серьезные ошибки при собеседовании Управление персоналом для современных руководителей/Е.А. Борисова. - СПб: Питер, 2003. Серия «Теория и практика менеджмента». - 154 с.:

1) Существование в голове кадрового работника наилучшего кандидата на вакантную должность.

2) Составление мнения о кандидате в самом начале беседы.

3) Больший акцент на отрицательной информации.

4) Различные предубеждения.

5) Подсознательный поиск аргументов против конкретных кандидатов в случае его несоответствия установкам, предубеждениям.

3) Оценка невербального поведения.

При проведении интервью следует обращать внимание не только на то, что говорит кандидат, но и на то, как он отвечает на вопросы (позы, жесты, мимика). Иногда это может дать интервьюеру даже больше информации, чем само содержание ответа. Среди различных проявлений невербального поведения наибольшее значение имеют жесты. Жесты делят на несколько типов в зависимости от их функционального значения:

- иллюстрирующие - указание формы, высоты, направление движения;

- регулирующие - показывающие, как следует выполнять то или иное действие или работу;

- адаптивные - появляющиеся при волнении или в затруднительных ситуациях (постукивание по столу, поправление очков);

- эмоциональные - связанные с эмоциональным состоянием.

Жесты можно интерпретировать на основании того внутреннего психологического содержания, которое стоит за ними и которое представляет наибольший интерес для лучшего понимания информации, полученной от кандидатов в ходе интервью.

Для принятия решения о выборе наиболее достойного кандидата иногда используют стандартные оценочные формы, в которых интервьюер на основании информации, полученной в ходе интервью, оценивает квалификацию кандидата и степень проявления у него важнейших деловых и личностных качеств. Так как критерии отбора для разных специальностей, должностей и профессий могут значительно различаться, то в каждом конкретном случае будет различаться и список оцениваемых качеств.

Таким образом, именно от итогов интервью зависит окончательное решение относительно приема кандидата на работу в организацию, поэтому от того, как представители организации проводят интервью и оценивают его результаты, в значительной степени зависит качество отобранных кадров.

Этап 6. Проверка отзывов и рекомендаций.

При подаче заявления о приеме на работу, на одной из ступеней отбора кандидата могут попросить предоставить отзывы предыдущих начальников и другие аналогичные документы.

Чтобы рекомендационное письмо оказалось полезным, оно должно отвечать определенным условиям. Автор письма должен знать уровень продуктивности и качества работы заявителя и быть достаточно компетентным, чтобы его оценить, он должен передать свою оценку новому работодателю. И, наконец, информация автора рекомендационного письма должна соответствовать истине.

Этап 7. Дополнительные методы оценки потенциала сотрудника.

Источник информации, который может дать сведения о профессиональных способностях и умениях кандидата, описать как потенциальные установки, ориентации человека, так и те конкретные способы деятельности, которыми он уже фактически владеет. Тестирование, деловая игра, рассмотрение конкретной ситуации может позволить сформировать мнение о способности кандидата к профессиональному должностному росту, специфике мотивации, особенностях индивидуального стиля деятельности.

Обычно при отборе кандидатов используют целый комплекс различных методов, направленных на всестороннюю оценку кандидатов. Необходимость использования комплекса различных методов при отборе связаны с тем, что ни один из предлагаемых методов по отдельности не дает исчерпывающей информации, на основании которой можно было бы принять верное решение о приеме на работу. Только дополняя результаты, полученные с помощью одного метода, данными, собранными с помощью других методов, можно рассчитывать на то, что отобранные работники будут максимально соответствовать установленным критериям отбора и полностью устроят организацию.

Этап 8. Медицинский осмотр.

Может быть разной степени гибкости в зависимости от требований должности.

Этап 9. Принятие решения.

На основе анализа результатов предыдущих этапов консультант дает заключение ("пригоден" или "непригоден"). Затем консультант по подбору персонала и руководитель подразделения, где будет работать сотрудник, анализируют и сопоставляют результаты профессионального отбора всех претендентов на данную должность. Принимают окончательное решение и оформляют все необходимые документы.

Анализ затрат и выгод, приносимых мероприятиями по оценке результатов отбора. Правильно подобрать метод подбора персонала, который следует использовать, позволяет предварительная оценка результатов отбора и понесенных затрат (таблица 5.) Мякинченко О.В. Оценка эффективности методов управления лояльностью сотрудников компании//Управление персоналом. 2008. - №10 - с. 47-48.

Каждый этап может рассматриваться как фильтр, отсеивающий наименее квалифицированных кандидатов. Этапы 1-3 используются практически во всех случаях, а этапы 4-6 - не всегда. Так, например, этап 5 не обязателен для должностей, не требующих особой ответственности.

Очевидно, что найти идеального или подходящего по всем характеристикам кандидата, бывает довольно сложно или же вообще невозможно. Поэтому требования к должности должны быть реалистичными и допускать определенную степень гибкости.

Таблица 5. Затраты по этапам подбора персонала

Метод (этап) отбора	Затраты на 1 кандидата
1. Сбор резюме 2. Предварительный отбор возможных претендентов. 3. Заполнение бланка заявления. 4. Заполнение анкеты 5. Беседа по найму. 6. Тесты по найму. 7. Проверка рекомендаций и послужного списка. 8. Медицинский осмотр. 9. Принятие решения.	Незначительные. Незначительные. Незначительные. Незначительные. 300-1000 рублей 300-1500 рублей. 500-3000 рублей 500-2000 рублей. ---------------------

Таким образом, требования к должности могут служить основой для подготовки перед интервью с кандидатом на вакантную должность. Вопросы интервью должны быть увязаны с требованиями к должности и направлены на то, чтобы выяснить, обладает ли кандидат качествами, необходимыми для успешной работы. Требования к должности являются основой процесса поиска и отбора кадров. Они дают ориентиры для выработки критериев, используемых при оценке кандидата и при принятии решения о приеме на работу. Но самое главное то, что выполнить качественный отбор под силу только профессиональному консультанту, специалисту по подбору кадров.

1.2 Методика эффективного обучения персонала

1.2.1 Цели и задачи процесса обучения

Давно доказано, что главная ценность любой компании заключается не в деньгах, технологиях, ресурсах и т.п., а в людях. Квалифицированные сотрудники не только обеспечивают стабильность и эффективность работы, но и многократно повышают стоимость самой компании. Обучение персонала компании -- это инвестиции в саму компанию.

Обучение - специально организованный, управляемый процесс взаимодействия учителей и учеников, направленный на усвоение знаний, умений и навыков, формирование мировоззрения, развитие умственных сил и потенциальных возможностей обучаемых, выработку и закрепление навыков самообразования в соответствии с поставленными целями Коджаспирова Г.М., Коджаспиров А.Ю. Педагогический словарь для студентов высших и средних педагогических заведений/М.: Издательский центр Academia, 2002. - 287 с..

Рассмотрим это определение подробнее.

Во-первых, обучение - специально организованный процесс, то есть он не возникает сам по себе и сам по себе проходить не может, его эффективность будет определяться множеством факторов, в первую очередь, профессионализмом менеджера, организующего процесс.

Во-вторых, как любой организованный процесс, он организуется в соответствии с поставленными целями, например, профессиональное обучение персонала - это процесс совершенствования знаний и компетентности, навыков и умений работников, их созидательной деятельности Арутюнов В.В., Волковысский И.В., Кадария Ф.Д., Шепелев Е.М. Управление персоналом. Серия «Среднее профессиональное образование». Ростов-на Дону: «Феникс», 2004. - 155 с..

Однако процесс обучения может преследовать и многие другие цели. Каждая организация сама определяет, с какой целью она проводит процесс обучения, какие задачи она перед собой ставит.

В-третьих, выбор методов обучения будет определяться теми целями, для достижения которых процесс организуется.

Образовательный процесс - совокупность учебно-воспитательного и самообразовательного процессов, направленная на решение задач образования, воспитания и развития личности Коджаспирова Г.М., Коджаспиров А.Ю. Педагогический словарь для студентов высших и средних педагогических заведений/М.: Издательский центр Academia, 2002. - 285 с..

Особое внимание в этом определении следует обратить на две детали:

Первое, образовательный процесс состоит из двух элементов: учебно-воспитательного и самообразовательного процессов. Они связаны между собой, не могут эффективно проходить один без другого, и каждый из них определяет порядок проведения другого.

Второе, образовательный процесс направлен на решение трех задач: образовательной, воспитательной и развивающей. Именно наличие трех задач образовательного процесса позволяет определить его цели. Рассмотрим каждую из задач в отдельности.

Образовательная задача процесса обучения представляет собой ориентацию на усвоение обучающимся знаний, умений и навыков. В соответствии с этой задачей определяется, чему именно будет обучен персонал. Образовательный процесс может преследовать только одну цель - получение и усвоение знаний, навыков и умений. Такой подход к обучению был широко распространен в прошлом. Для этой задачи решающую роль играет использование двух процессов: учебного и самообразовательного. Исключение любого из них может значительно снизить качество обучения.

Воспитательная задача ориентирована на развитие у обучающегося определенных личных качеств и черт характера. В организациях эта задача может быть реализована для достижения самых различных целей, например, увеличения лояльности персонала, улучшения психологического климата путем снижения конфликтности работников и многих других.

Развивающая задача - ориентация учебного процесса на потенциальные возможности человека и на их реализацию. В концепции развивающего обучения обучающийся рассматривается не как объект обучающих воздействий учителя, а как самоизменяющийся объект учения.

Перечисленные задачи процесса обучения определяют многие сферы его применения. Приоритетность тех или иных задач в обучении будет зависеть от того, какие цели ставит перед собой организация. Каждая организация сама определяет, для чего она проводит обучение, но все же можно выделить основные цели, ради которых процесс обучения может проводиться: повышение качества человеческих ресурсов, повышение качества продукции или услуг, производимых организацией, проведение организационных изменений, в том числе приспособления к изменяющимся условиям внешней среды, развитие персонала, улучшение системы коммуникации в организации, формирование организационной культуры, увеличение уровня лояльности организации.

Повышение качества человеческих ресурсов - это сложное понятие, включающее в себя два основных элемента: получение персоналом основных знаний, умений и навыков, а также развитие качеств, необходимых для более эффективного выполнения своих должностных обязанностей.

В быстро меняющихся современных условиях многие организации сталкиваются с проблемой внедрения изменений. Это могут быть самые разные изменения: организационные, технологические, смена высшего руководства компании и многие другие. Для проведения этих изменений требуются и стратегический план развития, и оптимальная организационная структура управления, но, главное, необходим квалифицированный персонал, способный брать на себя ответственность и принимать решения. Особенно это относится к руководству. Эффективность внедрения любой инновации в организации независимо от ее типа определяется степенью заинтересованности и участия среднего и низшего управленческого звена Балашенко В., В. Романенко Как воспитать идеального менеджера?//Справочник по управлению персоналом. - 2004. - №2.[Электронный ресурс] Режим доступа: http://kadrovik.ru/modules.php?op=modload&name=News&file=article&sid=2347&mode=thread&order=1&thold=0. То есть, процесс обучения должен помочь в первую очередь менеджерам преодолеть ряд качеств, мешающих внедрению изменений: это консерватизм, приверженность устоявшемуся порядку, четкое следование устоявшемуся порядку, склонность поддерживать иерархические отношения в неизменной форме.

Развитие персонала - это управляемый профессиональный, личностный и карьерный рост. Конечными целями данного процесса являются повышение профессионального уровня работников в соответствии с целями организации и формирование внутреннего кадрового резерва Лаврина Т.В., Тютин А.А., Богомолова Н.В. Системный подход в обучении//Справочник по управлению персоналом. - 2003. - №4.. Основополагающими при планировании карьеры и создании кадрового резерва являются следующие характеристики: наличие необходимых знаний, умений и навыков и необходимых личных качеств. И то, и другое можно развивать посредством реализации той или иной задачи образовательного процесса.