Теоретические основы процесса подбора и обучения персонала

Невозможно недооценить влияние обучения на формирование и развитие организационной культуры. Организационная культура - это совокупность целей и ценностей организации, цивилизованных правил поведения и нравственных принципов работников Мильнер Б.З. Теория организации: учебник - М.: Инфра-М, 2005. - 289 с. . Организационная культура имеет три уровня: представление о ценностях, нормы и правила поведения, конкретное поведение работников. Информация о каждом из них может передаваться как по официальным, так и по неофициальным каналам коммуникации в организации. Процесс обучения - основа официального канала распространения информации о культуре организации. Только если он организован правильно, информация будет распространяться без искажений и будет достигать каждого работника организации.

Можно повысить лояльность работников к организации, используя обучение. Для этого могут использоваться самые различные методы и условия обучения. Например, лояльность организации может быть увеличена через распространение информации о ее добрых делах. Использование же обучения уже при приеме на работу может обеспечить «безболезненное» увольнение сотрудника Доклад 15 фатальных ошибок при подборе персонала.[Электронный ресурс] Режим доступа: http://hr-journal.ru/archive/article.shtml?doklad. Под «безболезненным» понимается такое увольнение сотрудника, при котором у него не возникнет желания отомстить организации, принеся ей ущерб любой ценой.

Таким образом, обучение персонала в организации - это сложный процесс, ставящий перед собой три основные задачи: образовательную, развивающую и воспитательную. Это обеспечивает большое количество целей, которые могут быть достигнуты с помощью обучения кадров. Некоторые из них могут быть решены даже без особого внимания менеджера, организующего процесс обучения.

1.2.2 Виды, формы и методы процесса обучения

В современной практике компаниями используются различные виды организации процесса обучения. Их огромное количество. Их можно классифицировать по различным основаниям.

По месту проведения выделяют внутреннее обучение и внешнее. Внутреннее обучение проводится на территории организации, внешнее - с выездом в специальную организацию, занимающуюся обучением персонала. Каждый из этих двух видов обучения имеет свои преимущества и недостатки. Выбор внутреннего обучения позволит организовать процесс обучения без отрыва от работы или таким образом, чтобы время, на которое работники оказались оторванными, было минимальным; еще одно преимущество внутреннего обучение - это то, что организации не приходится платить за здание учебного центра. Выбор внешнего обучения же, наоборот, отрывает персонал от работы, но это можно рассмотреть и с положительной стороны. Смена обстановки и вида деятельности (с выполнения прямых обязанностей на обучение) может послужить отдыхом для работников организации.

По форме занятий - лекции, семинары и тренинги.

Лекция (от лат. lectio - чтение), систематическое, последовательное изложение учебного материала, какого-либо вопроса, темы, раздела, предмета, методов науки Глоссарий.ру: словари по общественным наукам.[Электронный ресурс] Режим доступа: http://www.glossary.ru. Основные требования к лекции: научность, идейность, доступность, единство формы и содержания, эмоциональность изложения, органическая связь с другими видами учебных занятий - семинарами, производственной практикой и др.

Семинар (от лат. seminarium - рассадник, переносное - школа), один из основных видов учебных практических занятий, состоящий в обсуждении учащимися сообщений, докладов, выполненных ими по результатам учебных исследований Глоссарий.ру: словари по общественным наукам.[Электронный ресурс] Режим доступа: http://www.glossary.ru. Семинары используются и как самостоятельная форма тематических учебных занятий, не связанных с лекциями.

Тренинг (от англ. train - обучать, воспитывать) - систематическая тренировка или совершенствование определенных навыков и поведения участников тренинга Глоссарий.ру: словари по общественным наукам.[Электронный ресурс] Режим доступа: http://www.glossary.ru.

Разница между ними огромная: на семинаре с участниками делятся некими знаниями, в то время как на тренинге у участников развивают навыки. Соответственно, тренинг подразумевает некоторое количество тренировочных упражнений, позволяющих участникам закрепить полученные навыки и получить от ведущего обратную связь - что именно они делают хорошо, а что плохо. Наличие такой практической части обуславливает вторую особенность тренингов - обычно они более продолжительны, нежели семинары, могут продолжаться до нескольких дней, хотя тут все зависит от целей, которых тренер планирует достичь.

По объекту обучения - корпоративные тренинги (семинары, лекции) и открытые. Корпоративный тренинг (семинар, курс лекций) - это такая форма обучения, при которой занятие разрабатывается для определенной организации с учетом ее особенностей. Могут быть как внешними (занятия заказываются специальной организации), так и внутренними (например, в корпоративном университете). Квалифицированно проведенный корпоративный тренинг, даже если он не является специализированным тренингом командообразования, все равно способствует сплочению коллектива. Участники в процессе тренинга включаются в общую деятельность, часто кардинально отличную от повседневной, лучше узнают друг друга, имеют возможность под грамотным руководством тренера даже разрешить производственные конфликты, накопившиеся за время совместной работы. То есть, грамотный корпоративный тренер, вне зависимости от того, какова его основная цель, оздоровит отношения в коллективе Коновалов А. Корпоративный тренинг: скрытая угроза.[Электронный ресурс] Режим доступа: http://www.hr-journal.ru/archive/article.shtml?ugroza. Открытый тренинг (семинар, курс лекций) - это форма обучения, при которой занятие разрабатывается без учета особенностей организаций. Такие занятия могут быть только внешними и обязательно с привлечением тренера. В открытом тренинге, в отличие от корпоративного, обычно не участвует весь коллектив. Зачастую бывает достаточно провести обучение двух трех сотрудников, которые потом смогут эффективно донести суть тренинга до остальной части коллектива. Но при этом следует учитывать, что разный уровень квалификации в коллективе может привести к рассогласованию. Эта ситуация порождает большую неустойчивость, может привести к конфликтам.

По объекту обучения обучение также можно классифицировать как обучение высшего управленческого звена, обучение среднего звена и обучение непосредственных исполнителей. Обучение различных категорий работников должно быть основано на совершенно разных целях, так обучение исполнителей приведет, в первую очередь, к повышению качества продукции и экономической и технической безопасности организации; обучение среднего управленческого звена способствует легкому проведению изменений в компании; обучение же высшего звена управления изменит общие аспекты управления организацией. Следует отметить следующую закономерность, присущую современному российскому обществу. Высокая мотивация к образованию и самообразованию свойственна высшему управленческому звену, и она постепенно падает. Т.е. чем ниже место работника в организационной иерархии, тем ниже его мотивация к образованию и самообразованию Гурова Т., Тарусин М. Реальная Россия//Эксперт. - 2005. - №19. Таким образом, следует уделять тем больше внимания образованию работников, чем более низкое положение в организации и в обществе и более низкий уровень образования они имеют.

По субъекту обучения - с привлечением тренера и без привлечения. Чаще занятия проводятся с привлечением тренера (это такие методы обучения персонала как производственный инструктаж, чтение лекций, проведение деловых игр, разбор конкретных производственных ситуаций, проведение конференций и семинаров), но присутствие профессионала-тренера вовсе необязательно. В этом случае применимы следующие методы: смена рабочего места, формирование групп по обмену опытом, создание кружков качества и другие методы.

Методы обучения персонала - это способы, при которых достигается овладение знаниями, умениями, навыками обучающихся.

Такое разнообразие видов и форм процесса обучения позволяет организациям выбирать наиболее подходящий для них в данный момент и при определенных сложившихся условиях метод, позволяющий добиться поставленных целей. То есть выбор вида и формы процесса обучения должен определяться конкретными условиями, в которых организация функционирует и целями, которые должны быть достигнуты при помощи процесса обучения. Неверный выбор вида и формы обучения может свести на нет положительный эффект от проведенных мероприятий. Эффективность таких инвестиций в персонал будет ничтожно мала или даже может свести синергетический эффект в организации к нулю или сделать его отрицательным. И наоборот, правильный выбор вида и формы процесса обучения может существенно улучшить психологический климат в организации, разрешить межличностные противоречия Коновалов А. Корпоративный тренинг: скрытая угроза.[Электронный ресурс] Режим доступа: http://www.hr-journal.ru/archive/article.shtml?ugroza.

1.2.3 Этапы процесса обучения

Чтобы эффективность процесса обучения была высока, надо чтобы он был грамотно подготовлен и проведен. Выделяют следующие этапы процесса обучения: постановка целей обучения, определение потребности в обучении, комплекс подготовительных мероприятий, само обучение, проверка полученных знаний, оценка эффективности обучения.

При организации процесса обучения важно правильно сформулировать цели обучения. Как и всякие цели в управленческой деятельности они должны соответствовать принципу SMART Требования к стандартам исполнения.[Электронный ресурс] Режим доступа: http://dps.smrtlc.ru/Metod/Kontr_Rab_Pr_04.htm (аббревиатура от слов Specific - конкретный, Measurable - измеримый, Agreed - согласованный, Realistic - реалистичный, Time-related - определенный во времени).

Стандарты исполнения должны быть конкретными. Конкретность подразумевает их ясность и отсутствие причин для спора. Стандарты исполнения должны быть измеряемыми, чтобы не возникало разногласий, насколько успешно они достигнуты (или нет). Стандарты исполнения должны быть согласованными. Если работники не согласны со стандартами, считая их слишком трудными, у них появляется стимул к неудаче - для доказательства своей правоты. Неблагоразумно ставить задачи, полностью игнорируя мнение исполнителей. Стандарты исполнения должны быть реалистичными и достижимыми. Стандарты исполнения должны быть соотнесены со временем, то есть известно, к какому моменту они должны быть достигнуты.

Но кроме общих характеристик целей, целям обучения свойственны следующие характеристики: цели служат ориентиром при разработке содержания учебных программ; они позволяют точно определить требования к обучающимся; они определяют форму организации процесса обучения и приоритеты в деятельности субъекта обучения и организаторов процесса обучения; они служат основой для последующей оценки эффективности обучения.

Они должны быть доведены до сведения всех работников целевой группы. Это необходимо для того, чтобы люди понимали, зачем их обучают, чувствовали ответственность.

Определение целей обучения является стратегическим пунктом в организации системы обучения в организации. В частности, в зависимости от поставленных целей формируется общая концепция учебных программ, разрабатываются соответствующие модели и технологии обучения. Однако, прежде чем приступать к составлению учебных программ, необходимо определить потребности в обучении персонала организации.

Потребность в обучении должна быть определена в двух основных аспектах: качественном (чему учить, какие навыки развивать) и количественном (какое число работников разных категорий надо учить). Оценка потребности в обучении может быть выявлена следующими методами:

1. Оценка информации о работниках, имеющейся в кадровой службе (стаж работы, рабочий опыт, базовое образование, принимал ли работник ранее участие в программах обучения или повышения квалификации и др.);

2. Ежегодная оценка рабочих результатов (аттестация). В ходе ежегодной оценки рабочих результатов (аттестации) могут обнаружиться не только сильные, но и слабые стороны в работе конкретного человека. К примеру, низкие оценки у работников определенной профессиональной группы в графе "профессиональные знания" показывают, что для данной категории работников выявлена потребность в обучении.

3. Анализ долгосрочных и краткосрочных планов организации и планов отдельных подразделений и определение уровня квалификации и профессиональной подготовки персонала, необходимого для их успешной реализации.

4. Наблюдение за работой персонала и анализ проблем, мешающих эффективной работе. Если в работе персонала регулярно имеют место ошибки, просчеты, ведущие к плохой работе, браку, нарушениям техники безопасности, неоправданно большим потерям времени, то эта информация может быть использована для обоснования заявки на обучение персонала и при подготовке программ обучения.

5. Сбор и анализ заявок на обучение персонала от руководителей подразделений. Сегодня это один из наиболее распространенных в российских организациях методов определения потребности в обучении работников.

6. Организация работы с кадровым резервом и работа по планированию карьеры.

7. Изменения в работе, предъявляющие более высокие требования к квалификации персонала.

8. Индивидуальные заявки и предложения работников. Если работник заинтересован в получении определенных знаний и навыков, он может подать заявку на имя руководителя отдела обучения, завизированную его непосредственным руководителем, указав, в каком именно обучении он нуждается.

9. Опросы работников. Опросы персонала, призванные оценить их потребность в получении новых профессиональных знаний и развитии навыков позволяют точнее определить потребность в обучении для конкретных категорий персонала, конкретных подразделений или отдельных работников. Опросы могут охватывать всю организацию или отдельные подразделения, могут быть выборочными, охватывая лишь репрезентативную выборку. Если круг респондентов невелик, можно воспользоваться методом интервью.

10. Изучение опыта других организаций. Часто опыт конкурентов или родственных предприятий дает важные подсказки, связанные с необходимостью обучения той или иной категории персонала для поддержания необходимого уровня конкурентоспособности.

На основе выявленной потребности в обучении проводится комплекс подготовительных мероприятий.

Обязательной частью в нем является определение содержания, форм и методов обучения. Содержание должно определяться задачами, стоящими перед организацией в краткосрочной и среднесрочной перспективе. К важнейшим характеристикам изучаемого материала относятся его содержание, сложность и степень структурированности. Три этих характеристики и цели обучения определяют формы и методы обучения, а также затраты на его осуществление.

В комплекс подготовительных мероприятий входят также выбор обучающей компании, составление учебных программ, группы людей, направляемых на обучение, выбор преподавателей, определение бюджета на обучение и другие мероприятия. Все они могут быть выполнены как специалистами самой организации, так и с привлечением внешнего консультанта.

При расчете затрат на обучение наиболее простой и понятный, на первый взгляд, показатель - стоимость учебного мероприятия - в действительности мало о чем говорит. Этот показатель может быть оценен только с учетом двух основных характеристик самого мероприятия - продолжительности и количества участников. Поэтому на практике имеет смысл рассматривать такие показатели, как стоимость 1 дня (1 часа) учебного мероприятия и стоимость 1 дня (1 часа) обучения на 1 обучаемого С.М. Ряковский. Планирование затрат на обучение: пошаговая технология. [Электронный ресурс] Режим доступа:http://kadrovik.ru/modules.php?op=modload&name=News&file=article&sid=3498&mode=thread&order=1&thold=0. Более универсальным является второй показатель, т. е. стоимость 1 дня (1 часа) обучения на 1 обучаемого, который можно использовать для экономической оценки не только любых учебных мероприятий, но и годового плана обучения. Данный показатель можно назвать обобщенным измерителем экономической эффективности обучения. Чем этот показатель меньше, тем большее количество сотрудников можно обучить при меньших затратах. Затраты на обучение можно оценивать относительно прибыли и относительно фонда зарплаты, а также в расчете на 1 сотрудника.

Далее происходит сам процесс обучения. Он строится исходя из целей обучения, качественной потребности в обучении и подготовленных программ. Важную роль в процессе обучения играют условия: помещение должно быть приспособлено или легко приспосабливаемо для проведения в нем занятий, должны соблюдаться температурный режим, режим освещенности и другие. Во время процесса обучения должны быть также обеспечены текущий контроль за посещаемостью, бесперебойная реализация учебной программы и обеспечение обучающихся всем необходимым.

Следующий этап - проверка полученных знаний. При внешнем обучении оценить знания, полученные работниками, довольно сложно, так как организация, проводившая обучение заинтересована в высоких показателях усвоения знаний и может исказить результаты оценки, или они могут быть необъективными. В остальных случаях оценить полученные знания можно. Существуют различные методы оценки знаний, так, в зависимости от формы и методов обучения, работники могут сдавать зачет, экзамен, писать какую-либо работу (например, бизнес-план), могут быть проведены деловая игра, практика (например, при развитии навыков публичных выступлений, формой оценки полученных навыков может быть публичное выступление перед структурным отделом организации).

Завершающий этап процесса обучения персонала - оценка эффективности обучения персонала. Его основная цель заключается в анализе влияния обучения на конечные результаты деятельности всей организации.

Оценить эффективность процесса обучения в цифрах реальной прибыли достаточно сложно Терещук Н.И. Как сделать процесс обучения эффективным//Справочник по управлению персоналом. - 2003. - №4., поэтому возможна оценка эффективности на основе качественных показателей. Так некоторые программы проводятся не для получения знаний, умений и навыков, а для формирования определенного типа мышления и поведения.

Для качественной оценки эффективности процесса обучения могут использоваться косвенные методы, такие как сравнение результатов тестов, проводимых до обучения и после, наблюдение за рабочим поведением прошедших обучение сотрудников, наблюдение за отношением обучающегося к изменениям, проводимым на предприятии и другие.

Возможна также количественная оценка. Эффективность деятельности сотрудника, прошедшего обучение может быть выражена в:

- в повышении норм выработки;

- росте производительности;

- сокращении времени, затрачиваемого на выполнение работ, проектов;

- сокращении финансовых затрат (например, при работе над проектом);

- увеличении объема продаж (для менеджеров, начальника отдела продаж).

Но и она основана на относительных показателях, таких как удовлетворенность слушателей учебной программой, оценка усвоения учебного материала, эффективность удовлетворения запросов компании в обучении, выражаемых числами от 0 до 1. Каждому показателю присваивается свой коэффициент важности, который может меняться в зависимости от организации. Тогда интегральный показатель рассчитывается как среднее арифметическое произведений этих показателей на коэффициенты важности. На основании полученного интегрального показателя можно рассчитать Е.Н. Ветлужских., Обучаем - оцениваем. [Электронный ресурс] Режим доступа: http://kadrovik.ru/modules.php?op=modload&name=News&file=article&sid=3492&mode=thread&order=1&thold=0:

1. Общую результативность обучения сотрудников предприятия:

где К1 - количество работников, обучение которых оценено как результативное, равное или выше установленного норматива;

К2 - общее количество работников, прошедших обучение за данный период.

2. Эффективность обучения сотрудников предприятия:

где К1 - количество работников, обучение которых оценено как результативное;

З - затраты на обучение в год.

Для того чтобы установить норматив эффективности обучения, показатели оценивались в течение нескольких кварталов. Важно анализировать их в динамике. Показатели ниже нормативных свидетельствуют о необходимости анализа и выявления причин такой результативности.

Оценка эффективности процесса обучения позволяет решить следующие задачи: осуществление контроля за реализацией программных пунктов системы обучения; анализ и корректировка слабых сторон; мониторинг эффективности, качества; мониторинг результативности обучения; разработка и внедрение корректирующих мероприятий.

Каждая организация, проводящая обучение, стремится, чтобы его эффективность была максимальной. Чтобы добиться этой цели, требуется уделить достаточно внимания каждому этапу процесса обучения. Невнимание к любому из этапов, скорее всего, сведет на нет все результаты этого или будущих процессов обучения персонала в организации.

Таким образом, процесс подбора и обучения персонала - это неотъемлемая часть кадровой политики успешной организации, который может преследовать самые различные цели: повышение качества человеческих ресурсов, повышение качества продукции или услуг, производимых организацией, проведение организационных изменений, в том числе приспособления к изменяющимся условиям внешней среды, развитие персонала, улучшение системы коммуникации в организации, формирование организационной культуры, увеличение уровня лояльности организации. Недостаточное внимание к нему или неправильная его организация может породить множество проблем в организации, которые, в конечном счете, снижают эффективность организации. Множество видов, форм и методов образовательного процесса позволяет выбирать подходящий или совокупность подходящих для каждой отдельной уникальной социальной организации.

2. Анализ деятельности ООО “Легион»

2.1 Общая характеристика компании

ООО «Легион»- это компания, специализирующаяся на оптовой продаже автомобильных масел, автокосметики и автохимии как импортного, так и отечественного производства. Образована компания в 2004 году, с 2005 года является официальным торговым представителем фирм «Mannol» и «SCT - Германия» в Санкт-Петербурге и Северо-Западном регионе, а также эксклюзивно представляет на рынке Северо-Западного региона торговые марки WOLF концерна Wolf Oil Corporation. С 2006 года ООО «Легион» является официальным дилером группы компаний «Обнинскоргсинтез» и нефтяной компании «Лукойл». Развитие, продвижение и популяризация торговых марок ведущих российских производителей является приоритетным и наиболее значимым направлением в деятельности компании «Легион».

Миссия компании заключается в своевременном и полноценном удовлетворении потребностей клиентов, строя отношения на долгосрочной и взаимовыгодной основе. Цель компании - обеспечить поступательное и динамичное развитие, получение высокой и стабильной прибыли, увеличение стоимости активов компании.

Динамика продаж продукции компании за 2005 - 2007 года представлена на рис. 1.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1. Динамика продаж продукции ООО «Легион»

Компания «Легион» является обществом с ограниченной ответственностью и ведет свою деятельность в соответствии с Трудовым и Гражданским кодексами РФ. Общество является юридическим лицом и действует на основе Устава и Учредительного договора, имеет собственное имущество, самостоятельный баланс и расчетный счет. Руководство деятельностью компании ведут Генеральный директор и Коммерческий директор, которые являются собственниками и совладельцами. Организационная структура компании представлена следующими функциональными подразделениями:

- отдел бухгалтерии (включает главного бухгалтера, его заместителя и бухгалтера);

- отдел продаж (включает руководителей отделов, менеджеров по продажам, офис-менеджеров и мерчендайзеров - всего 12 сотрудников), подразделяется на городской отдел продаж, региональный отдел продаж и отдел по работе с гипермаркетами;

- отдел логистики (включает специалиста по логистике и водителей-экспедиторов - всего 6 человек);

- склад (включает начальника склада, сборщика заказов и грузчиков-сборщиков - всего 8 человек).

Кроме того, в компании работают секретарь, специалист по сетевому обеспечению и уборщица офиса. Таким образом, штат сотрудников составляет 34 человека.

Организационная структура управления ООО «Легион» представлена на рис. 2.

Структура управления ООО «Легион» представлена следующими должностными лицами:

Генеральный директор - управляющий фирмы, осуществляет руководство финансовой и хозяйственной деятельностью предприятия, обеспечивает соблюдение законности деятельности, обеспечивает своевременное и единообразное выполнение нормативных актов законодательства РФ, правил внутреннего документооборота и контроля, внутренних нормативных документов фирмы. Кроме того, функции генерального директора распространяются на:

- составление стратегических и текущих планов деятельности;

- организацию работы и эффективного взаимодействия всех структурных подразделений компании;

- укрепления договорной и финансовой дисциплины, регулирования социально-трудовых отношений, обеспечения поддержания и расширения масштабов предпринимательской деятельности Общества.

Коммерческий директор - осуществляет руководство хозяйственно-финансовой деятельностью фирмы в области планирования и управления его финансово-экономической политикой. В обязанности коммерческого директора входит:

- изучение тенденций рынка и прогнозирование объема продаж в зависимости от внешней среды;

- разработка краткосрочных и долгосрочных прогнозов развития рынка, его емкости;

- разработка рекомендации по выбору целевого рынка в соответствии с ресурсами предприятия, по основным направлениям ценовой политики;

- своевременное заключение договоров с поставщиками и потребителями, контроль за соблюдением выполнения этих договоров;

- координация и проведение маркетинговых действий, вытекающих из решений руководства предприятия.

- организация работы складского хозяйства, создание условий для надлежащего хранения и сохранности товарно-материальных ценностей;

- организация работы по рекламе продукции, оказании дополнительных услуг, торговых скидок, торговли в кредит и т.д.;

- осуществления контроля за выполнением показателей реализации продукции, достижением установленных показателей прибыли и другим финансовым показателям;

- координация работы подчиненных ему подразделений.

Главный бухгалтер - подчинен непосредственно генеральному директору, выполняет работу по ведению бухгалтерского учета имущества, обязательств и хозяйственных операций (учет основных средств, товарно-материальных ценностей, затрат на производство, реализации продукции, результатов хозяйственно-финансовой деятельности; расчеты с поставщиками и заказчиками, за предоставленные услуги и т.п.). В обязанности главного бухгалтера также входит:

- участие в разработке и осуществлении мероприятий, направленных на соблюдение финансовой дисциплины и рациональное использование ресурсов;

- выявление источников образования потерь и непроизводительных расходов, разработка предложений по их предупреждению;

- проведение экономического анализа хозяйственно-финансовой деятельности организации по данным бухгалтерского учета и отчетности в целях выявления внутрихозяйственных резервов, осуществления режима экономии и мероприятий по совершенствованию документооборота.

В подчинении главного бухгалтера находятся его заместитель и бухгалтер.

Руководитель отдела продаж - основные функции:

- организация и ведение продаж продукции (поиск потенциальных клиентов, ведение коммерческих переговоров с клиентами, мотивация клиентов на работу с Фирмой, в соответствии с утвержденными программами по стимулированию сбыта);

- планирование и аналитическая работа (составление ежемесячного плана продаж, анализ статистических данных продаж и отгрузок клиентов Фирмы, предоставление отчетов по итогам в работы);

- обеспечение продаж (прием и обработка заказов клиентов, оформление необходимых документов, связанных с отгрузкой продукции для клиентов Фирмы, осуществление информационной поддержки клиентов, осуществление информирования клиентов обо всех изменениях в ассортименте, увеличениях и снижениях цен, акциях по стимулирования спроса, времени прихода продукции на склад согласование с клиентом условий по ценам, дате отгрузки и способу доставки продукции, передача заявок на доставку продукцию клиентам в отдел логистики);

- контрольная функция (контроль отгрузок продукции клиентам, контроль финансовой дисциплины клиента на основе документов, получаемых от отдела учета в оптовой торговле и предупреждение о сроках оплаты).

Специалист по логистике является начальником отдела логистики, подчиняется непосредственно директору. Руководит отделом логистики и организует движение товаропотоков:

- обрабатывает (анализирует) поступление заказов на развозку;

- формирует маршруты на развозку заказов по направлениям и объему;

- контролирует выполнение работы водителей и их оплату;

- планирует и согласовывает с директором ассортимент и объем закупок, осуществляет заказ товара;

- согласовывает с менеджерами исполнение заказов (приоритет, срочность, стоимость развозки), объем и сроки закупки под определенный (крупный) заказ;

- рассчитывает и перераспределяет приход товара по складам;

- ведет табельный учет рабочего времени.

Начальник склада руководит работой склада по приему, хранению и отпуску товарно-материальных ценностей, по их размещению с учетом наиболее рационального использования складских площадей, а также:

- обеспечивает сохранность складируемых товарно-материальных ценностей;

- составляет установленную отчетность, контролирует ведение учета складских операций;

-организует проведение погрузочно-разгрузочных работ на складе с соблюдением правил охраны труда, техники безопасности;

- участвует в проведении инвентаризаций товарно-материальных ценностей;

- принимает участие в разработке и осуществлении мероприятий по повышению эффективности работы складского хозяйства.

- руководит работниками склада.

Небольшое количество работников фирмы способствует кооперации внутри коллектива, качественному и своевременному выполнению обязательств, повышению количества и качества плановых показателей, благоприятно сказывающихся на эффективности деятельности предприятия.

2.2 Анализ трудовых ресурсов ООО «Легион»

ООО «Легион» имеет линейно-функциональную структуру построения организации. Такая структура эффективна для малых фирм, к которым относится предприятие. Достоинства такой структуры состоят в четкой системе взаимных связей между руководителем и подчиненным, что влечет за собой личную ответственность каждого исполнителя, а также в быстрой реакции в ответ на прямые указания. Можно также выявить и недостатки в построении такой структуры в ООО «Легион»: руководители (генеральный и коммерческий директоры) не имеют разносторонних знаний по всем областям деятельности, хотя и вынуждены координировать всю работу фирмы, другой недостаток - это перегруженность информацией. Ниже представлен кадровый состав компании «Легион».

Кадровый состав ООО “Легион” представлен:

- по половому признаку (рис. 2):

мужчины - 68%

женщины - 32%;

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2. Кадровый состав ООО «Легион» по половому признаку

Кадровый состав по возрастным группам (рис. 3):

до 30 лет - 38%, от 31 до 40 лет - 35%,

от 41 до 50 лет - 21%, от 51до 55 лет - 6%;



Рис. 3. Кадровый состав ООО «Легион» по возрастным группам

В возрастных группах преобладают работники в возрасте до 30 лет, а также от 31 до 40 лет. Молодые сотрудники более способны к обучению, а также к внедрению новых прогрессивных идей. Креативность, целеустремленность, коммуникабельность в условиях современной рыночной экономики позволяют добиваться поставленных целей и задач.

Кадровый состав по профессиональной категории (рис. 4):

руководители - 6%

специалисты - 18%

служащие - 41%

рабочие - 35%

Рис. 4. Кадровый состав ООО «Легион» по профессиональной категории

Небольшое количество руководителей и специалистов компенсируется однородностью характера выполняемых работ. Правильное построение организационной структуры и ведение деятельности на всех ее этапах и объясняет растущие позиции компании «Легион».

Кадровый состав по уровню образования (рис. 5):

высшее - 26%

незаконченное высшее - 9%

среднее специальное - 44%

среднее общее - 21%

Рис. 5. Кадровый состав ООО «Легион» по уровню образования

Высшее образование присутствует у небольшого количества сотрудников: у руководства фирмы и руководителей структурных подразделений. Среднее специальное и среднее образование имеют, в основном, сотрудники рабочих профессий. Трое сотрудников фирмы в настоящий момент проходят обучение в высших учебных заведениях. Наличие опыта и необходимых знаний являются залогом эффективной деятельности фирмы.

Движение персонала компании и его анализ представлен в таблицах 6 и 7.

Из данных таблицы видно, что с каждым годом снижается текучесть кадров. Проанализируем квалификационный состав персонала, который в силу разных причин уволился и покинул организацию. Наибольшая текучесть кадров наблюдается у рабочих специальностей. Это является общей тенденцией рынка труда: низкоквалифицированный труд менее оплачиваемый и работники этих профессий склонны к частой смене мест работы в поисках лучших условий работы и более высокой заработной платы.

Таблица 6. Движение персонала за 2005-2007 года по ООО «Легион»

Наименование должности	Кол-во по штату 2005г.	Кол-во увол-ся 2005г.	В %-ном соотн.	Кол-во по штату 2006г.	Кол-во увол-ся, 2006г.	В %-ном соотн.	Кол-во по штату 2006г.	Кол-во увол-ся, 2007г.	В %-ном соотн.
Генеральный директор	1	-	-	1	-	-	1	-	-
Коммерческий директор	1	-	-	1	-	-	1	-	-
Главный бухгалтер	1	-	-	1	-	-	1	-	-
Заместитель главного бухгалтера	-	-	-	1	1	-	1	-	-
Бухгалтер	1	1	100	1	-	-	1	-	-
Секретарь	1	1	100	1	1	100	1	-	-
Специалист по сетевому обеспечению	-	-	-	1	-	-	1	-	-
Руководитель отдела	2	1	50	2	-	-	2	-	-
Начальник склада	1	-	-	1	-	-	1	-	-
Менеджер	4	-	-	5	-	-	5	3	60
Офис-менеджер	1	1	100	2	2	100	3	1	33,3
Мерчендайзер	2	-	-	2	2	100	2	1	50
Специалист по логистике	1	-	-	1	-	-	1	-	-
Водитель-экспедитор	3	2	33,3	4	2	50	5	1	20
Сборщик заказов	1	1	100	1	-	-	1	1	100
Грузчик-сборщик	4	2	50	4	2	50	6	2	33,3
Уборщик офиса	1	-	-	1	-	-	1	-	-
Итого	25	9	36,0	30	10	33,3	34	10	29,4

Таблица 7. Анализ движения персонала ООО «Легион»

Показатели	2005 год	Текучесть, %	2006 год	Текучесть, %	2007 год	Текучесть, %
Среднесписочное число работников, чел.	25	36,0	30	33,3	34	29,4
Принято всего, чел.	9	-	16	-	14	-
Выбыло всего, чел.	9	-	10	-	10	-

Тем не менее, в 2007 году количество уволившихся значительно сократилось. Это объясняется тем, что с ростом объема товарооборота возникла необходимость в собственном автопарке, также компанией было приобретено два автопогрузчика для склада, что существенно облегчило погрузочно-разгрузочные работы и обеспечило своевременную и бесперебойную доставку товаров клиентам. В отчетном году руководством было принято решение поменять состав менеджеров частично путем ротации внутри фирмы, частично пригласив на работу новых специалистов. Остальные показатели текучести кадров находятся в пределах нормы и является естественным результатом деятельности любого предприятия.

Далее проанализируем трудовые ресурсы ООО «Легион» по показателям, характеризующим эффективность использования труда. Результативным показателем эффективности труда в торговле является скорость обращения товаров. В основе оценки эффективности труда, как и других производственных факторов, лежит сопоставление результатов труда с трудовыми затратами. Поэтому анализ использования труда строится на сопоставлении индексов изменения результативного показателя - объеме товарооборота, и индексов изменения трудовых затрат - времени работы, численности торгового персонала, индексов изменения расходов на оплату труда.

Данные сравнительного анализа по труду приведены в таблице 8.

Таблица 8. Динамика использования труда в ООО «Легион»

Показатель	На начало 2007 года	На конец 2007 года	Отклонение	Темп изменения,%
Товарооборот, тыс. руб.	80510	145935	65425	81,26
Среднесписочная численность, чел.	30	34	4	13,3
Среднегодовая выработка, тыс. руб.	2683,67	4292,21	1608,54	59,97
Фонд заработной платы, тыс. руб.	7200	9576	2376	33,0
Среднегодовая заработная плата, тыс. руб.	240	281,65	41,65	17,4
Уровень фонда заработной платы, %	8,94	6,56	-2,38	-26,6

Из произведенных расчетов видно, что, в связи с ростом товарооборота на 81,26%, среднесписочная численность работников возросла на 13,3%. Также имеет место увеличение среднегодовой выработки на 59,97%, при росте среднегодовой заработной платы на 17,4%. Рост выработки превышает рост заработной платы и аналогично опережающий рост товарооборота (81,26%) по сравнению с ростом фонда заработной платы (33,0%) свидетельствуют о снижении удельных затрат на оплату труда на единицу товарооборота и наличии относительной экономии расходов по заработной плате. Относительная экономия фонда заработной платы рассчитывается следующим образом:

Эотн = (Уф1 - Уф2) * N1 /100,

где Уф1, Уф2 - уровень заработной платы в отчетном и базовом периодах, %;

N1 - товарооборот в отчетном году, тыс. руб.

Эотн = (6,56 - 8,94) * 145935 / 100 = -3473,25 тыс. руб.

Для изучения причин, изменивших абсолютную сумму фонда заработной платы на 2376 тыс. руб., используется формула расчета фонда:

Фз = Ч * Зср,

где Фз - фонд заработной платы, тыс. руб.;

Ч - среднесписочная численность персонала, чел.;

Зср - среднегодовая заработная плата, тыс. руб.

Методом абсолютных разниц рассчитываем влияние каждого фактора:

- Численности: Фз(Ч) = 240 * 4 = 960 тыс. руб.

- Среднегодовой заработной платы: Фз(Зср) = 34 * 41,65 = 1416 тыс. руб.

Фз(Ч) + Фз(Зср) = 960 + 1416 = 2376 тыс. руб.

Таким образом, фонд заработной платы В 2007 году возрос на 2376 тыс. руб. за счет увеличения численности работников (дало увеличение на 960 тыс. руб.) и повышения среднегодовой заработной платы работников (дало увеличение на 1416 тыс. руб.). При этом относительная экономия фонда заработной платы составила 3473,25 тыс. руб.

2.3 Анализ финансового состояния компании

2.3.1 Состав, структура и динамика имущества и источников его формирования

Анализ финансового-хозяйственной деятельности является важным элементом в системе управления предприятием, действенным средством выявления внутрихозяйственных резервов, основой разработки научно обоснованных планов-прогнозов и управленческих решений и контроля за их выполнением с целью повышения эффективности функционирования предприятия. Цель анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия - получение информации о его финансовом положении, платежеспособности и доходности.

В результате проведения анализа будет получена картина действительного состояния предприятия, которая необходима для разработки мероприятий и для экономического обоснования проектных предложений по совершенствованию системы подбора и обучения персонала в ООО «Легион».

Анализ финансового состояния начинают с изучения состава и структуры имущества предприятия по данным актива баланса (Приложение 2 «Бухгалтерский баланс»). Баланс позволяет дать общую оценку изменения всего имущества предприятия, выделить в его составе оборотные (мобильные) и внеоборотные (иммобильные) активы, изучить динамику структуры имущества. Под структурой понимается процентное соотношение отдельных групп имущества и статей внутри этих групп.

Анализ динамики состава и структуры имущества дает возможность установить размер абсолютного и относительного прироста или уменьшения всего имущества предприятия и отдельных его видов (таблица 9.).

Алгоритм расчета показателей таблиц:

Изменение (тыс. руб.) = Nк - Nн (абсолютный показатель),

Изменение (в % к началу периода) = Nн - Nк /Nн * 100% (относительный показатель, обратный знаку),

Удельный вес (%) = Статья баланса/Валюта баланса*100%

Таблица 9. Анализ состава и структуры имущества ООО «Легион»

Размещение имущества	На начало 2007 года	На конец 2007 года	Изменение за
	тыс. руб.	в % к итогу	тыс. руб.	в % к итогу	период (+,-)
					тыс. руб.	в % к началу
1. Внеоборотные активы:
всего:	-	-	2670	13,2	2670	100
в том числе:
Основные средства	-	-	2670	13,2	2670	100
2. Оборотные активы:
всего:	2959	100	17600	86,8	14641	494,8
в том числе:
2.1. Запасы	151	5,1	520	2,56	369	244,4
2.2. НДС	22	0,7	-		-22	-100
2.3. Дебиторская задолженность	2697	91,2	14549	71,8	11852	439,5
2.4. Денежные средства	90	3,0	2531	12,5	2441	2712,0
Баланс	2959	100	20270	100	17311	585,0

Из данных таблицы 9 следует, что за анализируемый 2007 год имущество предприятия увеличилось на 17311 тыс. руб., что составило +585%, в том числе необоротные активы выросли на 2670 тыс. руб., так как предприятие приобрело основные средства, необходимые для эффективного функционирования. Повышение активов фирмы также связано с увеличением запасов на 369 тыс. руб. (+244,4%), денежных средств на 2441 тыс. руб. (+271,2%), с ростом дебиторской задолженности на 11852 тыс. руб. (+439,5%).

Показатели структуры активов определяются удельным весом отдельных их видов в валюте баланса. В составе имущества предприятия удельный вес оборотных (мобильных) средств на начало периода составлял 100% и необоротные (иммобильные) средства отсутствуют. В свою очередь, структура оборотных активов имела следующий вид: 91,2% вложений в дебиторскую задолженность, 3,0% - в денежные средства и 5,1% в запасы. На конец периода соотношение изменилось в сторону уменьшения оборотных средств на 13,2 пункта (86,8% оборотные и 13,2% необоротные средства). Изменилась и структура оборотных активов: снизился удельный вес вложений в дебиторскую задолженность (-19,4 процентных пункта), увеличился удельный вес денежных средств (+9,5 процентных пункта), и сократился удельный вес запасов (-2,54 пункта). Изменение структуры оборотных средств можно определить как тенденцию к ускорению оборачиваемости оборотных средств при условии опережающего роста выручки. В целом структура хозяйственных средств на конец года улучшилась, и произошедшие изменения можно оценить как положительные.

Причины увеличения или уменьшения имущества предприятия устанавливают путем изучения происшедших изменений в составе финансовых ресурсов. Поступление, приобретение, создание имущества предприятия может осуществляться за счет собственного и заемного капитала, характеристика соотношения которых раскрывает сущность его финансового положения. Оценка динамики состава и структуры источников собственного и заемного капитала проводится по данным пассива баланса (таблица 10).

Таблица 10. Анализ состава и структуры источников формирования имущества

Источники средств	На начало 2007 года	На конец 2007 года	Изменение за
	тыс. руб.	в % к итогу	тыс. руб.	в % к итогу	период (+,-)
					тыс. руб.	в % к началу
Источники средств:	2959	100	20270	100
Из них:
1.1. Собств. капитал	33	1,1	2208	10,9	2175	659,1
1.2. Заемный капитал	2926	98,9	18062	89,1	15136	517,3
В том числе:
Краткосрочные кредиты	-	-	10047	49,6	10047	-
и займы
1.2.3. Кредиторская	2926	98,9	8015	39,5	5089	173,9
задолженность

За анализируемый период по всем статьям источников формирования имущества наблюдается положительная тенденция, а именно:

- Увеличение собственного капитала на 2175 тыс. руб. или 659,1%;

- Уменьшение удельного веса заемного капитала на 9,8 процентных пункта в том числе за счет уменьшения доли кредиторской задолженности на 59,4 пункта и за счет привлечения краткосрочных кредитов и займов, удельный вес которых составил 49,6%.

Соответственно, удельный вес собственного капитала в стоимости имущества возрос на 9,8 пункта. Соотношение кредиторской и дебиторской задолженности на начало года было 1,09 (2926 тыс. руб. / 2697 тыс. руб.), на конец периода оно составило 0,55 (8015 тыс. руб. / 14549 тыс. руб.), что свидетельствует о хорошей тенденции, так как значительное превышение дебиторской задолженности создает угрозу финансовой устойчивости организации.

2.3.2 Оценка основных показателей деятельности компании

На основании данных бухгалтерского баланса и отчета о прибылях и убытках проанализируем результаты работы компании «Легион» за 2007 год. Расчет финансовых показателей производится для изучения их динамики за отчетный период и сравнения с базисными или нормативными величинами.

Валовая прибыль за отчетный период составила 21890 тыс. руб., что в сравнении с предыдущим 2006 годом дало увеличение на 84% (21890 / 11910 = 1,84).Чистая прибыль в отчетном составила 2125 тыс. руб., чистая прибыль за 2006 год - 26 тыс. руб. Таким образом, предприятие покрыло убытки прошлых лет, связанные с началом деятельности и развитием компании.

Уровень доходности, или прибыльности, характеризуют показатель рентабельности реализации, или оборота, который определяется отношением величины прибыли от реализации к объему продаж.

Объем продаж выражается показателем выручки от продажи продукции за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей. В зависимости от показателя прибыли различают рентабельность продаж:

а) как отношение прибыли от продажи (Пр) к выручке от продажи (Rпр),%:

Rпр = (Пр / Вр) * 100%,

Rпр = (4930 / 145935) * 100% =3,4%

б) как отношение чистой прибыли (Пч) к выручке от продажи (Rч),%:

Rч = (Пч / Вр) * 100%,

Rч = (2125 / 145935) * 100% = 1,5%

Рентабельность продаж характеризует эффективность предпринимательской деятельности и показывает, сколько получено прибыли с рубля продаж. Значение этих показателей показывает, насколько эффективна предпринимательская деятельность компании. Рентабельность бизнеса довольно низкая, что объясняется минимальной наценкой и высокими затратами. Не стать убыточным и получить достаточную прибыль в отчетном году предприятию удалось за счет увеличения оборота на 80% (145935 тыс. руб. в отчетном году по сравнению с 80510 тыс. руб. в предыдущем).

Финансовая устойчивость оценивается по соотношению собственного и заемного капитала, по темпам накопления собственного капитала в результате текущей и финансовой деятельности, соотношению мобильных и иммобилизованных средств предприятия, по степени обеспеченности материальных оборотных средств собственным капиталом. Общую финансовую устойчивость предприятия характеризуют ряд коэффициентов:

а) Коэффициент автономии (Ка) показывает долю собственных средств в общей сумме всех средств, вложенных в имущество предприятия:

Ка = СК / ВБ,

где СК - собственный капитал,

ВБ - валюта баланса (сумма собственного и заемного капитала, т.е. общая сумма финансирования).

Ка = 2208 / 20270 = 0,11

Финансовое положение предприятия можно считать устойчивым, если значение коэффициента не менее 0,5, то есть половина имущества сформирована за счет собственных средств и можно предполагать, что все обязательства предприятия могут быть покрыты его собственными средствами. В мировой практике считается, что коэффициент автономии желательно поддерживать на достаточно высоком уровне - 0,6 - 0,7. Экономический анализ хозяйственной деятельности: Учебник/Э.А. Маркарьян, Г.П. Герасименко, С.Э. Маркарьян. - Ростов на/Д: Феникс, 2005.- 381 с. Уровень автономии важен не только для самого предприятия, но и для его кредиторов.

б) Коэффициент концентрации заемного капитала (Кз) характеризует долю долга в общей сумме капитала:

Кз = ЗК / ВБ,

где ЗК - заемный капитал

Коэффициент концентрации заемного капитала является обратным коэффициенту автономии. Считается, что чем выше доля заемного капитала, тем меньше шансов у предприятия справиться с непредвиденными обстоятельствами, возникающими в рыночной экономике. Экономический анализ хозяйственной деятельности: Учебник/Э.А. Маркарьян, Г.П. Герасименко, С.Э. Маркарьян. - Ростов на/Д: Феникс, 2005.- 385 с.

в) Коэффициент соотношения заемных и собственных средств (Кз/с) определяется отношением величины обязательств предприятия к величине собственных средств:

Кз/с = ЗК / СК

Этот показатель, показывает, сколько заемного капитала привлекло предприятие на 1 руб. собственного капитала, вложенного в активы. Оптимальным считается соотношение 1 : 2, при котором одна треть, т.е. примерно 33% общего финансирования, сформирована за счет заемных средств. Коэффициент соотношения заемного и собственного капитала - наиболее нестабильный из всех показателей финансовой устойчивости, его значение может значительно превышать единицу, в то время нормальное ограничение для этого показателя: Кз/с = 1. Экономический анализ хозяйственной деятельности: Учебник/Э.А. Маркарьян, Г.П. Герасименко, С.Э. Маркарьян. - Ростов на/Д: Феникс, 2005.- 387с..

Расчет коэффициентов для ООО «Легион» и их значения отражены в таблице 11.

Таблица 11. Значения коэффициентов, характеризующих общую финансовую устойчивость

Показатели	На начало 2007 года	На конец 2007 года	Отклонение (+,-)	Норматив
1. Коэффициент автономии	33 / 2959 = 0,01	2208 / 20270 = 0,11	0,10	0,5 - 0,7
2. Коэффициент концентрации заемного капитала	2926 / 2959 = 0,99	18062 / 20270 = 0,89	-0,10	0,5
3. Коэффициент соотношения заемных и собственных средств	2926 / 33 = 88,7	18062 / 2208 = 8,2	- 80,5	0,5 - 1,0

Низкий коэффициент автономии фирмы «Легион» свидетельствует об увеличении финансовой зависимости предприятия, снижает гарантии погашения предприятием своих обязательств и сужает возможности для привлечения средств со стороны.

У предприятия «Легион» показатели коэффициентов финансовой устойчивости значительно отклоняются от нормативных. Это объясняется тем, что характер деятельности фирмы (оптовая торговля) предполагает использование больших объемов заемного капитала и оперативное маневрирование дебиторской и кредиторской задолженностями.

Для характеристики источников формирования запасов используют показатели, которые отражают различные виды источников:

1) Наличие собственных оборотных средств (СОС), определяемых как разница между собственным капиталом (СК) и стоимостью необоротных активов (ВА):

СОС = СК - ВА;

2) Наличие собственных и долгосрочных заемных (ДП) источников формирования запасов:

П№ = СОС + ДП;

3) Наличие собственных, долгосрочных и краткосрочных (КП) источников формирования запасов:

ПІ= СОС + ДП + КП

Трем показателям наличия источников формирования запасов (З) соответствуют три показателя обеспеченности запасов и затрат источниками формирования:

1) Излишек (+) или недостаток (-) собственных оборотных средств(Фс):

Фс = СОС - З;

2) Излишек (+) или недостаток (-) собственных и долгосрочных заемных источников формирования запасов и затрат (Фт):

Фт = (СОС + ДП) - З,

3) Излишек (+) или недостаток (-) общей величины основных источников для формирования запасов и затрат (Фо):