Социофакторы и этика менеджмента. Организационно-управленческий анализ СППК "Профит"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Эффективное становление рыночных отношений во многом определяется формированием современных управленческих отношений, повышением управляемости экономики. Именно менеджмент, управление обеспечивает связанность, интеграцию экономических процессов в организации.

Менеджмент - важнейшее понятие в рыночной экономике. Его изучают экономисты, предприниматели, финансисты, банкиры и все, кто имеет отношение к бизнесу.

«Управлять - значит, вести предприятие к его цели, извлекая максимум возможности из имеющихся ресурсов». Специалистам нового времени необходимы глубокие знания по менеджменту, а для этого нужно четко представлять сущность и понятие менеджмента.

Управление персоналом на предприятии - это вид деятельности, который позволяет реализовывать, обобщить широкий спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учет личного фактора в построении системы управлений персоналом предприятия. Управлять людьми не зная этику менеджмента и не учитывая социофакторы, значит разлагать моральный климат внутри организации, а значит и процесс производства продукции или услуги. Руководитель должен активно взаимодействовать с коллективом, обладая необходимой культурой общения.

От выбора стиля руководства зависит не только авторитет руководителя и эффективность его работы, но также атмосфера в коллективе и взаимоотношения между подчиненными и руководителем. Когда вся организация работает достаточно эффективно и ровно, то руководитель обнаруживает, что помимо поставленных целей достигнуто и многое другое, - в том числе и простое человеческое счастье, взаимопонимание и удовлетворенность работой.

Практическая часть данной курсовой работы выполняется по данным реально существующей организации сельскохозяйственный промышленно-перерабатывающий кооператив «Профит».

Работа носит характер выполнения организационно - управленческого анализа деятельности предприятия и разработки плана мероприятий по совершенствованию системы управления.

В результате выполнения курсовой работы необходимо:

выявить управленческие проблемы и выбор вариантов их решения;

определить сроки по устранению проблем;

обоснования направлений развития организации;

проанализировать деятельность кооператива;

разработать план мероприятий по совершенствованию системы управления.

1. Социофакторы и этика менеджмента

Менеджмент как деятельность реализуется в организациях, которые состоят из людей. С этой точки зрения, очевидно, что менеджмент представляет собой социальное явление. И, действительно, управление в социальных системах имеет целью координацию деятельности разных людей (что особенно важно в условиях разделения труда). А, следовательно, менеджмент тесно связан с социальными процессами и явлениями.

Одним из требований к оптимальному и социально ориентированному менеджменту является соблюдение этики и учет социофакторов в процессе управления. Поэтому при поиске решения проблем в менеджменте необходимо в структуру управления встраивать ценностный элемент - этику, который преобразует неформализованные аспекты действия по управлению объектом в систему критериев.

Этика - это учение о морали, нравственности, об обязанностях людей по отношению к родине, обществу, государству, друг к другу.

Этика включает набор принципов, позволяющих оценить поведение человека или группы людей как правильное или неправильное. Применительно к менеджменту это принципы нравственной оценки поведения менеджера по отношению к коллективу, организации, партнерам, потребителям, конкурентам, органам власти.

В отличие от нормативного поведения менеджера, регламентированного писаными законами и правилами, этические нормы не могут быть закреплены законодательно и поэтому не являются обязательными. И вместе с тем от соблюдения этих норм в большой степени зависит успешность менеджмента, а их нарушение способно нанести непоправимый ущерб организации.

В ряде случаев этические нормы соответствуют нормативным актам, что облегчает их выполнение. Так обстоит дело, например, с соблюдением законов (законопослушание этично).

Этические принципы менеджмента не являются чем-то незыблемым, окончательным. Общественное, культурное, социальное развитие, а также экономическое развитие предъявляет к менеджеру все новые моральные, нравственные требования.

Наряду с необходимостью соблюдения этических норм важнейшей нравственной задачей, решаемой менеджером, является проблема его социальной ответственности.

Социальная ответственность менеджера (менеджмента) предполагает выполнение его организацией определенных обязанностей перед обществом, необходимость добровольно участвовать в решении социальных проблем населения той страны, в которой он работает. Поскольку социальная ответственность является сугубо добровольной, она существенно отличается от нормативной, законодательно закрепленной юридической ответственности менеджера.

Социальная ответственность - обязательства организации приносить пользу обществу через использование прибылей от частного бизнеса.

Идея о том, что производство товаров и услуг не единственная цель производителей, далеко не нова. Социологи уже в начале нынешнего столетия отмечали, что каждая фирма обязана нести определенную ответственность перед обществом. В 1919 году ученые впервые высказали мысль о том, что общественность может отвергнуть предпринимательство, если его представители не возьмут на себя часть социальных проблем.

1.1 Фазы общественного восприятия

Общественное восприятие социальной ответственности в производстве за это столетие прошло через три фазы:

1. Управление, направленное на максимизацию доходов. Хотя многие обозреватели в начале XX столетия видели необходимость социальной ответственности, большинство населения полагало, что производители ответственны только за свои собственные интересы. И эта точка зрения превалировала вплоть до 30-х годов.

2. Попечительское управление. В 30-х годах Великая депрессия в США вкупе с расширением профсоюзного движения потребовала от бизнес-организаций уделять больше внимания условиям работы, и это уже можно было назвать элементами социальной ответственности. Профсоюзы заставили фирмы уделять внимание не только вопросам прибыльности, но и уровню заработной платы, пенсионным выплатам, условиям работы и т. д.

3. Социальное управление. Начиная, с 60-х годов менеджеры и организации действуют в условиях третьей фазы, которая представляет собой восприятие социальной ответственности как неотъемлемого элемента деятельности любой фирмы. Эта фаза основывается на том, что менеджеры и фирмы должны быть вовлечены в процесс вылечивания социальных болезней. Этот этап характеризуется возросшей социальной заботой со стороны предпринимательских кругов и влиянием потребительского движения.

Соответственно трем историческим фазам социальной ответственности существует три основные философские идеи, которые подчеркивают и предусматривают разумность каждой перспективы.

1.2 Философские идеи

Традиционная философия соответствует первой фазе. Согласно этой философии главная цель предпринимательства - максимизировать прибыли и учитывать долгосрочные интересы деловой организации. Социальная ответственность определяется как производство товаров и услуг по самой низкой цене для общества. Эта философия исключает интересы групп населения, которые не являются акционерами данного производства, и перед ними фирма ответственности не несет. Согласно традиционной философии правительство, а не производители, должно заниматься социальными проблемами.

Философия заинтересованных лиц соответствует второй фазе. Coгласно этой философии, менеджер должен быть ответственен за определенные группы, которые связаны или могут быть связаны с целями или интересами компании. Такие группы включают в себя акционеров, потребителей, правительственные институты, конкурентов, профсоюзы, служащих, торговые ассоциации, главных поставщиков и других. В сравнении с традиционным подходом, философия заинтересованных лиц расширяет сферу социальной ответственности.

Утвердительная философия соответствует третьей фазе. Эта философия наиболее широкая и сложная из всех трех. Она утверждает, что менеджер отвечает за следование фирмы общим интересам, интересам заинтересованных лиц и общества в целом. Утвердительная философия превосходит философию заинтересованных лиц в том отношении, что она обязывает менеджеров предвидеть изменения в окружающей социальной среде, в которой действует фирма, и это требует от них сочетания целей компании с общими и частными интересами общества. С началом научно-технического регресса возобладало мнение, что такое отсутствие ограничений порождает серьезную социальную несправедливость. Общество ввело ряд ограничений: законы о детском труде, минимальной заработной плате, охране труда, антитрестовские и т.д. В то же время потребители начали предъявлять требования из-за монопольных цен, фальсификации товаров, невыгодных условий покупок, нечестности, сговора, политического влияния, загрязнения среды и т.д. Все это привело к значительному усилению контроля над деятельностью фирм по следующим направлениям: технические характеристики товара, объем производства, загрязнение среды; процессы производства (охрана труда, нормы загрязнений, контроль заработной платы, обеспечение занятости); поведение в конкуренции (цены, сговор, сокрытие истины); прибыль (утаивание, распределение); доступ к ресурсам; управление (участие рабочих; решения, связанные с занятостью).

Утвердительная философия стоит на позициях, утверждающих, что компания должна иметь добровольные обязательства по отношению ко всем группам общества, а не только по отношению к акционерам. Эти обязательства предполагают моральную и этическую ответственность перед обществом, которая не является официально и законодательно установленной. Те фирмы, которые придерживаются этой философии, заботятся о широком спектре проблем и нужд общества.

1.3 Взаимосвязь сфер социальной ответственности

В попытке гармонизировать философию социальной ответственности с планами действия фирмы менеджер может рассмотреть производственную социальную ответственность в пространстве от наиболее тщательного выполнения социальных обязательств минимального. Это пространство включает в себя следующие типы социальной ответственности: экономическую, правовую, этическую и дискреционную.

Экономическая ответственность - самая основная социальная обязанность фирмы, особенно с традиционной точки зрения. Как уже было замечено, некоторые экономисты (такие, как Милтон Фридман) видят эти обязательства только как всем привычную деятельность фирмы в рамках ее производства.

Действуя согласно экономической ответственности, менеджеры максимизируют доходы, где это только возможно. Существенная обязанность бизнеса заключается в том, чтобы предоставлять товары и услуги обществу по разумным ценам. В исполнении этой экономической обязанности компания тоже выступает как социально ответственный институт, в некоторых случаях это еще и предоставление выгодных рабочих мест для рабочей силы.

Правовая ответственность - отражает обязательства фирмы по подчинению законам, причем, как гражданским, так и уголовным, существующим в обществе, а помимо этого еще и специальным законам, которые регулируют деятельность производителей.

Этическая ответственность - обязательства, масштаб которых шире правовой ответственности фирмы, но они не являются обязательными. Некоторые действия, которые разрешены законом, нельзя назвать этичными. Например, производство и распространение табачных изделий.

Дискреционная ответственность часто имеет этические компоненты. «McDonalds»,например, поддерживает данную концепцию, предлагая бесплатное жилье для семей, в которых серьезно больны дети, поскольку считают, что заниматься такого рода деятельностью просто необходимо. Рассматривая различия между типами социальной ответственности, нужно помнить, что экономическая и правовая ответственности - обязательны этическая - возможна, а дискреционная - желательна.

1.4 Этика предприятия

Итак, до середины ХХ в. подход менеджеров к взаимоотношениям фирмы и общества базировался на следующих положениях:

- «что хорошо для фирмы, то хорошо и для общества»;

- «дело бизнеса - бизнес»;

- надо реализовать принцип свободного предпринимательства (прибыль должна получаться при минимальных ограничениях со стороны общества).

Анализ корпоративной стратегии отношений с обществом должен охватывать три основных направления:

-анализ целей,

-анализ ограничений,

-анализ внешнего силового поля, в котором действует фирма. Подход к выбору предпочтительных целей должен учитывать основные группы, действующие в «поле» фирмы и их интересы: общество в целом, местная община, держатели акций, кредиторы, потребители, менеджеры, работники наемного труда. Интересы групп, действующих в «поле сил» фирмы, могут быть и противоположными, и совпадающими, и нейтральными, поэтому необходим анализ возможных коалиций и выбор предпочтительной стратегии.

Таким образом, можно сказать, что коммерческая стратегия фирмы трансформируется в коммерческо-социально-политическую стратегию. Соответственно фирмам и их руководителям необходимо:

- осуществлять идеологическую переориентацию на действия в социальной среде;

- уширять систему информации на социально-политическую область;

- учиться понимать политические процессы и политическое поведение;

- создавать инфраструктуру для политических действий;

- учитывать социальные аспекты в системе стимулов и вознаграждений;

- соответствующим образом отражать все это в структуре управления фирмой.

Работа в организации, в коллективе содержит как способствующие, так и сдерживающие социальные факторы.

К способствующим факторам относится социальная фасилитация - улучшение деятельности в присутствии других.

К сдерживающим факторам относится социальное торможение - ухудшение деятельности в присутствии других.

Негативное влияние на деятельность организации оказывают и социальные предубеждения - отрицательные установки в отношении определенных социальных групп, содержащие негативные эмоции и враждебные предубеждения.

Серьезное значение в организации имеют и социальные стереотипы - когнитивные схемы, создающиеся в отношении членов каких-либо социальных групп: этнических, тендерных, возрастных и т.д.

Человек, общаясь в деловом сотрудничестве со своими подчиненными, руководителями или коллегами как внутри организации, так и во внешней среде, так или иначе, сознательно или стихийно опирается на эти представления. В зависимости от того, как человек понимает моральные нормы, какое содержание в них вкладывает, в какой степени он их учитывает в своей деятельности, он может, как облегчить свою работу, сделать ее более эффективной, помочь организации в решении поставленных задач и достижении целей, так и затруднить свою деятельность или даже сделать ее невозможной.

1.5 Поведение менеджера

Фирма - «генератор богатства» общества, так как генерирует товары и покупательную способность для их приобретения; поддерживает расширение социальной инфраструктуры и обеспечивает доход на капитал; создает рабочие места у себя, поставщиков, в госсекторе; обеспечивает собственный рост. Для реализации всего этого необходимы многочисленные сложные связи и, очевидно, что успех фирмы зависит от того, как они отрегулированы, кто и как их регулирует и контролирует.

Как уже было сказано ранее: этические нормы менеджмента как свод нравственных принципов и правил не повторяют положений законодательства. Не затрагивают они и технической конкретики экономических отношений, которая регулируется государством и профессиональными сообществами. В то же время изучение этических норм позволяет не только осознать те, часто скрытые от первого взгляда проблемы, которые возникают в процессе трудовой деятельности и служат ей препятствием, но и успешно справиться с ними.

С нормативными требованиями к управлению и политикой управления жестко связано представление о морали деловых взаимоотношений - этика предприятия. Эти нормы должны обязательно вводиться в обеспечение стабильности предприятия и с целью ограничения принципа максимизации прибыли, что порождает конфликты при управлении конкретными сферами деятельности фирмы.

Этические ценности по отношению к сотрудникам могут включать:

- учет их индивидуальных особенностей;

- предоставление возможности полного раскрытия индивидуальности;

- защиту от необоснованного вмешательства;

- гарантию прав;

- справедливую оплату;

- социальные гарантии;

- учет сфер персональной ответственности;

- участие в управлении и т. д.

По отношению к рыночному партнеру:

- доверительность в совместной работе;

- отказ от обмана;

- гарантированное оптимальное снабжение;

- внимание к потребителям;

- честность в конкуренции и т. д.

По отношению к акционерам:

- соразмерное участие в прибыли;

- честное информирование;

- совместные действия;

- защита интересов собственников и т. д.

Культура предприятия - совокупность ценностей, норм, идей, которые подсознательно и сознательно формируют стиль поведения сотрудников. Ее основные аспекты:

- экономический (отношение к прибыли, контролю);

- организационный (стандартизация, формализация, четкое целеполагание, иерархия);

- технический (инновации, степень риска);

- рыночный (роль маркетинга, отношение к партнерам, роль предпочтений клиента) и т.д.

Идеальным является сочетание рамочной культуры для всей фирмы и гибкое формирование субкультур (маркетинга, учета).

Культура определяет стиль, репутацию (марку) предприятия

В 1973 году в Давос (Швейцария) на экономическом форуме был разработан Проект "этики поведения" менеджеров, состоящий из шести главных принципов:

1. Профессиональная задача менеджера - служение клиентам, сотрудникам, инвесторам и обществу, приведение в равновесие противоречащих друг другу результатов.

2. Он должен служить клиентам, удовлетворяя наилучшим образом их потребности, обеспечивая честное соревнование фирм, что дает максимальное снижение цены, качество и разнообразие путем реализации достижений НТП.

3. Он должен служить сотрудникам, так как только тогда он будет восприниматься ими как руководитель.

4. Он должен служить инвесторам, обеспечивать максимальный доход как вознаграждение за риск.

5. Он должен служить обществу, помнить об экологии, способствовать НТП.

6. Услуги менеджера клиентам, сотрудникам, инвесторам и обществу возможны только в случае обеспечения долгосрочного существования предприятия, для чего необходимы достаточные доходы. Поэтому они являются средствами, а не целью.

Социальная роль - это способ поведения, который соответствует принятым в сообществе людей нормам, выражающимся в ожиданиях окружения. Социальная роль распадается на ролевое поведение, то есть те конкретные действия, которые совершает человек, и ролевые ожидания - то, чего ждут от носителя роли окружающие. Естественно, между поведением и ролевыми ожиданиями не всегда обнаруживается совпадение, а потому общество создает систему социального контроля, важной частью которой является совокупность санкций - наказаний за отклонение от ролевых ожиданий.

Ответственный подход менеджера к своему делу состоит в формировании наиболее благоприятных условий для долговременного экономически эффективного функционирования предприятия. Такому подходу отвечает предпринимательство в рамках существующих легальных возможностей и на основе общепринятых морально-этических норм. Законопослушный добропорядочный менеджер должен принимать решения, исходя в равной степени из интересов фирмы, общества и своих собственных. Пренебрежение любым из этих факторов нарушает нормальное функционирование предприятий и в лучшем случае ведет к их свертыванию.

Позиция менеджеров играет большую роль при принятии решений, в которых должны сочетаться этические и коммерческие (деловые) стандарты поведения. В процессе управления менеджер должен учитывать четыре основных аргумента, которые могут привести к неправильному поведению.

1. Уверенность в том, что данная деятельность не выходит за границы этических и юридических норм.

2. Уверенность в соответствии данной деятельности интересам индивида или организации и в том, что от индивида ожидают именно подобных действий.

3. Уверенность в том, что данная деятельность «безопасна», поскольку никогда не будет разоблачена.

4. Уверенность в том, что если данная деятельность помогает организации, то организация отнесется к менеджеру снисходительно и даже благожелательно, защитит человека, который занимается такой деятельностью.

Руководство несет ответственность за создание морального климата внутри организации. Менеджеры высшего уровня должны быть ответственны за определение границы лояльности по отношению к возможной противозаконной деятельности организации. Поскольку эта граница (предел) в момент кризиса может исчезнуть или быть размытой, постольку она должна быть четко определена. Менеджеры вправе ожидать лояльности от сотрудников в условиях конкуренции, однако они не могут ожидать лояльности в противовес закону, морали, самому обществу.

2. Организационно-управленческий анализ СППК «Профит»

2.1 Общая характеристика предприятия.

2.1.1 Характеристика внутренней среды

Сельскохозяйственный промышленно-перерабатывающий кооператив «Профит» находится на территории республики Бурятия Баунтовского района поселка Багдарин.

Цель СППК «Профит» состоит в выработке полуфабрикатов более трех тонн в течение месяца.

Основными задачами кооператива являются:

Переработка мясного сырья в свежем состоянии в кратчайчайшие сроки (1 сутки)

Ее реализация.

Технология производства включает в себя:

1. Приемка мяса

2. Дифрактация мясного сырья (разморозка)

3. Туалет (мытье, очистка)

4. Обвалка (отделение мяса от кости)

5. Жиловка (отделение грубой соединительной ткани)

6. Измельчение мяса на волчке (мясорубка)

7. Составление фарша

8. Подготовка вспомогательного сырья (просеивание муки, взвешивание соли, замес теста)

9. Приготовление готовой продукции

10. Закаливание (замораживание) продукции

11. Фасовка

12. Реализация продукции

В организации трудится шесть человек: председатель СППК, директор он же инженер-технолог и он же кассир, два лепщика, один рабочий и один водитель. На рисунке 1 представлена структура кооператива.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1 - Структура СППК «Профит»

Таким образом, структура кооператива имеет линейную форму. Сущность этой структуры будет раскрыта в главе 2.3.1.

2.1.2 Характеристика внешней среды

Постоянным поставщиком сырья предприятия является предприятие, находящееся в городе Улан-Уде. Кризисных ситуаций в нехватке сырья не случалось за все его время существования. Оплата за поставляемое сырье производится через Россельхоз банк.

СППК «Профит» за свои два года уже стало монополистом в снабжении района полуфабрикатами, прекратив поставки аналогичной продукции из близ лежащих городов. А вот в отношении товарозаменяемых товаров СППК имеет большое количество конкурентов: ОАО «Ципиканский продснаб», ЧП Темникова, ЧП Янькова и т.д. Возможность их уменьшения равна нулю, т.к. аналоги полуфабрикатов имеют большой спрос. Конкуренты в товарозаменяемых товаров являются и партнерами по сбыту продукции.

Характеристиками внешней среды косвенного воздействия будут:

1. при изменении температуры воздуха происходит изменение технологического процесса производства;

2. наиболее предпочтительной продукцией является полуфабрикаты, сделаны на основе конного и свиного сырья;

3. администрация способствует росту предприятия, помогая ему в выдаче тендеров и т.д.

4. уровень развития технического оборудования предполагает рост предприятия.

2.1.3 Обоснование проблемы

На предприятии существует нехватка «рабочих рук». Стремление уже работающих людей не влияет на расход времени, затрачиваемый на производстве. Вследствие низкого уровня работоспособного населения и желания работать население в целом является также не ростом СППК.

2.2 Анализ системы стратегического планирования СППК «Профит»

Стратегическое планирование - это обычный перспективный план развития, в котором отражены темпы роста, увеличение объемов поступления выручки, расширение номенклатуры выпускаемой продукции.

2.2.1 Анализ миссии СППК «Профит»

В связи с местоположением Баунтовского района (север Бурятии), находящегося в семистах километрах от города Улан - Уде, СППК «Профит» снабжает весь Баунтовский район своей продукцией.

Большинство предприятий такого же типа в технологии процесса приготовления полуфабрикатов добавляют белковые и растительные добавки. СППК «Профит» же не применяет добавки таких типов.

Итак, миссия СППК «Профит» состоит в снабжении Баунтовского района полуфабрикатами без белковых и растительных добавок.

В формулировке миссии данного предприятия содержится географическая среда предприятия и концепция качества, производимого товара. Таким образом, миссия СППК «Профит» соответствует по своей форме и содержанию предъявленным требованиям.

2.2.2 Анализ системы целей деятельности СППК « Профит», построение дерева целей

Главными целями организации являются:

увеличение числа покупателей

увеличения объема продукции,

расширение ассортимента,

организация рекламы предприятия,

выход на рынок республики Бурятия.

Для того чтобы увеличить объем продукции и расширить ассортимент нужно увеличить число поставщиков или перезаключить договор с нынешним поставщиком на большее количество закупаемого сырья. Вследствие этого необходимо увеличить количество работников путем поднятия заработной платы.

Рекламу предприятия возможно организовать с помощью средств массовой информации, вывески плакатов, организации всевозможных акций на дегустацию товара и не только.

Для выхода на рынок республики Бурятии нужно увеличить парк машин организации, объем продукции.

В зависимости от поставленных целей деятельности организации миссия данного предприятия никаким образом не меняется. Более того практически все цели способствуют к увеличению количества безработных, что является главной проблемой организации.

Для осуществления целей составим дерево целей, по которому необходимо двигаться организации для реализации своей стратегии.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2 - Рекомендуемое дерево целей

Для достижения стратегической цели организации необходимо осуществить ряд функциональных и оперативных целей.

Степень проработанности системы целей в СППК «Профит» на сегодняшний день остановилась на главной проблеме предприятия - нехватка свободных рук. Председатель повысил заработную плату работающим, но вновь пришедшие кадры надолго не задерживаются. Расширение ассортимента происходит постепенно также как и увеличение производства объема полуфабрикатов. Реклама предприятия поддерживается средствами массовой информации и вывешенными плакатами по району в целом. Выход на рынок республики еще не начал осуществляться.

2.2.3 Анализ внешней среды. Управленческое обследование внутренних функциональных зон СППК «Профит»

Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ. Для проведения данного анализа необходимо указать сильные и слабые стороны, возможности и угрозы предприятия.

Итак, сильные стороны СППК «Профит»:

- низкие цены на предлагаемую продукцию;

- финансовая устойчивость;

- четкие цели;

- высокий уровень качества продукции;

- корпоративный дух;

- технологии высокого уровня;

-известность марки на территории района.

Слабые стороны организации:

- не выход на работу одного из сотрудников;

- нет карьерного роста персонала;

- загруженный рабочий график, т.е. работа свыше положенной нормы;

- нехватка рабочей силы;

- нехватка квалифицированного управляющего;

- нехватка транспорта;

- стандартный метод продвижения продукции на рынке.

Возможности предприятия:

- отсутствие конкурентов именно по данной продукции;

- постоянные клиенты;

- тендеры администрации;

- постоянство поставщика сырья;

- расширение рынка сбыта;

- большой рынок безработных.

Угрозы кооператива:

- появление конкурентов;

- несвоевременная оплата клиентов;

- повышение арендной платы;

- экономический кризис;

- проверка СЭС;

- ухудшение качества сырья;

- задержка поставок.

Применение SWOT-анализа позволяет систематизировать всю имеющуюся информацию и, видя ясную картину, принимать взвешенные решения, касающиеся развития предприятия. Таблица SWOT-анализа и выявленные альтернативные стратегические задачи необходимы для дальнейшего анализа, обоснование или не обоснование стратегии развития предприятия. SWOT - анализ подчеркивает, что стратегия должна как можно лучше сочетать внутренние возможности предприятия и внешнюю ситуацию. Проведем SWOT - анализ СППК «Профит».

Таблица 1 - SWOT - анализ СППК «Профит»

SWOT - анализ	Возможности: -отсутствие конкурентов именно по данной продукции; -постоянные клиенты; -тендеры администрации; -постоянство поставщика сырья; -расширение рынка сбыта; -большой рынок безработных	Угрозы: -появление конкурентов; -несвоевременная оплата клиентов; -повышение арендной платы; -экономический кризис; -проверка СЭС; -ухудшение качества сырья; -задержка поставок.
сильные стороны: -низкие цены -финансовая устойчивость; -четкие цели; -высокий уровень качества продукции; -корпоративный дух; -технологии высокого уровня; -известность марки на территории района.	Силы + возможности: -получение тендера; -расширение рынка сбыта; -увеличение ассортимента; -увеличение количества продукции.	Силы + угрозы: -снижение издержек - расширение ассортимента; -появление нового поставщика; -не влияние экономического кризиса за счет финансовой устойчивости
Слабые стороны: -не выход на работу одного из сотрудников; -нет карьерного роста персонала; -загруженный рабочий график; -нехватка рабочей силы; -нехватка квалифицированного управляющего; -нехватка транспорта; -стандартный метод продвижения продукции на рынке.	Слабости+возможности: -увеличение штата рабочих; - увеличение производительности труда; - использование продвижение продукции за счет нового ассортимента; -реклама за счет постоянства клиента;	Слабости + угрозы: -снижение качества продукции; - штрафы за нарушение норм; -потеря клиентов; -разрыв договоров с клиентами; -

На основе приведенного выше анализа можно сделать выводы о потенциале развития СППК «Профит», кроющегося в устранении слабых сторон, умелом использовании возможностей и учете угроз. Таким образом, в целях привлечения новых клиентов возможны следующие рекомендации:

1) Усилить слабые стороны:

- Применить новые методы продвижения, то есть найти новые каналы сбыта;

- Взять на работу высококвалифицированного управляющего;

- Организовать рекламу предприятия;

2) Использовать возможности:

- увеличить штата рабочих;

- увеличить количество продукции;

- расширить рынок сбыта;

- увеличить ассортимент.

3) Устранить угрозы:

- снизить издержки;

- соблюдение норм СЭС;

- установить конкретный срок реализации.

По проведенному SWOT-анализу, можно сделать вывод, что СППК «Профит» занимает высокое место на данном рынке, имеет сильные стороны и стремиться устранить все.

2.2.4 Анализ стратегии СППК « Профит»

Стратегия работы СППК «Профит» - это рост, т.е. установление целей от достигнутого и поддержке существующего направления деятельности. При этом рост кооператива на данный момент является внутренним: расширяется ассортимент. Внешний рост организации упирается в главную проблему - нехватка штата. Рассмотрев товар с помощью Бостонской консультативной группы отнесем товар к товару звезда.

Качество и кадры являются важнейшими ценностями организации, потому что без этих двух составляющих достижение любой цели невозможно, а если правильно суметь организовать и взаимоувязать эти понятия, то можно добиться высоких результатов в сфере обслуживания потребителей.

стратегический планирование предприятие

2.3 Анализ СППК «Профит» реализации стратегии

2.3.1 Анализ организационной структуры

Организационная структура СППК «Профит» представлена в главе 2.1.1- рисунок 1. В структуре СППК «Профит» преобладает линейная департаментализация. Сущность формы структуры кооператива состоит в том, что во главе процесса стоит один руководитель, который подчиняется вышестоящему.

Преимущества линейной структуры:

- четкая система взаимных связей функций и подразделений;

- четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

- ясно выраженная ответственность;

- быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Недостатки линейной структуры:

- отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими;

- тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

- малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

- перегрузка управленцев верхнего уровня;

- повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Вывод: в современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства. Такая структура плохо совместима с современной философией качества.

В целом, структура организации, конечно, полностью соответствует и стратегии, и миссии, и целям организации. Но опять, же главная причина- нехватка рабочих рук тормозит время реализации планов кооператива.

Если увеличить штат работников, то структура организации будет выглядеть так, как представлено на рисунке 3: Структура организации при увеличении штата работников.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 3 - Структура организации при увеличении штата работников

Таким образом, из линейной формы структуры СППК «Профит» перейдет в структуру, основанную на линейно- функциональной департаментализации. В основе этой структуры у председателя появится штаб, состоящий из управленческих подразделений, специализирующихся на выполнении какого- то одного вида управленческой деятельности.

2.3.2 Анализ организационно - регламентирующих документов

Для анализа организационно-регламентирующего документа в данной работе используется должностная инструкция председателя СППК «Профит» и инженера- технолога. В таблице 2 представлен баланс обязанностей, прав и ответственности председателя СППК «Профит».

Таблица 2 - Баланс обязанностей, прав и ответственности председателя СППК «Профит»

Обязанности	Права	Ответственность
Осуществляет общее руководство и обеспечивает устойчивую эффективную работу в соответствии с Уставом СППК, внутриведомственными нормативными документами и инструкциями в рамках действующего законодательства.	Действовать от имени СППК и представлять его интересы во взаимоотношениях с иными организациями и органами государственной власти.	За ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных должностной инструкцией - в пределах, определенных действующим трудовым законодательством Российской Федерации.
Разрабатывает стратегию деятельности кооператива и обеспечивает его развитие, внедрение наиболее прогрессивных технологий, программ и методик.	Знакомиться с проектами решений руководства кооператива, касающихся деятельности.	За правонарушения, совершенные в процессе осуществления своей деятельности - в пределах, определенных действующим административным, уголовным и гражданским законодательством Российской Федерации.
Несет ответственность за организацию работы по всем направлениям деятельности.		За причинение материального ущерба - в пределах, определенных действующим трудовым и гражданским законодательством Российской Федерации.
Предъявляет претензии и иски в установленном законодательством порядке.
Обеспечивает законное и целесообразное использование денежных средств и имущества кооператива, находящегося на его балансе, распорядителем которых он является.
Принимает, перемещает, увольняет работников, а также поощряет и накладывает на них дисциплинарные взыскания в соответствии с действующим законодательством.
Обеспечивает своевременное и качественное рассмотрение писем, заявлений и жалоб граждан.

Таким образом, при рассмотрении должностной инструкции председателя СППК «Профит» можно сказать, что председатель имеет большое количество обязанностей и, несущее за ними ответственность, а вот прав председатель имеет совсем мало.

В таблице 3 представлен баланс обязанностей, прав и ответственности инженера- технолога СППК «Профит».

Таблица 3 - Баланс обязанностей, прав и ответственности инженера-технолога

Обязанности	Права	Ответственность
Разрабатывает, применяя средства автоматизации проектирования, и внедряет прогрессивные технологические процессы виды оборудования и технологической оснастки, средства автоматизации и механизации, оптимальные режимы производства на выпускаемую предприятием продукцию и все виды различных по сложности работ, обеспечивая производство конкурентоспособной продукции и сокращение материальных и трудовых затрат на ее изготовление.	Знакомиться с проектами решений руководства предприятия, касающимися его деятельности.	За ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных должностной инструкцией - в пределах, определенных действующим трудовым законодательством Российской Федерации.
Устанавливает порядок выполнения работ и пооперационный маршрут обработки деталей и сборки изделий.	Вносить на рассмотрение руководства предложения по совершенствованию работы, связанной с предусмотренными должностной инструкций обязанностями	За правонарушения, совершенные в процессе осуществления своей деятельности - в пределах, определенных действующим административным, уголовным и гражданским законодательством Российской Федерации.
Составляет планы размещения оборудования, технического оснащения и организации рабочих мест, рассчитывает производственные мощности и загрузку оборудования.	Сообщать непосредственному руководителю о всех выявленных в процессе исполнения своих должностных обязанностей недостатках в производственной деятельности предприятия (его структурных подразделениях) и вносить предложения по их устранению.	За причинение материального ущерба - в пределах, определенных действующим трудовым и гражданским законодательством Российской Федерации
Разрабатывает технологические нормативы, инструкции, схемы сборки, маршрутные карты, карты технического уровня и качества продукции и другую технологическую документацию, вносит изменения в техническую документацию в связи с корректировкой технологических процессов и режимов производства.	Запрашивать лично или по поручению непосредственного руководителя от руководителей подразделений предприятия и специалистов информацию и документы, необходимые для выполнения его должностных обязанностей.
Проводит патентные исследования и определяет показатели технического уровня проектируемых объектов техники и технологии.	Требовать от руководства предприятия оказания содействия в исполнении им его должностных обязанностей и прав.
Осуществляет контроль за соблюдением технологической дисциплины в цехах и правильной эксплуатацией технологического оборудования
Участвует в составлении патентных и лицензионных паспортов, заявок на изобретения и промышленные образцы
Рассматривает рационализаторские предложения по совершенствованию технологии производства и дает заключения о целесообразности их использования на предприятии.
Выполняет отдельные служебные поручения своего непосредственного руководителя.

На основании проанализированной инструкции нужно обратить внимание на главную причину, что в СППК «Профит» из-за неполного рабочего штата выходит за рамки своей должностной инструкции, выполняя должностные обязанности директора и кассира.

Итак, проведя анализ двух должностных инструкции, приходим к выводу о том, что уже на разных уровнях управления организации в СППК «Профит» присутствует дисбаланс обязанностей, прав и ответственности. Если он присутствует на верхних уровнях, то и далее баланса также не проявляется.

2.3.3 Распределение обязанностей (функций) между должностями

Распределение обязанностей будет оформляется в форме карты выполнения процесса управления. В левой части указываются подфункции выполнения управленческой задачи, отражающие последовательность этапов ее выполнения, а в правой части - распределение операций, обязанностей по исполнителям.

Возьмем процесс закупки необходимого сырья СППК «Профит», который представлен в таблице 4. В данном процессе участвуют председатель, директор он же выполняет функции инженера- технолога и водитель. Операции обозначаются следующими условными символами: О- ответственный, И - информируемый, У- участник.

Таблица 4 - Карта выполнения процесса закупки сырья

Этапы выполнения процесса	Исполнители
	председатель	директор	водитель
планирование	О	И	-
составление договора на приобретение сырья	О	У	И
установление связи с поставщиком мяса	О	И	-
подписание договора с поставщиком	О	-	И
выполнение предоплаты;	О	-	-
сбор необходимых денежных средств и составление документации (командировочные, маршрут. лист	И	У	У
просмотр автомобиля перед дорогой	И	И	У
привлечение грузчиков	О	-	И
составление документации на сырье	О	И	-
приемка сырья от поставщика	О	-	У
оплата временным работникам (грузчикам)	О	-	И
Отгрузка сырья	И	-	У
привоз сырья на место его переработки	И	И	У
Доплата за полученное сырье	О	И	-
Контроль выполнения	О	У	У
Управление процессом	О	У	-
Отчетность о ходе процесса	О	У	-

На основе составленной тех. карты произведем анализ рациональности распределения обязанностей между подразделениями аппарата управления:

1. Надёжность аппарата управления в целом характеризует его безотказным функционированием. Если считать качество определения целей и постановки проблем достаточным, т. е. способностью обеспечивать выполнение заданий в рамках установленных сроков и выделенных ресурсов. Для оценки исполнительности аппарата управления и его подсистем может использоваться уровень выполнения плановых заданий и соблюдение утверждённых нормативов, отсутствие отклонений при исполнении указаний;

2. Происходит загрузка на руководителей за счет делегирования определенной части полномочий;

3. Также наблюдается повышение личной ответственности за выполнение процесса в целом и его составных элементов;

Если меры по изменению методов и процедур управления не позволяют уменьшить нагрузку, не приводят к продолжительному облегчению, то весьма эффективным средством решения этой задачи становится перераспределение прав и функций кооператива, но это опять же упирается в нехватку кадров в организации.

2.4 Анализ системы мотивации работников кооператива

Для большинства работников зарплата занимает центральное место в системе мотивации. Но очень часто повышение зарплаты не влечет за собой рост производительности и качества труда. Низкая зарплата не дает стимула к работе так же, как и очень высокая. В первом случае у работника начинается депрессия, появляется неуверенность в завтрашнем дне. В другом случае, когда сотруднику изначально назначают высокую зарплату, в нем «убивают» стремление к совершенствованию. Поэтому важно найти «золотую середину», когда зарплата достаточно высока, чтобы стимулировать к росту производительности, но не настолько, чтобы работник разленился и перестал стремиться к большему.

Изначально носителем корпоративной культуры СППК «Профит» является первое лицо- председатель. Поэтому руководителю стоит задуматься над тем, что именно он транслирует сотрудникам своим личным примером. Ведь, как известно, талантливый босс нередко служит одним из наиболее эффективных факторов мотивирования. Когда сотрудники видят, что им есть чему поучиться у главы кооператива, то у них появляется сильная потребность стать такими же яркими лидерами, как и он. На самом деле практически для каждого человека в той или иной мере важны и финансовое вознаграждение его работы, и возможность карьерного и профессионального роста, и благоприятный климат в коллективе. Другое дело, что соотношение этих четырех составляющих очень индивидуально. Кроме того, оно меняется время от времени. Вот почему руководителю, желающему удержать талантливых, опытных и профессиональных сотрудников, необходимо использовать в своей управленческой практике все четыре инструмента мотивирования. Для этого он должен четко представлять стратегические цели организации и тщательно просчитывать перспективы ее развития.

Анализ системы мотивации работников СППК «Профит» будет производиться по теории процессуальной и содержательной.

Содержательная теория мотивации- это потребности заставляют человека действовать, работать. Процессуальная теория мотивации- мотивация возникает в процессе труда.

Теория иерархии потребностей Абрахама Маслоу, представленной на рисунке 4, иногда называемой «пирамидой» или «лестницей» Маслоу, является фундаментальной теорией, признанной специалистами по менеджменту во всем мире. В своей теории Маслоу разделил потребности человека на пять основных уровней по иерархическому принципу, который означает, что человек при удовлетворении своих потребностей движется как по лестнице, переходя от низкого уровня к более высокому.

Рисунок 3- Иерархия потребностей Маслоу

Физиологические потребности удовлетворяется в оплате труда, условиях труда, в лояльном отношении руководства, они полностью удовлетворенны и поэтому взаимоотношения в коллективе очень важны каждому работнику кооператива. Потребности в безопасности удовлетворяются в застрахованности каждого члена коллектива, выработке трудового стажа, медицинского обслуживания. Таким образом, потребности физиологические и потребность о безопасности и защищенности удовлетворенны.

В СППК «Профит» по теории Маслоу коллектив находится на третьей ступени развития, т.е. для них важны потребности в принадлежности коллективу, причастности, поддержке.

Потребности высших уровней неудовлетворенны вследствие неполного удовлетворения третьего уровня, т.е. в потребностях принадлежности коллективу, причастности, поддержке.

Теперь будет рассмотрена теория процесса мотивации по теории справедливости.

Основная цель теории справедливости состоит в том, что в процессе деятельности человек сравнивает то, как были оценены его действия с тем как были оценены действия других. И на основе этого сравнения в зависимости от того удовлетворен работник результатом или нет человек модифицирует свое поведение. В этой теории выделяют нормы двух типов:

1. нормы: индивидуальные результаты/ индивидуальные затраты;

2. нормы: результаты других людей/ затраты других людей.

В СППК «Профит» индивидуальные результаты/ индивидуальные затраты равны результаты других людей/ затраты других людей. Это значит, что даже при меньшем вознаграждении человек ощущает справедливость, он испытывает чувство удовлетворенности.

На основе анализа системы мотивации работников целями кооперативу необходимо предоставить целесообразным установление основных положений для вовлечения работников в производство продукции, а именно:

усиление материальной заинтересованности и повышение личной ответственности работников за выполнение установленных заданий;

повышение профессионализма работников в решении вопросов, связанных с производством, предоставление карьерного роста, т.е. увеличение площади цеха;

развитие прогрессивных форм организации и оплаты труда (сдельно-премиальной для рабочих);

4) экономию всех видов материальных ресурсов, внедрение передовой технологии для расширения ассортимента продукции, новой техники, механизации и автоматизации производственных процессов, повышение технического уровня производства и производительности труда (пересмотр норм расхода материалов, совершенствования нормирования затрат труда).

2.5 Оценка системы и процедур контроля в СППК «Профит»

Контроль- это управленческая деятельность, задачей которой является количественная и качественная оценка и учет результатов работы организации.

Главное направление деятельности процедуры контроля в кооперативе производится между председателем и директором.

Рассмотрим основной контроль предприятия, т.е. контроль директора председателем по стадиям его осуществления.

Итак, в предварительной стадии данного контроля введется учет принятого, расходованного, списанного сырья, количество средств, затраченных в процессе работы и т. д. Введется контроль наличия и состояние работников, устанавливается степень изношенности оборудования.

Следующая стадия контроля - текущая. Она осуществляется параллельно директором и председателем в отдельности.

Осуществление директором текущей стадии. Ведутся подсчеты:

прихода сырья;

его расхода;

вывод текущего остатка;

различных издержек, потраченных в процессе производства.

Далее директор составляет отчет по проделанной работе и передает его председателю.

Председатель также ведет те же самые подсчеты, а также подсчеты на временные издержки: налоги и т.д.

На завершающей стадии контроля - итоговый, председатель сравнивает данные, сделанные директором и им. Далее подсчитывает прибыль.

Подсчет прибыли производится один раз в квартал.

Данный контроль полностью соответствует стратегии, целям организации. Прибыль является основным фактором выполнения целей кооператива.

Если предприятие желает двигаться вперед, ему нужны работники обладающими всеми знаниями современной науки. Для совершенствования систем контроля необходимо обучение директора принципам работы на компьютере.

2.6 Анализ руководства в кооперативе

Проведем анализ директора СППК «Профит». Он будет производиться путем сопоставления фактического и нормативного стилей руководства.

Для описания фактического стиля руководства необходимо составить модель комплексной оценки профессиональных качеств руководителя, представленной в таблице 5.

Таблица 5 - Модель оценки профессиональных качеств руководителя

Критерий оценки	Главный фактор, определяющий критерии	Соответствие оцениваемого сотрудника необходимым качествам (в%)
Специалист	Качество продукции; отзывы со стороны покупателей	99
когнитивные качества	понимание сотрудников в трудные минуты; восприятие критики со стороны коллектива	98
коммуникативные	взаимоотношения в коллективе; взаимоотношения с партнерами	99
мотивационные	1. стремление работника к выполнению стимула; 2. рост в карьере подчиненного	31
исполнительские	выполнение плана; соблюдение должностной инструкции	100

На основе критериев оценки эффективности деятельности директора СППК «Профит» стиль его управления относится к демократическому. Руководитель демократического стиля всегда выясняет мнение коллектива по важным производственным вопросам, принимает коллегиальные решения. Регулярно и своевременно проводится информирование членов коллектива по важным для них вопросам. Общение с подчиненными проходит в форме просьб, пожеланий, рекомендаций, советов, поощрений за качественную и оперативную работу, доброжелательно и вежливо; по необходимости применяются приказы. Руководитель стимулирует благоприятный психологический климат в коллективе, отстаивает интересы подчиненных.