Разработка проекта системы мотивации персонала в организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА

НА ТЕМУ

«Разработка проекта системы мотивации персонала в организации»

Введение

Актуальность исследования. Современные экономические реалии деятельности предприятий и организаций на конкурентных рынках требуют от их руководителей нового взгляда на рабочую силу как на один из важнейших ресурсов. В настоящее время человек стал не только самым важным, но и самым дорогостоящим ресурсом организации. Для многих предпринимателей зарплата и другие связанные с ней расходы часто составляют значительную статью затрат и, в то же время, являются одним из главных инструментов мотивации к качественному и эффективному труду.

Проблема мотивации относится к чрезвычайно сложной области наук о человеке. Усиление трудовой мотивации - один из основных элементов деятельности менеджера любого уровня в любой организации. Мотивация сотрудников - это двигатель, который необходим организации, ключ к вовлечению работников в непрерывное улучшение деятельности любой организации. Чем эффективнее система мотивации, тем больше сил готовы затратить сотрудники на благо своей компании, тем привлекательнее для них работа в ней.

С точки зрения компании, система мотивации подразумевает постановку целей, соответствующих индивидуальным потребностям и желаниям и таким образом способствующих поведению, необходимому для достижения этих целей.

С экономической точки зрения правильная система мотивации ведет к сокращению разницы между количеством оплаченных часов и количеством продуктивно отработанных часов, и, соответственно, направлена на сокращение издержек компании.

Таким образом, для успеха деятельности любого предприятия нужно уделять большое внимание организации мотивирующей среды, что и определяет актуальность данной работы.

Новизна исследования заключается в разработке мотивационной политики предприятия включающей в себя: положений об оплате труда, премировании работников, применения корпоративного конкурса как инструмента повышения эффективности управления организацией.

Степень изученности проблемы. Теоретический вклад в рассмотрение мотивации внесли работы И.В. Дорониной, Ю. Иванова, М.И. Магуры, М.Б Курбатова, С.И. Сотниковой, Н.Т. Хромовских, Ю.Н. Арсеньева, Б.В. Смирнова и многих других специалистов в области менеджмента.

В то же время, относительно вопросов связанных с мотивацией персонала в организации, необходимо отметить, что основные понятия теории мотивации трактуются в литературе по-разному. Нет единства в употреблении понятий «мотивация» и «стимулирование», в теоретической литературе и статьях практически обойдены вниманием методические подходы к определению мотивов к труду на примере конкретного предприятия.

Объектом исследования является Общество с ограниченной ответственностью «ГАИ».

Предметом исследования является система мотивации труда сотрудников ООО «ГАИ».

Целью работы является разработка проекта мотивационной политики для повышения эффективности труда сотрудников ООО «ГАИ».

Задачами работы являются:

- рассмотреть основные понятия и сущность процесса мотивации;

- изучить современные теории и концепции мотивации;

- проанализировать правовую базу системы мотивации;

- изучить деятельность ООО «ГАИ» по мотивации персонала;

- разработать проект системы мотивации персонала в ООО «ГАИ».

Гипотеза исследования заключается в следующем: мотивация представляет собой сложный процесс взаимосвязанный со многими аспектами деятельности организации, включающий в себя как материальные, так и нематериальные методы стимулирования и повышение его эффективности может быть осуществлено только при синтезе этих двух подходов.

Методологической базой работы являются труды различных исследователей по вопросам мотивации труда персонала. В работе были применены следующие методы: анализ, синтез, обобщение, моделирование.

Информационной базой послужили данные финансовой, бухгалтерской отчетности ООО «ГАИ» и статистические данные о кадровом составе предприятия.

Структура работы состоит из введения, трех глав и заключения.

В первой главе анализируются теоретические аспекты мотивации труда, сущность, логика, концепции и методы мотивации.

Во второй главе анализируются методы мотивации труда в ООО «ГАИ», виды нормативно-правового регулирования мотивации труда и их применение на указанном предприятии.

В третьей главе разрабатываются мероприятия по мотивации труда, которые основаны на результатах и выводах, полученных в предыдущих главах работы.

В заключении подводятся главные итоги и делаются основные выводы исследования.

1. Сущность и роль мотивации труда

1.1 Сущность и логика процесса мотивации

мотивация управление персонал правовой

Существует большое количество мотивационных теорий, из которых складывается понятие мотивации, и которые в своей совокупности отражают стимулы, потребности и цели движущие каждым человеком. Вместе с тем, четкого и общепризнанного определения понятия мотивации не существует. Разные авторы, дают определение мотивации, исходя из своей точки зрения. Например, у Г.Г. Зайцева встречается такое определение: «Мотивация - это побуждение к активной деятельности личностей, коллективов, групп, связанное со стремлением удовлетворить определенные потребности» [19].

С точки зрения Б.Ю. Сербиновского: «Мотивация - это побуждение людей к деятельности» [36]. Однако, все определения мотивации, так или иначе, сходны в одном: под мотивацией понимаются активные движущие силы, определяющие поведение живых существ. С одной стороны - побуждение, навязанное извне, а с другой стороны - самопобуждение. Следует отметить, что поведение человека всегда мотивировано. Мотивировать сотрудников - значит затронуть их важные интересы, потребности в чем-либо. Нарушения в мотивации могут иметь несколько причин, которые коренятся в межличностных конфликтах между сотрудниками. Образцовые компании, достигающие значительных результатов в побуждении у десятков и даже сотен людей приверженности к труду и склонности к постоянным нововведениям, показывают, что нет никаких причин, по которым невозможно создавать системы, позволяющие большинству персонала чувствовать себя победителями.

На наш взгляд, более широко раскрывает понятие мотивации, следующее определение Э.А. Уткина: «Мотивация - состояние личности, определяющее степень активности и направленности действий человека в конкретной ситуации».

Мотив всегда связан с определенной ситуацией. Исследования показывают, что соотношение деятельности (или активности) человека и результатов его работы характеризуется сложной зависимостью. Вначале, по мере роста активности, результаты повышаются, позже, на определенном уровне активности, результаты сохраняются на одном уровне. Этот этап именуется Э.А. Уткиным «оптимальным диапазоном активности», когда достигаются лучшие результаты. После того, как активность начинает превышать границу оптимального диапазона, итоги работы начинают ухудшаться. Отсюда следует, что менеджер призван добиваться не максимальной активности подчиненных, а наращивания их активности до оптимального уровня.

Следует учитывать, что активность не обеспечивает необходимой мотивации. Человек может работать старательно, быть активным, но положительных результатов может не быть, если он направляет свою деятельность в неправильном направлении. Подобная ситуация возникает тогда, когда подчиненный не представляет конечных целей работы. Причиной может быть неосведомленность, недостаточный контроль, неудовлетворительное руководство его деятельностью. Из-за неверной направленности труда реально также возникновение конфликта между собственными потребностями человека и целями коллектива

Мотив выступает как причина, объективная необходимость что-то сделать, побуждение к какому-либо действию. Создание, поддержание и формирование условий для побуждения людей является достаточно сложным делом, так как мотивы трансформируются в зависимости от особенностей работников, поставленных задач и времени. Однако имеют место общие принципы формирования и сохранения мотивации, и менеджер призван, по возможности, искать мотивацию персонала и в привлекательности труда, его творческом характере, в высокой оплате труда, и в служебном росте.

Поведение человека, как правило, определяется не одним мотивом, а их суммой, в рамках которой они находятся в конкретном отношении друг к другу по уровню взаимодействия на человека. Отсюда мотивационная структура индивида является основой претворения им в жизнь определенных действий. Эта структура характеризуется определенной стабильностью, но в то же время способна изменяться, в том числе сознательно, в зависимости от воспитания человека, образования и других факторов. Изучить эту структуру - это задача менеджера.

Мотивирование - это процесс воздействия на человека для побуждения его к конкретным действиям посредством пробуждения в нем определенных мотивов. Интересен вопрос соотношения «внутренних» и «внешних» мотивов. Деятельность человека находится под влиянием мотивов, возникающих при замкнутом взаимодействии человека и задачи, но бывает, что и мотивов, возникающих при открытом взаимодействии человека и задачи (внешняя среда задействует мотивы, побуждающие человека к решению задачи). В первом случае мотив именуют «внутренним», ибо мотивы порождает непосредственно человек, сталкивающийся с задачей. Примером такой мотивации может быть стремление к конкретному достижению, завершению работы, познанию и т.д. В ином случае, мотивы деятельности, связанные с решением задачи, вызываются извне. Такой мотив можно назвать «внешним». Здесь в этом качестве выступают процессом мотивирования оплата труда, премии, распоряжение, правила трудового распорядка и другое.

Следует иметь в виду, что в жизни нет четких различий между «внешней» и «внутренней» мотивацией. Некоторые мотивы в одних случаях порождены «внутренней» мотивацией, а в других - «внешней». Иногда мотив одновременно порожден разными системами мотивации. Общеизвестно, что мотивация оказывает большое значение на выполнение человеком работы, вместе с тем между мотивацией и конечным результатом трудовой деятельности не имеется прямой зависимости. Иногда человек, ориентированный на качественное выполнение порученной ему работы, имеет худшие результаты, чем не мотивированный работник. Отсутствие непосредственной связи между мотивацией и конечным результатом труда обусловлено тем, что на последнее оказывает влияние множество других факторов, в частности квалификация и способности человека, правильное понимание выполняемой задачи и многое другое. Наиболее часто рассматриваемая модель мотивации включает три основных элемента:

1. Потребности, которые представляют собой желания, стремления к определенным результатам. Люди испытывают потребность в таких вещах как одежда, дом, личная машина и т.д. Но также в таких «неосязаемых» вещах как чувство уважения, возможность профессионального роста и т.д.

2. Целенаправленное поведение - стремясь удовлетворить свои потребности, люди выбирают свою линию целенаправленного поведения. Работа в компании - один из способов целенаправленного поведения. Попытки продвинуться на руководящую должность - еще один тип целенаправленного поведения, устремленного на удовлетворение потребностей в признании.

3. Удовлетворение потребностей - понятие «удовлетворение потребностей» отражает позитивное чувство облегчения и комфортного состояния, которое ощущает человек, когда его желание реализуется.

В менеджменте большое значение уделяется также учету уровней мотивации. На уровне удовлетворительного поведения сотрудники достигают того минимума, который оказывается приемлемым для руководства. Для тех работников, чей уровень мотивации характеризуется отличным поведением, работа является желанной частью, что приносит награды и удовлетворение. Исследования показали, что сотрудники не работают обычно в полную силу и экономят часть своей энергии, а выкладываются лишь тогда, когда уверены, что их дополнительные усилия будут должным образом оценены и вознаграждены.

Мотивацию, как процесс, можно представить в виде ряда последовательных этапов.

Первый этап - изучение причин возникновения потребностей.

Второй этап - поиск путей реализации потребности, определение направлений действий, как именно и какими средствами можно реализовать потребность.

Третий этап - реализация действия. Человек затрачивает усилия, чтобы осуществить действия, которые, открывают ему возможность приобретения того необходимого, что нужно для реализации потребности. Поскольку процесс работы оказывает влияние на мотивацию, то на этом этапе может происходить корректировка целей.

Четвертый этап - получение вознаграждения за реализацию действия. Проделав необходимую работу, человек получает то, что он может использовать для удовлетворения потребности, либо то, что он может обменять на желаемое для него. Здесь выявляется, насколько выполнение действий обеспечило желаемый результат. В зависимости от этого происходит изменение мотивации к действию.

Пятый этап - удовлетворение потребности. Человек или прекращает деятельность до возникновения новой потребности, или продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

Знание логики процесса мотивации полностью не обеспечивает решающих преимуществ в управлении данным процессом. Можно догадываться, какие мотивы преобладают, но в конкретном виде их «вычленить» трудно.

Очень непросто выявить, какие мотивы являются ведущими в мотивационном процессе конкретного человека в конкретных условиях.

Весьма важным фактором является постоянная трансформация мотивационного процесса. Его характер зависит от того, какие потребности его инициируют. Сами потребности находятся между собой в сложном динамическом взаимодействии, зачастую противоречат друг другу. Составляющие этого взаимодействия способны изменяться во времени, меняя направленность и характер действия мотивов. Отсюда даже при глубоком изучении мотивационной структуры человека, системы его действия, возможны совершенно непредвиденные изменения в поведении человека и неожиданная его реакция на мотивирующие воздействия. Еще одним важным фактором выступает различие мотивационных структур различных людей, разная степень воздействия на них одинаковых стимулов, разная степень зависимости действия одних мотивов от других.

У одних стремление к достижению результата будет очень сильным, у других оно может быть слабым. Тогда данный мотив будет по-разному действовать на поведение людей.

Благоприятные оценки проделанной работы (положительное подкрепление) повышают самооценку, мотивируют трудовую деятельность, усиливают творческую инициативу. Поощрение вселяет веру у человека в себя, в свой потенциал, способности, дает надежду на успешное выполнение новых заданий, что усиливает стремление трудиться наилучшим образом.

Позитивное подкрепление формирует установку, в рамках которой работник стремится к такой линии поведения, к выполнению таких задач, к такому качеству труда, посредством которых оправдывается его ожидание справедливого вознаграждения. Одновременно он, естественно, избегает таких действий, которые могут завершиться неприятными последствиями. Положительные меры действуют эффективнее, чем отрицательные меры (отрицательное подкрепление). Но нередко в работе возникают ситуации, когда просто невозможно избежать применения негативных мер. Здесь следует учитывать, что такие воздействия, применяемые наедине с подчиненным, дают намного больший результат, нежили применяемые в присутствии других работников.

Таким образом, учитывая сказанное нами выше, можно сделать следующий вывод: весь персонал предприятия условно можно подразделить на определенные группы, в зависимости основного мотивационного фактора:

1. Группа - стремление к деловой карьере;

2. Группа - материальное благополучие;

3. Группа - социальная защищенность;

Мотивация является одной из функций управления, которая формировалась с развитием школ управления.

Мотивация может быть как внешней, так и внутренней, как побуждение она характеризует направленность и активность. Мотивация может рассматриваться как процесс, включающий в себя административный, экономический и социально-психологический методы управления.

1.2 Современные концепции теории мотивации

Теоретические представления о трудовой мотивации развиваются в основном в рамках трех направлений:

- содержательные теории, которые делают упор на содержание потребностей, индивидуальных целей и устремлений людей;

- процессуальные теории, уделяющие основное внимание механизмам мотивационных процессов, которые определяют восприятие рабочей ситуации, принятие решений и рабочее поведение;

- теории подкрепления, которые основной акцент делают на том, как люди осваивают те или иные виды поведения и каким образом можно побудить человека к желательному поведению.

Первоначально мотивация сводилась к методу кнута и пряника, когда работников содержали на грани голода, исходя из того, что единственной заботой людей была борьба за выживание. Тейлор усовершенствовал этот метод, предложив оплачивать труд пропорционально объёму выработки, в результате чего существенно увеличилась производительность труда. По мере роста благосостояния работников применение одного этого метода стало недостаточным, потребовались новые методы мотивации [11].

К наиболее известным содержательным теориям мотивации относятся теории Абрахама Маслоу, Клейтона Альдерфера, Фредерика Герцберга, Джона Аткинсона и Дэвида МакКлелланда.

Одной из наиболее последовательных современных концепций мотивации деятельности человека, ориентирующей на активизацию человеческого фактора, является концепция профессора Д. Макгрегора, который анализирует две условно называемые теории: теорию «Х», теорию «Y».

Теория «Х» - это, собственно, теория Тейлора, предполагает, что человек ленив и старается избегать работы. Людей нужно принуждать к труду. Они ждут, что ими будут руководить, избегают ответственности, не терпят перемен, им нельзя доверять.

По мнению Д. Макгрегора, люди совсем не такие по природе и им присущи противоположные качества (теория «Y»).

Теория «Y» получила развитие в теорию «Z», выдвинутую профессором Калифорнийского университета У. Оучи на основе изучения японского метода управления персоналом.

Отличительными чертами японского опыта, обеспечивающими реализацию «человеческого потенциала», по мнению Йосихары, следует считать такие основные признаки:

- гарантия занятости и создание обстановки доверительности;

- постоянное присутствие руководства на производстве;

- гласность и ценности корпорации.

По теории «Z» каждый работник имеет свободу и работает самостоятельно, без надзора.

Большой вклад в теорию мотивации труда внес А. Маслоу, который является разработчиком структуры иерархии человеческих потребностей, влияющих на мотивацию. Эта теория в дальнейшем получила широкое применение и была названа пирамидой потребностей (см. рис. 1). А. Маслоу разделил человеческие потребности на два вида:

- базисные, или первичные;

- производные, или вторичные;

Согласно теории все потребности можно расположить в строгой последовательности физиологические потребности (потребность в пище, воде), потребности в безопасности и защищенности, отдыхе, позитивной самооценке, а также сексуальные потребности относятся к первичным потребностям, а все остальные - потребности в справедливости, благополучии, порядке, единстве социальной жизни - принадлежат к вторичным.

Рис. 1 Пирамида потребностей Маслоу

Такое разграничение потребностей было сделано с учетом одной важной особенности, которая заключается в том, что приоритет человеком отдается удовлетворению первичных потребностей. Это значит, что в определенный период времени человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является наиболее важной.

Со временем А. Маслоу изменил иерархию и сделал ее проще. Теперь он утверждал, что существуют два вида потребностей: потребности недостатка и потребности роста. Потребности недостатка составляют первые четыре уровня в его иерархии. Потребности недостатка означают, что, если вы их не удовлетворяете, вы можете заболеть, стать больным умственно или физически. Нижняя часть этих уровней иерархии: если в вашем рационе нет витаминов и других полезных вещей, то вы заболеваете физически и можете умереть. Верхняя часть этих уровней иерархии: если вас обделяют любовью, к вам не испытывают уважения, вы можете заболеть умственно. Большинство умственно больных людей, как утверждал А. Маслоу, становятся больными физически. Поэтому эти потребности необходимо удовлетворять. Он назвал их потребностями недостатка, имея в виду, что, если она не удовлетворяется и вам их недостает, то вы заболеваете. Потребность высшего уровня называется потребностью роста и если она не удовлетворена, вам надо развиваться, реализовывать себя, и вам надо напряженно работать. аким образом, теория потребностей А. Маслоу на протяжении его жизни претерпела существенные изменения (см. рис 2).

Рис. 2 Изменения в теории потребностей Маслоу

Концепция Маслоу имеет ряд слабых мест. В частности, в ней не учитывается влияние на потребности ситуационных факторов, не подтверждается наличие для широкой категории людей четкой пятиступенчатой иерархической структуры потребностей. Маслоу не удалось учесть индивидуальные особенности людей, а ведь руководитель должен знать предпочтения того или иного сотрудника в системе вознаграждений [17].

Теория К. Альдерфера возникла как реакция на критику иерархической модели А. Маслоу. К. Альдерфер предложил более простую структуру человеческих потребностей, выделив всего три их типа (вместо пяти у А. Маслоу):

- потребности существования;

- потребности в социальных связях;

- потребности роста.

Кроме того, он считал, что потребности не активизируются в каком-то определенном порядке; их актуализация зависит как от индивидуальных особенностей человека, так и от специфики ситуации, любая потребность может актуализироваться независимо от других и в любом порядке [38].

Фредерик Герцберг во второй половине 1950-х годов разработал еще одну модель мотивации, основанную на потребностях, которую называют двухфакторной теорией гигиены - мотивации. Он пришел к своей теории, опросив людей занятых самым разным делом, живущих в различных странах мира. Его вопрос звучал так: «Что вам больше всего нравится и больше всего не нравится в вашей работе?» Анализируя ответы, он обнаружил, что в тех рассказах, где люди говорили о «плохом», имелся набор похожих утверждений. А в тех, где люди говорили о «хорошем», утверждения были самого разного плана. Ф. Герцберг показал, что на деятельность людей оказывают влияние две группы факторов, названные им гигиеническими и мотивирующими.

Хорошие условия труда (гигиенические факторы) закрепляют работников на предприятии, но не побуждают повышать производительность труда. Мотиваторы относятся к содержанию труда. От них зависит повышение производительности и удовлетворенность работой.

Проведенные Герцбергом исследования факторов, вызывающих удовлетворенность или неудовлетворенность, доказали, что процесс обретения удовлетворенности и процесс нарастания неудовлетворенности являются двумя различными процессами.

Когда для работников заблокированы каналы удовлетворения высших потребностей, то деньги становятся единственным объектом желания и целью деятельности. В этих условиях работники будут требовать все большее вознаграждение, так как рост зарплаты компенсирует им невозможность удовлетворить остальные потребности. Приказ, угрозы, контроль бесполезны при мотивировании людей, ориентированных на социальные и духовные ценности.

Идеи Герцберга легли в основу программы «обогащения труда», которая с успехом была использована рядом ведущих корпораций США. Разработка этой программы предполагала выполнение ряда условий, которые являются необходимыми для успешной деятельности работников:

- работники должны знать о результатах своей деятельности и ее оценке;

- работники должны иметь возможность психологического роста;

- работники сами должны составлять расписание своей работы;

- работники должны нести определенную долю материальной ответственности;

- работники должны иметь возможность общения с руководителями всех уровней управления;

- работники должны отчитываться за свою деятельность.

Система мотивации должна предоставлять каждому участнику возможность выбора способов вознаграждения в соответствии с его индивидуальной шкалой ценностей. В связи с этим различают материальную, трудовую и статусную системы мотивации. Основное значение теории Герцберга состоит том, что менеджеры стали понимать, что не следует делать акцент на гигиенические факторы, как на основные, при удовлетворении потребностей, если потребности низшего уровня уже удовлетворены. Мотиваторы же следует использовать после удовлетворения гигиенических потребностей. [34].

Д. МакКлелланд в пятидесятых годах выдвинул теорию приобретенных потребностей, где он делал основной упор на потребности высших уровней. Он выделяет три присущие людям потребности: в успехе, во власти и в причастности, причем МакКлелланд полагал, что эти потребности приобретены под влиянием накопленного опыта и обучения и оказывают сильное влияние на поведение человека.

Потребность в успехе проявляется как стремление человека достигать поставленных целей более эффективно, чем прежде. Эта потребность удовлетворяется процессом доведения работы до успешного завершения цели. Эти цели многие люди предпочитают ставить самостоятельно, причем так, чтобы они были реально достижимыми, и в случае гарантированного успеха берут на себя персональную ответственность и готовы отвечать на брошенный вызов.

Потребность во власти состоит в стремлении оказывать влияние на поведение людей, воздействовать на них, брать на себя ответственность за их действия. Здесь речь идет не только об административной власти, но и о власти авторитета, таланта, личной харизмы. Такие люди часто проявляют себя как люди энергичные, умеющие отстаивать свои позиции, хорошие ораторы и требуют к себе повышенного внимания со стороны других людей.

Дж. Аткинсон в 1964 г. в результате экспериментального изучения мотивации пришел к выводу, что люди с высоким уровнем потребности к достижению - гордятся своими успехами, а люди с низким уровнем потребности к достижению довольны тем, что избежали неудачи. Чем ниже вероятность успеха, тем выше уровень побуждения к нему (формула успеха). Формула страха перед неудачей - стремление избежать неудачи - главный мотив.

Исследования Д. МакКлелланда показали, что руководители могут в некоторой степени повысить потребность в достижении подчиненных через создание соответствующих рабочих условий, позволяя подчиненным проявлять больше самостоятельности, ответственности и инициативы, делая задания постепенно все более сложными, регулярно осуществляя оценку рабочих показателей и поощряя высокую эффективность (производительность, качество) работы (см. приложение 1).

В отличие от содержательных теорий мотивации, которые рассматривают содержание человеческих потребностей и их влияние на поведение, процессуальные теории рассматривают потребности как один из элементов поведенческого процесса. К другим элементам относятся способности человека, ролевые ожидания, индивидуальные особенности и т.д. Самые известные процессуальные теории:

- теория справедливости;

- теория ожиданий;

- теория постановки целей.

Теория справедливости Дж. Адамса рассматривает мотивацию не с точки зрения индивидуальных потребностей человека, а на основании процессов сравнения себя с другими. Эта теория предполагает, что работники стремятся к установлению справедливых отношений с другими и стараются изменять те взаимоотношения, которые они расценивают как несправедливые.

Согласно теории справедливости люди сравнивают отношение своего вклада к полученному результату с отношением вклад - результат других людей. При этом возможны три варианта оценки таких сравнений:

- недоплата;

- справедливая оплата;

- переплата.

Работник может сравнивать себя с другими работниками внутри организации и вне нее. Существует и системно-структурное сравнение. Это сравнение обещанной или установленной структуры оплаты с реальной оплатой труда. Например, если организация заявляет, что она придерживается системы надбавок к окладу за выслугу лет, но структура надбавок не отражает роста прожиточного уровня, то расхождение между ожидаемой и существующей структурами оплаты будет вызывать ощущение несправедливости оплаты. Человек сравнивает свои ожидания с имеющейся практикой в области оплаты. Например, если практика компании состоит в автоматическом повышении оклада при каждом повышении в должности, то прибавка к заработной плате будет рассматриваться как справедливая, а ее отсутствие - как несправедливость.

Со стороны руководителей могут быть предприняты следующие действия для того, чтобы работники воспринимали систему управления как справедливую:

- лучше информировать работников о том как рассчитывается размер поощрений (премий, бонусов, надбавок и т.п.);

- выявлять все возможные виды несправедливости;

- постоянно контролировать сравнения, которые для работников являются наиболее существенными (уровень оплаты на рынке труда для данной должности, данной отрасли и т.п.).

Теория ожиданий В. Врума рассматривает роль мотивации в общем контексте рабочей среды. Теория предполагает, что люди мотивированы к работе, когда они ожидают, что смогут получить от работы привлекательное для них вознаграждение, оценивая, насколько это вознаграждение привлекательно для них. Теория ожиданий вводит три понятия, лежащих в основе мотивационных механизмов человеческого поведения.

1. Ожидания того, что усилия работника приведут к поставленной цели или желательному результату.

2. Инструментальность - понимание того, что выполнение работы и достижение требуемого результата являются основным условием (инструментом) получения вознаграждения.

3. Валентность - значимость награды для работника.

Лаймон Портер и Эдуард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, объединяющую элементы теории ожиданий и теории справедливости. Ключевые понятия: израсходованные усилия - восприятие - полученный результат - вознаграждение - степень удовлетворения.

Согласно модели Портера-Лоулера (см. рис. 3), результат, достигнутый сотрудником, зависит от трех факторов: израсходованные усилия (3); способности и характерные черты человека (4); осознание своей роли в процессе труда (5). Уровень расходуемых усилий зависит от ценности вознаграждения (1) и от того, как оценивается вероятность, что расходуемые усилия будут вознаграждены (2). Достижение нужного уровня результата (6) может привести к внутреннему вознаграждению (7а) - например, чувство самоуважения или удовлетворения от выполненной работы - или к внешним вознаграждениям (7 б) - похвала руководителя или продвижение по службе. Пунктирная линия между результатом и внешним вознаграждением означает, что может существовать разрыв между результатами сотрудника и даваемым ему вознаграждением. Пунктирная линия между результатом и вознаграждением, принятая как справедливая (8), приносит пользу; в соответствии с теорией справедливости сотрудник имеет свою оценку степени справедливости вознаграждения, даваемого за тот или иной результат. Удовлетворение (9) есть результат внешнего и внутреннего вознаграждения, которое оценивается как справедливость. Удовлетворение есть мера того, насколько ценно вознаграждение в действительности (1). Важный вывод этой модели: результативный труд ведет к удовлетворению. Но это вступает в противоречие с концепцией «человеческих отношений», которая базируется на том, что удовлетворенность ведет к высоким результатам. Портер и Лоулер утверждают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению, то есть удовлетворенность трудом зависит от рабочих результатов. Однако на сегодняшний день пока рано говорить, что эта точка зрения является неоспоримой.

Рис. 3 Интегративная модель Портера-Лоулера

Теория постановки целей Э. Локка, как и другие процессуальные теории, является когнитивной, т.е. она предполагает, что работники являются мыслящими существами, которые стремятся к достижению целей. Эта теория делает основной упор на процесс. Согласно этой теории естественная склонность человека устанавливать цели и стремиться к ним полезна только в том случае, если индивид понимает и принимает конкретную цель. Более того, работники не будут мотивированы, если они не обладают - и знают это - возможностями и навыками, необходимыми для достижения цели. Если цели конкретны, перспективны и привлекательны, то они лучше стимулируют как индивидуальную, так и групповую работу. Исследования также показывают, что мотивация и приверженность выше тогда, когда подчиненные принимают активное участие в постановке целей. Однако работникам необходима точная обратная связь относительно их работы для того, чтобы они могли в случае необходимости перестроить свою работу, чтобы стимулировать их настойчивость в достижении цели.

Теория подкреплений, предложенная Скиннером, оставив в стороне когнитивные аспекты мотивации, рассматривает мотивацию как циклический процесс научения, в котором последствия поведения в прошлом влияют на действия в будущем. Поведение (реакция), вызванное определенной ситуацией или событием (стимул), является причиной определенных последствий. Если эти последствия являются позитивными, то индивид будет в будущем стремиться действовать подобным образом, т.е. давать сходные ответы в похожих ситуациях. Если последствия были негативными, то индивид будет стремиться изменять свое поведение для того, чтобы избежать этих последствий в будущем.

Другая сторона этой проблемы: люди, научившись на собственном опыте, стремятся достигать целей в работе, потому что данное поведение дает им возможность получить поощрение.

1.3 Модели и методы мотивации, применяемые в процессе управления персоналом

Организации используют различные поощрения для привлечения и закрепления работников и для того, чтобы мотивировать их к достижению личных и организационных целей. Методы поощрений являются важным делом, которым руководитель должен заниматься почти каждый день. Руководители распределяют такие поощрения, как оплата, переводы, продвижение по службе, похвала и признание заслуг работника. Если работники рассматривают эти поощрения как важные, то они будут иметь серьезное влияние на их поведение и работу:

- позитивное подкрепление - стимулы, которые увеличивают вероятность желательного поведения. Поощряется или подкрепляется желательное поведение через позитивные последствия, например, такие, как похвала. Если позитивное подкрепление имеет ценность для работника, оно может быть использовано для улучшения работы. Следует, однако, отметить, что позитивное подкрепление, имеющее ценность для одного работника, может не иметь ценности для другого;

- негативное подкрепление приводит к увеличению частоты реакций сразу после его отмены. Например, более интенсивная работа с целью более быстрого ее завершения может быть негативно подкреплена через возможность не выслушивать ворчание придирчивого руководителя;

- избегание. Работники изменяют свое поведение для того, чтобы избежать неприятных последствий, таких, как критика или низкая оценка.

- угашение. Для того чтобы прекратить нежелательное поведение, руководитель может перестать подкреплять его. Если позитивное подкрепление отменяется, индивиды продолжают демонстрировать привычное поведение в течение некоторого времени. Через какое-то время частота и интенсивность нежелательного поведения снижаются, и постепенно оно исчезает совсем. Уменьшение и постепенное исчезновение реакции называется угашением;

- наказание. Для устранения нежелательного поведения руководитель может прибегнуть к наказанию. Это может быть критика, лишение премии, понижение в должности или даже увольнение. Наказание относится к неприятным и нежелательным последствиям конкретной поведенческой реакции. Как показывает опыт, из всех методов модификации поведения позитивное подкрепление является самым действенным. [17].

На основе разработанных теорий мотивации используются различные мотивационные модели:

- рациональная человеческая модель - для мотивации людей использует комбинацию финансовых наград и наказаний, это тактика «пряника» и «кнута». В некоторых случаях этот подход верен, но его эффект может быть краткосрочным, а в других случаях он может наносить долгосрочный вред, отрицательно влиять на отношения людей;

- модель человеческих взаимоотношений (Э. Майо) предполагает (см. рис. 4), что производительность зависит от удовлетворенности в работе, проистекающей из внутренних факторов, таких как признание, чувство выполненной работы, удовлетворенность социальных потребностей. Этот подход не учитывает влияния такого внешнего фактора, как зарплата. К тому же, считая, что удовлетворенность всегда приводит к улучшению исполнения, приходится утверждать, что «довольный (удовлетворенный, получающий удовольствие) человек - это производительный (эффективно работающий) человек». Но это утверждение в некоторых жизненных случаях будет неверным и наивным.

Рис. 4 Мотивационная модель человеческих отношений

комплексная модель описывает сложные взаимотношения мотивирующих факторов. На степень усилий человека по выполению работы, влияют: ценность награды человека важна настолько, насколько удовлетворена его потребность; ожидание возможности получения желаемой награды;

- модель самоактуализации (см. рис. 5), базируется на подходе Маслоу и Херцберга и предполагает, что важнейшая потребность долгосрочной мотивации - это внутренняя потребность людей в самореализации, самоусовершенствовании, причем люди проявляют самоконтроль при достижении целей организации в той степени, в какой они сопричастны к этим целям. На поведение человека влияют внутренние и внешние мотивационные факторы, но наиболее важны - внутренние.

Рис. 5 Мотивационная модель самоактуализации

Но одних усилий недостаточно, для получения необходимого результата требуются дополнительные факторы мотивации; способности человека, его индивидуальные качества: интеллигентность, ловкость, знания.

Выделяют четыре основных метода мотивации применяющихся при управлении персоналом на предприятии:

- принуждение - основано на страхе подвергнуться наказанию, например в виде увольнения, перевода на нижеоплачиваемую работу, штрафа;

- вознаграждение - в виде систем материального (заработная плата, премии, участие в прибылях) и нематериального (награда, благодарность) стимулирования хорошего труда;

- солидарность - развитие у работников ценностей и целей, совпадающих или близких к ценностям и целям организации, что достигается путем убеждения, воспитания, обучения и создания благоприятного организационного климата;

- приспособление - оказание влияния на цели и задачи организации путем частичного приспособления их к целям менеджеров высшего и среднего уровней.

Мотивирование сотрудников осуществляется в соответствии с потребностями организации и сотрудников в ней в зависимости от необходимости, давящей на организацию и ее членов со стороны окружающей среды.

Необходимо проанализировать содержание требований, выдвигаемых:

- окружающей средой, в которой действует компания;

- потребностями организации (корпоративные и организационные планы развития, управление человеческими ресурсами);

- индивидуальными потребностями, которые могут очень различаться у разных людей. Одни стремятся к безопасности, другие жаждут признания и престижа, третьих волнует лишь уровень зарплаты, четвертые стремятся к самореализации. [1].

Таким образом, за последние десятилетия был разработан ряд теорий мотивации труда, которые оказали существенное влияние на процесс управления персоналом. Однако единой теории мотивации пока не существует. Из-за сложности феномена мотивации невозможно дать однозначный ответ на вопрос о том, что мотивирует людей к хорошей работе. Этому есть ряд причин. Во-первых, основной источник мотивации труда - это конкретная ситуация, в которой находится конкретный работник. Кроме того, мотивация изменяется со временем и зависит от конкретных обстоятельств, в которых находится работник. И наконец, на организационное поведение и работу человека могут оказывать влияние одновременно значительное число переменных. Данные аспекты мотивационного процесса рассматриваются в следующей главе на примере ООО «ГАИ».

2. Анализ методов мотивации труда в ООО «ГАИ»

2.1 Характеристика компании ООО «ГАИ»

Общество с ограниченной ответственностью «ГАИ» учреждено в соответствии с Гражданским Кодексом РФ, Федеральным Законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» и действующим законодательством в целях насыщения рынка товарами и услугами, создания новых рабочих мест, а также получения прибыли. Общество является коммерческой организацией и создано 8 февраля 1998 года единственным учредителем. Срок деятельности общества не ограничен.

Основным видом деятельности ООО «ГАИ» является оптовая торговля мороженого и замороженных полуфабрикатов, централизованная доставка товара в разные направления Дальневосточного региона. Основными конкурентами являются: ООО «Бизнес Мост», ООО «Континет», ООО «Русский холод», ООО «Столица».

Общество имеет 3 филиала:

- филиал в городе Биробиджане;

- филиал в городе Благовещенске;

- филиал в городе Комсомольске-на-Амуре.

Филиалы Общества не являются юридическими лицами и действуют на основании положений, руководители филиалов назначаются Обществом и действуют на основании доверенностей.

Основными нормативными документами являются:

1. Устав, зарегистрированный в межрайонной ИФНС России №1.

Устав общества определяет:

- общие положения;

- цель, предмет и виды деятельности;

- учредителя и участников;

- имущество и финансы;

- управление обществом;

- реорганизацию и ликвидацию.

2. Коллективный договор между генеральным директором и трудовым коллективом. Договор является документом, гарантирующим защиту прав и интересов работников ООО «ГАИ».

3. Положение о компании, утвержденное генеральным директором.

4. Правила внутреннего распорядка компании.

5. Должностные инструкции компании.

6. Другие нормативные акты, стандарты, инструкции и составляющие, которые определяют деятельность данного учреждения.

Организационная структура ООО «ГАИ» представлена на рисунке 6.

д

Рис. 6 Организационная структура ООО «ГАИ»

В компании ООО «ГАИ» количество сотрудников составляет 35 человек, они хорошо знакомы друг с другом, разделяют идею бизнеса и заинтересованы в результате. Но размытые обязанности, и ответственность сотрудников, сосредоточенность информации в руках узкого круга руководителей, приводит к потерям фрагментов бизнеса в случае ухода ключевых людей. Уход одного сотрудника ведет к сбоям в работе компании в целом. Поэтому важно на данном этапе разработать систему, позволяющую удержать уже имеющихся перспективных сотрудников.

Структура занятых ООО «ГАИ» представлена в таблице 1.

Таблица 1. Структура занятых ООО «ГАИ» на 30.03.2007 г.

Категория занятых	Количество человек
Списочная численность	35
В том числе: Управление	2
Руководители подразделений	4
Работники подразделений	29

Возрастная структура ООО «ГАИ» представлена в таблице 2.

Таблица 2. Возрастная структура ООО «ГАИ» на 30.03.2007 г.

Возраст	Количество работников на 30.03.2007 г.
20 - 29 лет	15
30 - 39 лет	17
40 - 49 лет	3

Локальные нормативные акты в основном находятся в стадии разработок, а имеющиеся носят в основном формальный характер.

Аттестация сотрудников проводится один раз в полугодие. Мотивация индивидуальная, по итогам работы каждого сотрудника компании, однако отсутствуют единые критерии. Уравнительный принцип предоставления льгот. Ценятся свободная инициатива и творчество. Принцип оплаты: «от каждого по способностям, каждому по труду». Все сотрудники обеспечены всем необходимым для работы.

2.2 Анализ системы мотивации труда персонала в ООО «ГАИ».

Мотивация труда персонала в ООО «ГАИ» имеет многоступенчатый характер и основывается на нескольких структурных составляющих (см. рис. 7).

Рис. 7 Структура оплаты труда работников ООО «ГАИ».

Оклад представляет собой гарантированные выплаты сотруднику, соответствующие выполнения им работы на определенном рабочем месте за определенное время. Оклад является ценой вхождения сотрудника в компанию и теряет мотивирующую силу в течение 3-х месяцев.

Использование постоянной части материального блока для мотивации направлено, прежде всего, на удовлетворение базовых потребностей («пирамида потребностей» А. Маслоу), которые можно отнести к группе гигиенических факторов двухфакторной теории мотивации Ф. Герцберга. Внимание к ним со стороны руководства лишь снижает степень неудовлетворенности сотрудников своей работой, уменьшает уровень демотивации, а не повышает производительность труда и мотивацию на достижение результата.

В компании ООО «ГАИ» применяется также премирование работников, как один из способов стимулирования. Решение о выплате премии и ее размере принимается на основании оценки результатов работы сотрудника за истекший период (месяц). Такая оценка производится руководителем подразделения.

Премия также является элементом мотивации, соединяя в себе качества гигиенического фактора, направленного на удовлетворение базовых потребностей «пирамиды» Маслоу, но и опосредующего такой мощный фактор - мотиватор теории Ф. Герцберга, как достижение и признание результатов труда работника. Кроме того, фактор премии теснейшим образом связан с ключевыми положениями «теории ожидания» В. Врума.

Номинальная среднемесячная заработная плата в ООО «ГАИ» (11536 рублей) ниже среднемесячной номинальной заработной плате (см. табл. 1) по городу Хабаровску (11893,2 рублей) [32] и по отрасли (15000 рублей).

Таблица 3. Структура распределения фонда оплаты по составляющим, %

Составляющие структуры ФОТ	Руководство	Специалисты	Вспомогательные
Основная заработная плата	70	80	90
Дополнительная заработная плата	10	5	-
Вознаграждения	-	5	-
Премия	20	5	10
Материальная помощь	-	5	-
Итого	100	100	100

Стремление к справедливости - важнейший фактор при определении уровня зарплаты. Восприятие справедливости является существенным элементом удовлетворения (или фрустрации личности). Определение и корректировка зарплаты базируется на двух основных принципах (см. рис 8).



Рис. 8 Факторы, определяющие доход сотрудника

Для привлечения и удержания лучших сотрудников следует предлагать им конкурентоспособную заработную плату (не ниже чем по отрасли). Такой подход реализует принцип внешнего соответствия.

Для обеспечения принципа внутреннего соответствия используются процедуры грейдирования должностей (гармонизация окладов).

Исходя из всего вышесказанного можно сделать вывод, что ООО «ГАИ» может привлечь только малоопытных кандидатов и поэтому должна быть готова к затратам на профобучение и к риску потерять работника, повысившего свою квалификацию. Таким образом, экономя на зарплате низкооплачиваемого работника, организация вынуждена больше средств тратить на его образование и на найм новых работников.

За 2006 год уволились 13 работников. Основная причина: низкая заработная плата, уходят работать в конкурирующие организации.

Формула (1) позволяет определить уровень удовлетворенности работников организацией [25]:

Ку = 1 - Рсж / Р (1)

где, Рсж - количество работников, уволившихся из организации по собственному желанию за определенный период;

Р - среднесписочное количество работников организации за тот же период.

Ку = 1 - 13 / 35 = 0,63

Из проведённого анализа видно, что в ООО «ГАИ» хотя и проводятся различные виды материального и морального стимулирования работников, но из-за отсутствия четко разработанной системы мотивации (существующая система мотивации является формальной и не оказывает особого влияния на эффективность труда), наблюдается большая текучесть кадров, что в свою очередь отрицательно влияет на возможность достижения целей организации.

2.3 Виды нормативно-правого регулирования мотивации труда и их применение в ООО «ГАИ»

Законодательство России устанавливает для работников принцип вознаграждения за труд без какой бы то ни было дискриминации и не ниже установленного федеральным законом минимума. Этот принцип закреплен в ст. 37 Конституции РФ.

Трудовые доходы каждого работника определяются его личным вкладом с учетом конечных результатов работы организации, регулируются налогами и максимальными размерами не ограничиваются.

Указанный механизм распределения по труду нашел закрепление в нормах трудового законодательства в виде принципа обеспечения оплаты труда в соответствии с его количеством и качеством, который действует на рынке труда.

Особенности применения этого принципа заключаются в том, что вознаграждение работников здесь предполагается не из общегосударственных фондов, на основе единой политики государства, по заранее установленным им нормам, а, как правило, на основе договора между работником и работодателем.

Независимо от того, кто выступает в роли работодателя - организация (юридическое лицо), физическое лицо или государство, возникающие между ними отношения являются отношениями трудового найма и представляют собой предоставление гражданином своей силы в обмен на определенную денежную сумму (а также иные материальные и социальные блага). Ее величина определяется стоимостью рабочей силы, которая косвенно связана с результатами труда. Но в дальнейшем, в процессе производства, на размер оплаты труда, безусловно, влияют и результаты труда.

Реализация закрепленного в Конституции РФ права на вознаграждение за труд (ч. 3 ст. 37) в условиях рыночной экономики предполагает возможность сторон трудового отношения самостоятельно определять размер оплаты труда, т.е. по взаимному согласию и без ограничения каким-либо максимальным пределом.