Разработка проекта системы мотивации персонала в организации

В качестве критериев для определения размера оплаты труда в ч. 1 ст. 132 указываются количество затраченного работником труда (личный трудовой вклад) и его качество, определяемое квалификацией работника и сложностью выполняемой им работы.

Постоянный рост цен на потребительские товары и услуги влечет повышение стоимости жизни и соответственно необходимость корректировки размеров заработной платы с учетом увеличивающегося прожиточного минимума. Эти негативные процессы объективно требуют индексации оплаты труда, под которой понимается механизм увеличения денежных доходов и сбережений граждан в связи с ростом потребительских цен.

Ещё одной составляющей материального стимулирования работников являются надбавки и премии. Они водятся для стимулирования добросовестного отношения к труду, повышения качества продукции и эффективности производства. Различие между надбавками и премиями в том, что надбавки выплачиваются в одинаковом размере каждый месяц в течение установленного периода, а премии могут быть нерегулярными, и их величина существенно меняется в зависимости от достигнутых результатов. Таким образом, надбавки и премии отражают результаты собственных достижений сотрудников.

В соответствии со ст. 144 ТК РФ работодатель вправе с учетом мнения представительного органа работников или коллективным договором устанавливать различные системы премирования, стимулирующих доплат и надбавок.

Премия - это денежная сумма, выплачиваемая работнику в качестве поощрения за достижения в работе. С точки зрения правового режима различаются: 1) премии, выплачиваемые сверх основного заработка определенному кругу работников на основе заранее установленных в положениях о премировании показателей и условий; 2) премии, выдаваемые на основе общей оценки труда работников вне систем оплаты труда.

Премии первого вида являются дополнительной (составной) частью сдельно-премиальной и повременно-премиальной систем оплаты труда, размер которой зависит от выполнения определенных показателей и условий. Они устанавливаются в процентном отношении к основному заработку (окладу, тарифной ставке). Исходя из целей, в качестве показателей премирования должны устанавливаться соответствующие требования к работникам и коллективам с учетом конкретных задач, стоящих перед ними. Значение показателей состоит в том, что они являются юридическими фактами, дающими право на премию, которое в случае необходимости может быть обеспечено через процедуру рассмотрения индивидуальных трудовых споров. Круг лиц, подлежащих премированию, его показатели и условия, размеры премий предусматриваются в положениях о премировании, устанавливаемых работодателями с учетом мнения представительного органа работников.

Премии второго вида не относятся к системам оплаты труда и выплачиваются не за выполнение заранее установленных показателей и условий, а на основе общей оценки работы данного работника. Такие премии не учитываются при подсчете среднего заработка, но заносятся в трудовую книжку в качестве меры поощрения.

Надбавки и доплаты к тарифным ставкам и окладам обеспечивают индивидуализацию размеров оплаты с учетом таких факторов, которые не отражены в тарифной сетке, например интенсивность труда отдельного работника, его профессиональное мастерство, отношение к труду или труд в условиях, отличающихся от нормальных. Порядок их установления различен. Ряд надбавок и доплат предусмотрен законодательством, а следовательно, их применение для организаций, и предприятий является обязательным.

Размеры доплат за совмещение профессий (должностей) или выполнение обязанностей отсутствующего работника определяются соглашением сторон. Причем ни минимальных, ни максимальных их размеров действующее законодательство не устанавливает.

Статья 152 ТК РФ предоставляет работнику право выбора формы компенсации: по его желанию сверхурочная работа может компенсироваться вместо повышенной оплаты предоставлением дополнительного времени отдыха, но не менее времени, отработанного сверхурочно.

Наряду с материальным стимулированием во всех организациях различной формы собственности могут применяться нематериальное стимулирование работников, направленное на повышение трудовой активности работающих и как следствие повышение эффективности труда, его качества. Нематериальное стимулирование персонала в современной организации также как и материальное регулируется Трудовым кодексом Российской Федерации и другими нормативно-правовыми актами.

Основной льготой нематериального стимулирования, полученной наёмными работниками, обычно считается ограничение продолжительности рабочего времени и времени отдыха.

Максимальная продолжительность рабочей недели, установленная законом, составляет 40 часов и является нормой рабочего времени для всех работников в Российской Федерации, независимо от того, на предприятии (в организации) какой организационно-правовой формы они работают, постоянная или временная, сезонная ли у них работа, 5-дневная или 6-дневная рабочая неделя. Именно исходя из этого общеустановленного правила должна исчисляться меньшая норма рабочего времени, предусмотренная для некоторых категорий работников (ст. 92 ТК), и может снижаться продолжительность рабочего времени работников конкретных организаций (по сравнению с нормальной) без уменьшения оплаты труда в соответствии с отраслевыми (межотраслевыми) тарифными соглашениями, профессиональными тарифными соглашениями, коллективным договором или иным локальным нормативным актом организации либо по соглашению сторон трудового договора (ст. 9, 45 ТК).

Отпуск как вид времени отдыха представляет собой определенное число свободных от работы календарных дней (помимо праздничных нерабочих дней), предоставляемых работникам для непрерывного отдыха и восстановления работоспособности с сохранением места работы (должности). Различаются: ежегодные оплачиваемые отпуска (ст. 114 ТК); отпуска без сохранения заработной платы (ст. 128 ТК).

Ежегодный оплачиваемый отпуск в соответствии со ст. 37 Конституции РФ гарантируется всем лицам, работающим по трудовому договору. Работающие по трудовому договору приобретают право на ежегодный оплачиваемый отпуск независимо от вида организации, в которой они трудятся, степени занятости (полное или неполное рабочее время), места выполнения трудовых обязанностей (в организации или на дому), формы оплаты труда, занимаемой должности, срока трудового договора и иных обстоятельств.

Организации с учетом своих производственных и финансовых возможностей могут самостоятельно устанавливать дополнительные отпуска для работников, если иное не предусмотрено федеральными законами. Порядок и условия предоставления этих отпусков определяются коллективными договорами или локальными нормативными актами.

Предоставление ежегодных дополнительных оплачиваемых отпусков призвано, главным образом, компенсировать или нейтрализовать воздействие тех или иных неблагоприятных факторов на здоровье работника в процессе трудовой деятельности. В отдельных случаях их предоставление имеет целью стимулировать длительную работу в определенной сфере, т.е. за длительный стаж работы. Продолжительность дополнительных ежегодных отпусков зависит от основания их предоставления.

При наличии производственных и финансовых возможностей организации вправе коллективными договорами и иными локальными нормативными актами устанавливать и другие случаи предоставления тем или иным категориям работников дополнительных отпусков, а также условия и порядок предоставления таких отпусков.

В целях рационального использования работниками полагающихся им дней ежегодного отпуска, существует норма, позволяющая заменять часть ежегодного отпуска денежной компенсацией.

Статьёй 191 ТК РФ предусмотрено поощрение работников, добросовестно исполняющих трудовые обязанности (объявляет благодарность, выдает премию, награждает ценным подарком, почетной грамотой, представляет к званию лучшего по профессии).

Другие виды поощрений работников за труд определяются коллективным договором или правилами внутреннего трудового распорядка организации, а также уставами и положениями о дисциплине. За особые трудовые заслуги перед обществом и государством работники могут быть представлены к государственным наградам.

Основанием применить поощрения является добросовестное исполнение работником трудовых обязанностей.

Коллективным договором, правилами внутреннего трудового распорядка могут быть предусмотрены и другие меры поощрения: направление благодарственного письма семье работника, выдача денежного пособия к отпуску, присвоение почетного звания «Заслуженный работник организации», «Почетный ветеран завода».

Уставы и положения о дисциплине в числе таких мер указывают награждение нагрудными значками, присвоение звания «Лучший по профессии».

Поощрения объявляются в приказе (распоряжении) работодателя и доводятся до сведения всего трудового коллектива.

Допускается одновременное применение нескольких видов поощрений. При этом, как правило, сочетаются меры морального и материального стимулирования труда работников.

Сведения о поощрениях вносятся в трудовую книжку работника после издания приказа или распоряжения работодателя.

В течение срока действия дисциплинарного взыскания работник не поощряется. Своеобразной мерой его поощрения является досрочное снятие дисциплинарного взыскания (см. ст. 194 ТК).

За особые трудовые заслуги, которые по своей общественной значимости выходят за рамки конкретной организации, работники представляются в вышестоящие органы к награждению орденами, медалями, почетными грамотами, нагрудными значками, нагрудными знаками и к присвоению почетных званий.

В таблице 3 указано применение методов нормативно-правового регулирования мотивации труда в ООО «ГАИ».

Таблица 3. Применение методов поощрений в ООО «ГАИ»

Методы	Применение их в ООО «ГАИ»
Заработная плата	Применяется
Надбавки и премии	Применяются частично
Доплаты	Применяются
Компенсация	Применяется
Отпуск	Применяется
Дополнительный отпуск	Не применяется
Поощрение работников (благодарность, ценный подарок, почетная грамота)	Применяются
Государственные награды	Не применяются

Таким образом, в ООО «ГАИ» применяется, как материальное, так и нематериальное вознаграждение работников, установленное законодательством Российской федерации.

Однако не все методы мотивации используются эффективно. Так, например, дополнительные выплаты специалистам предприятия составляют незначительный процент от общей суммы получаемых ими финансовых средств, что, в свою очередь, снижает их мотивацию к более эффективному труду. Для более интенсивного использования знаний, навыков и квалификации сотрудников необходимо разработать мотивационную политику отхватывающую весь спектр разрешенных законодательством РФ методов мотивации.

3. Разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивации труда персонала в ООО «ГАИ»

3.1 Оценка удовлетворенности персонала работой в ООО «ГАИ»

Разработка системы мотивации - разработка принципов стимулирования, структуры зарплаты и льгот в целях привлечения и сохранения работников. Основные этапы построения системы мотивации представлены в приложении 2.

Для разработки мотивационной политики в ООО «ГАИ» необходимо провести оценку удовлетворенности работников работой в ООО «ГАИ».

При проведении данной оценки были заданы следующие вопросы:

1. Что он ждет от своей работы?

2. Какие планы у него на ближайшие год, три, пять лет?

3. Каким он видит для себя «идеальное место работы»?

5. Какими задачами ему интереснее всего заниматься? Почему?

6. Какими задачами ему нравится заниматься меньше всего? Почему?

7. Что хотелось бы изменить в своей работе, в рабочем окружении? Почему?

8. Что приносит ему в работе (в жизни) наибольшее удовлетворение?

9. Что его может мотивировать в работе? Что демотивирует, снижает его желание работать с полной отдачей сил?

10. Какие виды поощрения помимо денег он ценит?

11. Какие формы поощрения в отношении данного работника будут наименее действенными?

По результатам проведенного менеджером по персоналу опроса были выявлены следующие типы работников:

I тип - преимущественно ориентированные на оплату труда и другие нетрудовые ценности (17 человек);

II тип - работники, ориентированные преимущественно на содержательность и общественную значимость труда (11 человек);

III тип - работники, у которых значимость разных ценностей сбалансирована (7 человек).

Основная масса работников относится к первому типу мотивации: мотивационное ядро основано на высокой (в их понимании) заработной плате.

Основные факторы мотивации сотрудников ООО «ГАИ», полученные в ходе исследования приведены в таблице 4.

мотивация управление персонал правовой

Таблица 4. Значимые факторы мотивации сотрудников ООО «ГАИ»

Сотрудники	Руководители
1. Достойная оплата труда 2. Хорошие условия труда 3. Возможности для обучения и профессионального развития 4. Уверенность в завтрашнем дне, гарантия занятости 5. Хороший уровень социальной защиты	1. Достойная оплата труда 2. Карьерные перспективы 3. Хорошие взаимоотношения с руководством 4. Возможности для проявления инициативы и самостоятельности 5. Возможности для обучения и профессионального развития

На первом месте по важности среди факторов мотивации стоит система оплаты труда. Именно заработная плата важнейшая часть системы мотивации.

Другие мотивационные стимулы являются в целом не материальными и могут быть отражены следующими факторами:

1. Корпоративный бренд и имидж компании на рынке.

2. Профессиональное и карьерное развитие.

3. Признание достижений.

4. Конкурсы, рейтинги.

5. Стиль руководства.



Рис. 9 Составляющие корпоративной культуры

Как было выявлено, для разных возрастных групп существуют различные методы стимулирования.

Мотивацией для работников, принадлежащих к возрастной группе 20 - 29 лет, скорее всего будет являться разнообразие видов деятельности и заданий. Представители данной возрастной группы изучают основы профессии и заинтересованы в возможности попробовать себя в различных ролях, а также в исполнении различных обязанностей. Разнообразие заданий и ролей может быть ключевым фактором мотивации для этой возрастной группы. Для формирования мотивации у представителя этой возрастной группы можно:

- дать возможность делать что-то новое, изучать профессию и исследовать ее возможности;

- вводить сотрудника в новые для него ситуации, знакомить его с новыми методами и инструментами.

Мотивацией для работников, принадлежащих к возрастной группе 30 - 39 лет, будет назначение их на такие роли в организации, которые дадут им возможности отточить профессиональное мастерство в определенных областях и показать себя компетентными и умелыми перед своими коллегами.

Мотивацией для работников, принадлежащих к возрастной группе 40 - 49 лет, будет возможность выступать в роли лидера, быть признанным, как умелые технические исполнители в свой области.

3.2 Принципы совершенствования системы мотивации труда персонала

С учетом полученных результатов оценки удовлетворенности персонала работой в ООО «ГАИ» предлагаются следующие принципы мотивации его труда:

- информированность всего персонала о принципах компенсационной политики; компенсационная политика должна быть формализована;

- постоянное развитие компенсационной политики. Нельзя сделать компенсационную политику раз и навсегда; компенсационная политика должна развиваться вместе с интересами компании и учитывать специфику рынка труда региона и отрасли. Необходимо регулярно вносить уточнения и изменения, не проводить случайных выплат «вне политики». Использовать справедливые и объективные процедуры при определении размеров выплат и повышений;

- мониторинг эффективности компенсаций. Правильное развитие компании - это правильные цели и их достижение. Основной оценкой эффективности мотивационной политики является результат деятельности компании. Эффективность компенсационной политики можно оценить по традиционным показателям производительности труда, чистой прибыли в расчете на одного сотрудника. Положительная динамика свидетельствует о грамотности решений в области компенсационной политики предприятия.

Компенсационный пакет, материальная часть мотивации, обычно включает:

- фиксированную оплату (оклад или оплату по почасовой тарифной ставке, все виды надбавок, относимых на себестоимость);

- переменную часть, зависящую от результатов деятельности (бонусы, проценты, премии по итогам работы и пр.);

- льготы.

При этом оклад платится за квалификацию и отработанное время, бонусы и премии - за результат, а льготы - за принадлежность к определенной категории работников.

На основе ранжирования должностей разработан список иерархически упорядоченных должностей отличающихся друг от друга масштабом ответственности, важностью выполняемых функций, вкладом в достижении целей предприятия, напряженностью труда и для обеспечения личного роста внутри одной должности присвоим им разряды. Базовым разрядом примем разряд руководства (см. таблица 5).

Таблица 5. Сетка разрядов, %

Должность	1 разряд	2 разряд	3 разряд
Руководство	100	-	-
Начальник отдела	80	70	60
Сотрудник	60	50	40

Основание для перехода на следующий разряд - рост профессионального мастерства, стаж работы в организации, повышение квалификации и т.д. Необходимо так же учесть, что порог минимального восприятия разницы в зарплате смежных разрядов равен 10%.

Премии (бонусы или побудительные выплаты) связаны с дополнительным вознаграждением за результативность труда работника. К ним относятся комиссионные выплаты, премии за выполнение плана, участие в прибылях и т.д. - все то, что применяется для учета результативности работы сотрудников, связывая уровень денежного вознаграждения с общей эффективностью работы компании, подразделения или самого работника. Виды премий (см. таблица 6).

Таблица 6. Виды премий

Премия за промежуточный результат	Премия за конечный результат работы компании
Зависит от количественных показателей экономической эффективности работы компании. Может составлять от 30 до 300% месячной базовой зарплаты сотрудника	Зависит от количественных и качественных показателей работы подразделения или сотрудника. Может составлять от 10 до 70% от базовой заработной платы сотрудника

Следующая составляющая - льготы, которые можно разделить на две категории:

1. Обязательные по законодательству.

2. Регулируемые локальными нормативными актами компании.

Рекомендуются следующие виды льгот:

- «тринадцатая зарплата», или премия за выслугу лет, - надбавка за стаж работы в компании, идейный смысл которой заключался в удержании работника на одном предприятии как можно дольше;

- единовременные дополнительные выплаты (ко дню рождения, юбилею, к праздникам, по случаю рождения ребенка).

Социальные льготы рассматриваются как вознаграждения, не связанные с количеством и качеством труда. Сотрудники получают их за факт работы в данной организации. К ним относятся медицинское страхование, оплата отпусков, бесплатные обеды, компенсация транспортных расходов и прочие социальные выплаты, определенные законодательством или присущие только данной организации.

3.3 Предложения по совершенствованию системы мотивации труда персонала в ООО «ГАИ»

Разработка фирменной системы оплаты труда базируется на результатах анализа, предоставленного в разделе 3.1 и связана с процессом стратегического планирования, оценкой и аттестацией персонала.

Основу нематериальной мотивации составляет корпоративная культура (см. рис. 9).

Учитывая все вышесказанное можно предложить следующий комплект нормативных документов, регулирующих систему мотивации труда персонала в ООО «ГАИ».

Положение о мотивационной политике ООО «ГАИ».

Положение имеет целью повышение мотивации к труду персонала компании, обеспечение материальной заинтересованности работников в улучшении качественных и количественных результатов труда: выполнении плановых заданий, снижении затрат на производство единицы продукции (работ, услуг), совершенствовании технологических процессов, творческом и ответственном отношении к труду.

Цель мотивационной политики - улучшение благосостояния сотрудников, достижение поставленных компанией целей посредством стимулирования правильного производственного поведения персонала компании.

Оплата труда работника производится согласно Положению об оплате труда.

В целях обеспечения соблюдения дисциплины вводится система депремирования (Положение о депремировании).

В целях обеспечения согласованности мероприятий по достижению целей компании организуется проведение совещаний и собраний: 1 раз в неделю для руководителей отделов; 1 раз в месяц - собрание всего трудового коллектива.

С целью повышения эффективности деятельности компании проводится конкурс (Положение о конкурсе).

В целях усиления материальной заинтересованности работников предприятия вводится Положение о дополнительном поощрении работников.

Положение об оплате труда.

Структура заработной платы

Заработная плата сотрудников состоит из двух частей:

1) постоянная часть заработной платы;

2) переменная часть заработной платы.

1. Постоянная часть заработной платы сотрудника состоит из базового оклада, определяемого в соответствии с уровнем принятия решения и сложности работы, а также персональной надбавки и надбавок за условия труда.

1.1. Базовый оклад определяется в зависимости от занимаемой должности и сложности выполняемой работы. Для этого вводится понятие разряда в иерархической матрице.

1.2. Надбавка за условия труда включает специальные доплаты за особые условия труда: работу в ночное время, в условиях вредного производства, в условиях особого температурного режима и пр. Надбавка за особые условия труда может достигать 10-30% от базового оклада при 40-часовой рабочей неделе.

1.3. Персональная надбавка может быть установлена в абсолютном выражении и составлять от 5 до 30% от базового оклада. Персональная надбавка устанавливается только в отношении сотрудников, проработавших в компании более 1 года.

2. Переменная часть заработной платы выплачивается в зависимости от результата деятельности компании. Начисление переменной части осуществляется один раз в месяц после подведения итогов месяца.

Материальное стимулирование за выполнение больших объемов работ с меньшей численностью работников осуществляется при условии экономии фонда заработной платы на конкретном участке работ. Экономия фонда заработной платы, полученная от снижения численности персонала по сравнению с нормативами, расходуется на доплаты полностью или частично. При этом учитывается в качестве критерия коэффициент сложности труда.

Положение о депремировании.

Под депремированием в смысле настоящего Положения понимается снижение размера премии или лишение премии в полном размере коллективов структурных подразделений, а также конкретных работников.

Основные условия депремирования структурных подразделений относятся:

1) невыполнение производственных заданий имеющих существенное значение для оценки работы структурного подразделения в целом;

2) неисполнение, ненадлежащее исполнение или срыв сроков исполнения решений органов управления и организационно-распорядительных документов, поставленных на контроль (решений правления, приказов, распоряжений руководителей).

В зависимости от значимости производственного упущения, повлекшего за собой причинение компании убытков, премия структурному подразделению может не выплачиваться в полном размере или выплачиваться в определенном проценте от подлежащей выплаты.

Основаниями для депремирования конкретных работников могут быть:

1) грубое неисполнение или ненадлежащее исполнение работником своих обязанностей;

2) несвоевременное или некачественное исполнение распоряжений руководителя, приказов по обществу и других организационно-распорядительных документов;

3) грубое нарушение трудовой дисциплины (прогул, появление на работе в состоянии алкогольного, наркотического и иного токсического опьянения, систематические опоздания на рабочее место);

4) грубое нарушение требований охраны труда, производственной санитарии и пожарной безопасности;

5) совершение хищения, утрата, повреждение и причинение ущерба имуществу общества или иное причинение ущерба обществу виновными действиями работника.

При наложении на работников компании дисциплинарных взысканий за к ним применяются следующие меры депремирования:

1) выговор - уменьшение премии по результатам работы за период премирования не более чем на 50%;

2) замечание - уменьшение премии по результатам работы за период премирования не более чем на 10%.

Депремирование работников проводится за тот период, в котором были допущены соответственно дисциплинарный проступок, производственное нарушение, хищение, растрата, присвоение собственности или причинение ущерба имуществу общества.

В случае, если работник совершил грубое правонарушение при наличии в его действиях умысла на его совершение или если действиями работника причинен существенный ущерб обществу, который не может быть возмещен в полном объеме из заработной платы работника, приказом о наложении дисциплинарного взыскания может быть предусмотрено лишение или уменьшение премиальных выплат на период до снятия дисциплинарного взыскания в установленном порядке (по истечении 1 года или досрочно приказом генерального директора (директора) по ходатайству самого работника, его непосредственного руководителя, представительного органа работников).

Факты депремирования работников учитываются при оценке профессионального уровня, при решении вопросов продвижения по службе, при формировании работнику месячного (должностного) оклада.

Положение о конкурсе.

1. Цели и задачи проведения конкурса.

Корпоративный конкурс проводится с целью повышения эффективности управления предприятием. Задачами конкурса являются:

* выявление наиболее результативных и эффективных сотрудников компании;

* повышение профессионализма менеджеров и сотрудников.

* повышение значимости подготовки управленческих кадров.

2. Организаторы конкурса.

Конкурс проводится директором компании. В жюри конкурса могут быть включены независимые эксперты и руководители партнерских компаний.

Сроки и порядок проведения конкурса и перечень номинаций определяет директор ООО «ГАИ». Торжественная церемония награждения проводится на ежегодном новогоднем корпоративном празднике.

3. Участие в конкурсе.

Участниками конкурса могут стать все сотрудники предприятия. Победители конкурса определяются в следующих номинациях:

- эффективный менеджер (1);

- сотрудник года (1);

- креативный лидер (1);

- лучший дебют (1);

- эффективный рационализатор (1).

Директор оставляет за собой право вносить изменения в условия конкурса (состав номинаций, число победителей и т.д.).

4. Критерии оценки по номинациям.

- эффективный менеджер (1) - менеджер, добившийся наилучших результатов в создании системы управления определенным функциональным направлением;

- сотрудник года (1) - наиболее исполнительный и добросовестный сотрудник (не относится к категории руководителей);

- креативный лидер (1) - наиболее эффективный сотрудник, предложивший и внедривший изменения;

- лучший дебют (1) - сотрудник или менеджер, принятый в компанию в текущем году, максимально усиливший команду предприятия;

- эффективный рационализатор (1) - за лучшее технологическое или управленческое решение.

Призовой фонд конкурса определяется руководством ООО «ГАИ» и распределяется равномерно по пяти номинациям в соответствии с разработанными принципами.

Положение о дополнительном поощрении работников.

Настоящее Положение вводится в целях усиления материальной заинтересованности работников предприятия.

Источником поощрения является прибыль, полученная предприятием в результате его деятельности.

Поощрительный фонд формируется из свободного остатка прибыли. Кроме того, нераспределенная прибыль может быть направлена на:

1) компенсацию оплаты проезда общественным транспортом;

2) компенсацию удорожания стоимости питания;

3) оплату дополнительных отпусков;

4) единовременные пособия в связи с юбилейными датами, уходом на пенсию;

5) компенсацию превышения норматива командировочных расходов;

6).индивидуальную подписку на газеты и журналы, спортивно-оздоровительные мероприятия, протезирование;

7).выплату ссуд на строительство и благоустройство садовых участков и гаражей;

8) материальную помощь;

9).расходы по договорам с органами здравоохранения и предоставлению медицинской помощи работникам по содержанию детей в дошкольных учреждениях;

10) оплату работникам и их детям путевок на лечение, отдых, экскурсий.

Помимо различных выплат, компенсационных доплат, работодатель вправе иным образом материально стимулировать работников.

Таким образом, предлагаемая система мотивации труда персонала ООО «ГАИ», нацеленная на повышение эффективности профессиональной деятельности сотрудников позволяет обеспечить выявление резервов роста производительности труда и повышение конкурентоспособности предприятия. Этот вывод основан на предварительной комплексной оценке степени удовлетворенности работников своей трудовой деятельностью в ООО «ГАИ», показывающей, что основным стимулом к качественному и производительному труду является совокупные материальные выплаты, которые, в свою очередь, являются основной предложенного автором подхода при разработке мероприятий по совершенствованию системы мотивации труда персонала в ООО «ГАИ».

Заключение

Экономические реалии современной действительности показывают, что деятельности предприятий и организаций на конкурентных рынках требуют от их руководителей нового взгляда на рабочую силу как на один из важнейших ресурсов. Сегодня человек стал не только самым важным, но и самым дорогостоящим ресурсом организации. Для многих предпринимателей зарплата и другие связанные с ней расходы часто составляют значительную статью затрат и, в то же время, являются одним из главных инструментов мотивации к качественному и эффективному труду.

Проблема мотивации относится к чрезвычайно сложной области наук о человеке. Усиление трудовой мотивации - один из основных элементов деятельности менеджера любого уровня в любой организации. Мотивация сотрудников - это двигатель, который необходим организации, ключ к вовлечению работников в непрерывное улучшение деятельности любой организации. Чем эффективнее система мотивации, тем больше сил готовы затратить сотрудники на благо своей компании, тем привлекательнее для них работа в ней.

В то же время, относительно вопросов связанных с мотивацией персонала в организации, необходимо отметить, что основные понятия теории мотивации трактуются в литературе по-разному. Нет единства в употреблении понятий «мотивация» и «стимулирование», в теоретической литературе и статьях практически обойдены вниманием методические подходы к определению мотивов к труду на примере конкретного предприятия.

За последние десятилетия был разработан ряд теорий мотивации труда, которые оказали существенное влияние на процесс управления персоналом. Однако единой теории мотивации пока не существует. Из-за сложности феномена мотивации невозможно дать однозначный ответ на вопрос о том, что мотивирует людей к хорошей работе. Этому есть ряд причин. Во-первых, основной источник мотивации труда - это конкретная ситуация, в которой находится конкретный работник. Все данные аспекты мотивационного процесса представлены в деятельности ООО «ГАИ».

В ООО «ГАИ» применяется, как материальное, так и нематериальное вознаграждение работников, установленное законодательством Российской федерации. Однако не все методы мотивации используются эффективно. Так, например, дополнительные выплаты специалистам предприятия составляют незначительный процент от общей суммы получаемых ими финансовых средств, что, в свою очередь, снижает их мотивацию к более эффективному труду.

Для более интенсивного использования знаний, навыков и квалификации сотрудников разработана мотивационная политика, отхватывающая весь спектр разрешенных законодательством РФ методов мотивации.

Предлагаемая система мотивации труда персонала ООО «ГАИ», нацеленная на повышение эффективности профессиональной деятельности сотрудников позволяет обеспечить выявление резервов роста производительности труда и повышение конкурентоспособности предприятия. Этот вывод основан на предварительной комплексной оценке степени удовлетворенности работников своей трудовой деятельностью в ООО «ГАИ», показывающей, что основным стимулом к качественному и производительному труду является совокупные материальные выплаты, которые, в свою очередь, являются основной предложенного подхода при разработке мероприятий по совершенствованию системы мотивации труда персонала в ООО «ГАИ». Данный подход включает внедрения положения о мотивационной политике ООО «ГАИ», положения о депремировании, положения о конкурсе, положения о дополнительном поощрении работников.

Список литературы

1. Аксененко Ю.Н., Каспарян В.Н. Социология и психология управления. - Ростов на Дону: Феникс, 2001. - 512 с.

2. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. - 2003. - №4.

3. Аникин Б.А. Высший менеджмент для руководителя: Учебное пособие. - М.:ИНФРА-М, 2001. - 141 с.

4. Арсеньев Ю.Н. Управление персоналом. Технологии: Учебное пособие. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. - 192 с.

5. Бабынина Л.С. Управление персоналом. Практикум: доходы и заработная плата. - М.: «Экзамен», 2003. - 96 с.

6. Беков Х.А. Оценка персонала управления, теория и практика. - М.: МЦКП, 2002. - 478 с.

7. Блинов А. Мотивация персонала корпоративных структур // Маркетинг. - 2001. - №1. - С. 88-101.

8. Борисова Е.А. Управление персоналом для современных руководителей. - СПб.: ООО «Питер Принт», 2004. - 378 с.

9. Бурмистров А. Какие методы мотивации персонала являются наиболее действенными? // Управление персоналом. - 2002. - №7. - С. 48-50.

10. Варданян И. Мотивация начинается там, где заканчивается воздействие приказа // Управление персоналом. - 2005. - №11. - С. 39-41.

11. Веснин В.Р. Основы менеджмента. Учебник. - М.: Триада ЛТД, 1996. - 384 с.

12. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М.: Юрист, 1998. - 496 с.

13. Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Гардарики, 2000. - 296 с.

14. Воробьёв С.Н., Уткин В.Б. Управленческие решения: Учебник. - М.: ЮНИТИ, 2003. - 317 с.

15. Герчикова И.И. Менеджмент: Учебник. - М.: Банки и биржи, Юнити, 1999. - 105 с.

16. Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда. // Общество и экономика. - 2000. - №1 - 193 с.

17. Доронина И.В. Мотивация и стимулирование персонала: Учебное пособие - Новосибирск: СибАГС, 1999. - 80 с.

18. Еналеева И.Д. Справочник работодателя + CD. - М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2005. - 224 с.

19. Зайцев Г.Г. Управление персоналом (учебное пособие). - М.: изд-во «Северо-Запад», 1998. - 84 с.

20. Захаров Н.Л. «Загадка русской души» или особенности мотивации труда российского персонала // Управление персоналом. - 2005. - №22. - С. 35-37.

21. Захаров Н.Л. «Загадка русской души» или особенности мотивации труда российского персонала // Управление персоналом. - 2005. - №1-2. - С. 66-68.

22. Иванов Ю.В. Соционика и мотивация труда // Управление персоналом. -2003. - №6. - С. 17-19.

23. Иванова С.В. Мотивация на 100%: А где же у него кнопка? - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005 - 288 с.

24. Киселева Е.А. Гендерный подход к мотивации персонала // Управление персоналом. - 2003. - №6. - С. 20-22.

25. Комаров Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом. - 2003. - 154 с.

26. Комаров Е.И. Фирменный патриотизм или преданность в трудовых отношениях. - 2000. - 179 с.

27. Куликов Л.М. Основы экономической теории: Учебное пособие. - М.: ФиС, 2004. - 400 с.

28. Кэмбел Д. и др. Стратегический менеджмент. - М.: Проспект, 2003. - 156 с.

29. Магура М.И. Формирование приверженности работников своей компании // Управление персоналом. - 2005. - №5 - С. 71-74.

30. Маренков Н.Л. Управление трудовыми ресурсами. - Ростов-на-Дону: «Феникс», 2004. - 448 с.

31. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. - М.: Дело, 1992. - 700 с.

32. Одегов Ю.Г., Никонова Т.В. Аудит и контроллинг персонала: Учебное пособие. - М.: Экзамен, 2004. - 544 с.

33. Одегов Ю.Г., Карташова Л.В. Управление персоналом, оценка эффективности. - М.: Экзамен, 2002. - 256 с.

34. Половинко B.C. Управление персоналом: системный подход и его реализация: Монография / Под науч. ред. К.Г. Одегова. - М.: Информ-Знание, 2002. - 484 с.

35. Сагитдинов М.Ш. Оценка эффективности работы персонала // Деньги и кредит. - 1998. - №6. - С. 27 - 34.

36. Сербинский Б.Ю. Мотивация персонала. - М.: Дело, 2003 - 134 с.

37. Свергун О. и др. HR-практика. Управление персоналом: Как это есть на самом деле. - СПб.: Питер, 2005. - 320 с.

38. Соломанидина Т.О., Соломанидин В.Г. Мотивация трудовой деятельности персонала. - М.: «Журнал «Управление персоналом», 2005. - 278 с.

39. Сотникова С.И. Управление карьерой: учебное пособие. - М.: ИНФРА - М, 2001. - 407 с.

40. Социально-экономическое положение города Хабаровска в январе-декабре 2005 года: (статистические данные) // Хабаровские вести. - 2006. - 21 февраля. - С. 6.

41. Тесакова Н.В. Миссия и Корпоративный кодекс. - М.: РИП-холдинг, 2003. - 188 с.

42. Травин В.В. и др. Мотивационный менеджмент: Модуль III: Учебно-практическое пособие. - М.: Дело, 2004. - 96 с.

43. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 1997. - 512 с.

44. Уткин Э.А., Бутова Т.В. Мотивационный менеджмент. - М.: Теис, 2004. - 236 с.

45. Уткин Э.А. Управление фирмой. - М.: Акалис, 1996. - 515 с.

46. Федосеев В.Н., Капустин, С.Н. Управление персоналом организации: Учебное пособие. - М.: Экзамен, 2003. - 368 с.

47. Фленнес С.У., Левин Д. Навыки работы с людьми для менеджеров проектов. - М.: Дело, 2004. - 478 с.

48. Хромовских Н.Т. Мотивация труда и межличностных отношений: Монография. - Владивосток: ДВГАЭУ, 1999. - 112 с.

49. Шаховой В.А., Шапиро С.А. Мотивация трудовой деятельности. Учебное пособие. - М.: 000 «Вершина», 2003. - 224 с.

50. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: учебно-практическое пособие. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2000. - 368 с.

51. Экономика труда: Учебник / Под редакцией Шлендера П.Э. - М.: Юристъ, 2003. - 592 с.

52. Якокка Ли. Карьера менеджера. - М.: Прогресс, 1990. - 218 с.

Размещено на Allbest.ru