Моделирование ситуаций и разработка управленческих решений в управленческом менеджменте
Цели и элементы коммуникаций, их роль в эффективном функционировании организации. Виды и причины возникновения управленческих проблем, способы их решения. Реализация функций менеджмента в концерне "Дельта-продукт", анализ его внешней и внутренней среды.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 07.03.2012 |
| Размер файла | 53,7 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
КУРСОВАЯ РАБОТА
Моделирование ситуаций и разработка управленческих решений в управленческом менеджменте
Содержание
Введение
1. Связующие процессы в менеджменте
1.1 Понятие коммуникаций
1.2 Элементы коммуникаций
2. Управленческие проблемы и их решение
2.1 Управленческие проблемы и причины их возникновения
2.2 Решение проблем
3. Управленческие решения
3.1 Сущность, значение и функции управленческих решений
3.2 Требования к управленческим решениям и их качество
3.3 Процесс принятия решения
3.4 Принятие решений в условиях риска
4. Характеристика концерна «Дельта-продукт»
4.1 Общая характеристика компании
4.2 Анализ внешней и внутренней среды предприятия
4.3 Методы управления
4.4 Организационная структура
Заключение
Список использованных источников
Введение
Решение многоплановых задач менеджмента организации напрямую связано с процессом разработки, принятия и реализации управленческих решений. Менеджер должен принимать обоснованные взвешенные решения, представляющие собой звенья цепи, соединяющей поставленную цель и конечный результат, а также добиваться их исполнения.
При принятии многих управленческих решений можно столкнуться с непредсказуемостью конечного результата, на который оказывают влияние множество различных факторов, как внутренних, таки внешних. Непредсказуемость тем выше, чем ниже уровень профессионализма менеджера.
Необходимость проведения оценки возможных последствий принятого решения обусловливает использование нескольких критериев при выборе действий из множества альтернатив. В этой связи управленческое решение определяется как выбор альтернативы.
Целью данной курсовой работы является раскрытие понятия управленческие решения, технологии разработки и принятия управленческих решений, а также рассмотрение управленческих проблем и причин их возникновения.
В первой главе изложены сведения об интеграционных процессах в менеджменте. Наиболее подробно рассматриваются коммуникации.
Вторая глава посвящена управленческим проблемам, причинам их возникновения и способам их решений.
В третьей главе рассматриваются непосредственно управленческие решения, их сущность, критерии, способы принятия как в обычных условиях, так и в условиях риска.
1. Связующие процессы в менеджменте
Представители классической, административной школы управления в 20 - 30-е гг. XX в. раскрыли содержание управленческой деятельности через взаимосвязь функций менеджмента. Пять функций управления связаны в единый управленческий процесс посредством интеграционных (связующих) процессов, которые представлены двумя направлениями управленческой деятельности: коммуникациями; принятием решений.
1.1 Понятие коммуникаций
Любой вид совместной деятельности людей подразумевает общение между ними, т.е. обмен той или иной информацией.
Коммуникации - это процесс передачи и получения информации между двумя и более людьми. Этот процесс следует назвать связующим. Именно он позволяет людям координировать свои усилия, действовать согласованно, достигая целей организации. Чем лучше организован процесс коммуникации, тем организация более устойчива, производительна и конкурентоспособна. Недооценка важности этого процесса некоторым менеджерам обычно ведет не только к убыткам фирм и компаний, но и порой к полному прекращению их деятельности на рынке.
Обмен информацией необходим при реализации любой из функций менеджмента (планирование, организация, мотивация, контроль, руководство). Он является важнейшим условием принятия обоснованных решений, играет огромную роль в межличностных отношениях и формировании имиджа организации. Таким образом, обмен информацией - важнейшая составная часть практически всех видов управленческой деятельности. Неудивительно поэтому, что большую часть своего рабочего времени менеджеры всех уровней тратят на коммуникации.
Коммуникации в менеджерской организации - это сложная, многоуровневая система, охватывающая как саму организацию и её элементы, так и её внешнее окружение. Рассмотрим эту систему подробнее и начнем с того, какие внешние и внутренние коммуникации осуществляет организация.
Внешние коммуникации - это обмен информацией между организацией и её внешней средой. Любая организация существует во взаимодействии со своей внешней средой. И от того, какие факторы этой среды (потребители, конкуренты, органы государственного регулирования, общественное мнение и т.д.) оказывают наибольшее влияние на работу организации и её результаты, зависят характер и способы её коммуникаций.
У организаций имеются разнообразные средства обмена информацией с основными элементами своего внешнего окружения. Так, например, с имеющимися и потенциальными потребителями производства товаров и услуг фирмы общаются прежде всего с помощью рекламы и других средств продвижения товаров на рынок (выставки-продажи, директ-мейл, личные продажи и т.п.), а также проводя различные социологические опросы.
Под внутренними коммуникациями понимаются информационные обмены, осуществляемые между элементами организации. Внутри организации обмены информацией происходят между уровнями руководства (вертикальные коммуникации) и между подразделениями (горизонтальные коммуникации).
С помощью вертикальных коммуникаций информация передается с высших уровней руководства на низшие, или по нисходящей. Таким образом, работникам организации сообщают о новых стратегических и тактических целях, изменении приоритетов, конкретных заданиях на определенный период, изменении правил, инструкций, стандартов деятельности и т.п.
Параллельно этим информационным потокам в любой организации осуществляется передача в противоположном направлении - с низших уровней иерархии к высшим, или по восходящей. С её помощью руководство узнает о реальном положении дел в организации, о результатах принятых решений, о возникающих трудностях, проблемах и предположениях по их разрешению.
Горизонтальные коммуникации. Так как организация состоит из нескольких подразделений, нуждающихся в согласованном выполнении своих задач, это вызывает у них необходимость обмениваться между собой информацией. Горизонтальные информационные обмены связывают равноправные элементы организации, формируя между ними отношения кооперации и координации. [13, С. 186]
1.2 Элементы коммуникаций
Коммуникации пронизывают все элементы организации. Их основная цель - обеспечить взаимопонимание людей, участвующих в информационном обмене. Этот процесс включает в себя девять составляющих элементов. Вот их определения:
- отправитель - сторона, посылающая обращение или информацию другой стороне;
- кодирование - процесс представления информации в символической форме;
- обращение - набор символов, передаваемых отправителем;
- средства распространения информации - каналы коммуникации, по которым обращение передается от отправителя (здесь следует отметить растущую сегодня популярность электронной коммуникации: телевидение, радио, различные виды компьютерной связи и т.д.);
- расшифровка - процесс, в ходе которого получатель придает значение символам, переданным отправителем;
- получатель - сторона, получающая обращение, переданное другой стороной;
- ответная реакция - набор откликов получателя, возникших в результате контакта с обращением;
- обратная связь - часть ответной реакции, которую получатель доводит до сведения отправителя;
- помехи - появление в процессе коммуникации незапланированных вмешательств среды или искажений, в результате чего к получателю поступает обращение, отличное от того, что посылал отправитель.
Необходимая информация или сообщение передается по каналу передачи информации у устной, письменной или наглядной форме. Выбор формы зависит как от самой информации, так и от её предназначения.
Канал передачи информации может быть:
- односторонним, когда информация передается только в одном направлении;
- двусторонним, когда информация передается в обоих направлениях.
В случаях, когда канал связывает более двух людей или организационных единиц, следует говорить о наличии коммуникационной сети. Эффективность такой сети зависит от длины дистанции, по которой проходит информация, и, соответственно, от времени и усилий, необходимых для её прохождения. Чем дистанция и время меньше, а усилия значительней, тем сеть эффективнее.
Также большое значение имеет непосредственно передаваемая информация. Для обеспечения эффективной коммуникации она должна быть: достоверной, ценной, своевременной, полной и компактной.
Среди основных причин плохих коммуникаций можно назвать следующие:
- плохое содержание и структура информации;
- неправильно выбранная форма передачи информации;
- нерациональное расположение рабочих мест сотрудников;
- наличие затруднений или полное отсутствие обратной связи;
- неправильная психологическая или мотивационная установка сотрудников;
- психологическая и профессиональная несовместимость сотрудников;
- недостаточное понимание важности информации;
- слабая память.
Руководители часто ошибаются, считая, что работникам и даже руководителям нижестоящего уровня необязательно знать о положении дел на предприятии в целом. Исследования показывают, что осведомленность об общем состоянии дел работники ставят на одно из первых мест в перечне важнейших моральных факторов.
Недостатки психологической установки проявляются в виде:
- стереотипов мышления;
- предвзятых мнений;
- неправильных взаимоотношений с кем-то;
- отсутствия внимания и потери интереса;
- неполноты фактического материала.
Основные принципы современной коммуникации:
- важно не то, что говорит отправитель информации, а то, что понимает её получатель;
- ответственность за качество передаваемой информации всегда лежит на отправителе.
Таким образом, одним из главных связующих процессов в менеджменте следует назвать коммуникацию - процесс передачи и получения информации.
Задача менеджера - обеспечивать в организации условия для эффективной коммуникации. [13, С. 189]
2. Управленческие проблемы и их решение
2.1 Управленческие проблемы и причины их возникновения
Управленческая проблема представляет собой сложный вопрос, задачу, требующую своего уяснения, изучения, оценки и решения. Проблемы всегда имеют определенное содержание, возникают в свое время, вокруг них всегда есть круг лиц или организаций, их порождающих, однако предприятие не останавливается из-за этого в развитии. Меняется соотношение его внутренних переменных, изменяется внешнее окружение, и в результате, естественно, возникают сложные вопросы, которые необходимо решать. Например, изменились ставки налогов, устарела технология и т.д.
Чтобы уяснить причины возникновения проблем, необходим причинно-следственный анализ. В ходе его проведения можно обнаружить истинные причины, отсеять побочные, неглавные, сопутствующие, уяснить, глубоко изучить и оценить ситуацию. Тем самым будет подготовлена предпосылка к принятию необходимого решения.
Управленческие проблемы классифицируются по следующим признакам:
- степени важности и срочности. Как правило, самые важные проблемы являются и наиболее срочными;
- масштабам последствий в случаях принятия или непринятия решений и численности организаций и лиц, которых затрагивают данные проблемы;
- возможности решения проблемы с наименьшими затратами и в оптимальные сроки;
- степени риска, связанного с решением данной проблемы, и возможности возникновения новых проблем на этой основе;
- степени структуризации и формализации, возможности выражать проблему в количественных и качественных показателях и т.д.
Кроме того, проблемы могут различаться по способам их разрешения:
- безальтернативный, когда путь решения проблем только один, других вариантов решения нет;
- бинарный и многократный, когда проблему можно решить двумя и более способами;
- комбинационный, когда ни один из способов не может дать положительного ответа на вопрос, как разрешить проблему. Он заключается в том, что проводится комбинирование отдельных частей и способов решения проблем, не противоречащих друг другу. В целом это основа для последующего поэтапного решения проблемы.
Виды проблем рассматриваются по следующим критериям:
- стратегические, направленные на формирование базы стратегических данных, их уяснение, изучение, оценку и практическое использование;
- тактические, разрешение которых происходит в более короткие сроки, чем стратегические;
- долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные, текущие;
- по уровням руководства - высшего, среднего и низового звеньев управления.
Каждый менеджер в любой организации или на предприятии с первых шагов в своей деятельности встречается в массой проблем. Они могут быть маленькими и большими, разрешимыми или неразрешимыми, крайне опасными или не очень. Причина возникновения кроется в работе людей. Управленческие проблемы возникают вследствие нежелательных явлений внутреннего или внешнего свойства, получения результатов работы, отличающегося от запланированного, ошибочных действий руководства и рядовых исполнителей. К основным причинам возникновения управленческих проблем следует отнести:
- изначально ошибочные цели организации, способы и сроки их достижения;
- неверные принципы и методы деятельности работников;
- ошибочные критерии оценки возможностей предприятия и сотрудников;
- умышленные нарушения в технике, технологии, финансах и т.д.;
- изменения в политике и экономике государства;
- природные катаклизмы и стихийные бедствия.
2.2 Решение проблем
Решение - это волевое воздействие человека на объект управления для разрешения проблемы, выбор альтернативы для достижения поставленной цели. Виды решений, как правило, совпадают с видами проблем. Если проблема носит стратегический характер, то и решение должно быть стратегическим, если проблема текущая, краткосрочная, то и решение должно быть аналогичным.
Решение стратегических проблем относится к разряду инициативных, идущих от высшего руководства к исполнителям низших звеньев управления. В этом случае высшее руководство берет на себя инициативу и ответственность за принятые решения стратегического характера. Примером может служить направление инвестиций (капиталовложений) на перспективное развитие производства или, напротив, о свертывании дел и т.д.
Решение тактических проблем - это дело средних звеньев руководства; на основе предписаний «сверху» они планируют решения проблем в среднесрочных планах и выполняют краткосрочные задачи. Низовые звенья управления решают проблемы исходя из установленных распоряжений, указаний или письменных приказов.
Текущие проблемы каждодневного характера занимают основное время низовых звеньев управления. От решения данных проблем среднее звено руководства и особенно высшие руководители по возможности должны быть освобождены.
Решение проблем классифицируется по:
- степени обязательности исполнения;
- функциональному назначению;
- способу принятия;
- сфере реализации.
По степени обязательности решения могут быть директивными: они принимаются высшим руководством и обязательны к исполнению для нижестоящих управленческих структур. Рекомендательные решения разрабатываются совещательными органами. Их исполнение желательно, но не обязательно. Ориентирующие решения принимаются руководством для координации работы нижестоящих управленческих структур, которые действуют автономно.
По функциональному назначению выделяют организационные, координирующие, регулирующие, активизирующие и контролирующие ход выполнения решения. Например, предписывающие способ действия и методы решения проблем; распределяющие работу между исполнителями, по проведению контроля, проверок, подготовке нормативных документов и др.
По способу принятия выделяют решения выборочные и систематические. К первым относятся решения одного или нескольких вопросов данной проблемы, ко вторым - решения, охватывающие проблему целиком во всей её многосложности и взаимосвязи.
По сфере реализации решения связаны с той областью деятельности, которой порождена проблема и от решения которой зависит дальнейший ход дела в данной сфере. Это могут быть производство, финансы, сбыт, поставки, кадры, НИОКР и т.д.
Решения классифицируются так же на: принятые единолично или коллективно, общие и специальные, запрограммированные и незапрограммированные, закрытие и для общего пользования и т.д.
В менеджменте широко освещены научные методы разработки проблем и способов их реализации. Для менеджеров сферы производства и обращения очень важен метод экономического анализа. Он позволяет применить весь арсенал технических и иных средств на принятие действенных мер, способствующих нормальному ходу дел, росту производительности труда, снижению издержек, повышению качества продукции и услуг. [2, С. 228]
3. Управленческие решения
Принятие решений, так же как и обмен информацией, - связующий процесс в менеджменте, составная часть любой управленческой функции. Необходимость подготовки и принятия решений возникает на всех этапах и уровнях процесса управления, связана со всеми аспектами управленческой деятельности и является её квинтэссенцией. Управленческие решения - результат деятельности субъекта управления организации. Поэтому так важно понять природу и сущность решений. [13, С. 193]
3.1 Сущность, значение и функции управленческих решений
Менеджмент может определяться как сбор информации, разработка решений и организация их выполнения. Всякое управление реализует вполне определенную последовательность трех основных этапов:
- определение состояние управляемого объекта (идентификация проблемы);
- нахождение для определенного состояния объекта оптимального воздействия (разработка и принятие решения);
- осуществление воздействия (реализация решения).
Управление является процессом решения проблем в организации, возникающих по мере её функционирования и развития. Цикл управления всегда начинается с постановки целей и выявления проблем, продолжается разработкой и принятием необходимого решения и заканчивается его осуществлением и контролем его выполнения. Оценка степени достижения поставленной цели или осознание реального противоречия между потребностями функционирования и развития организации и возможностями их удовлетворения служат стимулом выявления новых проблем и принятия новых решений, возобновляя таким образом управленческий цикл. Управленческий процесс заключается в преодолении противоречия между целью (потребностью) и степенью её реализации (удовлетворения), а принятие решения можно рассматривать как нахождение связей между имеющимся и желаемым состоянием объекта управления.
Этапы процесса управления выделяются не только по специфике их содержания (целеполагание, оценка ситуации, выявление проблемы, формулирование решения, его реализация), но и по функциям управления (планирование, мотивация и контроль). Выполнение всех функций менеджмента связано с выработкой решений.
Планируя работу организации, менеджеры определяют общую цель (миссию), главную, основные и ключевые цели, разрабатывают стратегию и тактику достижения целей с учетом наиболее важных факторов внешней и внутренней среды, определяют необходимые ресурсы, утверждают план мероприятий. Как систему управленческих решений следует квалифицировать бизнес-план - документ по планированию всех сторон деятельности организации (маркетинговой, инновационной, производственной, финансовой, социальной, организационной). Бизнес-план разрабатывается с целью комплексного планирования деятельности организации по реализации существующего или создания нового бизнеса, оценки деятельности фирмы за прошедший период, предоставления технико-экономического обоснования для получения кредита или привлечения инвестиций.
Менеджерам приходится принимать решения, направленные на усиление мотивации работников, обеспечение согласования целей и интересов организации, трудовых коллективов и отдельных сотрудников, совершенствование соотношения между поощрением и наказанием.
Процесс контроля связан с принятием решений о том, что, как и когда контролировать, какие виды и формы контроля использовать, как производить анализ полученной информации и корректировать жизнедеятельность организации в соответствии с результатами контроля. С данными контроля связано принятие решений о стандартах «выдающегося исполнения», «хорошего исполнения», минимальных требований, масштабе допустимых отклонений от стандарта (целевого показателя).
Таким образом, в теории управления решения рассматриваются как связующий процесс, без которого невозможна реализация функций менеджмента. В науке сегодня нет общепринятого определения понятия управленческого решения. [8, С. 9]
Под управленческим решением понимаются нахождение определенного варианта действий, сам процесс деятельности и её конечный результат. Когда говорят о решении проблемы, используют этот термин в трех значениях:
- найденный, но ещё не осуществленный вариант действий;
- сам процесс решения проблемы, т.е. устранение некоторых препятствий и трудностей на этом пути;
- итог деятельности.
Эту многозначность следует учитывать и при определении понятия «управленческое решение». Иногда определение управленческого решения ограничивают лишь выбором возможного варианта действий. Такой подход обедняет содержание этой категории теории менеджмента и не соответствует её сущности. Можно выбрать хороший вариант действий, но он останется лишь намерением, если не вести организационно-практическую деятельность для его реализации.
В широком смысле управленческое решение можно понимать как концентрированное выражение процесса управления на его заключительной стадии, как подлежащую выполнению команду, поступающую от управляющей системы к управляемой. Управленческое решение имеет социально-экономическую природу. Оно связано с деятельностью человека, руководящего другими людьми и использующего при этом свои способности, умения, знания и навыки.
Можно выделить три взаимосвязанных аспекта управленческого решения.
- Управленческое решение - это вид деятельности, протекающей в управляющей системе и связанной с подготовкой, нахождением, выбором и принятием определенных вариантов действий. В этом аспекте управленческое решение - вид работы в аппарате управления, определенный этап процесса управления.
- Управленческое решение - это вариант воздействия управляющей системы на управляемую, формула воздействия. В этом смысле управленческое решение есть описание предполагаемых действий управляющей системы по отношению к управляемой.
- Управленческое решение - это организационно-практическая деятельность руководителя в управляемой системе. Делая акцент на этом важном аспекте, управленческое решение иногда определяют как акт организационно-практической деятельности руководителя и аппарата управления, осуществляемой по заранее разработанному и сознательно выбранному варианту. Понимание управленческого решения только в такой трактовке сужает его содержание. Для правильно понимания управленческого решения нужно всегда учитывать все три его аспекта в единстве и взаимосвязи.
Управленческое решение как специфический вид деятельности человека в процессе управления можно представить в виде последовательности определенных операций. Это прежде всего разработка вариантов действий, выбор варианта, его принятие (утверждение) и осуществление. Решение объединяет всю совокупность указанных операций, является сочетанием интеллектуальной деятельности в управляющей системе с организационно-практической деятельностью в управляемой системе. Решение находится на стыке процесса управления и процесса производства. Оно является важнейшим звеном отношений управления, связующим фактором управляющей и управляемой систем. [15, С. 180]
Решения выполняют в системе менеджмента пять функций: направляющую, координирующую, связующую, фильтрующую, мотивирующую.
Направляющая функция решений проявляется в том, что они принимаются исходя из главной и основных целей организации, направлены на устранение реальной или потенциальной проблемы.
Координирующая роль решений отражается в определении баланса между целями, ресурсами и мероприятиями, в согласовании действий исполнителей для реализации решений в утвержденные сроки и с соответствующим качеством.
Связующая функция решений состоит в том, что в процессе их принятия и реализации взаимодействуют все функции менеджмента, задействуются все соответствующие коммуникации и происходит движение информационных потоков. С точки зрения О.С. Виханского и А.И. Наумова, процесс принятия решения лежит в основе планирования деятельности организации. План - это набор решений по размещению ресурсов и их использованию для достижения организационных целей. Однако ставить знак тождества между процессом принятия управленческих решений и планированием неправомерно. Решения не только необходимы для реализации любой управленческой функции, но наряду с коммуникациями относятся к связующим процессам. В процессе управления менеджер занимается тем, что планирует решения, организует, стимулирует и контролирует их выполнение.
Основными формами управленческих решений являются план, программа, проект. План экономической организации, внутрифирменный план - описание целей организации в определенном периоде, путей и средств их достижения, необходимых ресурсов, затрат и результатов, а также намечаемого состояния организации в конце планового периода, упорядоченное с помощью системы плановых показателей. Программа - совокупность проектов или мероприятий, объединенных общими целями, концепцией, ресурсами, направленных на решение одной проблемы. Проект - комплекс работ, направленных на решение конкретной, четко осуществляемой задачи в пределах заданного срока. Всё большее количество задач в коммерческих организациях становятся проектами и управляются как проекты. В качестве проекта могут быть представлены любые действия, которые направлены на достижение успеха организации.
Фильтрующая функция решений объясняется тем, что они всегда находятся между фазами осмысления и реализации управленческого процесса. Решение есть результат фильтрации только одного варианта из многих возможных вариантов дальнейшей деятельности. Решение по определению, с одной стороны, означает выбор или селекцию одной альтернативы из множества (комбинации совместных альтернатив). При этом закрывается фаза осмысления проблемы. С одной стороны, решение означает констатацию выбора и начало его выполнения. При этом открывается фаза реализации. Решение устанавливает «мост» между этими фазами.
Мотивирующая функция решений заключается в побуждении персонала организации к достижению стоящих перед работниками целей. Мотивирующая функция реализуется через систему организационных мер (приказы, постановления, распоряжения), экономических стимулов (премии, надбавки, рост должностного оклада), социальных оценок (почетное звание, поручение творческого задания).
Таким образом, управленческое решение, отличающееся от рекомендаций и консультаций обязанностью исполнения, представляет собой социальный акт, выражающий потребности, интересы коллектива, отдельных социальных групп, общества в целом. Решения даже в технической области (реконструкция предприятия, замена оборудования) затрагивают интересы работников, так как возникают проблемы сокращений, необходимость овладения новыми профессиональными навыками и умениями. Результаты управленческих решений, особенно в крупных организациях, определяют судьбы десятков и сотен людей. Просчет функционального исполнителя в аппарате управления (например, экономиста при определении нормы выработки для рабочего) имеет частный характер, ошибка руководителя при принятии решений отражается на результатах работы, в крайних случаях может привести к банкротству, потере рабочих мест, массовым увольнениям. В силу этого ответственность руководителя - непременный атрибут управленческого решения.
3.2 Требования к управленческим решениям и их качество
Принятие управленческих решений должно опираться на определенные принципы и отвечать определенным требованиям.
Решение должно отвечать следующим требованиям:
- иметь ясную цель, без чего невозможно принятие рационального решения;
- быть всесторонне обоснованным, что означает применение различных обоснований (экономического, социального, социально-психологического, социокультурного, технического, организационного), просмотр всех возможных вариантов, всесторонний анализ ситуации с учётом последствий каждого варианта, как позитивных, так и негативных;
- быть своевременным, т.е. приниматься тогда, когда его реализация может привести к поставленной цели;
- иметь адресата и сроки исполнения;
- быть конкретным (отвечать на вопросы - как действовать, где и когда);
- быть согласованным с ранее принятыми решениями, не противоречить им (динамический аспект согласованности), дополнять или по крайней мере не противоречить, решениям вышестоящего руководства и руководителей смежных подразделений (статистический аспект согласованности);
- быть правомочным, т.е. опираться на требования правовых актов, нормативных документов, указаний и распоряжений руководителей, учитывать обязанности и права руководителей по отношению к подчиненным;
- быть реально осуществимым, учитывать общие и частные ограничения, конкретные возможности управляемой системы, имеющиеся ресурсы, реальные условия осуществления;
- быть четко сформулированным менеджером, усвоено исполнителем, который в свою очередь должен быть согласен с ним;
- быть эффективным, что предполагает превышение эффекта от реализации решения над затратами на его разработку и осуществление или, по крайней мере, достижение приемлемого соотношения результатов и затрат.
Формирование перечня требований к управленческим решениям создает предпосылки для определения параметров их качества. Эти параметры характеризуют непосредственные конечные результаты воздействия конкретного управленческого решения.
К ним относятся:
- адаптированность;
- активность;
- устойчивость;
- согласованность;
- реализуемость;
- достоверность;
- ожидаемая эффективность.
Под адаптированностью следует понимать степень соответствия решения требованиям макроокружения, деловой контактной среды и внутренней среды организации. При этом следует учитывать «преломление» требований макроокружения в требования деловой контактной среды и детерминированный характер отдельных элементов внутренней среды. В деловой контактной среде наблюдается эффект запаздывания реализации достижений научно-технического прогресса. В то же время в краткосрочном периоде относительно постоянными элементами внутренней среды организации являются её общий и частные потенциалы, организационная культура. Таким образом, если организация хочет опережать конкурентов, она должна учитывать передовые достижения и тенденции научно-технического прогресса, а общий и частный потенциалы и организационную культуру приходится рассматривать как инвариантные ограничения (т.е. ограничения, не зависящие от сформированного перечня альтернативных вариантов).
Обеспечение адаптированность управленческих решений требует учета и разграничения критических факторов и узких мест реализации целей. Критические факторы - ресурсы, без высокой степени развитости которых невозможно достижение частной цели.
Разрабатывая управленческие решения, организация может придать им не только свойство адаптированности, но и активности. Активность - биологическая, радиационная, социальная, творческая и т.д. - всегда связана с внутренними факторами, имеет внутреннюю причину и внутренний источник осуществления.
Принципиальное значение имеет такое свойство управленческого решения, как устойчивость. Считается, что решение должно быть устойчивым по эффективности к возможным ошибкам в определении исходных данных. Одним из критериев качества решений называют устойчивость по отношению к возмущениям внешней среды.
Степень согласованности управленческого решения измеряется синергическим эффектом или асинергическим ущербом. Синергия - позитивный эффект взаимодействия элементов системы, в результате которого свойства целого не превышают сумму свойств составляющих его частей.
Реализуемость управленческого решения - количественно-качественная оценка шанса решения быть реализованным с учетом внешних и внутренних факторов непосредственного взаимодействия. Требование непосредственности означает прямое, а не косвенное опосредованное воздействие фактора на реализуемость управленческого решения. При этом прямое воздействие предстает в «свернутом» интегративном виде, являющемся результатом разнонаправленного и дифференцированного по силе воздействия факторов второго порядка (степень участия исполнителей в принятии решений, оперативность и надежность обратной связи при реализации решения и т.д.).
Важнейший параметр качества управленческих решений - их ожидаемая эффективность. Связь между качеством и эффективностью управленческих решений носит диалектический характер. Если ожидаемая эффективность решения - параметр его качества, то реальное качество решения - фактор эффективности выбранного и реализуемого варианта действий.
Приведем следующее определение эффективного управленческого решения. Эффективное управленческое решение - решение, соответствующее ситуации, обладающее потенциалом эффективности с позиций реализации интересов собственников и заинтересованных групп, приемлемым уровнем ожидаемой реализуемости. Такое определение позволяет:
- исходить при принятии решения из стратегических интересов собственника и заинтересованных групп;
- увязать теоретическую и фактическую эффективность решения;
- создает предпосылки для оценки ущерба от выбора решения, не соответствующего ситуации.
Соответствие решения ситуации наряду с точностью и полнотой использования информации - важнейшие признаки достоверности решения. [8, С. 26]
3.3 Процесс принятия решения
Принятие решения - это процесс анализа, прогнозирования и оценки ситуации, выбора и согласования наилучшего альтернативного варианта достижения поставленной цели. Следовательно, процесс принятия решения - это процесс выбора лицом, принимающим решение, наиболее эффективного варианта из множества альтернатив.
Данный процесс - это деятельность, осуществляемая по определенной технологии с использованием различных методов и технических средств, направленная на разрешение определенной управленческой ситуации путем формирования, а затем реализации воздействия на объект управления. В организационном аспекте данный процесс представляет собой совокупность закономерно следующих друг за другом в определенной временной и логической последовательности этапов, между которыми существуют сложные прямые и обратные связи.
Типовые процессы принятия решений, реализуемые в самых различных областях деятельности, имеют много общего, поэтому необходима некоторая универсальная «типовая» схема процесса принятия решения, устанавливающая наиболее целесообразный набор и последовательность действий. Данную схему следует рассматривать не как жесткий алгоритм выработки и принятия управленческого решения, а как логическую и наиболее приемлемую схему действий менеджера в часто встречающихся проблемных ситуациях.
Типовой процесс принятия решений включает:
- диагностика проблемы;
- формулировка ограничений и критериев для принятия решения;
- определение альтернатив;
- оценка альтернатив;
- окончательный выбор;
- реализация решений;
- обратная связь.
Диагностика проблемы - анализ величин и соотношений параметров организационно-производственной системы и рыночной среды, а также изменений этих соотношений с целью установления причин возникновения проблемы, иерархического уровня системы, на котором возникла и может быть устранена проблема.
Первый этап в диагностировании сложной проблемы - выявление и осознание симптомов затруднений или имеющихся возможностей.
Второй этап - установление причин возникновения проблемы. С этой целью необходимо собрать и проанализировать внутреннюю и внешнюю информацию, для чего могут быть использованы как формальные методы, так и неформальные.
Третий этап - определение характера проблемы. Это один из важнейших этапов диагностики проблемы, поскольку от этого зависит выбор основных подходов к её решению.
Формулировка ограничений и критериев принятия решений. Весьма важное условие правильного формирования альтернатив решений и выбора наиболее предпочтительной - определение ограничений и формулировка критериев принятия решения. Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных руководителей. Можно выделить следующие общие ограничения: кадровые ограничения, финансовые ограничения, рыночные ограничения, ограничения научно-технического прогресса.
Как правило, для крупных организаций существует меньше ограничений, чем для малых или одолеваемых множеством трудностей.
Определение альтернатив. В идеале желательно выявить все возможные варианты решения проблемы. Однако на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу, поэтому он ограничивает число вариантов сравнения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее подходящими.
Оценка альтернатив. После составления перечня вариантов решения следует переходить к оценке каждой альтернативы. Оценка альтернатив включает определение достоинств и недостатков каждой из них и возможных последствий её выбора. Для сравнения решений используют критерии принятия решений, установленные на этапе формулировки ограничений и критериев. Некоторые из критериев выбора имеют количественную выражение, другие - качественную характеристику. Если какая-либо альтернатива не может удовлетворить одному или нескольким установленным критериям, её нельзя рассматривать как реалистичную. Важный момент в оценке решений - определение вероятности осуществления каждого из них в соответствии с намерениями. Руководитель включает вероятность в оценку, принимая во внимание степень неопределенности или риска.
Выбор альтернативы. Если предыдущие этапы разработки управленческих решений выполнены тщательно, альтернативные решения взвешены и оценены, то руководитель выбирает альтернативу с наиболее благоприятными оценками и последствиями. Нередко в случае решения сложных проблем приходится идти на компромиссы.
Реализация решений. Реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления. Для успешного разрешения проблемы с помощью выбранной альтернативы необходимо в процессе реализации решения эффективно организовать и мотивировать исполнителей.
Обратная связь. После того как решение начало действовать, необходимо установить обратную связь для контроля и обеспечения соответствия фактических результатов тем, что планировались в период принятия решения. На этой фазе происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставления фактических результатов с теми, что руководитель надеялся получить. Обратная связь - это поступление информации о том, что происходило до, в процессе и после реализации решения. Она позволяет руководителю скорректировать действия, не допустив значительного ущерба.
В каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, однако общее, характерное для любого процесса принятия решений, заложено в основу технологии разработки и принятия решений, используемой в любой организации. [9, С. 31]
3.4 Принятие решений в условиях риска
При принятии управленческих решений в условиях неопределенности и риска необходимо проводить анализ рисков. Анализ рисков подразделяется на два взаимно дополняющих друг друга вида: качественный, главная задача которого состоит в определении факторов риска и обстоятельств, приводящих к рисковым ситуациям, и количественный, позволяющий вычислить величину отдельных рисков и риска проекта в целом.
Исследование риска целесообразно проводить в следующей последовательности:
- выявление объективных и субъективных факторов, влияющих на конкретный вид риска;
- анализ выявленных факторов;
- оценка конкретного вида риска с финансовых позиций, определяющая либо финансовую состоятельность проекта, либо его экономическую целесообразность;
- установка допустимого уровня риска;
- анализ отдельных операций по выбранному уровню риска;
- разработка мероприятий по снижению риска при принятии управленческого решения.
После проведения анализа рисков в процессе разработки управленческого решения используются специальные приемы управления риском. Вопросами теории управления риском занимается риск-менеджмент - специальная форма предпринимательской деятельности. Осуществляют ее профессиональные институты специалистов, страховые компании, финансовые менеджеры.
Основные приемы риск-менеджмента при принятии управленческих решений:
- избежание риска - уклонения от мероприятия, связанного с риском;
- удержание риска - оставление риска за инвестором (предполагая покрытие возможных убытков за счет резервных средств инвестора);
- передача риска - передача ответственности за риск, например, страховой компании;
- снижение степени риска - уменьшение вероятности потерь и сокращение ожидаемого их объема.
Наиболее распространенные приемы для снижения степени риска:
- диверсификация;
- получение дополнительной информации о ситуации принятия решения;
- лимитирование за счет установления предельных сумм расходов, продажи, кредита;
- самострахование за счет создания натуральных и денежных резервных (страховых) фондов;
- страхование. [17, С. 219]
Одно из главных правил управленческой деятельности гласит: не избегать риска, а предвидеть его, стремясь снизить до возможно более низкого уровня. Это требует грамотного управления рисками, т.е. своевременного предвидения, заблаговременного выявления неопределенностей и их последствий на деятельность организации для разработки и реализации управленческих решений по их уменьшению.
Для анализа риска нужна прежде всего, быстрая и достоверная информация. В условиях более жесткой конкуренции, вызванной глобализацией рынков, победу будут одерживать не крупные предприятия над малыми, а динамичные над медленно реагирующими на изменение обстановки. Второй этап управления риском - выявление риска.
Для того чтобы выявить, оценить риск и принять соответствующее решение по его снижению, необходимо собрать исходную информацию об объекте - носителе риска. Эта стадия включает два этапа: отбор информации о структуре объекта и выявление опасностей или инцидентов.
Основные методы получения исходной информации об исследуемых объектах:
- стандартизированный опросный лист;
- рассмотрение и анализ первичных документов отчётности;
- анализ данных ежеквартальных и годовых финансовых отчетов;
- составление и анализ диаграммы организационной структуры;
- составление и анализ карт технологических процессов;
- инспекционные посещения;
- консультации специалистов;
- экспертиза документации внешними аудиторами. [6, С. 146]
Таким образом, в процессе разработки и принятия управленческих решений в условиях неопределенности и риска менеджер сталкивается с необходимостью проведения анализа существующих рисков, а также осуществления мероприятий, связанных с избеганием, удержанием, передачей рисков или снижения их степени. Кроме того, в условиях неопределенности и риска менеджеру необходимо использовать специальные приемы и методы разработки и принятия решений.
4. Характеристика концерна «Дельта-продукт»
4.1 Общая характеристика компании
Концерн «Дельта-продукт» появился на рынке России в 1994 году, специализируясь на реализации продукции детского ассортимента.
Основными направлениями деятельности концерна являются: импорт детских товаров в Россию и их дистрибуция во всех городах России.
Исходя из направлений деятельности компании, сформирована ее миссия. Декларация миссии компании «Дельта-продукт» в розничном направлении:
- Наша компания даёт возможность покупателям приобрести всё необходимое для ребёнка в наших розничных магазинах.
- Наша компания предлагает качественные товары, а также приятное времяпрепровождение и развлечения, получение положительных эмоций, необходимых консультаций для детей и родителей в наших розничных магазинах. Визит в наши розничные магазины является ярким и запоминающимся событием, приобщает посетителей к миру моды и развлечений.
Декларация миссии компании «Дельта-продукт» в направлениях опта и дистрибуции:
- Наша компания предоставляет широкий ассортимент детских товаров, основу которых составляют ведущие европейские марки.
- Наша компания продвигает продукцию наших партнеров через все эффективные каналы распределения и работает на всей территории Российской Федерации через сеть своих филиалов, либо через субдистрибуторов и оптовых клиентов.
«Дельта-продукт» - семейная компания по форме собственности и по принципам управления. Важнейшее преимущество семейного бизнеса - ориентация на следующее поколение собственников. Этим обусловлена стратегия развития бизнеса и сохранение его ценностей.
Стратегическими целями компании являются:
1) открытие 7 центров Мега-Антошка до 2012 года открытие,
2) открытие 49 супермаркетов «Антошка» в 2010 году,
3) открытие 99 магазинов «Тошка» до 2012 года,
4) до 2012 года стать крупнейшим дистрибьютором детских товаров на территории России.
На протяжении 15 лет вся прибыль компании реинвестировалась в развитие, расширение своего присутствия - товарного и географического. С 2007 года компанией осваиваются рынки Украины и Молдавии. В розничном направлении открыты 30 магазинов в 11 городах России. Развита дистрибуционная сеть из 5 филиалов в крупнейших городах России, включая столицу - Москву. Представительство в этих городах (Москва, Санкт-Петербург, Новосибирск, Якутск, Екатеринбург) с офисом и складами позволяет быстро и качественно обслужить клиентов в близлежащих областях. В данное время компания находится на стадии развития (Рисунок 1).
Рисунок 1
По результатам анализа системы менеджмента на предприятии необходимо отметить, что система постоянно совершенствуется, поскольку предприятие нацелено на постоянное развитие и внедрение инноваций. В данное время компания находится на стадии развития. Активно и на высоком уровне реализуются функции менеджмента в компании:
1) функция прогнозирования осуществляется благодаря наличию аналитиков практически в каждом департаменте компании - единственным недостатком является отсутствие отдельного планово-аналитического отдела, который бы мог предоставлять обобщенную информацию Топ-менеджменту компании, разрабатывающему стратегию предприятия, также функция не реализуется в рамках отдела маркетинга, поскольку последний ориентирован исключительно на рекламу и продвижение продукции, исследование рынка не проводится на должном уровне;
2) функция планирования - осуществляется на всех иерархических уровнях. Исходя из стратегических целей компании устанавливаются показатели деятельности для подразделений. Далее функция переходит на средний уровень управления, где департаменты разрабатывают более подробные планы деятельности, а также пути их реализации. Функция осуществляется также в рамках департаментов, не относящихся непосредственно к реализации продукции, поскольку компания придерживается позиции, что для эффективной организации деятельности необходимо тщательно планировать ее. Поэтому функция планирования осуществляется в организации в директивном порядке, посредством оформления соответствующих документов: планов продаж, планов закупок, планов оплат и предоплат, планов открытия банковских гарантий, планов доставки грузов - а также посредством специальных информационных продуктов, позволяющих всем работникам организации получить доступ к планам тех или иных отделов компании и в зависимости от этого вносить корректировки в свою деятельность;
3) функция организации - осуществляется всеми подразделениями компаниями, однако, несколько затруднена вследствие несовершенства организационной структуры компании. Отсутствует регламентация взаимодействий подразделений, в связи, с чем тратится большое количество времени на передачу информации от одного подразделения к другому;
4) функция координации - осуществляется в организации, но недостаточно проработана, поскольку присутствует некоторая разобщенность между подразделениями, а также имеет место преобладание интересов отдельных подразделений над интересами организации. Координация деятельности усложняется также тем, что как уже было описано раннее, отсутствует регламентация деятельности между подразделениями. Структура несовершенна, некоторые работники перегружены;
5) информационная функция имеет как позитивную, так и негативную сторону в организации, поскольку с точки зрения технического обеспечения организация полностью оснащена современным оборудованием, программами, средствами связи. Однако, в связи с некоторыми недостатками организационной структуры предприятия, скорость передачи информации и эффективность от ее использования снижаются;
6) функция контроля в организации осуществляется на всех иерархических уровнях, поскольку на каждом уровне установлены планы для каждого подразделения и ключевые показатели эффективности, менеджеры могут отслеживать достижение поставленных целей и задач своими подразделениями;
7) функция анализа - реализуется благодаря информационно-техническому оснащению предприятия, а также аналитикам отдельных департаментов;
8) функция регулирования - возлагается на каждого работника в отдельности и закрепляется руководителями подразделений, благодаря наличию специальных информационных программ, в которых для работников устанавливаются показатели эффективности выполняемой ими работы, а также постоянно фиксируются изменения по тем или иным рабочим проектам;
9) функция мотивации - довольно развита в организации. Всем сотрудникам предоставляется социальный пакет, предполагающий покрытие расходов на питание сотрудников, оплату мобильной связи в соответствии с функциональными обязанностями и должностным уровнем сотрудника, оплачиваемый ежегодный отпуск и прочие виды отпусков, предусмотренные законодательством РФ, финансовую помощь любому сотруднику во время тяжёлой болезни, потери близких людей и при возникновении других сложных обстоятельств. Также сотрудники компании имеют возможность личностного роста, поскольку при подборе сотрудников на более ответственные управленческие должности компания в большей степени ориентирована на внутренние резервы, то есть на тех сотрудников, которые уже работают в компании и показали высокие результаты своей деятельности, компания постоянно проводит тренинги для своего персонала, внедряет обучающие программы, ежегодно проходят награждения лучших сотрудников компании;
Подобные документы
Управленческие решения в менеджменте. Стадия принятия и реализации решения. Ряд обстоятельств, которые снижают успешность решения проблем. Основные требования, предъявляемые к методам реализации решения. Виды управленческих решений и их классификация.
контрольная работа [58,7 K], добавлен 21.03.2011Анализ внутренней и внешней среды предприятия. Определение критериев достижения цели, выбор альтернативы. Разработка модели решения задачи по принятию управленческих решений в условиях неопределённости на примере Машиностроительного предприятия "Нефмаш".
курсовая работа [46,2 K], добавлен 04.03.2013Сущность и содержание управленческого решения, роль решения в процессе управления. Анализ внутренней и внешней среды организации. Оценка возможных (негативных) последствий. Факторы ситуационного характера. Качество и эффективность управленческих решений.
курсовая работа [158,4 K], добавлен 06.01.2015Сущность и значение внутренней среды в процессе принятия и реализации управленческих решений, основные внутренние и персонифицированные факторы. Рекомендации по устранению негативного влияния внутренней среды на осуществление управленческих решений.
курсовая работа [79,7 K], добавлен 26.06.2010Процесс принятия управленческих решений как способ решения проблем фирмы. Принципы принятия решений в коммуникационном менеджменте, системный подход и моделирование ситуаций. Коммуникационные процессы на примере ООО "Конс-райд". Средства коммуникации.
контрольная работа [156,5 K], добавлен 16.11.2010Критерии принятия управленческих решений в условиях неопределенности рыночной среды. Содержание и виды рисков при реализации управленческих решений. Классификация рисков, способы оценки их степени. Борьба с рисками в торговой организации "Молочный рай".
курсовая работа [331,8 K], добавлен 16.06.2015Анализ деятельности аттестационно-методического центра. Анализ внутренней, внешней среды и SWOT-анализ. Определение миссии, переход в статус автономного учреждения, маркетинг. Совершенствование роли руководителя. Варианты управленческих решений.
курсовая работа [80,9 K], добавлен 15.03.2009Влияние информации и профессионализма персонала на неопределенности. Пример их учета в управленческих решениях. Анализ внешней и внутренней среды. Рекомендации совершенствования анализа проблем учета неопределенности в принятии управленческих решений.
курсовая работа [495,0 K], добавлен 06.01.2012Цели, типология и классификация управленческих решений. Анализ организации процесса разработки и принятия управленческого решения на предприятии, роль руководителя в этом процессе. Совершенствование внутреннего аутсорсинга функций управления персоналом.
курсовая работа [336,5 K], добавлен 17.06.2011Понятие внутренней среды и классификация ее факторов. Подходы к выделению ее параметров. Эффективность повышения стоимости платных услуг и введения нового вида услуг для решения проблемы недофинансирования. Влияние внешней и внутренней среды на фирме.
курсовая работа [64,1 K], добавлен 24.04.2010
