Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Подбор и адаптация персонала в организации является необходимым звеном кадрового менеджмента. Действительно, становясь работником конкретного предприятия, новичок оказывается перед необходимостью принять организационные требования: режим труда и отдыха, положения, должностные инструкции, приказы, распоряжения администрации и т.д. Он принимает также совокупность социально-экономических условий, предоставляемых ему предприятием. Он вынужден по-новому оценить свои взгляды, привычки, соотнести их с принятыми в коллективе нормами и правилами поведения, закрепленными традициями, выработать соответствующую линию поведения.

К сожалению, важность мероприятий по адаптации работников в нашей стране недостаточно серьезно воспринимается кадровыми службами на протяжении долгого периода. До сих пор многие государственные предприятия и коммерческие организации не имеют даже базовых программ адаптации. Между тем, в условиях введения нового механизма хозяйствования, перехода на хозрасчет, самофинансирования и самоокупаемости, что сопровождается значительным высвобождением и, следовательно, перераспределением рабочей силы, увеличением числа работников, вынужденных либо осваивать новые профессии, либо менять свое рабочее место и коллектив, важность проблемы адаптации еще больше возрастает.

Внедрение системы управления подбором и адаптацией в предприятия представляет собой достаточно сложную задачу, но от ее нее зависит решение таких важных задач для предприятия, как: уменьшение стартовых издержек, уменьшение текучести кадров; возможно более быстрое достижение рабочих показателей, приемлемых для организации - работодателя; вхождение работника в рабочий коллектив, в его неформальную структуру и ощущение себя членом команды; снижение тревожности и неуверенности, испытываемых новым работником. Тревожность и неуверенность в данном случае означают боязнь провалов в работе и неполную ориентацию в рабочей ситуации. Это нормальный страх перед новым и неизвестным, экономия времени непосредственного руководителя и рядовых работников, развитие у нового работника удовлетворенности работой, позитивного отношения к работе и реализации в ожиданиях.

В связи с этим является актуальным определение сущности подбора и адаптации персонала, описание их как системы, определение направлений, этапов, изучение показателей оценки состояния работы по подбору и адаптации, разработка программ адаптации.

Проблема отбора и адаптации персонала на предприятии и ее влияние на эффективность работы персонала в различных аспектах рассматривалась в научных публикациях Архипова Н.И., Базарова Т.Ю., Веснина В.Р., Волина В.А., Дятлова В.А., Еремина Б.Л., Игнатьева А.В., Кибанова А.Я., Коханова Е.Ф., Кузнецова Ю.В., Максимцова М.М., Маслова Е.В., Мескона М.Х., Одегова Ю.Г., Плешина И.Ю., Подлесных В.И., Самыгина С.И., Сульдина Г.А., Столяренко Л.Д., Травина В.В., Хедоури Ф., и других авторов.

Цель исследования заключается в разработке путей совершенствования системы подбора и адаптации персонала на предприятии, а также организации учета рабочего времени.

В рамках поставленной цели ставятся следующие задачи:

Определить понятие и содержание отбора и адаптации персонала;

Выявить особенности отбора и адаптации персонала на предприятии в современных условиях;

Провести анализ системы отбора и адаптации на предприятии РУП «Минскэнерго»

Разработать рекомендации по совершенствованию системы отбора и адаптации на предприятии РУП «Минскэнерго»;

Предметом исследования является система подбора и адаптации персонала.

Объектом исследования является РУП «Минскэнерго».

При выполнении работы использованы методы сравнительного анализа, статистические методы.

При написании курсовой работы была использована научная и учебная литература как отечественных, так и зарубежных авторов.

1. Теоретические основы подбора и адаптации персонала. Роль кадровых служб

персонал кадровый адаптация подбор

Кадровая служба предприятия - это совокупность специализированных структурных подразделений в сфере управления предприятием вместе с занятыми в них должностными лицами (руководители, специалисты, исполнители), призванными управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики. Главное назначение кадровой службы состоит в том, чтобы не только руководствоваться в осуществлении кадровой политики интересами предприятия, но и действовать с учетом трудового законодательства, реализации социальных программ, принятых как на федеральном, так и на территориальном уровне. Функции, структура и задачи кадровой службы тесно связаны с характером развития экономики, пониманием руководством предприятия роли персонала в выполнении целей и задач, стоящих перед организацией.

Целями кадровой службы предприятия являются:

- повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях;

- повышение эффективности производства и труда, в частности достижение максимальной прибыли;

- обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

Во многих странах мира в последнее десятилетие серьезно рассматриваются значение кадровых служб, их функции. Этот процесс

особенно усиливается в условиях, когда у организации, работающей в нестабильной обстановке, накапливаются экономические трудности. Кадровые службы приобретают новые функции под воздействием таких факторов, как рыночные отношения, частная собственность, постоянная инфляция, быстро меняющееся законодательство, смена ценностных ориентации людей.

Роль кадровой службы заключается в функциях, которые она выполняет:

1. Обеспечение кадрами: определение потребности в кадрах, поиск: специалистов, заключение контрактов, ознакомление с рабочим местом и условиями труда, прекращение контрактов, перемещение кадров.

2. Подготовка, переподготовка и повышение квалификации кадров.

3. Оформление трудовых правоотношений.

4. Новая функция для отделов кадров - организация оплаты труда,

подразумевающая аттестацию рабочих мест, определение структуры оплаты труда и структуры льгот, системы показателей труда, анализ рынка труда.

5. Выявление социальной напряженности в коллективе и снятие ее.

6. Развитие отношений с органами рабочего самоуправления.

7. Координация работы по стабилизации условий труда и соблюдению техники безопасности.

8. Обеспечение каждой службы организации квалифицированными кадрами.

Структура кадровой службы определяется её функциями и задачами, но не наоборот.

В числе её основных задач можно выделить такие как:

- социально-психологическая диагностика;

- анализ и регулирование групповых и межличностных взаимоотношений, отношения руководителя и подчиненных;

- управление производственными и социальными конфликтами и стрессами;

- информационное обеспечение кадрового управления; управление занятостью;

- оценка и подбор кандидатов на вакантные должности;

- анализ кадрового потенциала и потребности в персонале;

- маркетинг кадров;

- планирование и контроль деловой карьеры;

- профессиональная и социально-психологическая адаптация работников;

- управление трудовой мотивации;

- регулирование правовых вопросов трудовых отношений;

- соблюдение требований психофизиологии, эргономики и эстетики труда.

От качества подбора и расстановки кадров, как в производственной системе, так и в системе управления во многом зависит эффективность работы организации.

Можно изобразить схему отбора персонала (рисунок 1.1):

Рисунок 1.1 - Отличия отбора и подбора персонала

Под подбором и расстановкой персонала понимается рациональное распределение работников организации по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперации труда, с одной стороны, и способностями, психофизиологическими и деловыми качествами работников, отвечающими требованиям содержания выполняемой работы, - с другой. При этом преследуется две цели: формирование активно действующих трудовых коллективов в рамках структурных подразделений и создание условий для профессионального роста каждого работника.

Главные задачи кадровых служб могут быть представлены в виде следующих этапов работы с персоналом:

1. Планирование кадров.

2. Вербовка кадров.

3. Отбор кадров.

4. Определение зарплаты и льгот.

5. Профессиональная адаптация.

6. Обучение персонала.

7. Аттестация кадров.

8. Перестановка кадров.

9. Подготовка руководящих кадров.

10. Социальная защита персонала.

11. Юридические и дисциплинарные аспекты.

Подбор кандидатов является основой для следующего этапа - отбора будущих сотрудников организации. [8, c. 162]. В общем виде он может быть представлен следующей схемой (рисунок 1.2).

Рисунок 1.2 - Этапы отбора персонала

Первичный отбор начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям организации к будущему сотруднику. Основная цель первичного отбора состоит в отсеивании кандидатов, не обладающих минимальным набором характеристик, необходимых для занятия вакантной должности. Естественно, что этот минимальный набор является различным для разных специальностей и организаций.

Стадия первичного отбора, независимо от принимаемых методов, завершается созданием ограниченного списка кандидатов, наиболее соответствующих требованиям организации. Остальным кандидатам сообщается о решении прекратить рассмотрение их кандидатур на данную должность.

На следующем этапе отдел человеческих ресурсов (специалист по отбору персонала) проводит индивидуальные собеседования с отобранными кандидатами.

Цель этих собеседований заключается в оценке степени соответствия кандидата портрету идеального сотрудника, его способности выполнять требование должностной инструкции, потенциала профессионального роста и развития, способности адаптироваться в организации, знакомстве с ожиданиями кандидата в отношении организации, условий работы, её оплаты и т.д.

При наборе и отборе кадров важно придерживаться нескольких принципов, которые не только позволят выбрать лучших кандидатов на заполнение имеющихся вакансий, но и будут способствовать их более легкому вхождению в организацию и быстрому выходу на уровень рабочих показателей, отвечающих установленным требованиям.

Только системный, научно методически разработанный подход, позволяет быстро и качественно решать проблему набора и отбора персонала.

Современные организации, в которых хорошо поставлено дело управления, считают, что набор подходящих людей является лишь началом.

Одной из проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров является управление трудовой адаптацией. В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работников в новые профессиональные и социально-экономические условия труда.

Термин «адаптация» применяется в различных областях науки. В социологии и психологии выделяют социальную и производственную адаптацию. В определенной мере эти два вида адаптации пересекаются друг с другом, но каждая из них имеет и самостоятельные сферы приложения: социальная деятельность не замыкается на производстве, а производственная - включает и технические, и биологические, и социальные аспекты.

Адаптация социальная - (от лат. adapto - приспособляю и socialis - среды) - 1) постоянный процесс активного приспособления индивида к условиям социальной среды; 2) результат этого процесса. Соотношение этих компонентов, определяющее характер поведения, зависит от целей и ценностных ориентации индивида, возможностей их достижения в социальной среде. Несмотря на непрерывный характер социальной адаптации, ее обычно связывают с периодами кардинальной смены деятельности индивида и его социального окружения.

В зарубежной психологии значительное распространение получило необихевиористское определение адаптации, которое используется, например, в работах Г. Айзенка и его последователей. Адаптацию они определяют двояко: а) как состояние, в котором потребности индивида, с одной стороны, и требования среды - с другой полностью удовлетворены. Это состояние гармонии между индивидом и природой или социальной средой; б) процесс, посредством которого это гармоничное состояние достигается.

Таким образом, адаптация - это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда.

Важнейшими компонентами адаптации работника являются согласования самооценок и притязаний работника с его возможностями, с одной стороны, с др. - реальностью производственной среды, в которой он адаптируется. Здесь возможны противоречия, от глубины и разрешимости которых зависит успешность адаптации.

Адаптация работника в организации представляет собой многосторонний процесс его приспособления к содержанию и условиям трудовой деятельности, к непосредственной социальной среде, совершенствования деловых и личных качеств работника. Это процесс, который требует как от работника, так и от коллектива взаимной активности и заинтересованности друг в друге.

Изучив литературу по поставленной проблеме, считаем возможным классификацию адаптации по следующим критериям:

1. По отношениям субъект-объект:

­ активная - когда индивид стремится воздействовать на среду с тем, чтобы изменить ее (в том числе и те нормы, ценности, формы взаимодействия и деятельности, которые он должен освоить);

­ пассивная - когда он не стремится к такому воздействию и изменению.

2. По воздействию на работника:

­ прогрессивная - благоприятно воздействующая на работника;

­ регрессивная - пассивная адаптации к среде с отрицательным содержанием (например, с низкой трудовой дисциплиной).

3. По уровню:

­ первичная, т.е. приспособление молодых сотрудников, не имеющих опыта профессиональной деятельности (как правило, речь идет в данном случае о выпускниках учебных заведений различного уровня);

­ вторичная, т.е. приспособление сотрудников, имеющих опыт профессиональной деятельности (как правило, меняющих объект деятельности или свою профессиональную роль, например, переходящих в ранг руководителя). [27, c. 55]

Следует отметить, что в условиях формирования и функционирования рынка труда возрастает роль вторичной адаптации. С другой стороны, отечественным кадровым службам необходимо обратиться к опыту зарубежных фирм, которые уделяют традиционно повышенное внимание первичной адаптации молодых сотрудников. Эта категория работников нуждается в особой заботе о них со стороны администрации.

Автор статьи «Методы адаптации персонала» В. Волина выделяет также еще два вида адаптации:

­ адаптация работника в новой должности;

­ адаптация работника к понижению в должности;

В этой же статье есть упоминание об адаптации после увольнения. Приводится пример: в начале 80-х гг. в США отмечались волны увольнений и досрочного выхода на пенсию. Чтобы каким-то образом поддержать увольняемых, большинство крупных компаний - около 60% - не просто увольняли работников, а пытались помочь им найти новые рабочие места, организовывали программы переподготовки и повышения квалификации.

4. По отношению сотрудника к организации:

- Конформизм. Полное принятие ценностей и норм организации, готовность подчиняться правилам игры. Такие работники составляют в коллективе основную массу.

- Мимикрия. Соблюдение второстепенных норм при неприятии основных характерно для потенциальной группы риска, члены которой готовы в любой момент расстаться с фирмой.

- Адаптивный индивидуализм. Он характеризуется согласием с основными нормами и ценностями организации при неприятии второстепенных. Сотрудник сохраняет некую индивидуальность, но по-своему неплохо работает в коллективе.

- Отрицание. Сотрудник выражает активное несогласие с ценностями фирмы, его ожидания находятся в непримиримом противоречии с реальностью. Обычно он увольняется в первые же месяцы.

5. По направлениям:

­ производственная;

­ непроизводственная.

Последний критерий классификации является определяющим для более широкой подклассификации. Наиболее наглядно ее можно представить в виде схемы, приведенной А.Я. Кибановым (см. рисунок 1.3).

Рисунок 1.3 - Классификация адаптации персонала

Профессиональная адаптация заключается в активном освоении профессии, ее тонкостей, специфики, необходимых навыков, приемов, способов принятия решений для начала в стандартных ситуациях. Она начинается с того, что после выяснения опыта, знаний и характера новичка для него определяют наиболее приемлемую форму подготовки, например, направляют на курсы или прикрепляют наставника.

Сложность профессиональной адаптации зависит от широты и разнообразия деятельности, интереса к ней, содержания труда, влияния профессиональной среды, индивидуально-психологических свойств личности.

В процессе психофизиологической адаптации происходит освоение совокупности всех условий, оказывающих различное психофизиологическое воздействие на работника во время труда. К этим условиям следует отнести: физические и психические нагрузки, уровень монотонности труда, санитарно - гигиенические нормы производственной обстановки, ритм труда, удобство рабочего места, внешние факторы воздействия (шум, освещенность, вибрация и т.п.). [22, c. 89]

Огромное значение играет и время - его в условиях кризисного управления персоналом следует использовать как можно более рационально. Добиться этого можно, в частности, путем заблаговременной подготовки мероприятий экспресс-адаптации, а также проведением некоторых из них в так называемом параллельном режиме.

Комплексная оценка потенциала работника в рассматриваемых условиях должна быть проведена еще на этапе ускоренного поиска и отбора. Соответственно, основа адаптационной программы, учитывающая особенности конкретного претендента на вакансию, должна быть готова еще до того, как будет подписан трудовой договор.

Программа экспресс-адаптации работника - это совокупность мероприятий, направленных на восприятие работником поведенческих (профессиональных, социальных и иных) основ корпоративной культуры предприятия и его последующее приобщение к образующим ее правилам, нормам, ценностям и взглядам. Конечной целью программы является оптимизация (коррекция или, если требуется, более существенное изменение) поведения работника, проявляющегося в процессе его служебно-делового взаимодействия с окружающими, постепенное приспособление работника к условиям осуществления такого взаимодействия и на этой основе - обеспечение роста профессионального и личностного потенциала работника.

Программа экспресс-адаптации работника разрабатывается в форме документа оперативного планирования и включает перечень адаптационных мероприятий с указанием сроков их выполнения, а также должностных лиц, ответственных за их выполнение, привлекаемых к их выполнению, и ответственных за осуществление контроля за выполнением указанных мероприятий. Проект документа разрабатывается отделом адаптации службы персонала, согласуемся с непосредственным начальником данного работника, и утверждается руководителем службы персонала.

С содержанием программы адаптации до начала ее реализации кадровой службой должны быть ознакомлены под роспись ответственные за реализацию ее мероприятий, а также сам работник. На основе программы адаптации разрабатываются:

­ план становления работника в должности (профессии, специальности);

­ план оказания работнику помощи в процессе реализации адаптационной программы;

­ план контроля за реализацией мероприятий адаптационной программы;

­ план организационного и иного обеспечения мероприятий адаптационной программы.

Помимо организации исключительно большое значение для успешной реализации программы экспресс-адаптации работника имеют:

­ четкое, последовательное выполнение работником и должностными лицами, ответственными за реализацию программы, всех запланированных мероприятий;

­ полный, своевременный и объективный контроль за выполнением мероприятий программы;

­ оказание эффективной помощи работнику, но тем или иным причинам испытывающему трудности с адаптацией;

­ подведение итогов реализации программы, предполагающей, помимо сравнительной опенки личностною потенциала работника, выработку практических рекомендаций, направленных на эффективное ею применение в интересах деятельности предприятия.

Основные требования к подготовке адаптационной программы. В ее содержании указываются:

­ цель программы;

­ основные задачи программы;

­ основные направления реализации программы;

­ планируемые (ожидаемые) результаты реализации программы;

­ сроки реализации программы в целом (и каждого из ее мероприятий в отдельности);

­ суть планируемых адаптационных мероприятий;

­ должностные лица (структурные подразделения) предприятия, привлекаемые к реализации программы (соответствующих мероприятий);

­ руководство реализацией программы;

­ меры всестороннего обеспечения реализации программы;

­ порядок осуществления контроля за реализацией программы;

­ порядок подведения итогов реализации программы;

­ другие сведения, являющиеся существенными для реализации программы в целом и ее отдельных мероприятий. [13, c. 119]

2. Анализ практики работы кадровой службы предприятия по подбору персонала и его адаптации

РУП «Минскэнерго» - государственное предприятие, осуществляющее электроснабжение потребителей столицы и Минской области, теплоснабжение городов: Минск, Молодечно, Жодино, Борисов, Вилейка, Солигорск и поселков Руденск, Дружный, Свислочь.

РУП «Минскэнерго» имеет разветвленную организационно - управленческую структуру.

Технические службы находятся в ведении технического директора. К ним относятся: отдел главного технолога; отдел технического контроля; отдел главного энергетика; отдел главного механика; отдел охраны труда; отдел охраны окружающей среды; конструкторское бюро.

Основными задачами технической службы являются:

- определение технической политики и перспектив развития предприятия, путей реализации комплексных программ по всем направлениям совершенствования деятельности предприятия;

В задачи экономической службы входит:

- организация и совершенствование экономической деятельности предприятия, а также минимизацию затрат материальных, трудовых и финансовых ресурсов;

- обеспечение соблюдения планово-финансовой дисциплины, проведение комплексного экономического анализа и оценки результатов хозяйственной деятельности РУП «Минскэнерго» и его подразделений, разработка мероприятия по использованию внутренних резервов;

- проведение экономических расчетов и анализа эффективности: внедрения новой техники и технологии, труда и управления.

Ремонтно-строительная служба, возглавляемая заместителем директора РУП «Минскэнерго» по капитальному строительству, разрабатывает планы капитального строительства, реконструкции и расширения предприятия, капитального и текущего ремонтов, а также ввода в эксплуатацию основных фондов, площадей и мощностей, объектов жилищного и культурно - бытового назначения.

Ремонтно-строительная служба обеспечивает:

- выполнение работ по новому строительству, капитальному и текущему ремонту, рациональное использование капитальных вложений и повышение их эффективности;

- первоочередное направление средств на техническое перевооружение и реконструкцию предприятия, их концентрацию на пусковых объектах, сокращение объема незавершенного строительства.

За 2010 г. РУП «Минскэнерго» обеспечено выполнение шести основных заданий прогноза социально-экономического развития на 2010 год.

За 2010 г. за счёт сокращения численности ППП в РУП «Минскэнерго» достигнут рост производительности труда. Темп роста её составил 123,1%. Рост производительности труда достигнут всеми структурными подразделениями предприятия.

При ведении кадровой политики РУП «Минскэнерго» приоритеты отдаются интересам производства. Интересы работника не всегда учитываются. Индивидуальный подход к работникам предприятия не является приоритетом кадровой политики (рисунок 2.1.).

Рисунок 2.1 - Учет интересов работника и производства на РУП «Минскэнерго»

Однако это имеет как отрицательные, так и положительные черты.

Таблица 2.1 - Положительные и отрицательные черты производственного подхода

Отрицательные черты	Положительные черты
1. Неблагоприятная морально-психологическая атмосфера в коллективе;	1. Продуманность в распределении функций;
2. Бюрократизм;	2. Дисциплина;
3. Механическое, бездушное управление;	3. Оперативность и своевременность принимаемых решений;
4. Отсутствие творчества и энтузиазма в работе;	4. Повышение производительности труда.

Выбор варианта ведения управления, направленного на производство, был сделан в силу стиля руководства предприятием, близкого к авторитарному.

По состоянию на 1 января 2010 г. на РУП «Минскэнерго» списочная численность работников составила 3267 человек, что на 250 человек меньше, чем в 2008 г. (3517 чел.). Из них 1240 человек или 37,9% - женщины.

Из общего числа работников 405 человека - это служащие (руководители, главные специалисты, специалисты и другие служащие) и 2862 человека - рабочие (таблица 2.2).

Таблица 2.2 - Динамика численности, состава и структуры персонала РУП «Минскэнерго»

Категория персонала	2008 г.	2010 г.	Изменение
	Человек	Удельный вес, %	Человек	Удельный вес, %	Человек	Удельный вес, %
Списочная численность работников	3517	100	3267	100	-250	-
Служащие	463	13,2	405	12,4	-58	-0,8
В том числе: Руководители	210	45,3	196	48,3	-14	+3,0
Главные специалисты	10	2,1	10	2,5	-	+0,4
Специалисты	235	50,7	196	48,3	-39	-2,4
Другие служащие	8	1,9	3	0,7	-5	-1,2
Рабочие	3054	86,8	2862	87,6	-192	+0,8

Таким образом, данные представленной таблицы свидетельствуют об изменении состава и структуры персонала РУП «Минскэнерго». Так, наибольший удельный вес на предприятии имеют рабочие - более 80%, при этом произошло увеличение их удельного веса на 0,8% при сокращении абсолютного числа на 192 человека. Одновременно сократилась доля служащих - 0,8% при абсолютном снижении числа работников на 58 человек. Здесь сокращение произошло в основном за счет снижения доли специалистов и других служащих (-3,6%).

Если анализировать кадровый состав с позиций уровня образования, то можно сделать следующие выводы (табл. 3.).

Данные представленной таблицы говорят о том, что преимущественное количество работников имеет только среднее образование, и основной объем таких работников составляют рабочие. Высшее образование имеет в основном административно-управляющий персонал. Что весьма закономерно, т.к. уровень выполняемой работы предъявляет свои требования к качеству образования сотрудников. Работа управляющего персонала отличается, главным образом, по сложности, по наличию ответственности в принятии решений, по масштабам, и по многим другим характеристикам.

Таблица 2.3 - Состав работников РУП «Минскэнерго» по уровню образования в 2010 г.

Уровень образования	Списочная численность работников	В том числе
		Служащие	Из них	Рабочие
			Руководители	Главные специалисты	Специалисты	Другие служащие
Высшее образование	261	220	111	10	100	-	41
Среднее специальное	527	170	79	9	89	1	357
Среднее	2219	15	6	1	7	2	2204
Базовое (неполное среднее) и начальное	260	-	-	-	-	-	260

Интересным является тот факт, что в 2010 г. на руководящих должностях, должности главного специалиста и специалистов находились лица, имеющие только среднее специальное образование.

В целом, процентное соотношение работников по уровню образования можно представить в виде следующей диаграммы, представленной в Приложении Б.

Из диаграммы видно, что примерно одинаково соотношение работников с высшим (7,9%) и базовым образованием (8,0%). Наиболее распространенным является уровень среднего образования (67,9%).

Показателем качественного состава работников является и такой признак как возраст (таблица 2.4).

Таблица 2.4 - Возрастной состав работников РУП «Минскэнерго» в 2010 г.

Возраст работников, лет	Списочная численность работников, чел.	В том числе
		Служащие	Из них	Рабочие
			Руководители	Главные специалисты	Специалисты	Другие служащие
16-24	376	14	2	-	12	-	362
25-29	422	25	7	-	18	-	397
30	79	9	1	-	8	-	70
31	76	7	2	1	4	-	69
32-39	706	82	31	-	50	1	624
40-49	996	169	94	6	67	2	827
50-54	388	76	42	3	31	-	312
55 лет и старше	224	23	17	-	6	-	201

Данные таблицы говорят о том, что на РУП «Минскэнерго» работают люди различного возраста, основную массу составляют работники среднего и пожилого возраста. Среди них можно выделить 2 наиболее большие группы: 32-39 и 40-49 лет (по более, чем 700 человек). Среди руководителей наибольшее число работников в возрасте 40-49 лет - 94 человека из 196. На мой взгляд, это правильно, так как эффективно управлять может человек опытный, но в то же время и не слишком старый. Имеются и среди руководителей и достаточно молодые люди, которые могут внести свежую идею в управлении предприятием, могут гибко реагировать на изменяющуюся ситуацию и более склонны к внедрению новшеств.

Кадровую политику любого предприятия можно оценить, используя показатели эффективности работы с кадрами.

Состояние кадров на предприятии может быть определено с помощью следующих коэффициентов.

Коэффициент выбытия кадров К_в.к. определяется отношением количества работников, уволенных по всем причинам за данный период Р_у.в. к средней численности работников за тот же период Р.

Квк = Рув/ Р*100% (1)

По имеющимся данным вычислим коэффициент выбытия за 2010 год. Он составил:

Квк = 268 / 3392 *100% = 7,9%.

Коэффициент приема кадров К_п.к. определяется отношением количества работников, принятых на работу за данный период Р_п.к. и среднесписочной численностью работников за тот же период Р.

Кпк = Рпк/Р*100% (2)

Коэффициент приема кадров за 2010 год составил:

Кпк = 18 / 3392 *100% = 0,53%.

То есть можно сказать, что предприятие в настоящее время не считает нужным набирать большое число новых работников даже для восполнения прежней численности персонала.

Коэффициент стабильности кадров К_с.к. рекомендуется использовать при оценке уровня организации управления как на предприятии в целом, так и в отдельных подразделениях.

Кск = (1 - Рув/(Р + Рп)) * 100%, (3)

где Р_у.в. - численность работников уволившихся с предприятия по собственному желанию и из-за нарушения трудовой дисциплины за отчетный период;

Р - среднесписочная численность работающих на данном предприятии в период, предшествующий отчетному;

Р_п - численность вновь принятых за отчетный период работников.

Коэффициент стабильности составил:

Кск = (1 - 268 / (3392 + 18)) *100% = (1-0,0786)*100% = 0,9214*100% = 92,14%.

Данный коэффициент говорит о достаточно высоком уровне организации управления предприятия, так как в идеале коэффициент стабильности кадров должен быть приближен к 90-95%.

Прежде чем привлекать кандидатов в РУП «Минскэнерго» на вакантное место, организация определяет требования к кандидатам. Определив требования к кандидату, отдел кадров может приступить к реализации следующего этапа - привлечению кандидатов, основная задача которого - создание достаточно представительного списка квалифицированных кандидатов для последующего отбора. Для привлечения кандидатов РУП «Минскэнерго» использует ряд методов.

Обычно при подборе персонала используют не один метод, а целый комплекс различных методов, направленных на всестороннюю оценку кандидатов.

Необходимость использования комплекса различных методов при отборе связана с тем, что ни один из предлагаемых методов по отдельности не дает исчерпывающей информации, на основании которой можно было бы принять верное решение о приеме на работу. Только дополняя результаты, полученные с помощью одного метода, данными, собранными с помощью других методов, можно рассчитывать на то, что отобранные работники будут максимально соответствовать установленным критериям отбора и полностью устроят организацию.

Методы подбора персонала РУП «Минскэнерго» следующие:

- отбор из собственных сотрудников, отбор кандидатов «со стороны» через СМИ, самостоятельно являющихся, отбор из сотрудников смежных организаций;

- собеседование. Собеседования до сих пор являются наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования;

- практика приёма на работу с испытательным сроком;

- выезд в институты и другие учебные заведения;

- государственные организации занятости;

- анализ анкетных данных (или анализ биографических данных).

Схема работы отдела кадров организации по поиску и подбору кандидатов показана в виде схемы на рисунке 2.2.

Рисунок 2.2 - Процесс отбора персонала в РУП «Минскэнерго»

При возникновении вакансии руководитель подразделения (ответственный сотрудник) заполняет заявку по существующей форме. Форму необходимо заполнить по всем указанным критериям. Указывая «основные должностные обязанности» и «навыки и знания необходимые для выполнения основных должностных обязанностей», руководитель подразделения (ответственный сотрудник) должен понимать, что чем четче и конкретнее поставлена задача, тем быстрее и эффективнее будет выполнена заявка.

По данным организации РУП «Минскэнерго» видно, что внутренние источники при найме составляют лишь 17% от общего числа. Также небольшим процентом (15%) является принятие сотрудников через консультативные фирмы.

Таблица 2.5 - Источники найма кадров организации «Минскэнерго» за 2005-2010 годы

Наименование источника найма	Удельный вес, %
Рекомендации друзей и родственников Рекомендации консультативных фирм, специализирующихся на поиске и продвижении персонала Объявления, реклама Различные источники внутри компании Инициативные письма-обращения о приеме Прочие	35 15 25 17 5 3
Всего	100

Подбор кадров в РУП «Минскэнерго» осуществляется работниками отдела кадров (менеджеры по управлению персоналом). В организации применяется методика, учета деловых и личностных характеристик.

Цель: получить необходимую и достаточную информацию о кандидате и принять решение о приглашении его на собеседование или отказе от него. Путем проведения телефонных переговоров на данном этапе решаются следующие задачи: выявление соответствия соискателей самым общим критериям (возраст, образование, адекватность реагирования на вопросы т.д.); формирование и организация группы соискателей (назначение времени собеседования, передача и прием первичной информации).

При этом учитываются результаты работы на предыдущих этапах (критерии отбора, условия отбора, требования к должности и пр.).

Полученные данные заносятся в лист телефонного интервью. На их основе складывается первоначальное представление о соискателе и принимается решение о приглашении его на собеседование.

Ответственные: сотрудник отдела кадров (выявляет соответствие кандидата тем критериям отбора, которые были разработаны на предыдущих этапах); если телефонные звонки принимает назначенный человек, то он ведет тщательное заполнение листа телефонного интервью.

На каждом этапе отбора отделом кадров отслеживается и анализируется руководителем организации эффективность выбранных методов и форм работы (подбора, изучения, отбора) и в случае необходимости вносятся дополнения и коррективы с целью создания максимально эффективной системы найма персонала.

Работа по отбору, изучению и подбору персонала происходит с методической помощью и под контролем отдела кадров организации «Минскэнерго», вплоть до согласования найма и перемещения персонала по всем позициям без исключения.

Цель подбора: создать первичное представление о степени соответствия соискателя критериям подбора на существующую вакансию. Подобрать кандидата для замещения вакантной должности.

На данном этапе решаются следующие задачи: выявление соответствия соискателя критериям соответствие должности (требования к должности), профессиональной и мотивационной пригодности на данную вакансию; формирование группы соискателей соответствующих квалификационным требованиям к должности, для проведения экспертной оценки знаний и навыков, изучения личностных характеристик.

Данные задачи решаются путем: заполнения соискателем внутрифирменной анкеты; проведения структурированного интервью и наблюдения (диагностируются мотивационные характеристики, эрудиция, внешние данные, уверенность, коммуникабельность, адекватность реакций, представления о будущей работе и сотрудниках, ожидания, необходимые навыки и т.п.); определения соискателей, наиболее подходящих под разработанные на предыдущих этапах критерии; сбор и изучение независимой информации о кандидате службой ЭБ (проверка рекомендаций по прежним местам работы, проверка по месту жительства, проверка информации на предмет лояльности кандидата к предприятию и т.п.).

На данном этапе производится изучение и сличение требований, предъявляемых к кандидату, для данной должности и результатов анкетирования кандидатов на должность.

Как и при подборе кадров, так и при введении в должность новичков важно понять основные мотивы, обусловливающие для них необходимость работы, а также связанные с этим надежды и опасения. Большинство людей, приступая к работе, хотят быстрее ее освоить и показать, что они могут справиться с ней хорошо. Однако независимо от того, первая это их работа или нет, новые сотрудники приходят в первый рабочий день с множеством естественных опасений. Для предотвращения таких ситуаций необходима продуманная процедура введения в должность или, иными словами, программа адаптации персонала.

С целью решения поставленных задач было решено провести анализ программы адаптации персонала на РУП «МИНСКЭНЕРГО» на соответствие ее основным требованиям по составлению данной программы.

Программа адаптации устанавливает общие правила и представляет собой комплекс необходимых действий.

Процесс адаптации носит индивидуальный характер. Для персонификации процесса необходимо создание Программы адаптации для каждого принятого работника. Содержание программы зависит от следующих факторов: содержания работы; статуса и уровня ответственности принятого работника; рабочего окружения; личных качеств работника.

Организация процесса адаптации на РУП «МИНСКЭНЕРГО» происходит следующим образом. Накануне официального выхода принятого сотрудника на рабочее место непосредственный руководитель выполняет следующие процедуры: подготавливает должностную инструкцию работника; подготавливает все информационные материалы, которые будут выданы работнику в первый день работы; информирует заранее будущих коллег о приходе нового работник; назначает наставника или просит, кого-нибудь из будущих коллег оказывать неформальную помощь; проверяет готовность рабочего места; связывается с работником, для того чтобы убедиться, что все в порядке. Эти процедуры (действия) непосредственного руководителя направлены на снижение тревожности и неуверенности, испытываемых новым работником в первые дни работы.

Общее ознакомление предусматривает ознакомление и получение общего представления об истории, миссии и корпоративной (организационной) культуры РУП «МИНСКЭНЕРГО». На данном этапе новый работник получает общее представление об РУП «МИНСКЭНЕРГО»; ознакамливается с Коллективным договором РУП «МИНСКЭНЕРГО», с основной политикой и стратегией, с порядком и сроком выплаты заработной платы, с дополнительными льготами, с правилами охраной труда и техникой безопасности, с правилами внутреннего трудового распорядка, с профсоюзом, со службой сбыта.

Следующий этап адаптации заключается в введение в подразделение (организацию) нового работника. Он предусматривает ознакомление и получение представления о подразделении (цех, отдел). На этом этапе работник: осматривает свое подразделение; представляется сотрудникам подразделения; знакомится с положением о подразделении; основами системы материального стимулирования и премирования работников; организацией питания на предприятии; процедурами, правилами, инструкциями, предписаниями; основными целями и задачами подразделения (отдела, цеха, участка); с порядком принятия пищи, курения, перерывов, отдыха; с порядком выноса вещей из отдела, предприятия; с порядком пользования телефонами.

Введение в должность (профессию) предусматривает ознакомление принятого работника с основными задачами рабочего процесса и технологическими процедурами подразделения. На данном этапе затрагиваются следующие темы: должностная инструкция работника; цели и функции рабочего процесса на рабочем месте сотрудника; процедуры взаимодействия с подразделениями, различными рабочими местами внутри подразделения; процедуры и технологические инструкции рабочего места; нормативы и критерии качества выполнения рабочих операций в системе общего рабочего процесса; возможность сверхурочных работ и порядок их организации в отделе, предприятии; порядок взаимопомощи и сотрудничества в отделе в случае отсутствия сотрудника; перечень исполняемых документов и порядок отчетности; порядок хранения, использования информации и уничтожения рабочей документации; пределы компетенции и инициативы сотрудника; технологические правила, процедуры характерные для данного рабочего места отдела предприятия; правила поведения в нештатной ситуации; перечень сведений, составляющих коммерческую тайну РУП «МИНСКЭНЕРГО».

В результате проведенного анализа нами установлено, что программа адаптации персонала соответствует предъявляемым требованиям. Все выше перечисленные мероприятия, если они проводятся в полной мере, то они позволяют достигать целей, которые были поставлены перед системой адаптацией персонала.

На практике традиционно рассматривают уровень удовлетворенности работника как меру его адаптированности к предприятию, считая, что чем выше степень насыщения потребностей и притязаний адаптанта, тем выше уровень его адаптации к микросреде. Количественно можно измерить глубину адаптированности работника, измерив, удовлетворенность персонала следующими факторами: производственной ситуации, морально-психологического климата в коллективе.

Для выявления удовлетворенности персонала было проведено исследование удовлетворенности персонала факторами морально-психологического климата в коллективе, метод исследования - анкетирование. В этом исследовании опрашивались лица, отработавшие на МИНСКЭНЕРГО 1 месяц - 28 человек. Следует учесть, что не все работники при анкетировании отвечали на поставленные вопросы.

Таблица 2.6 - Удовлетворенность факторами морально-психологического климата в коллективе

Критерии	Доволен (ИТР), %	Доволен (рабочие), %	Не доволен (ИТР), %	Не доволен (рабочие), %
Взаимоотношениями в коллективе	36,8	87,5	10,5	6,2
Результатами своей работы	68,4	81,3	5,3	6,3
Отношением коллег к выполнению своих обязанностей	47,4	37,5	-	6,3
Регламентом работы	68,4	68,8	10,5	6,2
Сплоченностью коллектива	26,3	56,3	26,3	15,5
Организацией досуга	10,5	56,3	47,4	18,8
Предъявляемыми к Вам требованиями	52,6	62,5	21,1	6,3
Перспективами своего служебного роста	47,4	31,2	31,6	18,8
Равномерностью распределения нагрузки на сотрудников	31,6	43,8	47,4	6,3
Отношениями с непосредственным руководителем	94,7	68,8	-	6,3
Взаимодействием с другими отделами	47,4	56,3	5,3	25,0
Справедливостью морального и материального стимулирования	26,3	18,8	31,6	31,3
Обеспечением необходимой для работы техникой в полной мере	52,6	31,3	5,3	25,0
Возможностью общения в процессе работы	94,7	43,8	-	18,8
Бытовыми условиями труда	47,4	6,3	10,5	75,0
Размером заработной платы	15,8	12,5	68,4	50,0

При сравнении результатов оценки удовлетворенности факторами жизни и деятельности отдела ИТР и рабочими наблюдаются различия. Рабочих больше устраивает:

взаимоотношения в коллективе,

сплоченность коллектива,

организация досуга.

Инженерно-технические работники наибольшую удовлетворенность выразили по следующим факторам:

отношения с непосредственным руководителем,

возможность общения в процессе работы,

бытовые условия труда.

Вместе с тем, рабочие в отличие от специалистов выразили сильное недовольство бытовыми условиями труда (75,0%).

Для выявления удовлетворенности персонала отношениями с непосредственным руководителем нами совместно с сотрудниками отдела по работе с персоналом было проведено исследование, в котором участвовали работники, проработавшие на МИНСКЭНЕРГО 1 месяц - 28 человек.

Таблица 2.7 - Удовлетворенность отношениями с непосредственным руководителем

	Начальника	Бригадира-мастера
Он - хороший человек	6,3	12,5
Он - начальник	68,8	50,0
Он лучше знает, как и что делать	12,5	18,8
Он знает Ваши нужды и заботится о Вас	6,3	-
Он сам показывает пример в работе	6,3	12,5
С ним опасно ссориться	6,3	12,5
Он настоящий профессионал	12,5	6,3
Вас могут лишить премии	12,5	12,5

Как видим, большинство опрошенных выполняют распоряжения начальника и бригадира-мастера в силу того, что он обладает властными полномочиями (он - начальник).

При проведении анализа показателей работы организации по повышению удовлетворенности персонала было выявлено, что руководство РУП «МИНСКЭНЕРГО» в пределах своих функций проводит определенную организационную, разъяснительную и воспитательную работу, направленную на усиление мотивации качественного труда и вовлеченность персонала в процесс управления производством.

Для выявления уровня удовлетворенности персонала факторами производственной среды мы опросили сотрудников МИНСКЭНЕРГО проработавших 1 месяц - 28 человек. Исследование проводилось в два этапа: на первом этапе опрашивались работники после 10 дней работы на заводе и второй этап проводился среди работников проработавших на заводе один месяц.

Уровень удовлетворенности факторами производственной среды через 10 дней работы колеблется от 72,4% (достаточность инструмента) до 93,1% (наличие места для хранения инструмента), а через месяц колеблется от 14,8% (размер зарплаты) до 96,4% (отношения между коллегами). В целом, удовлетворенность новичков работой на МИНСКЭНЕРГО повышается: если после первой недели они указали, что предприятие им нравится 58,6% новых работников, то через месяц удовлетворенность повышается до 64,3%.

При оценке факторов производственной среды работники наиболее негативно оценили следующие факторы (учтены распределения ответов работников, давших ответ на поставленный вопрос):

низкий размер заработной платы - 63,0%

низкая информированность о ближайших перспективах развития - 14,8%

возможность повышения квалификации - 10,7%

плохое обеспечение инструментом и оснасткой - 10,7%

обеспеченность планов материально - техническими ресурсами - 7,1%

состояние оборудования и качество его обслуживания - 7,1%

возможность питания на работе - 7,1%

оснащение рабочего места - 7,1%.

Новички отмечают высокий уровень удовлетворенности:

отношениями с коллегами -96,4%,

руководителем - 96,4%,

качеством планирования работы - 92,9%,

своевременностью доведения задания (плана) - 89,3%,

обеспеченностью техдокументацией - 82,1%,

оценкой качества работы - 75,0%.

Средний уровень удовлетворенности отмечен по вопросам:

загруженность работой - 60,7%

ритмичность работы - 57,4%

обеспечение инструментом и оснасткой - 57,1%

Критический уровень удовлетворенности новичков отмечается по одному фактору - размер заработной платы - 63,0%. В процессе трудоустройства кандидату называется уровень оплаты труда при максимально благоприятных условиях: выполнение плана, полный размер премии. Основная причина данной оценки - имеющийся уровень зарплаты не достаточен при дороговизне жизни.

Было проведено исследование целью, которого была оценка эффективности действующей процедуры трудоустройства и введения в коллектив. Процесс трудоустройства большинство адаптантов оценивают положительно, доля негативных ответов не превышает 3,4%, исключение составляет процедура медосмотра - 6,95 оценивает ее как неприятную, 55,2% субъективно оценивают процесс оформления как быстрый.

Результат удовлетворенности всеми факторами производственной среды таков. Более половины адаптантов - 57,1% намерены лучше осваивать свой участок работы. 53,6% адаптантов - заинтересованы в повышении квалификации.

В организации можно выделить ряд недостатков в процессах отбора, подбора персонала и его адаптации.

При ведении кадровой политики РУП «Минскэнерго» приоритеты отдаются интересам производства. Интересы работника не всегда учитываются. Индивидуальный подход к работникам предприятия не является приоритетом кадровой политики

Не в полной мере достигнуты следующие цели: закрепление нового работника в РУП «Минскэнерго», повышение их мотивации.

Несмотря на то, что большинство адаптантов в ближайшее время не собираются изменить место работы, следует отметить, что неудовлетворенность размером заработной платы, условиями труда возросла, работники не уверены в завтрашнем дне и недовольны распределением премий, порядком выдвижения кандидатов на поощрение.

Не все условия успешности адаптации имеют место на РУП «Минскэнерго», а именно: не доработана система премирования персонала; не все рычаги стимулирования работников используются в полной мере, следствием чего является то, что система мотивации не достигает поставленных целей.

3. Предложения по совершенствованию работы кадровых служб по Подбору и адаптации персонала

Для изменения существующего в организации положения дадим рекомендации по совершенствованию системы набора и отбора персонала кадровой службой. Рекомендации предполагают следующие действия:

диагностика трудовой мотивации, ценностных ориентаций и удовлетворенности трудом персонала компании;

определение основных принципов и правил мотивационной политики компании, содержания и структуры компенсационного пакета;

разработка базовой заработной платы (постоянной части денежного вознаграждения) на основе определения внутрифирменной ценности должностей и рабочих мест;

разработка переменной части денежного вознаграждения в целях усиления стимулирующего влияния зарплаты на производительность труда;

разработка системы социальных льгот, эффективной социальной политики компании;

разработка внутренних нормативных документов, фиксирующих систему денежного вознаграждения персонала;

консультативная помощь при внедрении и мониторинге эффективности системы денежного вознаграждения;

обучение сотрудников кадровой службы технологиям оптимизации и совершенствования компенсационного пакета компании.

Система поиска и отбора новых сотрудников призвана с высокой степенью вероятности предсказывать профессиональную успешность кандидатов, давая возможность отбирать наиболее перспективных работников и способствовать своевременному заполнению вакансийв организации.

Данная система выстроена на принципах взаимосвязанности найма с другими функциями работы с персоналом и всех его этапов между собой, подчиненности процесса найма персонала достижению общей цели организации, соблюдении взаимовлияния и взаимодействия (см. Приложение Д).

В организации можно выделить ряд недостатков в процессах найма, отбора, подбора персонала и расстановке по рабочим местам.