На основе рассмотренных ранее положений по найму, отбору, подбору и расстановке по рабочим местам, в организации «Минскэнерго», можно предложить ряд усовершенствований c целью снижения затрат на привлечение кадров и получения более целевого набора персонала.

При подборе кандидатов на вакантную должность менеджера целесообразно использовать методы оценки и отбора, указанные в таблице 3.2. так как к кандидатам на должность менеджера предъявляется широкий спектр требований и необходимо комплексное изучение личностных, профессиональных и других качеств.

Таблица 3.2 Методы оценки и подбора персонала

При подборе кадров и расстановке по рабочим местам, можно использовать практические методы установления степени соответствия кандидата рабочему месту путем отдельных поручений, временного замещения должности, стажировки и пр.

Возможными источниками рационального отбора рабочей силы РУП «Минскэнерго» являются:

службы занятости, биржи труда, ярмарки вакансий;

школы, гимназии, колледжи;

высшие и средние специальные учебные заведения;

личные знакомства (контакты);

работники, уже работающие в организации;

самостоятельное обращение в организацию людей, ищущих работу.

Для привлечения в РУП «Минскэнерго» новых работников довольно часто используют рекламные объявления о вакантных должностях в газетах, журналах (специальных и рассчитанных на широкую аудиторию), по радио и телевидению. Для этих целей могут также быть использованы отраслевые или тематические выставки, ярмарки вакансий.

После отбора кандидатов на вакантную должность осуществляется прием сотрудников.

Анкета для приема на работу - опросный лист для получения сведений о человеке, желающем поступить на работу в какую-либо организацию; заполняется лично им. Вопросы анкеты должны составляться с учетом юридических ограничений, разумной деталировки и минимального вторжения в частную жизнь.

Отправным пунктом для эффективной разработки анкеты следует считать личностную спецификацию вакантной должности. Непрактично создавать отдельную форму для каждой должности в организации.

При приеме на работу кандидат также должен написать заявление о приеме на работу.

В случае если предоставленный кандидат подходит по всем критериям поиска, с ним оговариваются условия приема. По итогам проделанной работы кандидат принимается на работу. При отсутствии положительного результата, следует возврат к сбору и анализу резюме других кандидатов.

Правовая регламентация управления кадровыми процессами состоит в использовании средств и форм юридического воздействия на органы и объекты управления персоналом с целью достижения эффективной деятельности организации.

Основные задачи правовой регламентации управления кадровыми процессами - это правовое регулирование трудовых отношений, складывающихся между работодателями и наемными работниками; за права и законных интересов работников, вытекающих из трудовых отношений.

Правовая регламентация управления кадровыми процессами включает: соблюдение, исполнение и применение норм действующего законодательства в области труда, трудовых отношений; разработку и утверждение локальных нормативных и ненормативных актов организационного, организационно-распорядительного, экономического характера; подготовку предложений об изменении действующих или отмене устаревших и фактически утративших силу нормативных актов, изданных в организации по трудовым, кадровым вопросам.

Важным организационным документом РУП «Минскэнерго» являются правила внутреннего трудового распорядка, которые регулируют трудовой распорядок в организации. В соответствии с Трудовым Кодексом Республики Беларусь трудящийся обязан выполнять возложенную на него работу с подчинением внутреннему трудовому распорядку. Правила принимаются в следующем порядке. Администрация РУП «Минскэнерго» разрабатывает проект правил и выносит их на обсуждение общего собрания коллектива, которое и утверждает их.

Важнейшим организационным документом РУП «Минскэнерго» является коллективный договор, разрабатываемый при непосредственном участии подразделений службы управления персоналом (отдела кадров, юридического отдела). Коллективный договор - это соглашение, заключаемое трудовым коллективом с администрацией по урегулированию их взаимоотношений в процессе производственно-хозяйственной деятельности на срок от одного до трех лет.

Относительно адаптации персонала на наш взгляд для решения выявленных проблем необходимо провести следующий ряд мероприятий:

­ выделение из работников отдела по работе с персоналом двоих работников, которые непосредственно занимались бы управлением системой адаптации. Эти работники должны иметь полное представление об адаптации и быть профессионалами своего дела (психолог и социолог). Эти работники выполняли бы следующую работу: разработка и внедрение с участием функциональных служб управления предприятием мероприятий по сокращению неблагоприятных последствий от работы неадаптированного работника, по стабилизации трудового коллектива, росту трудовой отдачи работников, повышению удовлетворенности трудом, координацией деятельности всех звеньев предприятия, имеющих отношение к адаптации, к осуществлению конкретных мероприятий, изменению параметров внешней среды и т.п.

­ доработка существующей системы премирования адаптация ее к существующей действительности. А именно премирование работников, которые успешно прошли период адаптации за короткий срок, повысили свою производительность и качество труда. Эффективнее было бы премировать не только адаптанта, но и его наставника, что бы и для него был стимул для плодотворной работы с адаптантом, его обучению. Это сказалось бы на производительности не только адаптанта, но и цеха в целом, так как хорошо обученный адаптант не будет тревожить своих коллег, что также снизить уровень травматизма на производстве.

­ справедливая система поощрения. Целесообразно выдвигать кандидатов на поощрение не только самого адаптанта, но и его непосредственного руководителя, это повысило бы производительность труда и других работников, так как руководитель был бы в этом заинтересован.

Заключение

В результате проведенной работы можно сделать следующие выводы:

Подбор персонала - это серия мероприятий и действий, осуществляемых предприятием или организацией для выявления из списка заявителей лица или лиц, наилучшим образом подходящих для вакантного места работы.

Работа кадровой службы будет тем успешнее, чем яснее её сотрудники представляют себе конкретную цель работы по отбору кадров. Например, когда ставится задача просто привлечь новые кадры для работы в организации, применяются одни методы. В этом случае кадровая служба руководствуется критериями, которые разрабатываются в организации лицами, принимающими решение.

Адаптация - это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда.

Проанализировав структуру персонала организации РУП «Минскэнерго» можно сделать следующие выводы.

Методы отбора персонала РУП «Минскэнерго» следующие:

- отбор из собственных сотрудников, отбор кандидатов «со стороны» через СМИ, самостоятельно являющихся, отбор из сотрудников смежных организаций;

- собеседование. Собеседования до сих пор являются наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования;

- практика приёма на работу с испытательным сроком;

- выезд в институты и другие учебные заведения;

- государственные организацииы занятости;

- анализ анкетных данных (или анализ биографических данных).

В целом в организации психологический климат благоприятный, общая удовлетворенность трудом у работников высокая, структура трудовых ценностей и мотивации благоприятна для реализации стратегии развития компании. Преобладание в мотивационных приоритетах факторов - мотиваторов, связанных с содержанием труда, а не только базовых факторов, говорит о продвинутом уровне трудового сознания работников организации. Персонал РУП «Минскэнерго» может поддержать усилия руководства, направленные на развитие компании, если при этом будут учтены интересы работников, связанные с профессиональным ростом, повышением уровня доходов и гарантией стабильности и защищенности.

В организации можно выделить ряд недостатков в процессах отбора, подбора персонала и его адаптации.

При ведении кадровой политики РУП «Минскэнерго» приоритеты отдаются интересам производства. Интересы работника не всегда учитываются. Индивидуальный подход к работникам предприятия не является приоритетом кадровой политики

Не в полной мере достигнуты следующие цели: закрепление нового работника в РУП «Минскэнерго», повышение их мотивации.

Несмотря на то, что большинство адаптантов в ближайшее время не собираются изменить место работы, следует отметить, что неудовлетворенность размером заработной платы, условиями труда возросла, работники не уверены в завтрашнем дне и недовольны распределением премий, порядком выдвижения кандидатов на поощрение.

Не все условия успешности адаптации имеют место на РУП «Минскэнерго», а именно: не доработана система премирования персонала; не все рычаги стимулирования работников используются в полной мере, следствием чего является то, что система мотивации не достигает поставленных целей.

Для изменения существующего в организации положения, необходимо совершенствование системы отбора персонала:

диагностика трудовой мотивации, ценностных ориентаций и удовлетворенности трудом персонала компании;

определение основных принципов и правил мотивационной политики компании, содержания и структуры компенсационного пакета;

разработка базовой заработной платы (постоянной части денежного вознаграждения) на основе определения внутрифирменной ценности должностей и рабочих мест;

разработка переменной части денежного вознаграждения в целях усиления стимулирующего влияния зарплаты на производительность труда;

разработка системы социальных льгот, эффективной социальной политики компании;

консультативная помощь при внедрении и мониторинге эффективности системы денежного вознаграждения;

Проведенный анализ показал, что успешность адаптации зависит от целого ряда условий:

качественный уровень работы по профессиональной ориентации потенциальных сотрудников;

объективность деловой оценки персонала (как при отборе, так и в процессе трудовой адаптации работников);

отработанность организационного механизма управления процессом адаптации;

престиж и привлекательность профессии, работы по определенной специальности именно в данной организации;

особенности организации труда, реализующие мотивационные установки сотрудника;

наличие отработанной системы внедрения новшеств;

гибкость системы обучения персонала, действующей внутри организации;

особенности социально-психологического климата, сложившегося в коллективе;

личностные свойства адаптируемого сотрудника, связанные с его психологическими чертами, возрастом, семейным положением и т.п.

На наш взгляд для повышения эффективности адаптации персонала на РУП «Минскэнерго» необходимо провести следующий ряд мероприятий:

выделение из работников отдела по работе с персоналом двоих работников, которые непосредственно занимались бы управлением системой адаптации.

доработка существующей системы премирования адаптация ее к существующей действительности.

справедливая система поощрения.

Для эффективного решения поставленных задач необходимо широкое внедрение на предприятиях программ ориентации и адаптации работников, базирующихся на основе современной практики экономически развитых стран.

Таким образом, комплексный подход в управлении подбором и адаптацией персоналам позволит компании добиться преимуществ.

Список использованных источников

1. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом - М.: Академия, 2003.

2. Бганцев, А.В. Методы оценки управленческого потенциала в организации // Управление персоналом, 2008, №10.

3. Буторина, А.А. Метод центров оценки в управлении персоналом современной организации // Корпоративный менеджмент, 2006, №4.

4. Волгин, А. Цели и задачи кадровой политики // Проблемы теории и практики управления, 2005, №4.

5. Волина, В.А. Методы адаптации персонала // Управление персоналом - 2008.

6. Григорьева, И. Система оценки персонала предприятия // Проблемы теории и практики управления, 2006, №5.

7. Дресвянников, В.А. Технология оценки персонала // Персонал-Микс, 2010, №2.

8. Дырин, С.П. Управление персоналом - Ростов н / Дону: Юнити - Дана, 2005.

9. Жаров, М.И. Методы подбора и отбора персонала // Финансовый менеджмент, 2006, №5.

10. Жданова, Т.С. Управление персоналом. Учебное пособие - Ульяновск: Юрайт, 2005.

11. Иванова, С. Сущность и значение оценки персонала // Кадровое дело, 2006, №4.

12. Илларионова, А. Методы управления и руководства в организации // Бизнес, 2005, №4.

13. Каркуленко, Н.А. Адаптация работников в новых условиях // Справочник кадровика - 2008.

14. Кравченко, К.А. Поиск и отбор персонала: История и современность // Управление персоналом, 2006, №12.

15. Кузнецова, Н.В. Оценка потребности в персонале // Справочник по управлению персоналом, 2006, №4.

16. Ламскова, О.М., Маусов Н.К. Адаптация персонала в организации // Управление персоналом - 2004.

17. Левашов, Н.Д. Потребности фирмы в персонале, методы оценки потребности // Управление персоналом, 2008, №4.

18. Лифшиц, А.С. Основы управления персоналом. Учебник - Иваново: ИнФом, 2005.

19. Магура, М.И. Поиск и отбор персонала - проблемы и перспективы // Управление персоналом, 2010, №8.

20. Магура, М.И. Организация процесса отбора кадров. // Управление персоналом, 2006, №12.

21. Малиновский, П. Методы оценки персонала // Кадровое дело, 2005, №11.

22. Миронов, И.С. Основные принципы построения системы отбора кадров. // Управление персоналом, 2008, №7.

23. Москалёва, С. Эффективное управление персоналом - основа успеха бизнеса // Проблемы теории и практики управления, 2006, №6.

24. Мурашов, М. Совершенствование системы управления персоналом с учётом гендерных и возрастных особенностей // Кадровый менеджмент, 2005, №5.

25. Павлов, М. Кадровая структура персонала: психологические особенности с учётом гендерных, возрастных и образовательных факторов // Кадровый менеджмент, 2005, №6.

26. Петров, А.С. Управление отбором персонала // Персонал, 2006, №6.

27. Скавитин, А.В. Методологические подходы к управлению текучестью кадров // Проблемы теории и практики управления, 2005, №9.

28. Тарасов, В.К. Персонал-технология: отбор и подготовка кадров // Кадры, 2008, №3.

29. Фёдоренко, А.П. Совершенствование системы управления персоналом организации // Проблемы теории и практики управления, 2005, №10.

30. Фёдорова, Н.В., Минченкова О.Ю. Управление персоналом организации - Рига: КноРус, 2008.

31. Чуфистов, О.Е. Система оценки персонала: методы, инструменты, критерии // Кадровый менеджмент, 2006, №5.

32. Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. Издание 3-е, переработанное и доп. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2008.

33. Щёкин, Г.В. Основы кадрового менеджмента. Учебник - К.: МАУП, 2004.

34. Яковлева, Н.Г., Герасимов Б.Н., Чумак В.Г. Менеджмент персонала. Учебное пособие - Ростов н/Д: Феникс, 2010.

Размещено на Allbest.ru