Размещено на http://www.allbest.ru/

24

ДИПЛОМ

Тема: Разработка проекта реализации стратегии компании

Содержание

Введение

1. Анализ текущего положения компании

1.1 Краткие сведения о мировом и российском рынках электронных компонентов

1.2 Общие сведения о компании «ПЭК»

1.3 Организационная структура

1.4 Финансовый анализ деятельности ЗАО «ПЭК»

1.5 Анализ текущей стратегии ЗАО «ПЭК»

1.6 Выводы из проведенного анализа текущего состояния организации

2. Анализ внешней и внутренней среды

2.1 Анализ отрасли и конкуренции

2.1.1 Определение доминирующих эк-ких характеристик отрасли

2.1.2 Анализ движущих сил отрасли

2.1.3 Анализ конкурентных сил

2.1.4 Оценка рыночной позиции конкурентов

2.1.5 Определение возможных действий со стороны конкурентов

2.1.6 Определение ключевых факторов успеха (КФУ)

2.1.7 Формулирование заключения об общей привлекательности отрасли

2.2 Ситуационный анализ организации и установление целей

2.2.1 Анализ портфеля бизнесов организации

2.2.2 Оценка текущей стратегии и стратегические проблемы бизнеса

2.2.3 SWOT-анализ существующего бизнеса

2.2.4 Оценка конкурентной позиции анализируемого бизнеса

2.2.5 Установление целей для анализируемого бизнеса

3. Разработка новой стратегии организации и мероприятий по ее реализации

3.1 Определение конкурентных преимуществ организации

3.2 Выбор деловой (конкурентной) стратегии и ее оценка

3.3 Оценка выбранной стратегии

3.4 Разработка мероприятий по реализации стратегии

Заключение

Список литературы

Введение

Одна из важнейших задач менеджмента - это разработка долгосрочной стратегии, эффективных методов конкуренции и ведения бизнеса и осуществления всех организационных мероприятий, необходимых для реализации этой программы. Почему это так? Несомненно, что компания, не имеющая четкого представления о том, куда ей двигаться, подвергается значительному риску проиграть в конкурентной борьбе. Любое соревнование без стратегического видения обречено на поражение. Организация, не знающая куда ей идти, никуда не придет или придет не туда, куда нужно.

При прочих равных условиях, компании, обладающие одним и тем же набором ресурсов, управленческих методик и технологических процессов, должны достигать конкурентных преимуществ за счет инструмента, позволяющего использовать этот набор наиболее эффективно. Таким инструментом является стратегия.

Целью данной выпускной квалификационной работы является разработка стратегии развития и плана ее реализации для отдельно взятой компании - ЗАО «ПЭК» («Петербургская Электронная Компания»), являющейся одним из крупнейших в РФ поставщиком электронных компонентов для промышленных потребителей. В то же время, использованный алгоритм анализа финансово-экономических показателей, текущей стратегии и положения компании в отрасли может быть применен для других предприятий, работающих в схожих областях.

Для достижения поставленной цели предполагается рассмотреть ряд вопросов, связанных с состоянием отрасли, финансовым положением организации, анализом текущей стратегии и выработкой новой, актуализированной стратегии, для чего необходимо решить ряд задач:

- проведя анализ финансового положения компании, выявить основные тенденции ее развития и определить круг проблем, после чего сделать вывод о причинах их возникновения;

- проанализировать текущее состояние внешней и внутренний среды компании, сделав выводы о ее сильных и слабых сторонах, о положении в отрасли относительно конкурентов и наилучших путях дальнейшего развития в существующих условиях. Необходимо выбрать ту стратегию развития, которая позволит наилучшим образом воспользоваться имеющимися у компании на данный момент времени возможностями и ее сильными сторонами (ключевыми компетенциями) и минимизировать влияние слабых, сведя к возможному минимуму риски;

- разработать план реализации выбранной стратегии, пользуясь полученными результатами анализа отрасли, конкуренции и положения дел в компании. Просчитать затраты на реализацию предложенного плана, а также предполагаемый экономический эффект. Сделать выводы о целесообразности его реализации с учетом существующих рисков.

При разработке стратегии вскроются те пласты деятельности компании, которые ранее ускользали от взора менеджмента. Реализация стратегии может потребовать изменения организационной структуры компании, изменения корпоративной культуры и системы мотивации для сотрудников всех уровней (ведь без привязки системы мотивации к результатам достижения стратегических целей надеяться на эффективную реализацию стратегии нельзя). Таким образом, неэффективные аспекты деятельности организации будут оптимизированы или отомрут за ненадобностью.

1. Анализ текущего положения компании

1.1 Краткие сведения о мировом и российском рынках электронных компонентов

Во второй половине XX столетия развитие полупроводниковой электроники, и прежде всего микроэлектроники, привело к качественному изменению практически всей мировой экономики на основе новых информационных технологий. И, если посмотреть сегодня на страны так называемого “золотого миллиарда”, то их экономическое благосостояние базируется прежде всего на наукоемких технологиях, на экономике, построенной на высоких технологиях. И первое место среди них занимают информационные технологии и полупроводниковая электроника.

Электроника -- самая динамичная отрасль экономики в мире. Среднегодовые темпы ее роста составляют более 7 процентов в год. Отрасли промышленности, связанные с электроникой, отрасли промышленности, которые используют электронные изделия, производят продукции на 15 триллионов долларов.

Что дают вложения в электронику? 1 доллар дает 100 долларов в конечном продукте. Уровень рентабельности электронной промышленности -- 40 процентов. Среднемировой срок окупаемости вложений в электронику -- 2--3 года. Темпы роста в три раза выше темпов роста ВВП. Одно рабочее место в электронике дает четыре в других отраслях. Один килограмм изделий микроэлектроники по стоимости эквивалентен стоимости 110 тонн нефти. Это килограмм изделий, имеющих электронные компоненты, а если вы возьмете электронные компоненты, такие, например, как лазерную гетероструктуру, то там один грамм эквивалентен по стоимости 10 тоннам нефти.

Приведем некоторые цифры, характеризующие мировой рынок электронной промышленности:

· материалы для производства полупроводников -- 20 миллиардов долларов;

· полупроводниковое производственное оборудование -- 30 миллиардов долларов;

· полупроводниковые компоненты -- 205 миллиардов долларов;

· электронное оборудование -- более триллиона долларов;

· отрасли промышленности, связанные с электроникой, -- 15 триллионов долларов.

65 процентов валового национального продукта Соединенных Штатов Америки определяется промышленностью, связанной с электроникой. Сегодня в США и Канаде на душу населения производится электронной техники на 1260 долларов, а в России -- на 14 долларов. Российский рынок электронных компонентов не превышает 2 миллиардов долларов. Основная часть -- это полупроводники. При активной поддержке правительства российская электроника могла бы подняться. Залогом этого могут служить активно развивающиеся компьютерный сегмент рынка и рынок телекоммуникационного оборудования. Ожидается, что модернизация телекоммуникационных сетей проводной связи в России в ближайшие 10 лет потребует до 35 миллиардов долларов. Потенциал рынка промышленной электроники оценивается для ближайшего будущего в десятки миллиардов долларов. Суммарная потребность предприятий ядерно-оружейного комплекса на 2004 год составляет по полупроводниковым приборам около 120 тыс. шт., по интегральным микросхемам около 80 тыс. шт. Оборудование российских железных дорог потребует не менее 20 миллионов изделий полупроводниковой электроники. Большую потребность в полупроводниковых элементах испытывают медицинские учреждения. Геополитическое и внутреннее положение России обуславливает особую важность использования современных электронных систем при решении задач российских силовых структур, космического агентства и агентства по обычным вооружениям.

Объем финансирования научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ в сравнении Соединенных Штатов Америки и России отличается в десятки, если не сотни раз.

Несмотря на огромный научный кадровый потенциал, российская полупроводниковая электронная промышленность находится на уровне середины 80-х годов прошлого века. Технические средства внедряемых информационных систем в основном закупаются за рубежом, то есть базируются на импортной электронике.

Современная микроэлектронная промышленность очень дорогая. Предприятие, выпускающее изделия на 300-миллиметровой подложке, стоит два с половиной миллиарда долларов. Окупаемость его -- шесть-семь лет. Сегодня именно эти предприятия являются основой развития полупроводниковой электроники. Поэтому в ближайшее десятилетие рост электронной промышленности в РФ будет происходить, в основном, за счет поставок электронных компонентов импортного производства. В связи с этим, важную роль в производственной цепи отрасли будут играть дистрибьюторы, являющиеся логистическим звеном и обеспечивающие техническую и информационную поддержку поставок продукции западных производителей электронных компонентов на отечественном рынке.

1.2 Краткие сведения о компании «ПЭК»

ЗАО «ПЭК» («Петербургская Электронная Компания») поставляет электронные компоненты производства ведущих фирм-изготовителей: стабилизаторы напряжения, транзисторы, микросхемы, конденсаторы, диоды, микроконтроллеры, фильтры, датчики, RF компоненты, микропроцессоры и другие. Компания основана в 1992 году. Клиенты -- это тысячи компаний, работающие в самых разных отраслях промышленности, таких как: телекоммуникации, приборостроение, авиация, медицинская промышленность, космонавтика, атомная энергетика и многих других. ЗАО «ПЭК» сотрудничает с предприятиями оборонно-промышленного комплекса, поставляя им электронные компоненты для работы по Государственному заказу.

Офисы компании «ПЭК» расположены в Санкт-Петербурге и Москве. Основа успеха компании «ПЭК» на рынке -- это постоянное развитие возможностей по поставкам и совершенствование технологии работы с партнерами.

В прошедшем году оборот компании составил 1440 млн. рублей (рост на 17%, при росте рынка 22-25%). Компания занимает по обороту 10 место среди дистрибьюторов ЭК в РФ.

1.3 Организационная структура

«Структура управления организацией», или «организационная структура управления» (ОСУ) - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категории и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций.

Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. ОСУ определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми. Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия.

Далее приводится цитата из «Положения о структуре компании».

Положение о структуре компании

1. Целью данного Положения является упорядочивание системы внутренней иерархии компании, фиксация названий подразделений, руководителей.

2. Ввести общее название для составляющих ГК: подразделение.

3. Под подразделением может подразумеваться любое из составляющих: служба, отдел, либо их совокупность.

4. Управление ГК «ПЭК» осуществляется службами: Генерального директора; Исполнительного директора; Коммерческого директора.

5. Руководят службами Директора: Генеральный, Исполнительный, Коммерческий.

6. Исполнительный, Коммерческий директора подчиняются непосредственно Генеральному директору ГК «ПЭК».

7. Службы состоят из департаментов, отделов.

8. Руководство департаментами осуществляет руководитель.

9. Руководитель департамента подчиняется директору службы.

10. Руководитель: сотрудник, решения, действия которого непосредственно влияют на результат производственной деятельности соответствующей службы компании, либо всей Группы компаний. Руководитель не обязательно имеет подчинённых сотрудников.

11. Департаменты состоят из отделов.

12. Руководство отделами осуществляют руководители, начальники.

13. Руководители, начальники отделов подчиняются непосредственно руководителю департамента, либо Директору службы.

14. Начальник: сотрудник, решения, действия которого косвенно влияют на результат производственной деятельности соответствующей службы компании, либо всей Группы компаний. Начальник имеет в подчинении одного или нескольких сотрудников.

15. В коммерческой службе существуют:

a. Филиал «Москва», в составе Департамента региональных представительств.

b. Представительства ГК «ПЭК», в составе Департамента региональных представительств;

c. Дивизионы, в составе Департамента продаж.

d. Дивизионы - подразделения, имеющие одинаковую структуру, функциональные задачи, принцип управления, подчинённости, количественный личный состав.

Как видно из приведенной схемы, в компании применена дивизиональная структура управления. В основном по этой модели строят структуру крупные организации, которые в рамках своих предприятий стали создавать отделения, предоставив им определенную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. В то же время администрация оставляла за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, инвестиций и т.п.

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения. Структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев:

1. по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация);

2. по ориентации на потребителя (потребительская специализация);

3. по обслуживаемым территориям (региональная специализация). Имеет место в данном случае.

Такой подход обеспечивает более тесную связь организации с заказчиками, существенно ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде. В результате расширения границ оперативно-хозяйственной самостоятельности отделения стали рассматриваться как «центры прибыли», активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы. В то же время дивизиональные структуры управления привели к росту иерархичности, т.е. вертикали управления. Они потребовали формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, групп и т.п. Дублирование функций управления на разных уровнях в конечном счете приводит к росту затрат на содержание управленческого аппарата. В самих производственных отделениях управление строится по линейно-функциональному типу, на котором представлена типичная для современной крупной компании дивизиональная структура управления. Однако, данная модификация иерархической структуры не позволялет решать проблемы координации функциональных звеньев по горизонтали, повышения ответственности и расширения полномочий руководителей низовых и средних уровней, освобождения высшего эшелона от оперативного контроля.

1.4 Финансовый анализ деятельности ЗАО «ПЭК»

Для оценки текущего состояния организации, а также динамики финансовых показателей, целесообразно провести анализ финансовой отчетности - бухгалтерского баланса; отчета о прибыли и убытках; отчета о движении денежных средств. Бухгалтерский баланс (форма №1 в соответствии с российскими стандартами ведения бухгалтерского учета) содержит информацию о финансовом состоянии и результатах деятельности организации на определенный момент времени. Из бухгалтерского баланса можно узнать, откуда поступили вложенные в данный бизнес средства и куда они были размещены на момент составления баланса.

Бухгалтерский баланс отражает все операции, производимые в ходе хозяйственной деятельности организации.

Отчет о прибылях и убытках -- одна из основных форм бухгалтерской отчетности (форма № 2), которая характеризует финансовые результаты деятельности организации за отчетный период и содержит данные о доходах, расходах и финансовых результатах в сумме нарастающим итогом с начала года до отчетной даты.

В форме № 2 отражается величина балансовой прибыли или убытка и отдельные слагаемые этого показателя:

· прибыль/убытки от реализации продукции;

· операционные доходы и расходы (положительные и отрицательные курсовые разницы);

· доходы и расходы от прочей внереализационной деятельности (штрафы, безнадежные долги);

Также представлены:

· затраты организации на производство реализованной продукции по полной или производственной стоимости,

· коммерческие расходы, управленческие расходы,

· выручка нетто от реализации продукции,

· сумма налога на прибыль и отложенные налоговые обязательства.

Отчет о прибылях и убытках является важнейшим источником для анализа показателя рентабельности предприятия, рентабельность реализованной продукции, рентабельность производства продукции, а также определяется величина чистой прибыли.

Отчет о движении денежных средств - отчет об источниках денежных средств и их использовании в отчетном периоде. Обычно отчет состоит из трех основных разделов:

· движение денежных средств, связанных с производственной деятельностью;

· движение денежных средств, связанных с финансовой деятельностью;

· движение денежных средств, связанных с инвестиционной деятельностью.

Цель горизонтального и вертикального анализа финансовой отчетности состоит в том, чтобы наглядно представить изменения, произошедшие в основных статьях баланса, отчета о прибыли и убытках и отчета о движении денежных средств и помочь менеджерам компании принять решение в отношении того, каким образом продолжать свою деятельность.

Горизонтальный анализ заключается в сопоставлении финансовых данных предприятия за два прошедших периода (года) в относительном и абсолютном виде с тем, чтобы сделать лаконичные выводы. Рассмотрим горизонтальный анализ баланса ЗАО «ПЭК» в табл. 1.1. (в данном рассмотрении баланс преобразован к виду, позволяющему упростить восприятие и сделать анализ более наглядным).

Технология анализа достаточно проста: последовательно во второй и третьей колонках помещают данные по основным статьям баланса на начало и конец года. В западных представлениях часто данные конца года помещают первыми. Затем в четвертой колонке вычисляется абсолютное отклонение значения каждой статьи баланса. В последней колонке определяется относительное изменение в процентах каждой статьи.

Таблица 1.1. Горизонтальный анализ баланса ЗАО «ПЭК», млн. руб.

Баланс организации	На 01.01.08	На 01.01.09	Абсолютное изменение	Относител. изменение
АКТИВЫ
Оборотные средства
Денежные средства	17,438	11,686	(5,752)	-32.98%
Рыночные ценные бумаги	54,200	14,200	(40,000)	-73.80%
Дебиторская задолженность	270,600	388,800	118,200	43.68%
Векселя к получению	47,400	42,800	(4,600)	-9.70%
Товарно-материальные средства	51,476	45,360	(6,115)	-11.88%
Предоплаченные расходы	11,000	10,000	(1,000)	-9.09%
Оборотные средства, всего	452,113	512,846	60,733	13.43%
Основные средства
Здания, сооружения, оборудование (начальная стоимость)	350,269	358,169	7,900	2.26%
Накопленная амортизация	83,751	112,083	28,332	33.83%
Здания, сооружения, оборудование (остаточная стоимость)	266,518	246,086	(20,432)	-7.67%
Инвестиции	15,000	15,000	-	0.00%
Торговые марки	28,000	28,000	-	0.00%
Гудвил	11,000	6,000	(5,000)	-45.45%
Основные средства, всего	320,518	295,086	(25,432)	-7.93%
Активы, всего	772,631	807,932	35,301	4.57%
ПАССИВЫ
Краткосрочные задолженности
Кредиторская задолженность	142,988	97,200	(45,788)	-32.02%
Векселя к оплате	37,600	32,600	(5,000)	-13.30%
Начисленные обязательства	55,350	86,400	31,050	56.10%
Банковская ссуда	6,500	10,500	4,000	61.54%
Текущая часть долгосрочн. Долга	5,000	5,000	-	0.00%
Задолженности по налогам	34,054	35,068	1,014	2.98%
Краткосрочные задолженности, всего	281,492	266,768	(14,724)	-5.23%
Долгосрочные задолженности
Облигации к оплате, номинал $100	80,000	80,000	-	-
Долгосрочный банковский кредит	15,000	10,000	(5,000)	-33.33%
Отсроченный налог на прибыль	5,600	4,400	(1,200)	-21.43%
Долгосрочные задолжен., всего	100,600	94,400	(6,200)	-6.16%
Собственный капитал
Уставный капитал	318,000	318,000	-	0.00%
Дополнит. оплаченный капитал	12,000	12,000	-	0.00%
Нераспределенная прибыль	60,539	116,764	56,225	92.87%
Собственный капитал, всего	390,539	446,764	56,225	14.40%
Пассивы, всего	772,631	807,932	35,301	4.57%

Представленные данные позволяют сделать следующие выводы:

1). Общая сумма активов организации увеличилась на 35,301 (4.57%), в то время как сумма обязательств незначительно уменьшилась.

2). Увеличение общей суммы активов произошло исключительно за счет увеличения нераспределенной прибыли: компания не эмитировала новые финансовые инструменты, и не увеличивала задолженности.

3). Сумма оборотных средств организации увеличилась на 60,773 (43.68%). Это увеличение произошло главным образом за счет дебиторской задолженности. В то же время общая сумма денежных средств и их эквивалентов в виде рыночных ценных бумаг уменьшилась на 45,752.

4). Отметим также, что на фоне увеличения оборотных средств величина краткосрочных задолженностей уменьшилась на 14,724 или на 5.23%. Это уменьшение произошло за счет кредиторской задолженности и векселей к оплате, т.е. за счет задолженностей поставщикам. Организации удалось все же компенсировать это сокращение за счет увеличения начисленных обязательств, которые в данной ситуации явились дополнительным источником финансирования. Аналогичный анализ производится на основе отчета о прибыли и убытках организации. В табл. 1.2 приведен горизонтальный анализ отчета о прибыли.

Таблица 1.2. Горизонтальный анализ отчета о прибыли и убытках, млн. руб.

Отчет о прибыли и убытках за	2007 год	2008 год	Абсол. изм.	Отн. изм.
Выручка	1,230,000	1,440,000	210,000	17.07%
Себестоимость:	918,257	1,106,818	188,561	20.53%
Материальные затраты	525,875	654,116	128,241	24.39%
Оплата прямого труда	184,500	201,600	17,100	9.27%
Накладные издержки	167,050	214,120	47,070	28.18%
Амортизация материальных активов	35,832	31,982	(3,850)	-10.74%
Амортизация нематериальных активов	5,000	5,000	-	0.00%
Валовой доход	311,744	333,182	21,439	6.88%
Административные издержки	55,350	86,400	31,050	56.10%
Маркетинговые издержки	129,150	122,400	(6,750)	-5.23%
Операционная прибыль	127,244	124,382	(2,861)	-2.25%
Прибыль/убыток от продажи активов	1,250	6,150	4,900	392.00%
Дивиденды полученные	500	1,520	1,020	204.00%
Прибыль до уплаты процентов и налогов	128,994	132,052	3,059	2.37%
Проценты по облигациям	11,200	11,200	-	0.00%
Процентные платежи по долгосрочному долгу	3,200	2,400	(800)	-25.00%
Процентные платежи по банковской ссуде	1,080	1,560	480	44.44%
Прибыль до налога на прибыль	113,514	116,892	3,379	2.98%
Налог на прибыль	34,054	35,068	1,014	2.98%
Чистая прибыль	79,459	81,825	2,365	2.98%

Выводы, которые можно сделать на основании этих данных сводятся к следующему:

1). Выручка организации увеличилась на 17.7%, в то же время валовой доход возрос только на 6.88%. Такое нежелательное для организации соотношение явилось следствием того, что более высокими темпами увеличивалась доля затрат, относимых на себестоимость товарной продукции (материальные затраты).

2). Операционная прибыль организации уменьшилась на 2.25%. Такое снижение операционной прибыли явилось следствием значительного (на 56.10%) увеличение административных издержек. Незначительное сокращение маркетинговых затрат не смогло сбалансировать очень сильный рост административных издержек.

3). Несмотря на отмеченные нежелательные темпы роста издержек организации, чистая прибыль организации осталась на том же уровне (незначительно увеличилась почти на 3%). Это стало возможным за счет уменьшения величины процентных платежей (организация погасила часть банковских кредитов), а также за счет прибыли от неосновной деятельности (продажи активов и получения дивидендов от владения корпоративными правами других предприятий).

Отчет о движении денег также может быть проанализирован с помощью методов горизонтального анализа. Технология проведения анализа принципиально не изменяется по сравнению с предыдущим подходом. Однако, сам формат отчета следует видоизменить, сгруппировав поступления и выплаты денег и представив все числовые данные в виде положительных чисел. Дело в том, что горизонтальный анализ отрицательных числовых данных не нагляден и может вызывать затруднения в интерпретации. Заметим также, что для целей горизонтального анализа отчета о движении денежных средств более нагляден отчет, составленный на основе прямого метода.

Горизонтальный анализ отчета о движении денежных средств для компании «ПЭК» помещен ниже в табл. 1.3.

Таблица 1.3. Горизонтальный анализ отчета о движении денежных средств компании, млн.руб.

Основная деятельность	2007 год	2008 год	Абсол. изм.	Отн. изм.
Поступление денег
Денежные поступления от покупателей	1,107,400	1,321,800	214,400	19.36%
Получение денег по векселям	4,600	4,600	-	0.00%
Выплата денег по векселям	12,000	-	(12,000)	-100.00%
Получение дополнительной банковской ссуды	2,000	4,000	2,000	100.00%
Дивиденды полученные	500	1,520	1,020	204.00%
Поступление денег, всего	1,126,500	1,331,920	205,420	18.24%
Выплаты денег
Денежные средства, выплаченные при закупке товара	562,963	693,788	130,825	23.24%
Денежные средства на оплату операционных расходов	500,900	592,470	91,570	18.28%
Выплата денег по векселям	-	5,000	5,000	-
Выплаты процентов	15,480	15,160	(320)	-2.07%
Выплаты задолженности по налогам	9,820	34,054	24,234	246.78%
Выплаты денег, всего	1,089,163	1,340,472	251,309	23.07%
Итоговый денежный поток	37,338	(8,552)	(45,889)	-122.90%
Инвестиционная деятельность
Выплаты денег при покупке активов	7,500	17,400	9,900	132.00%
Получение денег при продаже активов	5,000	12,000	7,000	140.00%
Итоговый денежный поток	(2,500)	(5,400)	(2,900)	116.00%
Финансовая деятельность
Погашение кредитов	5,000	5,000	-	0.00%
Погашение части отсроченного налога на прибыль	1,200	1,200	-	0.00%
Дивиденды выплаченные	3,600	25,600	22,000	611.11%
Итоговый денежный поток	(9,800)	(31,800)	(22,000)	224.49%
Чистый денежный поток	25,038	(45,752)	(70,789)	-282.73%

С помощью представленных данных можно сделать следующие выводы:

1). Результирующий чистый денежный поток уменьшился на 70,789. Это снижение стало результатом снижения денежной результативности основной деятельности организации.

2). Денежный поток от основной деятельности уменьшился на 45,889. В 2008 году он стал

отрицательным. Это явилось прямым результатом следующего соотношения: суммарные денежные поступления от основной деятельности увеличились на 205,420, в то время как суммарные выплаты увеличились на 251,309.

3). Главную роль в столь драматическом ухудшении способности компании генерировать денежные средства сыграло увеличение

· денежных выплат поставщикам товаров

· денежной оплаты операционных расходов.

Компания не смогла компенсировать увеличение этих денежных выплат соответствующим увеличением поступления денег от покупателей.

Компания не смогла компенсировать уменьшение денежного потока от основной деятельности с помощью инвестиционной и финансовой деятельности. И та и другая оказались не эффективными в смысле денег: денежный поток от инвестиционной деятельности уменьшился на 2,900, а денежный поток от финансовой деятельности - на 22,000. Последнее произошло за счет выплаты денежных дивидендов в 2008 году (которые не выплачивались в предыдущем году).

Как видно из самого отчета о движении денег, компания компенсировала существенное снижение денежного потока деньгами, которые были выручены от продажи рыночных ценных бумаг. Ясно, что теперь основной задачей компании является не допустить подобной ситуации в следующем году, так как сумма резерва существенно сократилась.

Результаты проведенного анализа позволяют руководству организации сделать следующие основополагающие рекомендации своему менеджменту.

Улучшить взаимоотношение с поставщиками и потребителями с целью получения более льготного для себя соотношения дебиторской и кредиторской задолженности.

Всеми средствами снизить хотя бы на четверть административные издержки.

Финансовому директору приложить максимум усилий для поиска выгодных источников краткосрочного финансирования, если не удастся добиться условий льготного кредитования со стороны поставщика.

Вертикальный анализ позволяет сделать вывод о структуре баланса и отчета о прибыли в текущем состоянии, а также проанализировать динамику этой структуры. Технология вертикального анализа состоит в том, что общую сумму активов организации (при анализе баланса) и выручку (при анализе отчета о прибыли и убытках) принимают за сто процентов, и каждую статью финансового отчета представляют в виде процентной доли от принятого базового значения.

Вертикальный анализ баланса ЗАО «ПЭК» помещен в таблице 1.4.

Таблица 1.4. Вертикальный анализ баланса компании «ПЭК».

Баланс организации на	01.01.2006	01.01.2007	01.01.2008
АКТИВЫ
Оборотные средства
Денежные средства	3.60%	2.26%	1.45%
Рыночные ценные бумаги	3.89%	7.01%	1.76%
Дебиторская задолженность	23.81%	35.02%	48.12%
Векселя к получению	8.37%	6.13%	5.30%
Товарно-материальные средства	0.87%	6.66%	5.61%
Предоплаченные расходы	1.93%	1.42%	1.24%
Оборотные средства, всего	42.47%	58.52%	63.48%
Основные средства
Здания, сооружения, оборудование (начальная стоимость)	56.49%	45.33%	44.33%
Накопленная амортизация	8.46%	10.84%	13.87%
Здания, сооружения, оборудование (остаточная стоимость)	48.04%	34.49%	30.46%
Инвестиции	2.41%	1.94%	1.86%
Торговые марки	5.15%	3.62%	3.47%
Гудвил	1.93%	1.42%	0.74%
Основные средства, всего	57.53%	41.48%	36.52%
Активы, всего	100.00%	100.00%	100.00%
ПАССИВЫ
Краткосрочные задолженности
Кредиторская задолженность	21.56%	18.51%	12.03%
Векселя к оплате	4.12%	4.87%	4.03%
Начисленные обязательства	3.41%	7.16%	10.69%
Банковская ссуда	0.72%	0.84%	1.30%
Текущая часть долгосрочного долга	0.80%	0.65%	0.62%
Задолженности по налогам	1.58%	4.41%	4.34%
Краткосрочные задолженности, всего	32.19%	36.43%	33.02%
Долгосрочные задолженности
Облигации к оплате, номинал $100, 14%	12.87%	10.35%	9.90%
Долгосрочный банковский кредит	3.22%	1.94%	1.24%
Отсроченный налог на прибыль	1.09%	0.72%	0.54%
Долгосрочные задолженности, всего	17.18%	13.02%	11.68%
Собственный капитал
Уставный капитал	46.66%	41.16%	39.36%
Дополнительный оплаченный капитал	1.93%	1.55%	1.49%
Нераспределенная прибыль	2.04%	7.84%	14.45%
Собственный капитал, всего	50.62%	50.55%	55.30%
Пассивы, всего	100.00%	100.00%	100.00%

Представленные данные позволяют сделать следующие выводы:

1). Доля оборотных средств компании составляет приблизительно половину активов компании, причем с каждым годом она возрастает.

2). Доля основных средств уменьшается, несмотря на приобретение нового здания в собственность. Доля краткосрочных задолженностей находится на уровне одной третьей от величины активов организации и не претерпевает существенных изменений.

Доля долгосрочных задолженностей компании неизменно уменьшается и на конец 2008 года составляет 11.68%.

3). Собственный капитал компании находится на уровне 50% от общей суммы его пассивов, что говорит о среднем уровне рискованности компании стать банкротом.

Вертикальный анализ отчета о прибыли помещен в табл. 1.5.

Таблица 1.5. Вертикальный анализ отчета о прибыли и убытках

Отчет о прибыли за	2007 год	2008 год
Выручка	100.00%	100.00%
Производственная себестоимость:	74.66%	76.86%
Материальные затраты	42.75%	45.42%
Оплата прямого труда	15.00%	14.00%
Производственные накладные издержки	13.58%	14.87%
Амортизация	2.91%	2.22%
Амортизация нематериальных активов	0.41%	0.35%
Валовой доход	25.35%	23.14%
Административные издержки	4.50%	6.00%
Маркетинговые издержки	10.50%	8.50%
Операционная прибыль	10.35%	8.64%
Прибыль/убыток от продажи активов	0.10%	0.43%
Дивиденды полученные	0.04%	0.11%
Прибыль до уплаты процентов и налогов	10.49%	9.17%
Проценты по облигациям	0.91%	0.78%
Процентные платежи по долгосрочному долгу	0.26%	0.17%
Процентные платежи по банковской ссуде	0.09%	0.11%
Прибыль до налога на прибыль	9.23%	8.12%
Налог на прибыль	2.77%	2.44%
Чистая прибыль	6.46%	5.68%

Анализируя эти данные, можно прийти к следующим выводам:

1). Доля материальных затрат составляет в 2008 году 45.42%, что больше по сравнению с предыдущим годом (42.75%). Это в свою очередь обусловило увеличение доли производственной себестоимости в общей сумме выручки.

2). Доля административных издержек в 2008 году составляет 6%, что несколько выше по сравнению с предыдущим годом. В то же время доля маркетинговых издержек снизилась с 10.5% до 8.5%.

Отмеченные изменения стали причиной того, что доля операционной прибыли в выручки уменьшилась с 10.35% до 8.64%. Это, несомненно, свидетельствует о снижении эффективности операционной деятельности организации.

3). Окончательным итогом изменения структуры издержек организации является уменьшение доли чистой прибыли в выручке. В 2008 году она составила 5.68% против 6.46% в 2007 году.

На основе результатов вертикального анализа руководство организации может сделать следующие рекомендации.

Экономическим службам организации принять срочные меры по усилению контроля над издержками организации.

Не допустить в следующем году снижения доли операционной прибыли в выручке. Добиться увеличения этого значения, хотя бы до уровня прошлого года.

Более подробно проанализировать состав основных средств организации с целью принятия решения об их обновлении.

Как следует из приведенного выше описания, горизонтальный и вертикальный анализ финансовой отчетности организации является эффективным средством для исследования состояния организации и эффективности ее деятельности. В то же время, данный вид анализа не позволяет сделать выводов о причинах тех или иных изменений финансовых показателей организации. Для этого проведем исследование ее стратегии, действующей на данный момент времени.

1.5 Анализ текущей стратегии ЗАО «ПЭК»

стратегия конкурент рыночный бизнес

Прежде всего, сформулируем миссию и стратегическое видение организации.

Видение организации - это образное представление смысла деятельности и перспектив организации. Оно демонстрирует сотрудникам и общественности:

- что представляет собой организация;

- какой она должна стать;

- к чему она должна стремиться.

Стратегическое видение компании «ПЭК» до 2013 года:

Стремясь стать лидером на рынке ЭК, компания «ПЭК» подходит с лидерских позиций к работе с поставщиками, постоянно совершенствуя отношения с ними, достигая новых взаимовыгодных договоренностей. В работе с клиентами «ПЭК» должен быть эталоном компетентности и надежности, удовлетворяя самым строгим требованиям, в том числе, военных заказчиков. Понятие лидерства подразумевает постоянный рост объемов продаж (до 3 млрд. рублей в 2013 году), при сохранении высокой доходности (40%).

Миссия- это деловое понятие, отражающее предназначение бизнеса, его основную цель. В отличие от видения миссия характеризует только «настоящее» организации: вид, масштабы деятельности, отличия от конкурентов, оставляя без внимания перспективы развития бизнеса.

Миссия обеспечивает ориентиры для выработки целей и стратегий на различных организационных уровнях.

Миссия Петербургской Электронной Компании:

Наша цель -- быть надежным звеном в производственной цепи наших клиентов, способствуя их успеху. Для этого мы предоставляем нашим клиентам доступ к продуктам самых современных технологий, постоянно совершенствуем методы своей работы и выполняем взятые на себя обязательства. Тщательно продуманная технология поставок электронных компонентов от производителей промышленным потребителям, профессионализм, основанный на опыте, позволяют нам вместе достигать наилучших результатов.

Наши возможности…

В программе поставок -- широкий выбор электронных компонентов производства ведущих фирм-изготовителей.

Поставки производятся как напрямую от производителей, так и с крупнейших в Европе автоматизированных складов электронных компонентов.

Для удобства своих заказчиков мы распространяем каталоги поставляемых электронных компонентов в печатном и электронном виде. В каталогах собрана и систематизирована краткая информация на все поставляемые электронные компоненты, которая позволяет ориентироваться в большом количестве сходных по параметрам изделий.

Всесторонняя техническая и информационная поддержка разработчиков и производителей электронного оборудования: подбор аналогов отечественных компонентов, консультации специалистов, предоставление технической документации и опытных образцов. Нам доступна самая свежая информация о производственных планах фирм-изготовителей электронных компонентов.

Поставка компонентов по согласованному с заказчиком графику, работа по специальным проектам.

…-- это возможности наших заказчиков

Оперативное изменение или дополнение номенклатуры используемых в производстве компонентов.

Оптимальный выбор комплектующих среди нескольких различных производителей.

Надежность поставок и конкурентные цены.

Уменьшение затрат на входной контроль, снижение себестоимости и повышение конкурентоспособности Вашей продукции.

Компания «ПЭК» входит в ТОП-10 крупнейших компаний-дистрибьюторов электронных компонентов в РФ, играя заметную роль на этом рынке. Как и большинство основных конкурентов, ЗАО «ПЭК» реализует эффект масштаба за счет консолидации заказов, т.е. придерживается стратегии лидерства по издержкам.

Стратегия лидерства по издержкам - стратегия лидерства за счет экономии на издержках. В стратегическом управлении это одна из общих стратегий фирмы, направленных на создание конкурентных преимуществ. Используя стратегию лидерства по издержкам, фирма ориентируется на широкий рынок и предлагает товары в большом количестве, минимизируя затраты и предлагая низкие цены. Она (стратегия) подразумевает тщательный контроль за постоянными расходами, тщательную проработку логистических схем, пониженные сбытовые и рекламные издержки. В центре внимания - низкие затраты по сравнению с конкурентами.

Однако, крупнейшие компании-конкуренты сумели более эффективно реализовать эффект от масштаба деятельности, за счет получения значительных внешних инвестиций. В сложившейся ситуации встает вопрос об актуализации существующей стратегии. Чем больше стратегия соответствует внешней окружающей среде и внутренней ситуации организации, тем меньше будет потребность внести в нее крупные изменения. В противном случае ставится приоритетная задача формирования новой стратегии.

1. Прежде всего, следует понять, какой же стратегии придерживается компания. Компания входит в десятку лидеров, удерживая свои позиции в течение долгого времени, активно используется принцип консолидации заказов, что позволяет минимизировать издержки за счет эффекта масштаба. Таким образом, в основном реализуется стратегия низкоценового лидерства. Однако, добиться безусловного лидерства не удается, т.к. основные конкуренты имеют значительно больший оборот (в 2-3 раза). Следовательно, данная стратегия не обеспечивает защиты бизнеса при получении конкурентами дополнительных инвестиций - требуется выбрать другую стратегию, которая позволила бы оставаться в лидирующей группе, несмотря на агрессивную ценовую политику конкурентов.

2. Следующей характеристикой конкурентной обстановки в отрасли является степень вертикальной интеграции и географический масштаб рынка. Тут следует отметить, что в настоящее время вертикальная интеграция (прямая и обратная) в отрасли отсутствует. Это обусловлено большим сроком окупаемости инвестиций в электронной промышленности, и технологической сложностью этого бизнеса.

3. Дополнительно следует проанализировать последние действия компании, которые интегрируются в стратегию фирмы и могут обеспечить частные конкурентные преимущества и/или улучшить конкурентную позицию. К таким действиям за истекший год можно отнести мероприятия по пересмотру ассортиментного портфеля компании, с целью выбрать и сконцентрироваться на наиболее доходных брендах, по которым позиции компании защищены. Это позволило увеличить прибыльность по брендам, вошедшим в обновленный ассортиментный портфель.

В целом, ситуации на рынке складывалась для компании благоприятно за истекший год, однако, по данным аналитических изданий, темпы роста крупнейших конкурентов были выше на 5-10%, кроме того, некоторые диверсифицированные компании получили значительные инвестиции от СБЕ, входящих с ними в общий бизнес-портфель. Это создает значительные угрозы и требует пересмотра принятой в настоящий момент стратегии низкоценового лидерства.

1.6 Выводы из проведенного анализа текущего состояния организации

Рассмотрев совместно выводы, полученные из анализа финансовой отчетности организации и анализа текущей стратегии, сформулируем общие

1). Рост выручки за рассмотренный период сопровождался снижением прибыльности, что несет в себе угрозу проигрыша в ценовой борьбе с конкурентами (некоторые из крупнейших конкурентов имеют в 2-3 раза больший оборот). Это объясняется тем, что эти компании сумели более эффективно реализовать эффект от масштаба основной деятельности, за счет получения значительных внешних инвестиций.

2). Оборот по основному виду деятельности вырос на 17%, в то время как рынок в среднем рос на 22-25% (по основным конкурентам). Это подтверждает тезис о снижении конкурентоспособности компании в целом по рынку.

3). Значительно увеличились издержки по основному виду деятельности, а также административные издержки, что обусловлено возросшим числом клиентов и поставщиков в связи с расширением деятельности компании. Это же стало причиной столь высоких затрат на маркетинговую деятельность (велики затраты на продвижение во всех сегменты рынка потребителей электронных компонентов).

4). Увеличение дебиторской задолженности стало следствием отсутствия системного анализа и оптимизации клиентской базы. Необходимо сосредоточиться на развитии наиболее перспективных клиентов, построения долгосрочных отношений с финансово устойчивыми предприятиями на договорной основе.

5). В связи с отрицательной динамикой изменения основных финансовых показателей, необходимо усилить контроль за издержками. Для этого следует отказаться от дальнейшего расширения организации, сосредоточившись на повышении эффективности работы.

Вывод: текущая стратегия ЗАО «ПЭК» не позволяет обеспечивать опережающий рост оборота, относительно темпов роста рынка. Кроме того, снижение прибыльности и увеличение издержек приводит к постепенному ухудшению финансового состояния организации, которое при этом остается стабильным. Данный факт позволяет сосредоточиться на реализации новой стратегии, разработке которой посвящена следующая глава.

2. Анализ внешней и внутренней среды

2.1 Анализ отрасли и конкуренции

В данном разделе проводится анализ современного состояния, проблем и перспектив дистрибьюторского рынка электронных компонентов (ЭК) в РФ. Для этого используются основные элементы отраслевого и конкурентного анализа.

2.1.1 Определение доминирующих экономических характеристик отрасли

Эти характеристики важны для понимания экономических особенностей отрасли и для формирования будущих стратегий.

Обычно применяется стандартный набор экономических параметров, требующихся для построения экономического профиля отрасли.

К ним относят:

1. Размеры рынка: емкость рынка ЭК в РФ составляет по экспертным оценкам порядка 2 млрд. долларов США, при этом доля дистрибьюторов ограничена 500 млн. долл. США.

2. Области конкурентного соперничества (локальная, региональная, национальная, глобальная): на рынке присутствуют все перечисленные типы дистрибьюторов. Наибольшая доля (85%) приходится на те компании, которые оперируют на национальном рынке.

3. Скорость роста рынка и стадия жизненного цикла отрасли: рост рынка в РФ 20% в год в течение последних 4 лет, прогноз на 2009 год - 22-24% (за счет увеличения оборонного заказа). Отрасль можно охарактеризовать как находящуюся на стадии роста.

4. Число соперников и их относительные размеры, степень концентрации: существует порядка 200 игроков на рынке ЭК в РФ. Из них 35-40 имеют статус национальных. Отрасль сильно фрагментирована - как по размеру участников, так и по их географическому положению: значимые компании располагаются практически во всех крупных городах, за исключением Сибири и Дальнего Востока, развита филиальная сеть.

5. Число покупателей и их относительные размеры: число покупателей (предприятий электронной промышленности и компаний, потребляющих ЭК для нужд собственного производства) составляет несколько десятков тысяч в РФ (20-30 тыс.), размеры - от компаний, состоящих из нескольких человек, до корпораций с годовым объемом выпуска более 1 млрд. долл. США (АББ, ГСКБ «Алмаз-Антей», ИРЗ). Крупные заказчики расположены на всей территории РФ: Москва, С-Петербург, Ижевск, Чебоксары, Новосибирск, Красноярск, Иркутск, Н.Новгород и т.д.

6. Превалирование передней или задней интеграции: практически отсутствует как прямая интеграция (с производителями продукции ЭП), так и обратная (с производителями ЭК).

7. Легкость входа и выхода: вход/выход из отрасли относительно легкий, т.к. нет необходимости в больших оборотных средствах (есть возможность работать по предоплате с заказчиками и получить отсрочку платежа у поставщиков) и нет необходимости в приобретении специального оборудования/возведении сооружений для запуска этого бизнеса.

8. Степень дифференциации продуктов/услуг соперничающих фирм: присутствует высокая степень дифференциации. Предложение охватывает практически все известные на сегодняшний день типы ЭК.

9. Уровень технологических изменений в процессе производства и в новых продуктах: постоянные технологические изменения, появление новых технологий и продуктов, что вынуждает дистрибьюторов поддерживать высокий уровень своих технических компетенций.

10. Влияние экономики на масштабы производства, транспортировку, маркетинг: текущее состояние экономики напрямую влияет на отрасль, т.к. ее рост пропорционален росту отечественной электронной промышленности.

11. Является ли степень использования ресурсов критичной в достижении низкоценовой эффективности бизнеса: имеется возможность получить эффект масштаба при осуществлении поставок большими объемами, за счет оптимизации логистики, консолидации грузов и т.п.

12. Прибыльность в отрасли выше или ниже средней в экономике: прибыльность в отрасли в среднем составляет 15-20% (у некоторых специализированных компаний до 40%).

Вывод: отрасль имеет низкие барьеры входа для новых конкурентов и большое число уже действующих компаний, однако, за счет большой емкости рынка и высоких темпов его роста, отрасль остается привлекательной для существующих и вновь пришедших игроков. Превалирующее влияние на структуру рынка дистрибьюторов ЭК в РФ оказывают 30 крупных национальных компаний, наиболее привлекательным сегментом с точки зрения темпов роста является ВПК.

2.1.2 Анализ движущих сил отрасли

Необходимо определить факторы, имеющие наибольшее влияние на изменения в отрасли (движущие силы), а также оценить их влияние на отрасль. Оценку влияния движущих сил отрасли, как и других факторов внешней среды, проводят по трем критериям: важность для отрасли (ВДО), степень влияния на организацию (ВНО), направленность влияния (НВ) .

Среди движущих сил, вызывающих изменения в отрасли, выделяют (табл.2.1):

Таблица 2.1. Движущие силы отрасли

Движущие силы	ВДО	ВНО	НВ	Сум
1. Увеличение в долговременной скорости роста (сильно влияет на решения об инвестициях, степень притягательности для новых фирм).	5	4	+1	20
2. Изменения в том, кто покупает товары и как они используются (эти сдвиги создают новые возможности, которые нельзя упустить, но и требуют перестройки фирм - например, создания служб сервиса и т.д.).	2	1	-1	-2
3. Инновации в продуктах.	3	4	+1	12
4. Технологические изменения.	4	4	+1	16
5. Маркетинговые инновации (новые методы продаж, дифференциация продуктов, стоимостная дифференциация).	2	2	-1	-4
6. Вход крупных фирм в отрасли.	5	3	-1	-15
7. Увеличение глобализации в отрасли.	3	3	-1	-9
8. Улучшение в стоимости и эффективности.	2	1	+1	2
9. Переход потребителей к дифференцированным товарам от стандартных.	2	4	+1	8
10. Влияние законодательных изменений.	2	5	-1	-10
11. Изменение социальной, демографической обстановки, стиля жизни.	1	0	-1	-1
12. Снижение неопределенности и риска в бизнесе.	2	2	+1	4
Итого	+21

Можно сделать вывод, что преобладает скорее позитивное воздействие движущих сил в отрасли на данное предприятие.

2.1.3 Анализ конкурентных сил

При оценке сил конкуренции используется модель М. Портера, по которой конкуренция в любой отрасли есть взаимодействие пяти конкурентных сил (рис.2):

· конкуренция среди существующих в отрасли фирм;

· потенциальная угроза входа в отрасль новых конкурентов;

· предприятия других отраслей, производящие товары-заменители;

· поставщики;

· потребители.



Рис.2. Модель М. Портера 5 сил конкуренции

Угроза новых участников:

· Экономия от масштаба - возможна, эффект значительный, но не решающий.

· Требования к капиталу/инвестициям - значительных инвестиций не требуется.

· Затраты от перехода клиентов - существенные, вплоть до потери позиции на рынке.

· Доступ к каналам сбыта отрасли - прямой.

· Доступ к технологии - прямой.

· Преданность бренду. Лояльны ли клиенты? Лояльность компании определяется, в основном, выгодой от текущего сотрудничества. В некоторых отраслях (особенно ВПК), велико значение коррупционных связей.

· Вероятность ответных мер со стороны существующих игроков отрасли - вероятность 100%, в случае прямой угрозы интересам.

· Регулирование правительства. Могут ли новые участники получить субсидии? Нет.

Угроза товаров-заменителей (в данном случае, под заменителем можно понимать возможность приобретать аналоги напрямую в РФ или Китае):

· Качество. Лучше ли товар-заменитель? Нет

· Готовность покупателей к замене. Очень редко (для отраслей со специфическими требованиями).

· Относительная цена и эффективность товара-заменителя - дешевле на 20-30% в среднем, обладает неудовлетворительным качеством.

· Затраты переключения на товар-заменитель. Легко ли перейти к другому продукту? Да, без дополнительных технологических изменений.