Рыночная власть поставщиков:

· Сосредоточение поставщиков. Много ли покупателей и немного ли доминирующих поставщиков? Власть поставщиков средняя, всегда есть возможность рассмотреть возможность сотрудничества с поставщиком, выпускающим родственную продукцию, однако, крупные компании имеют некоторое преимущество за счет экономии на масштабе.

· Брендинг. Силен ли бренд поставщика? Очень силен.

· Доходность поставщиков. Вынуждены ли поставщики поднимать цены? Да, в связи с удорожанием ресурсов.

· Поставщики угрожают вертикальной интеграцией в отрасли (например: производители, угрожающие создать собственные предприятия розничной торговли)? Да, многие поставщики напрямую работают с крупнейшими производителями продукции ЭП, однако, большинство предпочитают иметь также дистрибьюторскую сеть.

· Покупатели не угрожают обратной интеграцией? Да, многие крупные организации имеют свои «придворные» фирмы, занимающиеся поставками ЭК.

· Роль качества и услуг - велика роль качества оказываемой технической поддержки (консультации и предоставление тех/информации).

· Отрасль не является ключевой группой клиентов для поставщиков? Является.

· Затраты переключения. Легко ли поставщикам найти новых клиентов? Нет.

Рыночная власть покупателей:

· Сосредоточение покупателей. Сколько продавцов и покупателей в отрасли? В среднем, 2-3.

· Дифференциация. Продукты стандартизированы? Номенклатура огромна (несколько миллионов наименований), но существует несколько конкурирующих поставщиков практически на каждый из них.

· Прибыльность покупателей. Покупатели вынуждены ставить жесткие условия? Да, за исключением государственных заказчиков.

· Роль качества и услуг? Высока (кроме массового производства ТНП).

· Угроза обратной и прямой вертикальной интеграции в отрасли? Отсутствует в настоящее время, по причине низкой инвестиционной активности.

· Затраты переключения. Легко ли для покупателей поменять поставщика? Нет, возможны сбои в поставках при ошибочном выборе.

Интенсивность конкуренции:

· Структура конкуренции. Конкуренция тем более интенсивна, чем больше небольших или равных по размеру конкурентов; конкуренция менее интенсивна, если в отрасли есть явный лидер на рынке? Сильная фрагментация, много конкурентов разного размера, порядка 30 крупных.

· Структура затрат отрасли. Отрасли с высокими постоянными издержками провоцируют конкурентов выводить производство на полную мощность путем занижения цен, при необходимости. Роль постоянных издержек невысока (в основном, затраты на оплату труда).

· Степень дифференциации продукции. В отраслях, в которых продукты являются малодифференцируемыми товарами (например, сталь, уголь), как правило, наблюдается жесткая конкуренция. Существует возможность отраслевой/продуктовой дифференциации.

· Затраты переключения. Конкуренция снижается, когда покупатели сталкиваются с высокими затратами переключения. Высоки (+ высокая степень коррумпированности).

· Стратегические задачи. Если конкуренты преследуют агрессивные стратегии роста, то конкуренция будет более интенсивной. Если конкуренты просто «выкачивают» доходы в зрелой отрасли, степень конкуренции, как правило, низка. Основные конкуренты ставят перед собой задачи расти не ниже темпов роста рынка (20% в год).

· Выходные барьеры. Когда барьеры для выхода из отрасли высоки, конкуренты склонны к большей конкуренции. Барьеры низкие.

В отрасли складывается жесткая конкурентная ситуация (малые барьеры входа, большое число конкурентов, растущий рынок), однако за счет использования эффекта масштаба и зависимости покупателей, у крупных компаний есть возможность удерживаться в лидирующей группе. Кроме того, положительными факторами можно назвать отсутствие угрозы со стороны товаров-заменителей и приверженность поставщиков принципу распространения своих продуктов через дистрибьюторскую сеть.

2.1.4 Оценка рыночной позиции конкурентов

С помощью построения карты стратегических групп и конкурентной карты рынка можно определить количество и состав конкурентов, а также, какие компании занимают сильнейшие (слабейшие) позиции в отрасли.

Технику выделения стратегических групп называют составлением карты стратегических групп. Последовательность действий при этом следующая.

1. Определение характеристик, которые дифференцируют предприятия в отрасли. К типовым характеристикам могут быть отнесены:

· соотношение цена/качество (высокий, средний, низкий уровень);

· географический рынок (местный, региональный, национальный, группа стран, глобальный);

· степень вертикальной интеграции (отсутствует, частичная, высокая);

· ассортимент (широкий, узкий);

· используемые каналы распределения (один, несколько, разнообразные типы);

· уровень сервиса (отсутствует, ограниченный, наиболее полный).

· В конкретных случаях используются дополнительные, важные для анализа характеристики.

Для рынка дистрибьюторов ЭК наиболее существенными некоррелируемыми хар-ми яв-ся: объем продаж, широта представляемого ассортимента ЭК - узкоспециализированные (1-3 бренда), специализированные (5-30 брендов), неспециализированные (более 30 брендов), брокеры (поставки любых ЭК через любые имеющиеся каналы).

2. Размещение предприятий на двухкоординатной карте с использованием пар указанных характеристик.

3. Объединение предприятий, попадающих в одно стратегическое пространство, в одну группу. КСГ изображена на рис.3.

Рис.3. КСГ

Имеем 4 конкурирующих группы среди первых 50 дистрибьюторов по объему продаж:

1. Группа специализированных дистрибьюторов, занимающих лидирующее положение на рынке (объем продаж более 400 млн руб в год). Сюда входят: «Компэл», «Элтех», «Симметрон», «ITC», «Петроинтрейд», «МТ-систем», «Витал», «Прософт», «Макро-групп». ООО «ПЭК» также входит в эту группу.

2. Группа дистрибьюторов, выступающих в роли следующих за основной группой.

3. Узкоспециализированные поставщики специфической продукции.

4. В этой группе находятся, в основном, брокеры рынка ЭК.

Выводы: ООО «ПЭК» находится в лидирующей группе специализированных дистрибьюторов (замыкает ее). Все компании, находящиеся в лидирующей группе, являются специализированными дистрибьюторами (в большей или меньшей степени).

2.1.5 Определение возможных действий со стороны конкурентов

Изучение конкретных конкурирующих предприятий сводится к анализу сегодняшней политики и потенциальных шагов ближайших конкурентов. Это трудная задача, но верно оцененные действия конкурентов дают предприятию возможность подготовиться к ним и использовать открывающиеся возможности. Намерения ближайших конкурентов могут потребовать подготовки предприятий к защите своих позиций или разработки плана активных наступательных действий в случае, если есть предпосылки к ослаблению позиций ближайших конкурентов. С другой стороны, необходимо прогнозировать действия конкурентов в ответ на активизацию собственной конкурентной стратегии.

Понятно, что нельзя абсолютно точно предсказать будущие действия конкурентов, но можно приблизиться к пониманию их подходов. В основе анализа лежит оценка сегодняшнего положения конкурентов, тенденций его изменения и используемой конкурентной стратегии. Существуют три базовые конкурентные стратегии: лидерство в снижении издержек, дифференциация продукции и фокусирование. Процедуру проведения анализа каждого конкурента можно разделить на шесть стадий.

1. Оценка масштаба конкуренции: локальный, региональный, национальный, группа стран, глобальный.

2. Оценка стратегических намерений: быть лидером отрасли, стать лидером отрасли, быть в группе лидеров, переместиться в лидирующую группу, переместиться на одну или две позиции в рейтинге отрасли, победить конкретного конкурента (не обязательно лидера), сохранить свою позицию, выжить.

3. Цели относительно своей рыночной доли: агрессивное расширение как через поглощение, так и через внутренний рост, увеличение доли через внутренний рост (за счет сокращения долей других фирм), расширение через поглощение, сохранение существующей доли рынка, готовность уступить долю для достижения краткосрочных задач по прибыли (упор на рентабельность, а не на объемы продаж).

4. Конкурентное положение: становится сильнее, хорошо укрепленное, в состоянии защитить свою позицию, держится в определенной группе, старается переместиться на более сильную позицию, становится слабее, но борется, старается занять положение, которое может быть защищено.

5. Характер действий: преимущественно наступательный, преимущественно защитный, комбинация наступательных и защитных действий; агрессивный, допускающий высокую степень риска, консервативное подражание.

6. Конкурентная стратегия: лидерство в снижении издержек, фокусирование на определенной рыночной нише (высокодоходная группа населения, покупатели с низкими доходами, географически определенная ниша, покупатели со специальными потребностями и т.п.); дифференциация продукции, основанная на качестве, дополнительных услугах, технологическом превосходстве, ассортименте, репутации фирмы и т. п.

После того как деятельность каждого из ближайших конкурентов будет рассмотрена под таким углом зрения, у аналитиков появляются возможности достаточно уверенно спланировать возможные конкретные шаги конкурентов, сегмент рынка, где следует ожидать атаки, задействованные инструменты конкуренции (цены, реклама и т. п.) и другие параметры. Когда проясняются возможные действия ближайших конкурентов, тогда появляется возможность планировать систему ответных мер для поддержки собственной стратегии или меры, направленные на усиление собственной стратегии, если положение конкурентов позволяет это сделать.

1. «Компэл»

Оценка масштаба конкуренции: национальный.

Оценка стратегических намерений: быть лидером отрасли.

Цели относительно своей рыночной доли: сохранение существующей доли рынка.

Конкурентное положение: в состоянии защитить свою позицию.

Характер действий: комбинация наступательных и защитных действий.

Конкурентная стратегия: лидерство в снижении издержек.

2. «Элтех»

Оценка масштаба конкуренции: национальный.

Оценка стратегических намерений: быть лидером отрасли.

Цели относительно своей рыночной доли: увеличение доли через внутренний.

Конкурентное положение: хорошо укрепленное.

Характер действий: преимущественно наступательный.

Конкурентная стратегия: лидерство в снижении издержек.

3. «Симметрон»

Оценка масштаба конкуренции: национальный.

Оценка стратегических намерений: быть в группе лидеров.

Цели относительно своей рыночной доли: увеличение доли через внутренний рост.

Конкурентное положение: становится сильнее.

Характер действий: преимущественно наступательный.

Конкурентная стратегия: фокусирование на определенной рыночной нише.

4. «Петроинтерйд»

Оценка масштаба конкуренции: национальный.

Оценка стратегических намерений: быть в группе лидеров.

Цели относительно своей рыночной доли: сохранение существующей доли рынка.

Конкурентное положение: в состоянии защитить свою позицию.

Характер действий: преимущественно защитный.

Конкурентная стратегия: фокусирование на определенной рыночной нише.

5. «МТ-систем»

Оценка масштаба конкуренции: национальный.

Оценка стратегических намерений: быть в группе лидеров.

Цели относительно своей рыночной доли: сохранение существующей доли рынка, готовность уступить долю для достижения краткосрочных задач по прибыли.

Конкурентное положение: хорошо укрепленное.

Характер действий: преимущественно защитный.

Конкурентная стратегия: дифференциация продукции, основанная на качестве, дополнительных услугах.

6. «Витал»

Оценка масштаба конкуренции: группа стран.

Оценка стратегических намерений: быть лидером отрасли.

Цели относительно своей рыночной доли: агрессивное расширение как через поглощение, так и через внутренний рост.

Конкурентное положение: становится сильнее.

Характер действий: преимущественно наступательный.

Конкурентная стратегия: лидерство в снижении издержек.

7. «Прософт»

Оценка масштаба конкуренции: национальный.

Оценка стратегических намерений: быть лидером отрасли.

Цели относительно своей рыночной доли: сохранение существующей доли рынка.

Конкурентное положение: хорошо укрепленное.

Характер действий: преимущественно защитный.

Конкурентная стратегия: дифференциация продукции, основанная на качестве, дополнительных услугах, репутации фирмы.

8. «Макро-групп»

Оценка масштаба конкуренции: группа стран.

Оценка стратегических намерений: стать лидером отрасли.

Цели относительно своей рыночной доли: увеличение доли через внутренний рост (за счет сокращения долей других фирм.

Конкурентное положение: становится сильнее.

Характер действий: преимущественно наступательный.

Конкурентная стратегия: фокусирование на определенной рыночной нише.

9. «ITC»

Оценка масштаба конкуренции: глобальный.

Оценка стратегических намерений: быть в группе лидеров.

Цели относительно своей рыночной доли: сохранение существующей доли рынка.

Конкурентное положение: хорошо укрепленное.

Характер действий: комбинация наступательных и защитных действий.

Конкурентная стратегия: лидерство в снижении издержек.

Выводы: наиболее агрессивная борьба ведется за овладение конкретными сегментами рынка, наибольшего роста достигли те компании, которые жертвую эффектом экономии на масштабе сосредоточились на узких сегментах, представляя для специфических заказчиков требуемый им портфель продуктов и услуг.

2.1.6 Определение ключевых факторов успеха (КФУ)

Ключевые факторы успеха есть общие для всех предприятий отрасли факторы, реализация которых открывает перспективы улучшения своей конкурентной позиции. Дело не в том, может или не может конкретная фирма в настоящее время реализовать эти факторы. Задача заключается в определении факторов, дающих в данной отрасли ключ к успеху в конкуренции. Выделение КФУ для конкретной отрасли есть первый шаг, за которым должна последовать разработка мероприятий по овладению КФУ, характерных для отрасли. Эта работа представляет собой существенную часть разработки стратегического плана предприятия с учетом характера целей и задач развития, как их представляет себе руководство предприятия. КФУ должны рассматриваться как фундамент разрабатываемой стратегии. КФУ не одинаковы для разных отраслей, а для конкретной отрасли могут меняться во времени. Тем не менее, можно попробовать выделить базовые КФУ, некоторые из которых приведены ниже. Задача заключается в том, чтобы выделить 3-5 наиболее важных на ближайшую перспективу КФУ. Именно они должны потом лечь в основу стратегии предприятия.

1. КФУ, основанные на научно-техническом превосходстве:

· опыт организации научных исследований (важен в отраслях высокой технологии) - не осуществляется;

· способность быстрого осуществления технологических и (или) организационных нововведений - не осуществляется;

· наличие опыта работы с передовыми технологиями.

2. КФУ, связанные с организацией производства - не осуществляется для всех:

· низкие издержки производства;

· высокое качество производимых товаров;

· высокая фондоотдача (для фондоемких отраслей);

· выгоды, связанные с местоположением предприятия;

· наличие доступа к квалифицированной рабочей силе;

· отлаженное партнерство с хорошими поставщиками;

· высокая производительность труда (для трудоемких отраслей);

· низкие издержки на НИОКР и технологическую подготовку производства;

· гибкость в производстве различных моделей и типоразмеров, возможность учета индивидуальных запросов покупателей.

3. КФУ, основанные на маркетинге:

· хорошо организованная собственная распределительная сеть или наличие твердых партнерских отношений с независимой распределительной сетью - всегда существует для национального уровня;

· быстрая доставка - для всех одинакова;

· хорошо подготовленный персонал, занятый сбытом;

· аккуратное выполнение заказов - зависит от персонала;

· грамотно подобранный ассортимент;

· привлекательная, надежная и удобная упаковка - не используется;

· наличие гарантий на товары и гарантий выполнения обязательств - зависит от поставщиков.

4. КФУ, основанные на обладании знаниями и опытом:

· профессиональное превосходство, признанный талант;

· обладание секретами производства - нет;

· умение создавать оригинальный и привлекательный дизайн товаров - нет;

· наличие опыта в определенной технологии - нет;

· использование умной, захватывающей рекламы - нет, не имеет существенного воздействия на разработчиков электроники;

· умение быстро разрабатывать и продвигать новую продукцию - нет.

5. КФУ, связанные с организацией и управлением:

· наличие эффективных и надежных информационных систем;

· опытная в данной сфере деятельности и хорошо сбалансированная управленческая команда - более важен опыт исполнителей, именно в данной отрасли.

6. Возможно выделение и других КФУ:

· наличие хорошей репутации у потребителей.

В итоге, можно сформулировать следующие КФУ, особо важные для отрасли:

1. Наличие у сотрудников компании-поставщика профессиональных навыков и компетенций в данной отрасли (технические знания, знание рынка).

2. Грамотно подобранный ассортиментный портфель дистрибьютора.

3. Высокая информационная оснащенность бизнеса.

4. Наличие хорошей репутации у компании, как у поставщика.

2.1.7 Формулирование заключения об общей привлекательности отрасли

Этот этап является заключительным в анализе отрасли. Его задача -- обобщить результаты, полученные на предыдущих этапах, и выработать интегрированную картину перспектив развития отрасли, как краткосрочных, так и долговременных.

Основной вывод, который может быть сделан, заключается в том, что отрасль является привлекательной для развития существующего бизнеса, несмотря на большое число сильных конкурентов и низкие барьеры входа. Привлекательность объясняется хорошим потенциалом роста (20% в год), преобладанием благоприятных движущих сил, достаточной стабильностью спроса и высокой рентабельностью. Кроме того, можно отметить превалирование у наиболее эффективных конкурентов стремления концентрироваться на определенных сегментах отрасли, что обеспечивает лучшую защиту конкурентных позиций, чем экономия на масштабах при ориентации на широкий круг заказчиков.

2.2 Ситуационный анализ организации и установление целей

В предыдущем разделе оценивалась степень привлекательности внешнего окружения организации. В данном разделе проводится анализ положения организации в этом окружении. Для этого необходимо ответить на вопросы:

1. Насколько хорошо работает существующая стратегия организации, и какие стратегические проблемы стоят перед ней?

2. Каковы сильные и слабые стороны организации; угрозы и возможности со стороны внешней среды?

3. Насколько сильна конкурентная позиция организации?

Отвечая на эти вопросы, следует:

- определить общую цель организации и с учетом общей цели проанализировать портфель бизнесов организации, сделать вывод о его оптимальности, оценить действующую корпоративную стратегию;

- выбрать один из видов бизнеса, оценить существующую деловую стратегию и сформулировать задачи, либо имеющиеся проблемы в данном бизнесе;

- для выбранного бизнеса определить сильные и слабые стороны организации, угрозы и возможности со стороны внешней среды, сформировать проблемное поле в рамках SWOT-матрицы;

- определить цели для выбранного вида бизнеса;

- оценить конкурентную позицию выбранного бизнеса.

Перечисленные действия требуют использования таких инструментов стратегического планирования как портфельный анализ, SWOT-анализ, построение дерева целей, рейтинговая оценка позиций конкурентов по ключевым факторам успех отрасли. Ниже приводятся рекомендации по применению перечисленных инструментов.

2.2.1 Анализ портфеля бизнесов организации

Поскольку ЗАО «ПЭК» не является диверсифицированной компанией (развивается только один бизнес - дистрибуция ЭК), можно ограничиться обобщением следующих фактов:

- темпы роста рынка (20% в год) позволяют говорить о том, что отрасль находится в стадии роста, что делает существующий бизнес привлекательным для дальнейших инвестиций;

- нахождение в лидирующей группе позволяет получить доступ к значительной доле рынка, самим выбирать наиболее интересные сегменты рынка и концентрировать на них дальнейшие усилия.

2.2.2 Оценка текущей стратегии и стратегические проблемы бизнеса

В этом разделе необходимо оценить действующую стратегию и рассмотреть стратегические проблемы, с которыми сталкивается выбранный вид бизнеса (продукции). На решение выявленных проблем и будет затем направлен план стратегических действий.

Чем больше стратегия соответствует внешней окружающей среде и внутренней ситуации организации, тем меньше будет потребность внести в нее крупные изменения. В противном случае ставится приоритетная задача формирования новой стратегии.

1. Прежде всего, следует понять, какой же стратегии придерживается компания. Компания входит в десятку лидеров, удерживая свои позиции в течение долгого времени, активно используется принцип консолидации заказов, что позволяет минимизировать издержки за счет эффекта масштаба. Таким образом, в основном реализуется стратегия низкоценового лидерства. Однако, добиться безусловного лидерства не удается, т.к. основные конкуренты имеют значительно больший оборот (в 2-3 раза) - см. КСГ. Следовательно, данная стратегия не обеспечивает защиты бизнеса при получении конкурентами дополнительных инвестиций - требуется выбрать другую стратегию, которая позволила бы оставаться в лидирующей группе (группа №1), несмотря на агрессивную ценовую политику конкурентов.

2. Следующей характеристикой конкурентной обстановки в отрасли является степень вертикальной интеграции и географический масштаб рынка. Тут следует отметить, что в настоящее время вертикальная интеграция (прямая и обратная) в отрасли отсутствует. Это обусловлено большим сроком окупаемости инвестиций в электронной промышленности, и технологической сложностью этого бизнеса.

3. Дополнительно следует проанализировать последние действия компании, которые интегрируются в стратегию фирмы и могут обеспечить частные конкурентные преимущества и/или улучшить конкурентную позицию. К таким действиям за истекший год можно отнести мероприятия по пересмотру ассортиментного портфеля компании, с целью выбрать и сконцентрироваться на наиболее доходных брендах, по которым позиции компании защищены. Это позволило добиться следующего:

- увеличить контролируемого фирмой на 25% за год, что несколько больше темпов роста рынка;

- увеличить прибыльность по брендам, вошедшим в обновленный ассортиментный портфель.

В целом, ситуации на рынке складывалась для компании благоприятно за истекший год, однако, по данным аналитических изданий, темпы роста крупнейших конкурентов были выше на 5-10%, кроме того, некоторые диверсифицированные компании получили значительные инвестиции от СБЕ, входящих с ними в общий бизнес-портфель. Это создает значительные угрозы и требует пересмотра принятой в настоящий момент стратегии низкоценового лидерства.

2.2.3 SWOT-анализ существующего бизнеса

SWOT - это акроним слов Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Тhreats (угрозы). Внутренняя обстановка компании отражается в основном в S и W, а внешняя - в О и Т. В табл. 6.1 представлены основные факторы, которые целесообразно учитывать в SWOT-анализе коммерческих фирм.

Для стратегической перспективы компании особенно значимы сильные стороны, т. к. являются краеугольными камнями стратегии и на них должно строиться достижение конкурентных преимуществ. В то же время хорошая стратегия требует вмешательства и в слабые стороны.

Следует также отличать благоприятные возможности отрасли и компании. Превалирующие и вновь возникающие благоприятные возможности в отрасли наиболее подходят компании, которая имеет конкурентные преимущества или другие возможности для роста.

Анализ факторов влияния удобно дополнить балльной оценкой (см. табл. 2.2).

Таблица 2.2. Факторы влияния на внешн. и внутр. среду орг-ции

Факторы	Значимость для отрасли	Влияние на организацию	Направление воздействия	Важность фактора
Внешняя среда
1. Нестабильность внешнеполитической обстановки	2	1	-1	-2
2. «Перегретость» рынка труда	1	2	-1	-2
3. Инновационная направленность экономики	2	3	+1	6
4. Развитие законодательной базы	2	1	+1	2
5. Благоприятный инвестиционный климат	3	1	+1	3
6. Рост национальной экономики	3	2	+1	6
7. Ценовое давление конкурентов	2	3	-1	-6
Внутренняя среда
1. Ограниченность возможностей склада	3	2	-1	-6
2. Большие накладные расходы (офис, связь, представительские и т.д.)	3	1	-1	-3
3. Бренд	3	3	+1	9
4. Наличие давнишних связей в отрасли (клиенты, поставщики)	3	3	+1	9
5. Наличие собственного здания	2	2	+1	4
6. Хорошее продуктовый портфель	2	3	+1	6

Далее, проведем анализ факторов внешней среды с помощью матриц возможностей/угроз.

Влияние возможностей на организацию

Влияние угроз на организацию

Исходя из анализа факторов внешней и внутренней среды можно сделать вывод, что наибольшее значение на развитие отрасли окажут такие факторы, как рост национальной экономики и инновационное развитие электронной промышленности, что возможно при государственной поддержке и благоприятном инвестиционном климате. При этом важным является сохранить и упрочить свое место на рынке электронных компонентов, т.е. стать одним из лидеров рынка (цель №1).

Основной угрозой является возможность крупнейших конкурентов оказывать ценовое давление использую эффект масштаба.

Одной из особенностей данной организации является ее нацеленность на работу с определенным кругом клиентов и поставщиков, т.е. ключ к успеху заключается в наличии специализации на определенном сегменте рынка. Цель №2 - стать специализированным дистрибьютором электронных компонентов.

2.2.4 Оценка конкурентной позиции анализируемого бизнеса

Процедура оценки предполагает ответ на следующие вопросы:

1. Насколько сильно организация удерживает настоящую конкурентную позицию?

2. Ухудшится или улучшится настоящая конкурентная позиция организации, если действующие стратегия будут экстраполированы на будущее?

3. Какова позиция организации относительно основных конкурентов по каждому отраслевому фактору успеха?

4. Имеет ли организация конкурентные преимущества?

5. Способна ли организация защитить свою позицию с учетом отраслевых движущих сил, давления со стороны конкурентов и предполагаемых их действий?

Процесс анализа конкурентной позиции предполагает ряд последовательных шагов.

Шаг первый - выделение ключевых факторов успеха в отрасли и их ранжирование (сумма рангов должна быть равна 1). Шаг второй - оценка организации и ее основных конкурентов по каждому КФУ (обычно по 10-балльной шкале). Шаг третий - суммирование индивидуальных рейтингов по каждому конкуренту. Шаг четвертый - формулирование выводов о конкурентной силе организации.

Полученный рейтинг (он находится в диапазоне от 1 до 10) позволяет сделать вывод об относительной конкурентной силе организации.

Проведенный анализ также показывает, в каких областях конкурентная позиция организации сильная, а в каких - слабая. Наконец, конкурентные рейтинги демонстрируют, какой конкурент и в каких областях может быть уязвим при наступательных стратегиях.

2.2.5 Установление целей для анализируемого бизнеса

Цели - это конкретные состояния отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

С помощью построения “дерева целей” общая цель организации трансформируется в цели отдельных видов бизнеса и далее в перечень конкретных задач на текущий или будущий период. Количество уровней в иерархии целей определяется масштабами и сложностью поставленных целей, а также организационным построением компании.

Для организации установлены две основные стратегические цели:

1. Стать лидером рынка ЭК.

Это значит:

- оборот 3 млрд. рублей в 2013 году (средний рост 25% в год);

- средняя прибыльность не ниже 40% (текущий показатель).

2. Стать специализированным дистрибьютором.

Под этим понимаем:

- 80% всего оборота должно приходиться на 300 «ключевых» (приоритетных) клиентов из «ключевых» отраслей (ТОП-300);

- 80% всех отгрузок должно приходиться на продукцию 50 «ключевых» производителей.

«Ключевой» производитель - это производитель / поставщик ЭК, для которого сбытовой канал «ПЭК» является приоритетным на территории РФ. Это может подразумевать:

- прямой аккаунт (работа без посредников);

- проектная защита;

- техническая поддержка и т.д.

3. Разработка новой стратегии организации и мероприятий по ее реализации

В ходе проведенного в 3 главе анализа установлен тот факт, что существующая стратегия требует пересмотра. В настоящей главе осуществляется выбор новой стратегии, а также составлен план мероприятий по ее реализации.

3.1 Определение конкурентных преимуществ организации

Уточнение природы удерживаемого конкурентного преимущества - первый шаг на пути разработки стратегии. Это становится базой для дальнейших стратегических и тактических шагов.

Конкурентное преимущество - это те характеристики, свойства товара или марки, которые создают для организации определенное превосходство над своими прямыми конкурентами. Они могут относиться как к самому товару, так и к дополнительным услугам, к формам производства, сбыта или продаж.

В общем, виде можно выделить внешние и внутренние конкурентные преимущества.

Для компании «ПЭК» основным внешним конкурентным преимуществом является высокий уровень компетенций, относящихся к предмету продаж (т.е. к электронным компонентам). Причем это относится только к ЭК, специфичным для определенных («ключевых») отраслей электронной промышленности (ВПК, транспорт, энергетика, судостроение, авиация, космос). Такая позиция позволяет лучше понимать потребности клиентов, в том числе, формируя спрос, а также оказывать качественную техническую поддержку.

Главным внутренним конкурентным преимуществом являются довольно низкие издержки, в сравнении со средними по отрасли (у лидеров рынка издержки еще меньше!). Возможно использование эффекта масштаба, однако, он будет работать не всегда.

3.2 Выбор деловой (конкурентной) стратегии и ее оценка

Выбор стратегии осуществляется на основе проведенного анализа состояния, как организации, так и выбранного бизнеса (продукции), а также с учетом характера реализуемых стратегий. Стратегия должна быть ориентирована на использование возможностей, соответствующих способностям организации, и обеспечивать защиту против внешних угроз. При выборе стратегии необходимо учитывать следующие факторы.

Состояние отрасли и позиция организации в ней. Отрасль находится в стадии роста (25% в год). ЗАО «ПЭК» входит в группу лидеров, занимая в ней 10 место (всего в отрасли несколько сотен конкурирующих организаций). Возможен эффект масштаба, однако есть и угроза ценовой войны со стороны наиболее сильных конкурентов.

Цели организации. Основные цели организации:

1. Стать лидером рынка ЭК.

2. Стать специализированным дистрибьютором.

Интересы высшего руководства. Руководство готово инвестировать в дальнейшее развитие профильного бизнеса.

Финансовые ресурсы организации. Финансовое положение стабильное, в собственности организации находится офисное здание, часть офисов сдается арендаторам.

Квалификация работников. Высокий уровень квалификации сотрудников поддерживается за счет дополнительного образования, оплачиваемого фирмой.

Временной фактор. Планируется реализовать стратегию в срок до 2013 года.

Как вспомогательный инструмент для определения стратегических действий используется матрица SWOT, которая имеет вид, показанный на рис. 6.

Матрица “SWOT” организации	Внешняя среда
	Возможности	Угрозы
	1. Инновационная направленность экономики 2. Рост национальной экономики.	1. Ценовое давление конкурентов. 2. Нестабильность внешнеполитической обстановки.
Внутренняя среда	Сильные стороны	1. Наличие давнишних связей в отрасли (клиенты, поставщики). 2. Хорошая репутация, бренд. 3. Хорошее продуктовый портфель.	- рост за счет фокусирования на передовых отраслях ЭП - рост за счет специфических отраслей, где важен статус и репутация (ВПК, авиация)	- дифференциация ассортиментного портфеля (для защиты от ценового давления) - географич. дифференциация поставщиков (для исключения влияния внешнеполитических факторов)
	Слабые стороны	1. Ограниченность возможностей склада 2. Большие накладные расходы (офис, связь, представительские и т.д.)	- за счет интенсивного роста и увеличения оборота повысить ликвидность склада	- диверсификация бизнеса (реорганизация в бизнес-центр на базе собственного здания) - переориентация на поставки отечественных ЭК

Рис.6. Матрица SWOT

Анализ конкурентных преимуществ компании и матрицы SWOT позволяет в условиях растущего рынка сделать выбор в пользу стратегии фокусирования на т.н. «ключевых» отраслях (ВПК, транспорт, энергетика, судостроение, авиация, космос) - тех, в которых на данный момент имеются наибольшие технические и коммерческие компетенции, в которых доходность выше, чем в среднем по отрасли ЭП. Внутри этих отраслей в приоритетном порядке будут обслуживаться наиболее перспективные клиенты, т.н. «ключевые» клиенты.

В цепи поставок также необходимо сконцентрироваться на работе с приоритетными поставщиками - это позволит сохранить высокий уровень доходности.

Использование эффекта масштаба также возможно в борьбе с теми конкурентами, которые фокусируют свою деятельность на тех же отраслях - это стратегия низкоценового лидерства в группе специализированных дистрибьюторов (тут доход «ПЭК» на уровне основных конкурентов).

3.3 Оценка выбранной стратегии

Выбранная стратегия фокусирования на наиболее перспективных высокотехнологичных отраслях соответствует поставленным целям и позволяет расти опережающими темпами (относительно более крупных конкурентов), т.к. в эти отрасли в ближайшее время будут наиболее доходными и динамично развивающимися.

Поскольку работа с клиентами «ключевых» отраслей ведется уже давно, накоплен высокий уровень компетенция (технических и коммерческих), что особенно важно для высокотехнологичных компаний. Движение в заложенном в стратегии направлении уже принесло хорошие результаты (увеличение оборота, улучшение «качества» продаж) - это позволяет прогнозировать невысокий риск и хорошие перспективы успешной реализации.

К возможным негативным последствиям можно отнести потерю части рынка (не «ключевые» отрасли), однако, она будет гарантированно потеряна - в случае ценовой войны со стороны крупнейших конкурентов.

3.4 Разработка мероприятий по реализации стратегии

Основная моделью, которая будет использована при реализации стратегии, показана на рис.7.

Рис.7. Модель бизнеса дистрибьютора ЭК

В рамках этой работы планируется реализовать три проекта, направленных на реализацию стратегии и поставленных целей (см. дерево целей).

1. Проект «300 Крупных клиентов» в ключевых отраслях

Предполагается выделить группу из нескольких сотен (примерно 300) крупных заказчиков (т.н. «ключевых клиентах»), приносящих наибольший доход компании. Анализ клиентской базы показал, что 20 наиболее крупных клиентов работают в ключевых отраслях:

· ВПК;

· транспорт;

· энергетика;

· судостроение;

· авиация;

· космос.

Соответственно, у компании «ПЭК» наработаны наилучшие компетенции в работе с заказчиками из перечисленных отраслей. В дальнейшем необходимо продолжать развивать эти компетенции, сосредоточившись на «ключевых клиентах», предоставляя им наилучший уровень сервиса и привлекая наибольшие ресурсы на развитие отношений с ними. В связи с этим планируется осуществить следующие мероприятия:

· Создать базу существующих и потенциальных клиентов из всех крупных компаний всех целевых сегментов (так называемый список «ТОП-300») и внедрить механизм регулярного мониторинга этих сегментов. Для этого ввести в штатное расписание должность маркетолога-аналитика.

· Усовершенствовать систему мотивации менеджеров по продажам (МПП) таким образом, чтобы сориентировать их на работу, прежде всего, с клиентами из списка «ТОП-300». Для этого увеличить процент от прибыли, выплачиваемый по сделкам с заказчиками «ТОП-300» в качестве вознаграждения МПП (с 4% до 8%), в месте с тем уменьшив процент по сделкам не из «ТОП-300» (с 4% до 1% соответственно). Данная пропорция перераспределения вознаграждения выбрана так, чтобы текущий средний доход МПП остался на прежнем уровне.

· Установить минимальную наценку при работе с клиентами «ТОП-300» на уровне статистически средней наценки, вычисленной по клиентам данной отрасли. В случае необходимости уменьшения наценки по отдельным сделкам, ввести процедуру согласования, оставив право принятия решения за коммерческим директором.

· Разработать и внедрить CRM-подход (англ. Customer relationship management -- Система управления взаимодействием с клиентами) в работе с крупными клиентами. CRM - модель взаимодействия, полагающая, что центром всей философии бизнеса является клиент, а основными направлениями деятельности являются меры по поддержке эффективного маркетинга, продаж и обслуживания клиентов. Поддержка этих бизнес-целей включает сбор, хранение и анализ информации о потребителях, поставщиках, партнёрах, а также о внутренних процессах компании в специальной информационной базе. Необходимо приобрести систему CRM, настроить, подключить ее к рабочим станциям сотрудников компании, провести обучение сотрудников и ввести регламент работы в CRM. Основная цель этих мероприятий - улучшение качества обслуживания клиентов из «ТОП-300».

· Внедрить технологию «Проектных» продаж, под которой понимается переориентация сотрудников департамента маркетинга (бренд-менеджеров и инженеров) с обработки разовых запросов от клиентов, на работу по проектам. Под проектом понимается «сложная» (с технической или коммерческой стороны) сделка, которая может быть растянута во времени на длительный срок (до 2-х лет). Очевидно, что для такой работы необходимо четкое понимание потребности заказчика (вплоть до ее формирования) и отличные технические компетенции и широкий кругозор в области современной электроники (не стоит забывать, что компания ориентируется на высокотехнологичные отрасли). Таким образом, сотрудники департамента маркетинга будут за счет соответствующей системы мотивации заинтересованы в работе по «сложным» сделкам, в то время как МПП сосредоточатся на удовлетворении текущих потребностей. Предполагается выплачивать часть процента от прибыли, полагающегося МПП, по проектным сделкам в качестве вознаграждения сотрудникам департамента маркетинга, принимавших активное участие в этих сделках (в соответствии с КТУ- коэффициентом трудового участия). Для расчета КТУ предусмотреть в Техническом Задании на информационную базу CRM соответствующий функционал.

· Разработать механизм активного, постоянного «продвижения» «ПЭК» в целевых сегментах. Для этого разработать и реализовать план мероприятий, предусматривающий:

- проведение профильных технических семинаров для заказчиков «ТОП-300» по актуальной для них тематике;

- подготовить ряд статей информационно-технического характера для публикации их в отраслевых журналах;

- провести ряд встреч «ПЭК-клиент-производитель» с целью продвижения специфической для ключевых отраслей «ПЭК» продукции;

- участие в отраслевых выставках;

- обеспечивать клиентов «ТОП-300» технической литературой и документацией по продукции, продвигаемой «ПЭК» на рынке.

2. Проект «50 Ключевых производителей»

Включает ряд мероприятий по работе с рынком:

· создать и внедрить механизм регулярного мониторинга рынка продуктов (ЭК), расширив функционал бренд-менеджеров и маркетолога-аналитика.

· Создать механизм регулярного выявления потребностей ЭК в целевых сегментах, предусмотрев соответствующие возможности в базе CRM.

· продвижения «ключевых» продуктов через формирование потребностей - посредством технических семинаров и встреч со специалистами и инженерами со стороны заказчика.

· Сформировать, так называемый, «Ассортиментный совет» (регулярное совещание руководителей компании). Обеспечить его регулярную работу как инструмента по формированию и управлению ассортиментным портфелем компании, состоящим из наиболее перспективных для продвижения в ключевых отраслях производителей («ТОП-50» производителей).

· разработать и внедрить технологию активного продвижения «ПЭК» как самого привлекательного «канала сбыта» для Производителей, для чего обеспечить посещение всероссийских и международных отраслевых выставок и встречи с представителями потенциально интересных с точки зрения будущего продвижения вендоров.

· построить систему отношений с ключевыми производителями на основе лидерской позиции ПЭК.

3. Проект «Правильная компания»

· Создать и внедрить новые инструменты управления, такие как долгосрочное финансовое планирование и автоматизированный кадровый учет. Основной целью этих мероприятий должна стать минимизация административных издержек и повышение эффективности управления. Предполагается для реализации программы дополнительно ввести в штат еще одного программиста и одного специалиста в финансовый отдел;

· В обеспечение стратегических целей совершенствовать систему мотивации персонала, введя дополнительные выплаты за стаж, а также социальный пакет (дополнительная медицинская страховка и компенсация занятий спортом). Делается это для обеспечения долгосрочного сотрудничества с наиболее опытными и компетентными сотрудниками, что особенно важно при работе на высокотехнологичном рынке.

· Ввести программу дополнительного образования сотрудников - для МПП по тематике связанной с переговорами и продажами, для бренд-менеджеров и инженеров - по иностранным языкам.

В конечном итоге, все перечисленные мероприятия должны привести к достижению поставленных перед компанией стратегических целей. Это означает рост оборота компании 25% в год (в сравнении с текущими 17%) при сохранении (увеличении) прибыльности. В финансовом выражении, с учетом текущего значения рентабельности продаж, это должно обеспечить дополнительную прибыль, как минимум, 60 млн. рублей.

Тогда, модель, принятая для реализации стратегии приобретает вид (рис.8):



Рис.8. Три Стратегических проекта по реализации стратегии

Далее оценим денежные затраты, связанные с реализацией предложенного плана (см. табл. ).

Таблица . Финансово-временной план реализации мероприятий по внедрению новой стратегии

Мероприятие	Затраты на проведение мероприятия в год, тыс. руб.	Сроки реализации
1. Введение в штат маркетолога-аналитика	700	2-3 мес.
2. Введение в штат дополнительного программиста	900	2-3 мес.
3. Введение в штат дополнительного специалиста финансового отдела	600	2-3 мес.
4. Внедрение информационной базы CRM	1000	6 мес.
5. Проведение технических семинаров для заказчиков - не менее шести семинаров в год	2400	Регулярно, раз в два месяца
6. Публикации материалов технического характера в тематических журналах	600	Регулярно, раз в месяц
7. Участие в отраслевых выставках	1400	Два раза в год
8. Подготовка и распространение литературы технического содержания для заказчиков	500	Регулярно
9. Построение отношений с поставщиками (загран/командировки и представительские расходы)	1800	Два раза в квартал
10. Доплата за стаж	1500	В соответствии с условиями трудового договора
11. Социальные программы	2000	В соответствии с условиями трудового договора
12. Дополнительное обучение персонала	600	На регулярной основе
Итого	14000

Как видно, затраты на реализацию стратегии значительно (примерно в 4 раза) уступают предполагаемому экономическому эффекту. Кроме того, предложенный план исключает кардинальные и болезненные изменения (полный отказ от рыночной ниши, изменение организационной структуры, смена вида деятельности), что позволяет говорить о минимизации рисков при его осуществлении. Это позволяет признать необходимость принятия предложенной стратегии и целесообразность реализации плана по ее воплощению в жизнь.

Заключение

Стратегия - это видение будущего, средство достижения целей, процесс разработки стратегии - это процесс определения целей и методов их достижения. Соответственно, реализация стратегии - это достижение будущего. Стратегия отвечает прежде всего на вопрос «как»: диверсифецировать бизнес или нет, как оптимизировать технологические процессы, как максимально удовлетворить потребителя, какие географические рынки осваивать, как реагировать на новые рынки и новые условия конкуренции, какие направления развития выбрать, за счет чего достигать конкурентного преимущества?

В ходе выполнения данной выпускной работы был проведен анализ текущей деятельности ЗАО «ПЭК» и целевого рынка, в результате которого выявлены следующие тенденции:

- снижение прибыльности по основному виду бизнеса и замедление темпов роста по отношению к основным конкурентам, т.е. существовавшая стратегия ЗАО «ПЭК» не позволяла обеспечивать опережающий рост оборота, относительно темпов роста рынка;

- значительное увеличение издержек по основному виду деятельности, а также административных издержек, и увеличение дебиторской задолженности, что обусловлено возросшим числом клиентов и поставщиков в связи с расширением деятельности компании. В условиях отсутствия работы по оптимизации клиентской базы, это же стало причиной столь высоких затрат на маркетинговую деятельность;

- целевой рынок, тем не менее, является привлекательным (рост более 20% в год), а положение компании на рынке устойчивое, что позволяет изыскать ресурсы для проведения изменений, которые должны будут не просто позволить компании остаться в числе лидеров (сохранить количественные показатели), но и качественно улучшить структуру продаж.

Анализ конкурентных преимуществ компании позволяет в условиях растущего рынка сделать выбор в пользу стратегии фокусирования на т.н. «ключевых» отраслях (ВПК, транспорт, энергетика, судостроение, авиация, космос) - тех, в которых на данный момент имеются наибольшие технические и коммерческие компетенции, в которых доходность выше, чем в среднем по отрасли ЭП. Внутри этих отраслей в приоритетном порядке будут обслуживаться наиболее перспективные клиенты, т.н. «ключевые» клиенты.

В цепи поставок также необходимо сконцентрироваться на работе с приоритетными поставщиками - это позволит сохранить высокий уровень доходности.

Использование эффекта масштаба также возможно в борьбе с теми конкурентами, которые фокусируют свою деятельность на тех же отраслях - это стратегия низкоценового лидерства в группе специализированных дистрибьюторов (тут доход «ПЭК» на уровне основных конкурентов).

Анализ предложенного плана реализации новой стратегии дает возможность утверждать об эффективности его использования с целью достижения стоящих перед компанией стратегических целей. Это позволяет говорить о том, что поставленные в данной выпускной работе задачи решены, а основная цель - разработка стратегии и плана ее реализации - достигнута.

В заключении, можно отметить, что мир вокруг нас постоянно меняется. Соответственно, сама стратегия не может быть стационарной и постоянной. Это не тот инструмент, к которому обращаются раз в год при подведении итогов и подсчета операционной выручки. Она должна подвергаться постоянному мониторингу и постоянной корректировке. Таким образом, менеджмент не может быть инерционным и консервативным, он должен воспринимать бизнес именно через призму меняющейся стратегии. Стратегические мышление и управление в отличие от свободной импровизации, интуиции и упования на везение имеют ряд преимуществ: концентрируют деятельность всей организации на достижение основной цели, заставляют менеджеров и рядовых сотрудников искать новые возможности и угрозы, способствуют непрерывному развитию бизнес-модели, дают менеджерам ясные критерии для оценки проектов бюджетов. Процветающий бизнес - это всегда результат проницательного, активного менеджмента, а отнюдь не счастливой случайности или длительного везения.

Список литературы

1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия - СПб.: Питер, 1999.

2. Басовский Л.Е. Планирование и прогнозирование в условиях рынка: - М.:ИНФРА-М, 1999.

3. Веснин В.Р. Стратегическое управление: учеб. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2005.

4. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник.-3-е изд. - М.: Экономистъ, 2004.

5. Ефремов В.С. Стратегическое планирование в бизнес - системах - М.:Издательство «Финпресс», 2001.

6. Кныш М.И. Конкурентные стратегии.: Учеб. Пособие - СПб., 2000.

7. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций - М.:ИНФРА-М, 2005.

8. Минцберг Г., Альстренд Б., Лемпел Дж. Школы стратегий / Пер. с англ. - СПб.: Изд. «Питер», 2001.

9. Парахина В.Н. Стратегический менеджмент: учебник/ В.Н. Парахина, Л.С. Максименко, С.В. Панасенко - М.: КНОРУС, 2005.

10. Стратегическое планирование: Учебное пособие/ Под ред. проф. А.Н. Петрова. СПб.: Знание, ГУЭФ, 2003.

11. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации: Учебник для вузов. Пер. с англ. изд.. - М.:ИНФРА-М, 2004.

Размещено на Allbest.ru