Понятие управленческого решения. Классификация управленческих решений
Рассмотрение управленческих решений как выбора, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Причины и стадии формирования групп. Методы воздействия на исполнителей. Тактика ведения переговоров.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 05.03.2012 |
| Размер файла | 57,8 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
СОДЕРЖАНИЕ
ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ
1. Понятие управленческого решения. Классификация управленческих решений
2. Понятие и виды групп, причины и стадии формирования
3. Методы воздействия на исполнителей
4. Тактика ведения переговоров
5. Понятие, типы и причины конфликтов
ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ
1. Устав частного предприятия «Омега»
2. Должностная инструкция ведущего специалиста отдела кадров ЧП «Омега»
3. Приказ о реорганизации ЧП «Омега»
4. Объяснительная записка экспедитора Иванова по поводу отсутствия на работе
5. Договор купли-продажи производственного оборудования между ЧП «Омега» и другим предприятием
6. Договор аренды офисного помещения ЧП «Омега»
Список литературы
ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ
1. Понятие управленческого решения. Классификация управленческих решений
управленческий решение группа исполнитель переговоры
Управленческие решения (УР) - это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Глобальной целью разработки и принятия любого УР является обеспечение реализуемого и наиболее эффективного варианта движения к поставленным перед организацией целям.
Важнейшие требования к УР:
- реализуемость;
- эффективность, иногда - оптимальность.
Основные признаки УР:
- наличие альтернатив;
- существование цели (иногда формализованной в виде критерия);
- волевой акт.
Волевой акт при разработке и принятии УР может состоять в ограничении множества альтернатив, используемых целей и критериев, выборе минимального уровня вероятности реализации УР принятии решения, его оформления, легализации, контроля хода выполнения и т.д.
УР имеют ряд специфических особенностей, как правило:
- их разработка и, тем более, реализация требуют привлечения большого объема финансовых и материальных ресурсов;
- они оказывают важное воздействие на большие коллективы людей, срок их последействия достаточно высок;
- каждое из них в значительной мере определяет последующие решения;
- ответственность за принимаемые решения очень высока.
В качестве основных проблем при разработке УР можно назвать следующие:
- давление сроков;
- быстрая смена условий и возникающих проблем и задач;
- недостаток квалификации ЛПР, вызванный, с одной стороны, динамичностью ситуации, с другой стороны, карьерный рост менеджера часто опережает рост его квалификации;
- нехватка информации, ее дороговизна и низкое качество;
- ненадежность имеющихся методов, их несоответствие возникающим задачам, недостаточный уровень детализации, формализации и возможности адаптации к конкретной ситуации;
- необходимость сочетания интересов различных групп в рамках одного решения и разногласия между ЛПР;
- засилье рутины и др.
УР могут быть классифицированы, например, по следующим признакам:
- по степени формализации (см. выше);
- по надежности исходной информации (на основе надежной информации, в условиях риска, на базе неполной и неточной информации);
- по длительности последствий (долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные);
- по уровням планирования (стратегические, тактические и оперативные);
- по частоте или повторяемости (одноразовые или повторяющиеся, рутинные);
- по степени охвата (общие для всего предприятия и узкоспециализированные);
- по виду процесса принятия решения (комплекс решений и выполняемые последовательно);
- по числу ЛПР (единоличные, индивидуальные или групповые, коллективные);
- по организационному распределению (централизованные и децентрализованные);
- по господствующему образу мышления (дискурсивные (рациональные, обдуманные) и интуитивные (спонтанные);
- по учету изменения данных (жесткие и гибкие);
- по степени их независимости друг от друга (автономные и дополняющие друг друга);
- по сложности (простые и сложные) и т.д.
Необходимость введения различных классификаций УР вызвана тем, что выделяемые в их результате решения требуют принципиально разных методов, а иногда даже принципов анализа. Построение классификаций УР может быть полезно менеджеру для формирования своеобразных метарешений, т.е. решений относительно самих решений, относительно того, к какому классу их отнести и какие подходы применить.
2. Понятие и виды групп, причины и стадии формирования
Группа - это союз двух и более людей, объединившихся вместе, чтобы достичь конкретные цели. Группы могут быть формальными или неформальными. Формальные группы - это те, которые предусмотрены в структуре организации для выполнения конкретных задач. Среди формальных групп можно выделить группы, функционирующие на относительно постоянной основе, например менеджер и те, кто ему непосредственно подчиняются, и временные группы, сформированные на время выполнения тех или иных задач. Примером временной группы может служить группа студентов, объединившихся для совместной работы на время подготовки коллективного доклада и его презентации.
Неформальные группы создаются для удовлетворения социальных потребностей и общения людей, например группа сотрудников, окончивших одно и то же учебное заведение, группа коллег, объединившихся для совместного проведения отпуска, для участия в спортивных соревнованиях и т.п. Такого рода группы нельзя недооценивать, так как они оказывают существенное влияние на поведение людей в организации и эффективность ее работы, подчас не менее важное, чем группы, формально предусмотренные в организационной структуре.
Почему люди объединяются в группы? Наиболее частыми причинами, которые заставляют людей объединяться в группы, являются следующие их потребности:
- в достижении целей;
- усилении власти;
- обеспечении безопасности;
- самоуважении;
- общении;
- получении определенного статуса.
Объединяясь в группы, люди чувствуют себя сильнее и увереннее перед лицом трудностей и препятствий. Кроме того, принадлежность к определенной группе, например к профессиональной ассоциации, может обеспечивать ее члену престижное положение в обществе, в. коллективе, среди друзей и родственников. При этом одновременно будет удовлетворяться и потребность в самоуважении. Объединение в группы может также увеличивать власть ее членов: то, чего подчас трудно добиться одному, вместе, оказывается, добиться намного проще. Именно поэтому люди объединяются в союзы, коалиции с тем, чтобы усилить свою власть для достижения поставленных целей. Обычно, объединяясь в группы, люди удовлетворяют не одну, а сразу несколько насущных потребностей. Например, объединяясь в профессиональные союзы, работники одновременно могут удовлетворять свои потребности в защите прав и социальных гарантий, усилении своей власти для достижения конкретных целей, таких, как улучшение условий труда на предприятии, а также потребности в самоуважении и общении.
Стадии развития группы. Каждая группа формируется и развивается по-своему. Вместе с тем в развитии различных групп могут быть выявлены некоторые общие закономерности.
Любая группа в своем развитии проходит через следующие этапы, которые формируют 5-ступенчатую модель развития группы:
- начальная стадия формирования;
- внутригрупповой конфликт;
- обеспечение сплоченности членов группы;
- стадия наивысшей работоспособности и производительности;
- заключительная стадия (для временных групп).
Начальная стадия формирования. Эта стадия, как правило, характеризуется неопределенностью относительно структуры группы, ее целей. Зачастую неясно, кто является лидером этой группы и какой тип поведения в ней наиболее приемлем. Эта стадия завершается, когда члены группы начинают отчетливо понимать, что они являются частью данной группы.
Внутригрупповой конфликт. Вторая стадия развития группы обычно характеризуется развитием внутригруппового конфликта. Идет борьба за лидерство и распределение ролей между членами группы. После того как эта стадия будет завершена, становится ясно, кто лидер в данной группе (если это формальная группа, то речь идет о неформальном лидере).
Обеспечение сплоченности членов группы. На этой стадии отношения между членами группы становятся более тесными и сплоченными. Одновременно появляется ясность относительно неформальных норм поведения и распределения ролей в данной группе.
Стадия наивысшей работоспособности и производительности. На данной стадии группа полностью функциональна. Энергия ее членов направлена уже не на распределение ролей и борьбу за власть, а непосредственно на обеспечение эффективной работы и достижение высоких результатов.
Заключительная стадия. Для временных групп, например групп, созданных на время осуществления конкретных задач, выполнение этих задач становится заключительной стадией их существования. Чем ближе к завершению работы над проектом или чем ближе выполнение поставленной перед группой задачи, тем больше ее члены начинают думать о том, что данная группа скоро прекратит свое существование, а также о новых перспективах своей работы в другом коллективе. Производительность работы группы в этот период может заметно снижаться.
Безусловно, что рассмотренные стадии развития группы дают лишь упрощенное представление о достаточно сложных процессах, протекающих в реальной жизни. В действительности бывает достаточно трудно отделить одну стадию развития группы от другой; иногда несколько стадий проходят одновременно. Возможен переход с более высокой стадии на более низкую (например, конфликт по поводу лидерства и распределения ролей в группе может возникнуть на любой стадии ее развития, в том числе и на заключительной).
Специалисты, анализировавшие стадии функционирования групп, выявили еще одну интересную закономерность развития временных групп. Было установлено, что производительность работы группы колеблется в разные периоды, существенно увеличиваясь во второй половине периода ее деятельности. Первая фаза деятельности группы по решению какой-либо задачи характеризуется относительной инерцией. Существенные изменения происходят лишь в конце этой фазы, после того, как истекает примерно половина времени, отпущенного на решение данной задачи. В этот период часто становится ясно, что время, которое отпущено на решение стоящей перед группой задачи, ограничено и, чтобы успешно прийти к финишу, необходимо сконцентрировать усилия и ускорить работу. На второй фазе производительность группы обычно увеличивается, что в конечном счете позволяет успешно достичь намеченной цели. Практика работы над различными проектами и групповыми докладами во многих случаях является убедительным тому подтверждением.
3. Методы воздействия на исполнителей
Основные методы воздействия на исполнителей можно выразить с помощью схемы:
Размещено на http://www.allbest.ru/
Рисунок 3.1 - Методы управления
Экономические методы - это система приемов и способов воздействия на исполнителей с помощью конкретного соизмерения затрат и результатов (материальное стимулирование и санкции, финансирование и кредитование, зарплата, себестоимость, прибыль, цена). При этом следует учесть, что кроме сугубо личных целей участник процесса преследует и общественные, и групповые цели.
В качестве основных методов управления здесь выступает система заработной платы и премирования, которая должна быть максимально связана с результатами деятельности исполнителя. Оплату труда менеджера целесообразно связать с результатами его деятельности в сфере ответственности или с результатами деятельности всей фирмы.
Организационно-распорядительные методы управления - это методы прямого воздействия, носящие директивный, обязательный характер, основанные на дисциплине, ответственности, власти, принуждении.
К числу организационных методов относят:
- организационное проектирование,
- регламентирование,
- нормирование.
При этом не указываются конкретные лица и конкретные даты исполнения.
При распорядительных методах (приказ, распоряжение, инструктаж) указываются конкретные исполнители и сроки выполнения.
Организационные методы основаны на типовых ситуациях, а распорядительные относятся большей частью к конкретным ситуациям. Обычно распорядительные методы основываются на методах организационных.
Сущность организационного регламентирования состоит в установлении правил, обязательных для выполнения и определяющих содержание и порядок организационной деятельности (положение о предприятии, устав фирмы, внутрифирменные стандарты, положения, инструкции, правила планирования, учета и т.д.).
Организационное нормирование включает нормы и нормативы расходов ресурсов в процессе деятельности фирмы.
Регламентирование и нормирование являются базой организационного проектирования новых и действующих фирм.
Распорядительные методы реализуются в форме:
- приказа,
- постановления,
- распоряжения,
- инструктажа,
- команды,
- рекомендаций.
Управление производством осуществляется на основе правовых норм, которые касаются организационных, имущественных, трудовых и иных отношений в процессе производства.
Поскольку участниками процесса управления являются люди, то социальные отношения и отражающие их соответствующие методы управления важны и тесно связаны с другими методами управления.
К социально-психологическим методам относятся:
- моральное поощрение,
- социальное планирование,
- убеждение,
- внушение,
- личный пример,
- регулирование межличностных и межгрупповых отношений,
- создание и поддержание морального климата в коллективе.
Предпосылки успешной активной работы по исполнению заключаются в возможностях исполнителей:
- знать (информация о целевых установках или мероприятиях, по которым принято решение);
- сметь (эти установки и мероприятия должны быть «допустимыми» для исполнителей, в том числе не нарушать юридических и этических норм);
- мочь (исполнители должны иметь средства для выполнения порученного);
- хотеть (они должны быть мотивированы).
Под мотивом понимают побуждение человеческого поведения, базирующееся на субъективных ощущениях недостатков или личных стимулов.
Мотивационное управление концентрируется:
- на влиянии на состояние мотивации (степени идентификации сотрудника с фирмой, формировании его мотивов),
- на чувстве его собственного достоинства (уважения как личности, сообщения о его значении для фирмы, ожиданиях результатов от его деятельности);
- на приведении мотивов в действие (обсуждаются личные интересы и возможности сотрудника);
- на усилении мотивов;
- на оценке работы и аттестации (пересмотр зарплаты, рост, дополнительные выгоды);
- на удовлетворении потребностей;
- на обеспечении процесса мотивации.
Хорошая работа по мотивации сотрудников ведет:
- к увеличению оборота и прибыли;
- к улучшению качества изделий;
- к более творческому подходу и активности во внедрении достижений НТП;
- к повышенному притоку сотрудников;
- к повышению их работоспособности;
- к большей сплоченности и солидарности;
- к уменьшению текучести кадров;
- к улучшению репутации фирмы.
4. Тактика ведения переговоров
Тактика ведения переговоров непосредственно реализуется с помощью тактических приемов, позволяющих добиваться поставленной цели. Попробуем в их классификации исходить из того, что на каждом этапе целесообразно использовать определенные приемы. Но сначала рассмотрим универсальные тактические приемы, которые приемлемы на любой стадии переговоров.
«УХОД» или «уклонение от борьбы» применяется в том случае, когда затрагиваются вопросы, нежелательные для обсуждения. Пример «ухода» - просьба отложить рассмотрение проблемы, перенести на другое время или игнорировать ее. Порой в ситуации, когда переговоры зашли в тупик, целесообразно воспользоваться «уходом», перейти к рассмотрению других вопросов или объявить перерыв.
Приём «ухода» может сыграть положительную роль, когда, например, необходимо согласовать вопрос с другими организациями или тщательно продумать, хорошо взвесить положительные и отрицательные моменты, связанные с принятием предложения партнера.
Близки по смыслу к приему «ухода» другие тактические приемы - «затягивание», «выжидание», «салями». Эти приемы используются, когда хотят затянуть переговоры, чтобы прояснить ситуацию, получить больше информации от партнера и т. д.
«ВЫЖИДАНИЕ» связано с «вытягиванием» из партнера наибольшего количества сведений, чтобы, оценив все условия и имеющиеся данные, принять собственное решение.
«САЛЯМИ» - разновидность «выжидания». Это медленное, постепенное приоткрывание собственной позиции по аналогии с нарезанием тонкими слоями колбасы «салями». Цель - получить максимально возможную информацию от партнера, сформулировать предложения в самом выгодном для себя виде вплоть до затягивания переговоров при неготовности решить проблему.
«ВЫРАЖЕНИЕ СОГЛАСИЯ» (или «выражение несогласия») -это способ подчеркивания общности или, наоборот, полного расхождения во мнениях.
Более сложным тактическим приемом является «ПАКЕТИРОВАНИЕ». Он заключается в том, что к обсуждению предлагается не один вопрос или предложение, а несколько. При этом решаются две задачи. В первом случае в один «пакет» увязываются привлекательные и малоприемлемые для партнера предложения. Предполагается, что партнер, будучи заинтересованным в одном или нескольких предложениях, примет и остальные. В другом случае добиваются принятия основных предложений путем уступок в малозначащих предложениях.
Близким по смыслу к этому приему является «ЗАВЫШЕНИЕ ТРЕБОВАНИЙ». Оно состоит в том, чтобы включить в состав обсуждаемых проблем пункты, которые потом можно безболезненно снять, сделав вид, что это является уступкой, и потребовать аналогичных шагов со стороны партнера. Причем эти пункты должны содержать предложения, заведомо неприемлемые для партнера.
К ним же примыкает тактический приём «РАССТАНОВКА ЛОЖНЫХ АКЦЕНТОВ В СОБСТВЕННОЙ ПОЗИЦИИ». Он заключается в том, чтобы продемонстрировать партнеру крайнюю заинтересованность в решении какого-то вопроса, который в действительности является второстепенным. Иногда это делается для того, чтобы, сняв этот вопрос с повестки дня, получить необходимые решения по другому, более важному вопросу.
«ВЫДВИЖЕНИЕ ТРЕБОВАНИЙ В ПОСЛЕДНЮЮ МИНУТУ» - суть его состоит в том, что в конце переговоров, когда остается только подписать контракт, один из партнеров выдвигает новые требования. Если другая сторона очень заинтересована в контракте, она примет эти требования. Но иногда бывает так, что подписание контракта по этой причине откладывается или вообще срывается.
Пытаясь изменить в свою пользу ход переговоров, никогда не следует прибегать к уловке, которую иной раз позволяют себе наши представители на переговорах: они говорят, что кто-то предлагает им более выгодные условия сделки. В солидных деловых кругах это считается шантажом и бестактностью. Там принято считать, что каждый волен выбирать себе самого выгодного компаньона, но должен делать это достойно, не оскорбляя других.
«ПОСТЕПЕННОЕ ПОВЫШЕНИЕ СЛОЖНОСТИ ОБСУЖДАЕМЫХ ВОПРОСОВ» предполагает начинать переговоры с наиболее легких вопросов, решение которых оказывает положительное психологическое влияние и демонстрирует возможность достижения договоренностей. Здесь уместна формула Д. Карнеги: «Сделайте так, чтобы партнер девять раз сказал вам «да», и только тогда в десятый раз он уже не сможет сказать «нет».
На этапе уточнения позиций в ходе переговоров будут приемлемы следующие МЕТОДЫ.
«ПРЯМОЕ ОТКРЫТИЕ ПОЗИЦИИ» - добровольное (или как реакция на вопрос партнера) полное раскрытие своих интересов и потребностей и обоснование важности удовлетворения их как жизненной необходимости.
«ПРИНЯТИЕ ПЕРВОГО ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПАРТНЕРА» применяется, когда это вполне приемлемо, когда есть опасность ужесточения партнером в дальнейшем своей позиции, когда имеются все основания полагать, что он не пойдет ни на какие уступки.
На этапе обсуждения позиций можно использовать следующие тактические ПРИЕМЫ.
«ВОЗРАЖЕНИЕ ПАРТНЕРУ» - указание ему на слабые стороны путем привлечения фактического материала и на внутреннюю противоречивость высказываний и логические пропуски («Как быть с А, Б и В, о которых вы не упоминали?»).
«УПРЕЖДАЮЩАЯ АРГУМЕНТАЦИЯ» - когда вы задаете вопрос, ответ на который обнажит несостоятельность ожидаемых контраргументов.
«КОНСТАТАЦИЯ СУЩЕСТВЕННЫХ РАЗЛИЧИЙ» и «ВЫНЕСЕНИЕ СПОРНЫХ ВОПРОСОВ ЗА СКОБКИ» в разъяснении, думаю, не нуждаются.
На этапе согласования позиций уместно применение следующих ПРИЕМОВ:
«ПОИСК ОБЩЕЙ ЗОНЫ РЕШЕНИЯ» - выслушав мнение партнера и сопоставив его со своим, попытайтесь найти общие моменты.
«СЮРПРИЗ» - принять предложение, которое по расчетам партнера не должно быть принято вами. Цель - вызвать смятение и растерянность, а значит, взять инициативу в свои руки.
«УЛЬТИМАТУМ, ИЛИ ПОСЛЕДНЕЕ СЛОВО» используется сразу: или принимайте наше предложение, или мы уходим с переговоров. Риск высок, но иногда оправдан.
«ДВОЙНОЕ ТОЛКОВАНИЕ» - в выработанном в ходе дискуссии документе одна из сторон «закладывает» в формулировки двойной смысл, который не замечается партнером, с тем, чтобы затем трактовать соглашение в своих интересах, якобы не нарушая его.
Нередко бывает, что в процессе ведения коммерческих переговоров партнер оказывается манипулятором, т. е. человеком, который пытается использовать оппонента и его личные особенности и слабости для достижения своих корыстных целей. Для этого он использует следующие ПРИЕМЫ.
НАМЕРЕННЫЙ ОБМАН. Партнер утверждает нечто заведомо ложное. Однако в случае, если вы выражаете сомнение, он изображает обиду и даже оскорбление. Что же делать в этом случае?
Прежде всего следует отделить данного человека от решаемой вместе с ним проблемы. Если у вас нет причин доверять ему, не делайте этого. Но это вовсе не означает, что вы должны назвать его лжецом. Переговоры должны продолжаться, но уже без доверия.
Поэтому, когда вы почувствуете, что ваш партнер приводит фальшивые факты, не старайтесь сразу уличить его во лжи. Заявите такому партнеру, что вы ведете переговоры независимо от того, доверяете или не доверяете ему, и собираетесь проверить все его фактические заявления, поскольку это ваша принципиальная позиция на переговорах. Такого рода заявления всегда нужно делать в очень корректной форме с соответствующими в таком случае извинениями.
СОМНИТЕЛЬНОСТЬ НАМЕРЕНИЙ. Если намерение другой стороны выполнить соглашение сомнительно, то, выразив для приличия уверенность в ее честности и малой вероятности нарушения условий соглашения, внесите в договор пункты, обеспечивающие выполнение обязательств, а еще лучше - конкретные жесткие санкции в случае несоблюдения условий договора.
НЕЯСНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ. В тот момент, когда вы считаете, что выработана твердая договоренность, другая сторона объявляет вам, что у нее нет полномочий и прав принимать окончательное решение и идти на уступки и ей необходимо теперь получить одобрение другого лица.
В этом случае рекомендуется следующая тактика поведения. Прежде чем приступить к договору, спросите: «А какими именно полномочиями вы располагаете в данном случае?» Получив уклончивый ответ,
оставьте за собой право пересмотреть любой пункт переговоров или требуйте беседы с лицом, обладающим реальными правами. Если рассматриваемая ситуация возникла в конце переговоров, можно сказать партнеру: «Если ваше руководство одобрит этот проект, будем считать, что мы договорились. В противном случае каждый из нас волен вносить в проект любые изменения».
ПРЕДНАМЕРЕННЫЙ ВЫБОР ПЛОХОГО МЕСТА ДЛЯ ВЕДЕНИЯ ПЕРЕГОВОРОВ. Если вы подозреваете, что окружающая обстановка работает против вас, что неудобное помещение выбрано намеренно, чтобы вы стремились побыстрее закончить переговоры и были готовы уступить по первому требованию, что делать в этом случае?
Прежде всего нужно постараться понять причины ваших неприятных ощущений, обсудить ваши предложения с другой стороной. Скажите, что вам неудобно. Предложите устроить перерыв, перейти в более удобное помещение или условьтесь о перенесении встречи на другое время.
Заканчивая рассмотрение манипулятивных приемов ведения коммерческих переговоров, укажем общее тактическое правило противодействия им. Суть его состоит в том, чтобы своевременно распознать тактику партнера, прямо заявить о ее наличии в его поведении и подвергнуть сомнению законность такой тактики, т. е. открыто обсудить ее.
5. Понятие, типы и причины конфликтов
Конфликт (лат. conflictus - столкновение) - столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов оппонентов или субъектов взаимодействия.
Конфликты могут быть скрытыми или явными, но в основе их всегда лежит отсутствие согласия. Поэтому определим конфликт как отсутствие согласия между двумя или более сторонами - лицами или группами.
Наблюдения показывают, что 80 % конфликтов возникает помимо желания их участников. Происходит это из-за особенностей нашей психики и того, что большинство людей либо не знает о них, либо не придает им значения.
Главную роль в возникновении конфликтов играют так называемые конфликтогены - слова, действия (или бездействия), способствующие возникновению и развитию конфликта, то есть - приводящие к конфликту непосредственно.
Однако сам по себе «одиночный» конфликтоген не способен, как правило, привести к конфликту. Должна возникнуть «цепочка конфликтогенов» - их, так называемая, эскалация.
Эскалация конфликтогенов - на конфликтоген в наш адрес мы стараемся ответить более сильным конфликтогеном, часто максимально сильным среди всех возможных.
Выделяют три основных типа конфликтогенов:
- стремление к превосходству;
- проявления агрессивности;
- проявления эгоизма.
Если конфликты способствуют принятию обоснованных решений и развитию взаимоотношений, то их называют функциональными (конструктивными). Конфликты, препятствующие эффективному взаимодействию и принятию решений, называют дисфункциональными (деструктивными). Так что нужно не раз и навсегда уничтожить все условия для возникновения конфликтов, а научиться правильно ими управлять. Для этого надо уметь анализировать конфликты, понимать их причины и возможные последствия.
В соответствии с классификацией Л. Коузера конфликты могут быть реалистическими (предметными) или нереалистическими (беспредметными).
Реалистические конфликты вызваны неудовлетворением определённых требований участников или несправедливым, по мнению одной или обеих сторон, распределением между ними каких-либо преимуществ и направлены на достижение конкретного результата.
Нереалистические конфликты имеют своей целью открытое выражение накопившихся отрицательных эмоций, обид, враждебности, то есть острое конфликтное взаимодействие становится здесь не средством достижения конкретного результата, а самоцелью.
Начавшись как реалистический, конфликт может превратиться в нереалистический, например, если предмет конфликта чрезвычайно значим для участников, а они не могут найти приемлемое решение, справиться с ситуацией. Это повышает эмоциональную напряженность и требует освобождения от накопившихся отрицательных эмоций.
Нереалистические конфликты всегда дисфункциональны. Их гораздо сложнее урегулировать, направить по конструктивному руслу. Надежный способ профилактики подобных конфликтов в организации - создание благоприятной психологической атмосферы, повышение психологической культуры руководителей и подчиненных, овладение приемами саморегуляции эмоциональных состояний в общении.
Существуют 2 основных типа конфликтов - внутриличностный и межличностный (хотя некоторые авторы увеличивают это число до 4, 6 и более). Необходимо четко различать, что конфликт у человека может быть, если не с самим собой, то с окружающими - и здесь, как говорится, третьего не дано.
Внутриличностный конфликт - состояние неудовлетворенности человека какими-либо обстоятельствами его жизни, связанное с наличием у него противоречащих друг другу интересов, стремлений, потребностей, порождающих аффекты и стрессы.
Внутриличностные конфликты, связанные с работой в организации, могут принимать различные формы. Одна из наиболее распространенных - это ролевой конфликт, когда различные роли человека предъявляют к нему противоречивые требования.
Межличностный конфликт - трудноразрешимое противоречие, возникающее между людьми и вызванное несовместимостью их взглядов, интересов, целей, потребностей.
В организациях данный тип конфликта проявляется по-разному. Многие руководители считают, что единственной его причиной является несходство характеров. Действительно, встречаются люди, которым из-за различий в характерах, взглядах, манере поведения очень непросто ладить друг с другом. Однако более глубокий анализ показывает, что в основе таких конфликтов, как правило, лежат объективные причины. Чаще всего - это борьба за ограниченные ресурсы: материальные средства, производственные площади, время использования оборудования, рабочую силу и т. д. Каждый считает, что в ресурсах нуждается именно он, а не другой. Конфликты возникают между руководителем и подчиненным, например, когда подчиненный убежден, что руководитель предъявляет к нему непомерные требования, а руководитель считает, что подчиненный не желает работать в полную силу.
Можно выделить несколько основных причин конфликтов в организациях.
Распределение ресурсов. Даже в самых крупных и богатых организациях ресурсы всегда ограничены. Необходимость распределять их практически неизбежно ведет к конфликтам. Люди всегда хотят получать не меньше, а больше, и собственные потребности всегда кажутся более обоснованными.
Взаимозависимость задач. Возможность конфликтов существует везде, где один человек (или группа) зависит от другого человека (или группы) в выполнении задачи.
Различия в целях. Вероятность этих конфликтов в организациях возрастает по мере увеличения организации, когда она разбивается на специализированные подразделения. Например, отдел сбыта может настаивать на производстве более разнообразной продукции, исходя из спроса (потребностей рынка); при этом производственные подразделения заинтересованы в увеличении объема выпуска продукции при минимальных затратах, что обеспечивается выпуском простой однородной продукции. Отдельные работники тоже, как известно, преследуют собственные цели, не совпадающие с целями других.
Различия в способах достижения целей. У руководителей и непосредственных исполнителей могут быть разные взгляды на пути и способы достижения общих целей, то есть при отсутствии противоречивых интересов. Даже, если все хотят повысить производительность труда, сделать работу более интересной, о том, как это сделать, люди могут иметь разные представления. Проблему можно решить по-разному, и каждый считает, что его решение самое лучшее.
Неудовлетворительные коммуникации. Конфликты в организациях очень часто связаны с неудовлетворительными коммуникациями. Неполная или неточная передача информации или отсутствие необходимой информации вообще является не только причиной, но и дисфункциональным следствием конфликта. Плохая коммуникация препятствует управлению конфликтами.
ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ
1. Устав частного предприятия «Омега»
СТАТЬЯ 1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ
1.1. Частное предприятие «Омега», дальше - Предприятие, создано согласно решению Основателя.
1.2. Предприятие в своей деятельности руководствуется действующим законодательством Украины, в частности:
- Хозяйственным кодексом;
- Законом Украины «О собственности»;
данным Уставом и распоряжениями Основателя.
1.3. Полное наименование Предприятия:
На украинском языке - Частное предприятие «Омега»;
На русском языке - Частное предприятие «Омега»;
Сокращенное название:
На украинском языке - ПП «Омега»;
На русском языке - ЧП «Омега»
1.4. Местонахождение: адрес: г. Сумы, ул. Горького, 10, кв. 16
1.5. Основателем Предприятия есть: Данилов Аркадий Васильевич.
1.6. Предприятие является юридическим лицом с момента его государственной регистрации.
Предприятие упражнению от своего имени совершать правомочия, приобретать имущество и личные неимущественные права, нести обязательство, быть истцом и ответчиком в суде.
Предприятие имеет круглую печать, угловой штамп, фирменные бланки, торговую марку и эмблему, самостоятельный баланс, счета в учреждениях банков в соответствии с действующим законодательством.
1.7. Предприятие не несет ответственности по обязательствам Основателя.
1.8. Основатель несет риск потери своего вклада в Уставной фонд Предприятия.
1.9. Предприятие создано с целью получения прибыли путем осуществления хозяйственной деятельности, не запрещенной действующим законодательством.
1.10. Предприятие осуществляет свою деятельность путем проведения любых операций, за исключением запрещенных законодательством, в частности путем:
а) осуществление научно-исследовательской и внедренческой деятельности, производства продукции и предоставление услуг на заказ юридических лиц и граждан на основании заключенных договоров или в инициативном порядке с их реализацией на условиях согласно договоренности сторон;
б) продажи, обмена, сдачи в аренду, займа, ссуды юридическим или физический лицам надлежащих им фондов, сырья, готового продукции, финансовых ресурсов и имущества на условиях, согласно договоренности;
в) поставки продукции, выполнение работ, предоставление услуг, в том числе в кредит, предоставление финансовой или другой помощи согласно договоренности сторон;
г) участия в деятельности других юридических лиц;
д) ведение в установленном порядке внешнеэкономической деятельности, создание хозяйственных формирований с иностранными юридическими и физический лицами.
1.11. Предмет деятельности Предприятия:
- торговая деятельность в сфере оптовой, розничной, комиссионной торговли и общественного питания относительно реализации продовольственных и непродовольственных товаров, алкогольных напитков, табачных изделий;
- создание кафе, баров, ресторанов и других предприятий общественного питания;
- создание и организация профильных, универсальных, коммерческих и комиссионных магазинов, осуществление фирменной торговли, развитие новых прогрессивных форм торговли и услуг, включая консигнацию, торговлю по каталогам, посылочную и оптовую торговлю, лизинг, торговлю в кредит, открытие магазинов в свободной таможенной зоне;
- мясоперерабатывающее производство;
- рыбоперерабатывающее производство;
- производство, заготовка, переработка и реализация сельскохозяйственной продукции и продукции животноводства, закупка у населения за наличный расчет необходимых товаров и материалов;
- деревообрабатывающее производство;
- производственная деятельность по переработке пластмасс;
- металлообрабатывающее производство;
- швейное производство;
- изготовление пива, алкогольных напитков, а также изготовление и реализация спирта этилового, коньячного и плодового;
- изготовление табачных изделий;
- закупка и реализация промышленных товаров народного потребления, агропромышленной и хозяйственной продукции народных промыслов и ремесел;
- предоставление разнообразных консалтинговых услуг, в том числе информационных, маркетинговых, брокерских, агентских и т.п.;
- международные перевозки пассажиров и грузов железнодорожным и автомобильным, воздушным, речным, морским транспортом;
- предоставление транспортно-экспедиционных услуг при перевозках внешнеторговых и транзитных грузов;
- агентирование морского торгового флота;
- патентование, внедрение изобретений, «ноу-хау», рационализаторских предложений в массовое производство;
- осуществление художественных, полиграфических, граверных, гравернолитейных работ, изготовление клише, печатной та другой продукции;
- разработка разнообразной конструкторской и технологической документации, программного продукта, организация пусковых, наладочных и ремонтных работ;
- разработка прикладного информационно-программного обеспечение;
- производство средств вычислительной техники и периферийных устройств: мониторов, принтеров и т.п.; производство другой офисной техники, в частности копировальной и факсимильной;
- деятельность, связанная с разработкой, изготовлением, ввозом, вывозом, реализацией и использованием средств криптографической и технической защиты информации, а также с предоставлением услуг из криптографической и технической защиты информации;
- осуществление сервисных услуг, гарантийного и постгарантийного обслуживания продукции собственного производства и продукции других производителей;
- посредническая деятельность;
- осуществление оптового и розничного обмена иностранных валют на основании агентских соглашений с уполномоченными банками;
- внедрение новых технологий, включая мероприятия по защите окружающей среды;
- изготовление и реализация лечебных средств;
- деятельность, связанная с организацией иностранного и зарубежного туризма;
- предоставление услуг для получения образования с выдачей специального документа государственного образца;
- посредничество в трудоустройстве на работу за границей;
- физкультурно-оздоровительная и спортивная деятельность (перечень видов физкультурно-оздоровительной и спортивной деятельности, которые подлежат лицензированию, определяется Кабинетом Министров Украины);
- организация гостиничного дела;
- закупка, переработка и реализация топливно-энергетических ресурсов и изделий из них;
- оптовая и розничная продажа горюче-смазочных материалов, создание и эксплуатация АЗС;
- деятельность, связанная с реализацией транспортных средств, которые подлежат регистрации и учету в органах внутренних дел;
- создание и эксплуатация автохозяйства;
- предоставление услуг по обслуживанию и ремонту транспортных средств;
- производство, передача и снабжения электроэнергии;
- создание и удержание игральных закладов, организация азартных игр;
- строительная деятельность;
- купля, продажа, аренда и предоставления в пользование движимого и недвижимого имущества;
- изготовление продукции и товаров, в том числе полуфабрикатов, из вторичного сырья и отходов производства;
- осуществление операций с металлоломом;
- добыча драгоценных металлов и драгоценных каменьев, изготовление и реализация изделий с их использованием;
- рекламная деятельность;
- использование радиочастот;
- производство, ремонт и реализация спортивного, охотничьего огнестрельного оружия и боеприпасов к ней, а также холодного оружия, пневматического оружия калибра свыше 4,5 миллиметра и скоростью полета шара свыше 100 метров за секунду; создание и удержание стрелецких тиров, стрельбищ, охотничьих стендов;
- проведение и организация выставок, ярмарка, аукционов и т.п.;
- осуществление полиграфической, издательской и информационно-рекламной деятельности, производство аудио- и видеопродукции;
- ремонт и эксплуатация объектов трубопроводного транспорта;
- предоставление услуг телефонной связи (кроме ведомственных объектов), техническое обслуживание сетей теле-, радио- и проволочной речи в пределах промышленной эксплуатации;
- организация печатных средств массовой информации - газет, журналов и т.п.;
- озеленение и благоустройство территорий;
- благотворительная деятельность;
- внешнеэкономическая деятельность.
Виды деятельности, которые нуждаются в лицензировании, осуществляются Предприятием при
условии получения соответствующих лицензий (разрешений).
СТАТЬЯ 2. ИМУЩЕСТВО, ФОНДЫ, ПРИБЫЛЬ
2.1. Предприятие является владельцем имущества, переданного ему Основателем, продукции, произведенной вследствие хозяйственной деятельности, получение прибылей, а также другого имущества, приобретенного им на других основаниях, незапрещенных действующим законодательством.
2.2. Имущество Предприятия представляют производственные и непроизводственные фонды, а также другие ценности, стоимость которых отображается в самостоятельном балансе Предприятия.
2.3. Источника формирования Предприятия:
- денежные и материальные вклады Основателя;
- доходы от хозяйственной деятельности;
- доходы от ценных бумаг;
- кредиты банков и других кредиторов;
- другие источники, не запрещенные законодательством Украины.
2.4. Для обеспечения деятельности Предприятия, за счет взноса Основателя создается Уставный капитал в размере 45 000 (Сорок пять тысяч) гривен.
Основатель упражнению принимать решение относительно изменения в Уставный капитал.
Решение относительно изменения Уставного капитала приобретают силу с момента регистрации соответствующих изменений и дополнений Устава.
Основатель упражнению передавать Предприятию во временное бесплатное пользование основные фонды и оборотные средства.
2.5. В Предприятии могут создаваться фонды, в частности:
- фонд производства;
- фонд социального развития;
- резервный фонд.
Резервный фонд образовывается в размере 25 % от суммы Уставного капитала.
Образование резервного фонда осуществляется путем ежегодных отчислений 5 % чистой прибыли.
По решению Основателя в Предприятии могут формироваться также другие фонды.
Порядок формирования фондов и их использования определяются Основателем.
2.6. Основным обобщающим показателем деятельности Предприятия есть прибыль, которая формируется в соответствии с действующий в Украине законодательством.
Из дохода, полученного вследствие финансово-хозяйственной деятельности, Предприятие:
- осуществляет обязательные платежи в бюджет;
- платит за трудовые ресурсы;
- рассчитывается с контрагентами по договорам;
- формирует фонды.
Остаток чистой прибыли остается в распоряжении Основателя.
Финансовый год Предприятия совпадает с календарным.
СТАТЬЯ 3. ОРГАНЫ УПРАВЛЕНИЯ И КОНТРОЛЯ
3.1. К исключительной компетенции Основателя относится:
- утверждение Устава Предприятия;
- определение главных направлений деятельности Предприятия, утверждение его планов и отчетов об их выполнении;
- назначение и освобождение Директора, определение порядка распределения прибыли и покрытие ущерба;
- учреждение, реорганизация и ликвидация филиалов и представительств, определение их полномочий;
- вынесение решений о привлечении к материальной ответственности должностных лиц Предприятия;
- принятие решений о прекращении деятельности Предприятия, назначение ликвидационной комиссии;
- утверждение годовых балансов.
3.2. В Предприятии действует единоличный исполнительный орган - Директор.
Директор решает все вопросы деятельности Предприятия, кроме отнесенных исключительной компетенции Основателя.
Директор назначается Основателем, подотчетный ему и организовывает выполнение его решений.
Отдельные взаимоотношения лица, которое назначается на должность Директора Основателем, регламентируются трудовым договором.
Директор действует от лица Предприятия без доверенности в пределах, установленных этим Уставом и решениями Основателя.
Решение Директора воплощается в жизнь, как правило, приказами.
Директор Предприятия руководит деятельностью Предприятия и несет личную ответственность в пределах, предусмотренных трудовым договором и действующим законодательством за выполнение положенных на него задач.
Для организации деятельности Предприятия и выполнение положенных на него задач Директор осуществляет:
а) представительство Предприятия в Украине и за ее пределами;
б) оформление всех документов, необходимых для обеспечения деятельности Предприятия;
в) выдачу приказов, распоряжений и доверенностей по вопросам деятельности Предприятия;
г) распоряжение, в соответствии с действующим законодательством, имуществом и средствами Предприятия, совершение правомочий в пределах своих полномочий;
д) разработка и утверждение штатного расписания Предприятия;
е) принятие на работу и освобождение из работы работников Предприятия, установление должностных окладов, поощрение работников, которые отметились, наложение дисциплинарных взысканий;
і) разработка и утверждение Положения о структурных подразделах Предприятия;
к) распределение обязанностей между заместителями Директора.
Директор имеет право подписи любых документов, относительно деятельности Предприятия, по взаимоотношениям с банковскими учреждениями, государственными органами, а также других документов, необходимых для обеспечения финансово-хозяйственной деятельности Предприятия без отдельной доверенности.
Директор имеет право без предыдущего согласования с Основателем заключать договоры с третьими лицами на предоставление услуг, приобретение и реализацию материальных ценностей на сумму, которая не превышает Уставный капитал Предприятия.
Директор Предприятия осуществляет и другие функции по доверенности Основателя.
Директор может поручать решение отдельных вопросов, которые входят в его компетенцию, своим заместителям, руководителям структурных подразделов и другим работникам Предприятия.
3.3. Контроль за работой Предприятия осуществляется ревизионной комиссией, которая образовывается в порядке, определенном Основателем.
Ревизионная комиссия составляет вывод по годовым отчетам и балансам.
СТАТЬЯ 4. ФИНАНСОВО-КРЕДИТНЫЕ ОТНОШЕНИЯ, ХОЗЯЙСТВЕННАЯ И ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ
4.1. Предприятие самостоятельно планирует свою деятельность, исходя из спроса на работы, услуги, необходимости обеспечения производственного и социального развития Предприятия, повышение личной прибыли работников.
Основу планов составляют договоры с потребителями и поставщиками.
4.2. Предприятие реализует свою продукцию и услуги по ценам и тарифам, установленным самостоятельно или на договорной основе.
4.3. Предприятие осуществляет оперативный и бухгалтерский учет результатов своей работы, ведет статистическую отчетность по форме, установленной органами государственной статистики и несет ответственность за ее достоверность.
4.4. Предприятие самостоятельно определяет фонд оплаты труда, а также другие виды оплаты для работников.
4.5. Социальная деятельность регламентируется действующим законодательством.
Продолжительность и распорядок трудового дня, порядок предоставления исходных дней, отпусков, в том числе дополнительных, прием и освобождения работников, их права и обязательства определяются в соответствии с действующим в Украине трудовым законодательством Правилами внутреннего распорядка и трудовыми договорами.
Предприятие принимает меры относительно охраны работы и обеспечение техники безопасности.
Предприятие гарантирует рабочим обеспечения социальных гарантий и льгот, предусмотренных действующим законодательством.
СТАТЬЯ 5. ВНЕШНЕЭКОНОМИЧЕСКАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ
5.1. Внешнеэкономическая деятельность осуществляется на основании Закона Украины «О внешнеэкономической деятельности», международных договоров и других актов.
5.2. Внешнеэкономическая деятельность Предприятия строится на основании валютной самоокупаемости, взаимовыгодны и партнерства.
5.3. Предприятие имеет право:
- самостоятельно устанавливать связи с юридическими и физический лицами других стран, непосредственно заключать договоры с заграничными партнерами;
- проводить экспортно-импортные операции, экспортировать разнообразные разработки, работы, изделия и услуги в рамках своей основной деятельности, обусловленной Уставом, импортировать сырье, материалы, комплектующие изделия, машины, оборудование для нужд собственного производства;
- принимать участие в деятельности международных ассоциаций, объединений, заграничных торгах, выставках-продажах, конкурсах, ярмарках, аукционах;
- направлять на работу и стажировка своих специалистов за границу.
5.4. Количество, ставки, порядок проведения отчислений из валютной выручки регламентируется действующим законодательством.
СТАТЬЯ 6. РЕОРГАНИЗАЦИЯ И ЛИКВИДАЦИЯ
6.1. Предприятие может быть ликвидировано или реорганизовано (слито, присоединено, разделено, преобразовано) по решению Основателя и в случаях, предусмотренных законодательством Украины.
6.2. Ликвидация выполняется ликвидационной комиссией, которая образовывается инициатором ликвидации.
С момента назначения комиссии, к ней переходят полномочие по руководству делами Предприятия.
Ликвидационная комиссия действует согласно порядку, предусмотренному действующему законодательству, в частности:
- оценивает имеющееся имущество;
- проводит расчеты с бюджетом;
- составляет ликвидационный баланс и подает его на утверждение Основателю или органу, который назначил ликвидационную комиссию.
6.3. Имущество и средства Предприятия, которые остались после предусмотренных законодательством расчетов, передаются Основателю.
6.4. Имущество, переданное Основателем Предприятию в пользование, возвращается Основателю.
СТАТЬЯ 7. ПОРЯДОК ВНЕСЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЙ И ДОПОЛНЕНИЙ УСТАВА
7.1. Изменения и дополнения к Уставу утверждаются Основателем и вносятся на регистрацию к соответствующему государственному органу.
7.2. В части, не предусмотренной данным Уставом, Предприятие руководствуется действующим законодательством Украины.
7.3. Предприятие считается реорганизованным или ликвидированным с момента внесения соответствующей записи в государственный реестр.
2. Должностная инструкция ведущего специалиста отдела кадров ЧП «Омега»
ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ ВЕДУЩЕГО СПЕЦИАЛИСТА ОТДЕЛА КАДРОВ
I. Общие положения
1. Ведущий специалист по кадрам (далее - специалист по кадрам) относится к категории специалистов. Назначается на должность и увольняется с нее приказом директора предприятия по представлению Начальника отдела кадров.
2. Ведущий специалист по кадрам непосредственно подчиняется начальнику отдела кадров.
3. На должность специалиста по кадрам назначается лицо, имеющее высшее профессиональное образование, и опыт работы в сфере управления кадрами не менее 1 года.
4. Во время отсутствия специалиста по кадрам (командировка, отпуск, болезнь, пр.) его должностные обязанности выполняет заместитель, назначаемый в установленном порядке, который несет полную ответственность за качественное, эффективное и своевременное их выполнение.
5. В своей работе специалист по кадрам руководствуется:
- нормативными документами и методическими материалами по вопросам выполняемой работы;
- уставом предприятия;
- правилами трудового распорядка;
- приказами и распоряжениями директора предприятия (непосредственного руководителя);
- настоящей должностной инструкцией.
Специалист по кадрам должен знать:
- законодательные и нормативные правовые акты Украины, методические материалы по управлению персоналом;
- трудовое законодательство Украины;
- структуру и штаты предприятия, его профиль, специализацию и перспективы развития;
- порядок определения перспективной и текущей потребности в кадрах;
- источники обеспечения предприятия кадрами;
- методы анализа профессионально-квалификационной структуры кадров;
- положения о проведении аттестации и квалификационных испытаний;
- порядок избрания (назначения) на должность;
- порядок оформления, ведения и хранения документации, связанной с кадрами и их движением;
- порядок формирования и ведения банка данных о персонале предприятия;
- порядок составления отчетности по кадрам;
- основы психологии и социологии труда;
- основы экономики, организации труда и управления;
- средства вычислительной техники, коммуникаций и связи;
- правила и нормы охраны труда.
II. Должностные обязанности
1. Выполнять работу по комплектованию предприятия кадрами требуемых профессий, специальностей и квалификации.
2. Принимать участие в работе по подбору, отбору, расстановке кадров.
Подобные документы
Теоретическое изучение механизма разработки и этапов принятия управленческого решения - выбора, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Отличительные черты кадровой политики организации.
курсовая работа [53,6 K], добавлен 13.02.2011Понятие управленческого решения. Классификация управленческих решений. Технология принятия управленческого решения и его реализация. Структура принятия решения. Распределение полномочий на принятие решений. Риск при принятии решений.
дипломная работа [133,1 K], добавлен 06.11.2006Понятие управленческих решений. Методы, методика и организация разработки управленческого решения. Обязанности системных аналитиков. Выбор методов оптимизации управленческих решений. Критерии для оценки возможностей организационной структуры управления.
курсовая работа [38,6 K], добавлен 17.12.2012Понятие управленческого решения, его роль в жизни менеджера. Стадии процесса принятия и реализации управленческих решений. Анализ подготовки и реализации управленческих решений на примере ООО "ВСК-Меркурий", совершенствование механизма их принятия.
курсовая работа [360,0 K], добавлен 15.01.2013Понятие и значение управленческого решения в системе менеджмента. Классификация управленческих решений, популярные методы их выбора и решения. Идеология и стратегия, технические и управленческие разработки в японской автомобильной фирме "Тойота".
курсовая работа [430,8 K], добавлен 23.12.2009Классификация управленческих решений, их качество. Решение и человеческий фактор или индивидуальные стили принятия решений. Этапы принятия рационального решения. Методы принятия и обоснования управленческих решений. Эффективность управленческого решения.
презентация [302,5 K], добавлен 12.11.2014Основные понятия процесса принятия управленческого решения. Классификации управленческих решений. Принципы семейной политики. Оперативные, тактические и стратегические управленческие решения. Факторы, рассматриваемые при принятии управленческих решений.
презентация [656,1 K], добавлен 30.03.2016Специфика административно-управленческих решений, признаки и критерии их классификации. Методы принятия управленческих решений. Процедуры и задачи стадии реализации решений. Формы разработки управленческих решений. Этапы проведения деловой беседы.
курсовая работа [43,2 K], добавлен 21.06.2011Особенности и классификация управленческих решений. Факторы, влияющие на принятие управленческого решения. Основные этапы процесса разработки и принятия управленческого решения. Классификация факторов внутренней среды по специализированным функциям.
курсовая работа [62,6 K], добавлен 25.05.2014Содержание понятия и классификация управленческих решений. Роль и место выработки и принятия решений в процессе управления. Методы выработки управленческих решений. Рекомендации по применению технологии выработки и принятия управленческого решения.
курсовая работа [79,3 K], добавлен 02.09.2012
