Основы менеджмента

Размещено на http://www.allbest.ru/

КУРСОВАЯ РАБОТА

на тему: «Основы менеджмента»

Содержание

Введение

1. Принятие решения в организации

2. Организация взаимодействий муниципальными подразделениями и другими субъектами

3. Построение организации

4. Мотивация в менеджменте

5. Понятие групповой динамики

6. Производственная группа = Руководитель + Подчинённый

7. Модель Команса

8. Руководство: власть и личное влияние

9. Понятие баланса власти

10. 4 системы в стиле лидерства Лайнерда

11. Решетка стилей лидерства Блейка и Мутона

12. Ситуационная модель Фидлера

13. Теория “жизненного цикла”. Поля Херси и Кена Бланмара

14. Модель принятия решений Врума-Йеттона

15. Конфликт. Управление конфликтом в организации

16. Понятие стресса

17. Обеспечение эффективной деятельности организации

18. Управление производством. Основные понятия

19. Цепь производственных потребностей потребителя

20. Автоматизированные склады и ГПС

21. Планировка в производстве

22. Нормирование труда

23. Планирование выпуска продукции

24. Планирование материальных потерь по системе MRP

25. Учётно-плановые графики Ганта

26. Управление производительностью (комплексный подход)

27. Сетевые графики

28. Поиск резервов производительности труда

29. Способы поиска резервов производительности труда

30. Оптимальное управление трудовой нагрузкой

31. Имитационное моделирование в менеджменте

32. Интенсивное и экстенсивное развитие организации

Введение

Организация - это открытая система взаимодействующих и управляемых частей (подразделений, людей и т.д.), работающая с определённой целью, смыслом, миссией и имеющая в своём распоряжении ресурсы:

1. финансовые ресурсы;

2. материальные ресурсы (оборудование и т.п.) ;

3. людские ресурсы;

4. информационные ресурсы;

5. временные ресурсы.

Управление - это процесс распределения и движения пяти видов ресурсов в организации с заранее заданной целью по заранее разработанному стратегическому плану с непрерывным контролем результатов работ.

Адаптивное управление - это приспосабливающееся к новой обстановке (окружающей среде) управление с изменением планов и моделей в зависимости от складывающейся ситуации.

Организации бывают формальными и неформальными. Формальные организации строятся в соответствии с заранее заданной структурой управления. В формальных организациях действуют заранее запланированные связи между подразделениями, людьми и т.д. неформальные организации образуются и действуют спонтанно, на основе личных контактов, симпатий и т.п.

Существуют так называемые уровни управления - это уровни в дереве иерархии. организация труд

Дерево иерархии:

Высшее звено управления Среднее звено управления Низшее звено управления Соответственно руководители делятся на руководителей высшего, среднего и низшего звеньев управления.

Внешние факторы (экономические, психологические, культурные)

Цели, задачи Результаты

Ресурсы

Искусство менеджера заключается в том, чтобы при изменении внешних факторов получить заранее запланированный результат. Важно, чтобы цель была поставлена в цифровой, показательной форме.

Предприниматель - это организатор чего-то нового (идеи, товара и т.п.).

Бизнесмен - это человек, имеющий своё дело. Бизнесмен может один вложить деньги в какое-либо мероприятие, ценные бумаги, инвестировать проект и т.д., не занимаясь рутинной работой в этом деле. Последнее замечание отличает его от менеджера.

Менеджер - это человек, работающий в организации и занимающийся организацией работ с комплексом ресурсов.

В теории менеджмента существуют следующие школы управления:

1. Классическая (традиционная) школа управления: Рабочий представлялся как орудие труда в целях максимизации прибыли;

2. “Доктрина человеческих отношений” (30-40гг.) : Учитываются психологические факторы работника, его чувства, эмоции, взаимоотношения с коллективом. В этом стали видеть резервы производительности труда;

3. “Эмпирическая школа управления” : Основывается на практике управления. Представители - крупные бизнесмены, менеджеры, получившие определённый результат в своей деятельности;

4. “Школа социальных систем” : Внимание акцентируется на взаимоотношении человека в коллективе. Исследуется процесс формирования рабочих групп оптимальной численности. Исследуется корреляция - статистическая связь между этническими, психологическими, возрастными, половыми факторами и производительностью труда;

5. “Новая школа управления” : Основывается на математических методах экономики. Реализация управления на базе вычислительной техники, компьютерных сетей и т.д.

Существует несколько подходов в управлении:

1. процессный подход: управление рассматривается как процесс, например планирование, организация, мотивация, контроль;

2. системный подход: обозначаются цели, задачи в показательной форме, строится дерево цели:

система разбивается на подсистемы, организация на подразделения;

3. ситуационный подход: анализируются результаты деятельности организации в различных ситуациях, исследуется динамика изменения этих результатов.

Существует внутренняя среда организации, внешняя среда организации и международное окружение. Внутренняя среда определяется структурой самой организации, стоящими целями и задачами, технологиями производства, распределением полномочий и власти. Внешняя среда - это поставщики ресурсов, конкуренты, покупатели, государство и его структуры. К внешней среде относится культура морали и нравственности, религиозные особенности народа, профсоюзы, научно-технический прогресс, состояние экономики, политический фактор.

Качество управления зависит в большой степени от связующих процессов или коммуникаций. Коммуникации могут быть:

- по нисходящей (команды с высшего уровня на низший);

- по восходящей (команда с низшего уровня на высший);

- коммуникации между подразделениями, секциями, отделами;

- коммуникации типа: руководитель - рабочая группа;

- коммуникации между руководителями;

- неформальные коммуникации (на основе дружеских отношений);

- невербальные коммуникации (жесты, мимика и т.д.).

1. Принятие решения в организации

Решение - это результат или действие, произведённое на основе анализа информации и ведущее к планируемым (прогнозируемым) результатам в работе организации. Необходимо учиться принимать решения в условиях неопределённости и риска. Существуют специальные методы принятия решений.

Процесс принятия решений может быть формализован. Например, предположим, что имеются три альтернативы А₁, А₂, А₃, имеются условия, которые могут произойти или не произойти в будущем: Р₁, Р₂.

Пример: вероятность 0,6 вероятность 0,4 Р₁ Р₂

5А₁ + 3 А₂ =4 А₃ +1А₄ =2А₅ +1А₆ Балл обозначает эффективность.

Показатель: Е₁=5_*0,6+3_*0,4=4,2 Е₂=4_*0,6+1_*0,4=2,8 => Е_max=Е₁ => Первое решение оптимально.

Е₃=2_*0,6+1_*0,4=1,6 Если вероятность наступления условия определить сложно (или Р₁=Р₂=0,5) , то применяют критерии из теории игр:

1. Правило оптимиста (азартного игрока) : Из строк матрицы выбирается максимальные элементы, из выбранных максимальных выбирают максимальное, по нему определяется оптимальная строка и оптимальная альтернатива - max max aij;

2. Правило пессимиста (консервативного игрока) : Возможны две комбинации: а) max min aij - применяется, когда необходимо уйти от наихудшего наименьшего элемента. В каждой строке выбирают минимальный элемент, из выбранных минимальных выбирают максимальное; б) min max aij - применяется, когда необходимо уйти от наихудшего максимального элемента. В каждой строке выбирают максимальный элемент, из выбранных максимальных выбирают минимальное;

3. Правило Гурвица: аддитивная комбинация правила оптимиста и пессимиста.

б*max max aij+ (1-б) *max min aij

где б - коэффициент значимости;

4. Правило Лапласа: в строках матрицы рассчитывают средние элементы, из рассчитанных средних выбирается максимальное и по нему определяется альтернатива.

Применяя эти правила, уходят от наихудших результатов.

Пример: х₁

3х 1х 4х 6х 2х 5х 7х

х₂

1. Фиксируем множество Парето.

2. Из множества выделенных объектов выделяем те, которые находятся на правой верхней границе множества (3,4,6,7) , у них величины х1 и х2 максимальны. 3,4,6,7 - множество Парето.

3. Из этого множества выделяем одно оптимальное. Для этого применяем предыдущий метод.

Для принятия решений часто используются:

1. теория массового обслуживания;

2. методы линейного программирования;

3. методы нелинейного программирования;

4. метод динамического программирования;

5. анализ безубыточности;

6. причинно-следственное моделирование (позволяет определить, насколько каждый из факторов производства влияет на конечный результат) ;

7. измерение общественного мнения (измеряя общественное мнение можно определить критические факторы успеха в работе той или иной фирмы);

8. измерение мнения торговых агентов.

Выгоды от использования информации могут быть:

В В В PЭ PЭ PЭ PЭ - расход энергии.

Э ?РРР (PЭ) Чем площадка ?Р уже, тем сложнее управлять такой системой.

Планирование делится на стратегическое, оперативное и рабочее.

Стратегия - это план для обеспечения миссии и достижения долгосрочных целей. Миссия определяется причиной её существования, связанной с потребностями общества. Стратегическое планирование обычно осуществляется на срок от 1 до 5 лет, оперативное - до 1 года.

Стратегия планирования делится на:

1. Стратегическое планирование ограниченного роста (от достигнутого + инфляция).

2. Стратегия планированного роста (назначается прирост %) .

3. Стратегия сокращения (сокращение функций организаций, объёмов производства, продаж, персонала, финансов, аппарата и т.д.).

Тактика - это целенаправленное и запланированное действие, направленное на достижение цели.

При реализации стратегических и оперативных планов очень важно вести правильную политику. Политика - это искусство, возможно, один из способов влияния на ход или динамику целенаправленного процесса различными средствами и методами (переговоры, завоевание общественного мнения, и т.д.).

Процедура - последовательность действий в конкретной ситуации.

Правило планирования - это соответствие вопроса и ответа.

Бюджет организации - метод распределения ресурсов для достижения цели. Бюджет состоит из двух статей - расходной и доходной.

Часто используется метод управления по целям, который заключается в прогнозировании будущих событий и разработке ряда мероприятий в целях совершения этих событий.

Прогнозирование делится на краткосрочное и долгосрочное.

Краткосрочное планирование:

V _продаж dx t Мы сглаживаем известный статистический ряд с моделированным рядом с коэффициентом сглаживания б. Ищем отклонения dx. Суммируем эти отклонения. Повторяем это для другого б. Находим теоретический ряд с оптимальным б, при котором суммарное абсолютное отклонение минимально. Делаем прогноз на следующий промежуток времени для оптимального варианта.

Краткосрочное прогнозирование оправдывается в розничной торговле с большой номенклатурой скоропортящихся товаров.

Долгосрочное прогнозирование:

Долгосрочное прогнозирование заключается в определении тенденций статистического ряда.

5 V _продаж

3

усреднённый тренд

4

12 t Основным недостатком является то, что при усреднении ряд укорачивается.

2. Организация взаимодействий муниципальными подразделениями и другими субъектами

Организация взаимодействий осуществляется с помощью полномочий, делегирования ответственности, власти, согласований, принципов единоначалия, аппарата. Делегирование - это передача полномочий и ответственности за выполнение задачи. Ответственность - это обязательность выполнения задачи, закреплённая документально и предусматривающая санкции за просчёты и ошибки. Полномочия - это ограниченные права использования пяти видов ресурсов в соответствии с документальными нормами. Власть - реальная способность действовать и влиять на ситуацию. Можно иметь власть, но не иметь полномочий. Единоначалие - один начальник на n подчинённых.

Типы полномочий:

1. Аппаратные (штабные) - связаны с колинеальными решениями штаба или какого-либо аппарата, обычно ограниченные консультативно;

2. Рекомендательные - полномочия экспертов, аналитиков, помощников и т.п.;

3. Обязательное согласование штаба с линейными руководителями;

4. Параллельные - с правом отклонения решения линейного руководства, служат для уравновешивания власти и исключения ошибок;

5. Функциональные - предлагают или запрещают какие-либо действия;

6. Линейные - внутри аппарата.

Основными являются линейные полномочия.

Принцип соответствия: полномочия и власть должны соответствовать уровню ответственности за выполнение задач.

3. Построение организации

Бюрократия - это чётко отлаженная форма разделения труда с иерархией власти и цепями команд в организации с зафиксированными нормами поведения и профессиональным подбором кадров.

Департаментализация - процесс деления организации на части с определением задач, прав и обязанностей.

Типы структур организаций:

1. Функциональная (деление по функциям) .

2. Дивизиональная (организация делится на дивизионы по типу выпускаемой продукции, по регионам и т.д.) .

3. Структуры, ориентированные на покупателей (универмаг, центры обслуживания) .

4. Адаптивная и органическая (структура, быстро приспосабливающаяся к меняющимся условиям потребности на рынке) .

5. Механическая (каждый субъект решает свою задачу, не думая о взаимосвязи с другими субъектами) .

6. Проектная организация - это временная структура для решения конкретной задачи, реализации какого-либо проекта.

7. Матричная организация - это организация, которая обеспечивает однотипное управление и последовательности работ для разных проектов.

8. Организация конгломератного типа - это структура смешанного типа, возникающая в зависимости от ситуации (прим.: консорциум, ассоциация, союз, и т.д.) .

9. Централизованная организация - это многоуровневая иерархическая структура, управляемая из центра посредством скалярной цепи команд, оставляющая за собой большую часть полномочий.

10. Децентрализованная организация - это организация с автономными подразделениями, независимыми и хозяйствующими, как правило, самостоятельно и питающееся частью ресурсов из центра; взаимодействие и распределение прибыли с центром регулируется с помощью договоров и контрактов. Основные полномочия - у автономии.

Интеграция - это процесс достижения единства усилий всех подразделений; достижение цели одного подразделения зависит от достижения цели другого подразделения. Таким образом, наблюдается взаимозависимость результатов работ подразделений.

Классификация структур управления:

а) Линейная структура управления:

б) Линейно-функциональная структура:

в) Линейно-штабная структура:

Причины организации штаба:

1) для организации выпуска новой продукции;

2) для реализации инновационных проектов;

3) для реализации стратегии повышения качества, и т.д.

г) Матричная структура.

Остальные структуры - комбинация предыдущих.

На выбор структуры управления влияют:

1) стоящие задачи;

2) имеющиеся в наличии ресурсы;

3) окружающая среда (поставщики, конкуренты), и т.д.

4. Мотивация в менеджменте

Мотивация - процесс побуждения к труду.

Теории мотивации:

1. “Политика кнута и пряника”: Сторонники этой теории придерживались мнения, что человек по своей природе ленив, хитёр, эгоистичен, хочет поменьше дать и побольше взять. Таким образом, необходимо заставлять его работать. Чтобы ему было не в тягость постоянное принуждение к труду его необходимо систематически поощрять за хороший труд.

2. “Содержательная теория мотивации”: Потребности заставляют человека действовать, работать.

3. “Процессуальная теория мотивации”: Мотивация возникает в процессе труда.

Разновидности теории:

1. “Теория мотивации Врума”:

Мотивация = Ожидаемые * Ожидаемое * Ценность результаты вознаграждение вознаграждения

2. “Теория справедливости”: Люди субъективно ощущают справедливость вознаграждения за труд. Важно так оплачивать труд, чтобы сгладить возникающие ощущения между людьми.

“Модель Портера-Лоулера”:

Модель представляет собой синтез теории ожидания и теории справедливости.

Из схемы видно, что затраченные усилия влияют на результаты; по полученным результатам человек получает внешнее и внутреннее вознаграждение. Внешние и внутренние вознаграждения влияют на будущие затраченные усилия и получаемые результаты. На получаемые результаты также влияют: а) осознание своей роли в процессе труда; б) особенности, способности человека, его характер.

Внешнее вознаграждение - оплата, ценность оплаты, уверенность в связи усилия с ценностью вознаграждения.

Внутреннее вознаграждение - похвала, продвижение по службе и т.д.

Потребности: 1) Первичные (физиологические) ; 2) Вторичные (психологические).

Потребности по Маслоу:

Потребность в самовыражении

Потребность в уважении

Социальные потребности

Потребность в безопасности и уверенности в будущем

Физиологические потребности

Переход с уровня на уровень снизу вверх. Человек может остановиться в развитии на каком-то одном уровне.

Теория потребностей Макклелинда:

Существует 3 группы потребностей: 1) Потребность во власти; 2) Потребность в успехе; 3) Потребность в причастии к какому-либо делу.

Человек в процессе своего личностного роста переходит из одной группы в другую.

Закон результата: Степень удовлетворения, полученная при достижении цели, влияет на поведение человека в сходных ситуациях в будущем.

Гурцберг предложил свою двухфакторную модель:

- Первый фактор - численнический фактор: политика фирмы, администрация, условия работы, заработок, степень контроля за работой, межличностные взаимоотношения.

- Второй фактор - мотивационный фактор: успех, передвижение по службе, признание, уважение, возможность самостоятельно принимать решения, рисковать, возможность творческой работы.

5. Понятие групповой динамики

Групповая динамика - это изменение поведенческих реакций индивидуумов в зависимости от состава группы, изменение поведения группы в зависимости от изменения поведения индивидуума (индивидуумов) . Группа характеризуется: а) числом членов; б) статусами; в) ролями членов группы. Группы делятся на формальные и неформальные. Группы можно разделить на группы руководителей и группы исполнителей (работников).

6. Производственная группа = Руководитель + Подчинённый

Хорд-Торнский эффект показал важность психологической совместимости членов группы, важность оптимального числа членов группы, важность социальных факторов. Всё это повлияло в эксперименте на производительность труда.

7. Модель Команса

Групповые эмоции влияют на эффективность взаимодействия и как следствие на деятельность индивидуумов.

Групповое мышление - это мышление отличное от индивидуального и присущее только конкретной группе с её конкретной численностью, статусом и ролями. Статус членов группы определяется их властными полномочиями.

Зачастую требуется создание специальных комитетов. Комитеты могут быть целевыми и постоянными.

Целевой комитет - это группа внутри организации, которая делегирует полномочия для выполнения какого-либо задания с определённой целью. Группа организуется временно для достижения определённой цели. Например: реорганизация организации, контроль за использованием средств и ресурсов, поиск резервов, повышение качества, инновационные процессы и т.д.

Постоянный комитет - это группа внутри организации, которая делегирует полномочия для выполнения какой-либо постоянной функции. Например: контроль за снижением себестоимости, контроль за качеством продукции, длительные инновационные процессы, объём продаж и т.д.

8. Руководство: власть и личное влияние

Понятие лидерства:

Лидерство определяется способностью оказывать влияние на отдельные личности и группы и направлять их усилия на достижение целей организации. Влияние - это любое поведение человека, которое вносит изменения в поведение других людей.

Понятие власти:

Власть обуславливается возможностью человека влиять на поведение других. Власть можно осуществлять:

1. устрашением;

2. убеждением;

3. принуждением;

4. через участие руководителя;

5. власть, основанная на вознаграждении;

6. власть экспертная;

7. власть через веру разумную и слепую;

8. власть примеров;

9. власть с помощью закона;

10. власть на основе традиций;

11. харизма - власть, построенная не на логике, а на силе личных качеств и способностей лидера.

9. Понятие баланса власти

Основной закон: Уровень влияния властного лица А на лицо В равно степени зависимости лица В от лица А.

Стили лидерства могут быть автократичными, демократичными и либеральными.

Возможны два подхода:

- поведенческий: эффективность лидерства определяется не личными качествами руководителя, а его манерой поведения с подчинёнными.

- ситуационный: эффективность лидерства определяется ситуацией, поэтому руководитель - лидер должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях, определяемых заданием, внешней средой, личными качествами подчинённых и т.д.

Автократичный стиль: ориентация в принятии решений не себя, единоличная власть и управление.

Демократичный стиль: разделение власти, участие работников в управлении.

Либеральный стиль: полная свобода группы, коллегиальность в управлении.

Существует две теории - теория X и теория Y. Стиль руководства определяется взглядами и представлениями данного руководителя, а представления могут быть различными.

Теория X основывается на представлениях автократичного руководителя: а) люди не любят трудиться; б) люди предпочитают, чтобы ими руководили (боятся брать ответственность на себя) ; в) больше всего люди хотят защищённости; г) чтобы заставить трудиться необходимо принуждение, контроль, наказание.

Теория Y основывается на представлениях демократичного руководителя: а) труд - процесс естественный; б) если условия благоприятные, то люди будут стремиться к самостоятельности и ответственности; в) люди могут и будут использовать самоуправление и самоконтроль, если они приобщены к общей цели; г) приобщение к общей цели есть функция вознаграждения; д) интеллектуальный потенциал и способность к творчеству используется людьми частично, следовательно, необходимо раскрыть эти стороны в человеке.

10. 4 системы в стиле лидерства Лайнерда

Стиль 1 - эксплуататорско-авторитарный: слушаю только себя, принимаю решения только сам, основа мотивации к труду подчинённых - фиксированный заработок и премия по результатам работ.

Стиль 2 - благосклонно-авторитарный: хвалю за хорошо выполненную работу, материально поощряю и наказываю не только в зависимости от формально выполненной работы, но и учитывая усердие, инициативу, прилежность, старательность, дисциплинированность рабочего.

Стиль 3 - консультативно-демократический: консультируюсь с рабочими, учитываю их пожелания и советы.

Стиль 4 - стиль, основанный на обосновании необходимости выполнения задания, инициативы и участия подчинённых: участие работников в управлении, организация работниками своего труда.

11. Решетка стилей лидерства Блейка и Мутона

Забота о человеке на производстве

Руководитель может находиться в любой из зон. Нахождение в зоне определяет стиль руководства.

12. Ситуационная модель Фидлера

Фидлер выделил 3 системы, фактически влияющие на поведение руководителя:

1. Взаимоотношения между руководителем и подчиненными (определяется доверием, привлекательностью общения, уважением, авторитетом) .

2. Структура задания рабочего (определяется привлекательностью задания, чёткостью постановки задания, понятностью). Задание структурировано (чётко поставлено) , либо не структурировано.

3. Должностные полномочия руководителя (определяется объёмом законной власти).

Оказалось, что комбинации этих факторов определяют стили поведения руководителей, его требовательность, уровень критики подчинённого, жесткость в работе. Поведение руководителя меняется часто не осознанно в зависимости от изменения этих ситуационных факторов. Фидлер выявил зависимость изменения поведения руководителя в зависимости от ситуации. Поведение руководителя он измерил через показатель - наименее предпочтительный коллега. Уровень критики, требовательность к коллегам, представления о своих подчинённых оказались в прямой зависимости от этих трёх факторов. Графически он выразил это следующим образом:

Наименее предпочтительный коллега В С Н 1 2 3 4 5 6 7 8

Взаимоотношения Хор. Хор. Хор. Хор. Плох. Плох. Плох. Плох.

Структурировано ли задание Д Д Н Н Д Д Н Н

Должностные полномочия Сильн. Слаб. Сильн. Слаб. Сильн. Слаб. Сильн. Слаб.

Способы побуждения:

1. Доверительное разъяснение цели (объяснение, зачем нужно это сделать);

2. Оказание поддержки в работе (наставничество);

3. Направление инициативы подчинённых;

4. Создание новых потребностей подчинённых;

5. Удовлетворение потребностей подчинённых (денежное вознаграждение, повышение по службе).

13. Теория “жизненного цикла”. Поля Херси и Кена Бланмара

Суть теории состоит в том, что наибольшая эффективность стиля лидерства (руководства) зависит от зрелости исполнителя. Под зрелостью нужно понимать: а) способность брать ответственность на себя; б) уметь разумно рисковать; в) опыт в работе; г) уровень интеллекта. Образование и опыт являются вторичными факторами зрелости. Поведение руководителя может быть ориентировано на человеческие отношения и на работу. В зависимости исполнителей можно выбрать по графику наиболее предпочтительный стиль.

Ориентация на человека S₃ S₂

S₄ S₁

Зрелость работника: Высокая Средняя Низкая

Ориентация на задачу: Низкая Средняя Высокая S₁: при низкой зрелости работников руководителю целесообразно вести себя формально, давать чёткие, понятные указания и контролировать их выполнение, ориентируясь на задачу и не придавая особой роли работе с людьми.

S₂: по мере роста зрелости исполнителя руководитель должен постепенно переориентироваться с задачи на человека.

Граница S₂ и S₃: при средней зрелости необходима интенсивная работа с человеком.

S₄: при высокой зрелости работников целесообразно делегирование им ответственности и переориентация своего поведения с задачи и человека на развитие организации.

14. Модель принятия решений Врума-Йеттона

В модели Врума-Йеттона имеется 5 стилей руководства: 1) Вы сами решаете проблему или принимаете решения на основе имеющейся у Вас информации; 2) Информацию получаете от подчинённых, а потом сами решаете проблему; 3) Излагаете проблему некоторым подчинённым индивидуально, а затем, выслушав их идеи и предложения, принимаете самостоятельные решения; 4) Излагаете проблему другим подчинённым, а потом, после коллективного обсуждения, самостоятельно принимаете решения; 5) Излагаете проблему группе подчинённых, а потом, после коллективного обсуждения принимаете коллегиальное решение без Вашего влияния.

Чтобы выбрать один из стилей руководства необходимо ответить на следующие вопросы:

1. Значимо ли для Вас качество решения?

2. Располагаете ли Вы достаточной информацией?

3. Структурирована ли проблема?

4. Значимо ли для Вас согласие подчинённых с выбранным решением?

5. Вероятно ли то, что автократичное руководство получит поддержку у подчинённых?

6. Согласны ли подчинённые с целью организации? Мотивированы ли они?

15. Конфликт. Управление конфликтом в организации

Конфликт - это ситуация, когда отсутствует согласие между двумя или более сторонами.

Модель конфликта:

Функциональный конфликт ведёт к увеличению эффективности работы организации (часто возникает в рабочих спорах, полемике, на научных совещаниях и т.д.) . Дисфункциональный конфликт снижает эффективность группового сотрудничества и, как следствие, снижает эффективность работы организации. Дисфункциональный конфликт ведёт к враждебности между людьми, несправедливости в распределении ресурсов, вынуждает часто поступать против своей воли и разума, в пользу одной из сторон.

Типы конфликтов: а) внутриличностный; б) межличностный; в) конфликт личность-группа; г) межгрупповой.

Причины конфликта:

1. распределение ресурсов;

2. различие целей в подразделениях;

3. разные стоящие задачи;

4. различные представления и ценности у работников;

5. различия в манере поведения;

6. разный жизненный опыт;

7. плохие коммуникации.

Структурные методы разрешения конфликтов:

-через разъяснение требований к работе;

- с помощью создания новых координационных и интеграционных механизмов;

- установление общей цели для всех подразделений и организаций;

- через систему вознаграждений.

Межличностные стили разрешения конфликтов:

- уклонение от конфликта;

- сглаживание причин конфликта;

- принуждение одной из сторон;

- компромисс;

- решение проблемы.

Область компромисса Степень внимания к себе

В С Н

Степень внимания к другим Н С В Часто конфликты приводят к необходимости изменения организационной структуры. Организационное развитие - это долговременный процесс обновления организации, её структуры, коммуникационных связей в соответствии с новыми целями и задачами. Организационное развитие происходит посредством организационных изменений как правило каждые 1-5 лет. Умеренная реорганизация происходит раз в год, коренная - раз в 4-5 лет.

Организационные изменения происходят через:

- изменение целей работы организации;

- изменение структуры работы и структуры управления;

- изменение технологии производства;

- изменение методов решения задачи;

- изменение кадровой политики (кого и сколько принимать) .

Управление организационными изменениями Лерри-Грейнера:

1. Анализ внешней среды и внешних факторов.

2. Посредничество и переориентация внимания руководства на новые цели, задачи, проблемы. Важно выделить критические факторы успеха работы организации.

3. Диагностика организации и осознание необходимости перемен. Производится сбор информации, её обработка, подготавливается общественное мнение. Процесс идёт сверху вниз.

4. Нахождение нового решения и выработка обязательств (денежные и материальные гарантии)

5. Организационный эксперимент и выявление трудностей.

6. Выработка стимулов к изменениям и обеспечение согласия между людьми.

Условия успеха в осуществлении перемен в организации:

- необходимо разделить полномочия в руководстве работников так, чтобы был баланс власти;

- необходимо быстро преодолевать сопротивления переменам (вплоть до увольнения работников;

- необходимо организовать процесс содействия переменам не только сверху вниз, но и снизу вверх;

- выявление проблем организации необходимо осуществлять с помощью независимых экспертов, консультантов.

- перед переменами в организации необходимо её тщательное обследование и эксперимент:

1. необходимо поставить диагноз состояния организации (тесты, опросы членов организации) ;

2. передать результаты обследования членам этой организации;

3. придать гласности планируемые решения по реорганизации;

4. провести эксперимент в отдельных отделах и подразделениях организации;

5. выявить проблемы в процессе эксперимента;

6. исправить ошибки;

7. поэтапно преступить к реальной реорганизации.

- нормальная социальная среда - близкий уровень образования работающих, близкий уровень доходов, близкий уровень жизни;

- наличие деловой культуры и этики организации (закрепление в специальных документах норм поведения для членов этой организации) .

Причины сопротивления переменам:

1. Страх потери функции;

2. Страх потери заработка;

3. Страх появления новых проблем.

Методы преодоления сопротивления:

1. Образование, переквалификация, переподготовка сотрудников, передача им достоверной информации о будущих организационных изменениях.

2. Привлечение работников к непосредственному участию в организации перемен и принятию решений.

3. Эмоциональная и психологическая поддержка.

4. Переговоры, “покупка” работников.

5. Кооптация (предоставление сопротивляющемуся лицу ведущей роли во введении новшеств) .

6. Маневрирование (выборочное использование информации для своей пользы) .

7. Принуждение (угроза лишения работы, продвижения по службе и т.д.) .

8. Увольнение работников.

16. Понятие стресса

Стресс - это изменённое от нормы состояние чувственно-эмоциональной сферы человека, при котором восприятие окружающей среды и его поведенческие реакции становятся неадекватными ситуации.

Причины стресса: а) организационный фактор (недогрузка, перегрузка, конфликт ролей, неинтересная работа, плохие условия работы) ; б) личностный фактор (семейное положение и т.п.) ; в) неправильное соотношение между полномочиями и ответственностью.

Конфликт ролей: Даваемая человеку работа требует от него другой роли, не подкрепляемая его полномочиями его власть. Взявшись за такую работу, часто происходит “надрыв” исполнителя и как следствие “срыв” .

Неопределённость ролей: Даваемая человеку работа чётко не определена, не ясны ресурсы для её исполнения, не понятна конечная цель. В этом случае не понятна роль исполнителя, его полномочия и ответственность. В случае получения отрицательных результатов на этого человека возлагается весь груз ответственности за неудачно выполненную работу.

Очень важно видеть ситуацию с конфликтами и неопределённостью ролей и вовремя акцентировать на этом внимание руководства, отказывать от таких условий работы.

Для повышения производительности труда и снижения стресса необходимо:

- выделять приоритеты в работе;

- научиться говорить “НЕТ”;

- наладить отношение с руководителем;

- не соглашаться с руководителем, когда возникает конфликт или неопределённость ролей;

- постоянно обсуждать с кем-нибудь свои проблемы, не держать их в себе;

- каждый день уметь “отключаться”;

- быть в нормальной физической форме и знать, что физическая нагрузка способствует снижению уровня стресса;

Рекомендации руководителя по повышению производительности труда и снижению стресса:

- способность, потребность и склонность Ваших подчинённых должны быть соответственно заданы.

- разрешайте подчинённым отказываться от выполняемых заданий, если у них есть для этого основания.

- используйте стиль руководства, соответствующий конкретной ситуации.

- обеспечивайте справедливое вознаграждение за эффективно выполненную работу (проблема формализации нормирования труда).

- выступайте в роли наставника, слушая, понимая и развивая способности подчинённых, обсуждайте с ними сложные проблемы.

17. Обеспечение эффективной деятельности организации

Эффективность деятельности организации зависит в основном от:

- грамотного управления трудовыми ресурсами;

- грамотного управления производственным персоналом;

- грамотного взаимодействия с окружающей средой.

Процесс управления трудовыми ресурсами включает в себя:

- планирование трудовых ресурсов;

- набор персонала;

- отбор персонала;

- определение зарплат и льгот;

- профессиональная ориентация и адаптация;

- обучение и переобучение;

- оценка трудовой деятельности.

В процессе планирования трудовых ресурсов проводятся:

1. оценка наличных ресурсов;

2. оценка будущих потребностей;

3. разработка программы удовлетворения потребностей (напр. на некоторых предприятиях США проводятся регистрация трудовых навыков работников, регистрация количества работников, обладающих такими навыками).

Анализ трудовых навыков можно проводить:

1. с помощью наблюдения за работой;

2. с помощью собеседования с работниками;

3. путём заполнения вопросника;

4. с помощью тестов.

В результате формируется на каждого работника классификационная характеристика. В ней указывается образование, возраст, опыт работы, навыки, знания, перспектива роста. На основании классификационной характеристики, знаний, навыков работника обозначаются его права, обязанности, составляются должностные инструменты или подписывается контракт.

Методы сбора информации о работнике:

- собеседование;

- документы работника;

- результаты испытаний работника;

- тестирование работника;

- через центры оценки.

Центры оценки - это такие центры, в которых оцениваются способности кандидатов с помощью деловых игр, тестов, вопросников, экспериментов. По результатам оценки назначается зарплата (подписывается контракт), определяются дополнительные льготы, возможность взятия дополнительных ссуд, льготы на обучение, юридические услуги, возможность физического оздоровления, творческие отпуска и т.д., часто назначаются льготы по принципу “самообслуживания в кафетерии” , т.е. работнику самому в определённых пределах разрешается выбирать для себя набор льгот.

Оценка результатов деятельности осуществляется в трёх целях:

1. административной (для повышения или понижения по службе, перевода увольнения);

2. информационной (для информирования руководства и самого работника с целью его совершенствования);

3. мотивационной (т.к. оценка - это средство мотивации к труду).

Качество трудовой жизни влияет на производительность труда, межличностные отношения, конкурентоспособность организации. Качество трудовой жизни можно выразить следующими формулами:

1. Работа должна быть интересной.

2. Работа должна оплачиваться справедливо (любой работник субъективно ощущает справедливость вознаграждения) .

3. Условия труда должны быть нормальными для работы.

4. Надзор за работой должен быть минимальным.

5. Исполнители по возможности сами должны принимать решения.

6. Должны быть обеспечены гарантии долгосрочной работы и качества взаимоотношений в коллективе.

7. Должна быть обеспечена социальная защищённость, администрация должна по возможности предоставлять работникам какие-то льготы.

Совершенствовать организацию труда можно:

- за счёт расширения объёма работ (много трудовых операций с редкой их повторяемостью) ;

- за счёт обогащения содержания работ;

- через самостоятельность в планировании работ;

- через самостоятельность в определении ритма работ;

- через принятие решений.

18. Управление производством. Основные понятия

Операционная функция - это планомерные мероприятия организации по переработке поступающих ресурсов с целью производства товаров (услуг).

Операционная система - это система производства продукции, определённой номенклатуры, определённых объёмов. Операционная система обычно состоит из:

- перерабатывающей подсистемы (переработка сырья, материалов, изделий) ;

- подсистема обеспечения (снабжение) ;

- подсистема планирования и контроля;

- подсистема координации и взаимодействия.

Эффективность производства - это показатель деятельности производства по распределению и переработке ресурсов с целью производства товаров. Эффективность можно измерить через коэффициент - отношение результатов на выходе к ресурсам на входе или через объёмы выпуска продукции, её номенклатуры.

Проект - это документации на организацию будущего предприятия. В проекте:

1. тип будущего производства;

2. планирование производственной;

3. месторасположение;

4. структура будущего предприятия:

- план всего производства;

- требуемые ресурсы;

- требуемые площади и мощность;

- компоновка производственных мощностей;

- размещение мощностей, оборудование, оргтехники;

- трассировка коммуникаций внутри производства;

- коммуникации с внешним миром.

Тип производства определяется в основном объёмом и номенклатурой выпускаемой продукции, способностью к перестраиваемости, непрерывности технологических процессов.

Типы производств:

1. Опытное производство (выпуск продукции единичном количестве или опытной партией, широкая номенклатура в рамках какого-либо узкого направления, существует, как правило, вместе с НИИ) .

2. Мелкосерийное производство (выпуск продукции мелкими сериями (до 1000 ед.) , при этом количество серий может быть неограниченно и определяется широкой номенклатурой) .

3. Серийное производство (выпуск продукции различными сериями, при этом количество серий может быть небольшим, узкая номенклатура продукции. Например, серия автомобилей среднего класса, недорогой одежды и т.д.) Перестраиваемость такого производства происходит сложнее, чем в мелкосерийном производстве.

4. Массовое производство (узкая номенклатура, большие объёмы выпуска. Например, массовое производство дешёвых автомобилей, компьютеров, телевизоров и т.д.) Такое производство сложно перестраивать на выпуск другое продукции.

5. Непрерывное производство (производство непрерывное во времени. Например, угольная шахта, нефтепереработка и т.д.).

19. Цепь производственных потребностей потребителя

Новые потребности на рынке определяют производимый товар и как следствие операционную системы производства. Потребности на рынке должны определять тип производства и соответствующую операционную систему.

Предприятие работает с “выраженной компетентностью” - это предприятие, умеющее быстро перестраивать свою операционную систему под новые потребности на рынке. Для этого необходимо достоверно спрогнозировать потенциальные потребности (провести маркетинговые исследования), и в соответствии с этим спланировать перестройку всех технологических производств под новые объёмы выпуска и новую номенклатуру.

Очень важно знать “конкурентное преимущество” предприятия - это преимущество, позволяющее привлекать и сохранять на рынке потенциальных потребителей. Данное преимущество обеспечивается за счёт:

- новых технологий изготовления;

- новизны товара;

- качества и репутации товара;

- критического фактора успеха - конструкторской особенности товара (напр. малолитражные двигатели, изделия с меньшими габаритами и т.д.) ;

- ценности товара;

- быстрой перестраиваемости производства на новую модификационную модель товара по истечении жизненного цикла старой модели.

Жизненный цикл товара (продукта) - это время, за которое объёмы продаж товара сначала растут, потом стабилизируются, а затем падают из-за снижения спроса на него.

М₁М₂М₃

V_прV_пр

tt М - модели товара

Жизненный цикл процесса производства - это время роста, стабилизации и спада объёмов выпуска производимой продукции в соответствии с прогнозируемым жизненным циклом товара.

Быстрая перестраиваемость производства на новую модель обеспечивается за счёт:

- ГАП - гибких автоматизированных производств;

- САПР - систем автоматического проектирования - новых товаров;

- АСУП - автоматических систем управления производством;

- АСУЗ - автоматических систем управления запасами;

- интеграции процессов проектирования товаров, сокращения сроков подготовки производства и обновления товаров.

САПР обеспечивает быстроту проектирования новых моделей товаров, сокращает сроки подготовки производства и обновления товаров.

АСУП обеспечивает оперативность управления, мониторинг процессов, оптимальность принятия решений (на основе методов линейного, нелинейного и динамического программирования) . Перед проектированием АСУП необходимо спроектировать модель самого предприятия. Понятие модели (плана) предприятия включает в себя:

1. Определение функциональных областей (функциональная область производства, снабжения, сбыта, бухгалтерского учёта и т.д.) .

2. Определение процессов, входящих в эти функциональные области (Напр. в функциональную область работы с кадрами входят процессы найма работников, подготовки, переподготовки, оценки деятельности и т.д.) .

3. Определение действий, входящих в процесс.

4. Определение предметных баз данных, необходимых для обслуживания процессов.

5. Определение ответственности подразделений и лиц за тот или иной процесс в организации.

После этого приступают к формированию матриц предметные базы данных/процессы и процессы/подразделения. Получают трёхмерную матрицу: процессы БД

Далее на основании основных сетей строят единую корпоративную систему управления. Ошибка при разработке баз данных ведёт часто к непоправимым ошибкам в его автоматизированном управлении.

Цели АСУП:

1. Наладить учёт и контроль для снижения общих издержек.

2. Минимизировать время на технологические, коммуникационные процессы в организации, повысить оперативность (быстроту) управления предприятием за счёт мониторинга процесса.

3. Обеспечить оптимальное планирование и достоверное прогнозирование.

4. Оптимальное распределение ресурсов и управления запасами.

20. Автоматизированные склады и ГПС

Автоматизированный склад - это склад, в котором автоматически ведётся учёт приход/расход, на основе постоянного мониторинга запасов производятся новые запасы.

Системы управления запасами:

- СУЗ без резервов

- СУЗ с резервов

- СУЗ с автоматической подстройкой объёма поставки

- СУЗ с автоматической подстройкой объёма и периодичности поставки

СУЗ без резервом:

поставкирасход ресурсов

V_{поставки} V_{поставки}

1 2 3 4 5 6 7t1 2 3 4 5 6 7 8 9 t Как правило, расход планируется, поставки изначально известны.

З

+

Д Необходимо запланировать поставки и расход так, чтобы не было дефицита ресурсов.

СУЗ с резервом:

Поставки расход ресурсов

Резервы В случае возникновения дефицита из резервного запаса берётся часть ресурса, необходимая для покрытия этого дефицита.

СУЗ с резервом оправдывает себя, когда сложно достоверно спрогнозировать будущий расход.

СУЗ с автоматической подстройкой объёма поставки:

В случае возникновения дефицита или приближения запаса к нулю объём поставки автоматически увеличивается. Кратность увеличения объёма поставки зависит от скорости снижения запасов.

СУЗ с автоматической подстройкой периодичности:

В случае возникновения дефицита или приближения запаса к нулю автоматически увеличивается частота поставки. Кратность увеличения частоты поставки зависит от скорости изменения запасов.

СУЗ с автоматической подстройкой объёма и периодичности:

СУЗ с автоматической подстройкой часто применяются в автоматизированных системах управления производством.

Японская система управления запасами “точно вовремя” :

Ресурс поставляется точно в то время, когда он необходим для производственно-технологического процесса.

21. Планировка в производстве

Планировка в производстве бывает:

- Пооперационная - планировка по технологическим операциям.

- Поточная - планировка в массовом, поточном производстве.

- Позиционная - применяется при выполнении строительных, настроечных, ремонтных, сборочных работ (носит, как правило, временный характер).

Социотехническая система - это человеко-машинная, гибридная система, работающая по адаптивным алгоритмам организации в зависимости от изменяющейся внешней и внутренней обстановки (среды) . Основным противоречием в такой системе является противоречие между необходимостью действий индивидуума, обусловленная техникой труда, и его желанием (противоречие между “надо” и “хочу” ) .

Рекомендации по сглаживанию этого противоречия:

- Работа должна быть разнообразной и оптимальной по интенсивности.

- Необходимо, чтобы на работе можно было учиться и самостоятельно принимать решения.

- Необходима мотивация к труду.

- По возможности не должно быть социальных противоречий.

- Результаты труда должны определять социальное положение работника.

- Должны бать перспективы роста работника.

22. Нормирование труда

Нормирование труда - это процесс определения времени на операции технологического процесса, определение разрядности и квалификации исполнителя.

Нормирование труда обеспечивает:

- минимизацию потерь по времени исполнителя;

- минимизацию издержек на оплату труда;

- обеспечение управления производительностью труда.

По возможности любой труд должен быть формализован и нормирован. Необходимо разработать планы снабжения будущего производственного процесса, т.к. объём производства зависит от спроса на товар.

Виды спроса на продукцию:

- совершенный - это спрос на товары и услуги предметов снабжения, производимых операционными системами.

- зависимый - это план производства, который определяет спрос на предметы снабжения для этого же производства.

- независимый - это план производства, который не обуславливает спрос на предметы снабжения для этого же производства.

23. Планирование выпуска продукции

План влияет на издержки.

В плане указываются:

1. объёмы производства;

2. количество работающих и расход зарплаты;

3. издержки на хранение продукции и запасов;

4. издержки по задолженным заказам;

5. издержки по внеурочной работе и простоям;

6. издержки на передачу продажной продукции;

7. издержки по найму и увольнению работающих.

Существует 3 стратегии планирования численности:

- Переменные объёмы производства при переменной численности работников

- Переменные объёмы производства при постоянной численности работников

- Постоянные объёмы производства при постоянной численности работников

24. Планирование материальных потерь по системе MRP

Т. к. зависимость спроса на предмет снабжения можно прогнозировать, зная будущий объём производства, то необходимо иметь в запасе только то, что сейчас необходимо (на данный период времени).

25. Учётно-плановые графики Ганта

Учётно-плановые графики Ганта являются инструментом оперативного управления.

t Станок 1 1ххх 2хх 3хххх Станок 2 4хх 5ххх 6ххх Станок 3 7хххх Оборудование на графике: Число - номер заказа; Пробел - простой оборудования; х - заказ в процессе обработки.

Зная реальную загрузку оборудования по графику Ганта можно:

- планировать ремонтные и профилактические работы оборудования;

- оперативно направлять заказы на свободное оборудование (диспетчеризация).

Графики Ганта позволяют минимизировать издержки производства, выявить и сократить время простоя оборудования, повысить производительность труда.

Процесс производства должен соответствовать техническим условиям, иначе не добиться: а) искомого качества; б) искомой технологичности продукции.

Качество - это совокупность свойств продукции, обуславливающих её способность удовлетворять определённые потребности в соответствии с её назначением. Качество может быть измерено с помощью специальных показателей. Например, с помощью времени безотказной работы оборудования (надёжности) , шероховатости поверхности, точности в пределах допуска, экспертного балла дизайна, комплексного критерия качества (аддитивного - и мультипликативного - ) .

Технологичность - это характеристика продукции быть максимально приспособленной к условиям производства и эксплуатации оборудования на протяжении всего планируемого жизненного цикла. Технологичность - это составная часть качества изделия, определяемая уровнем организации труда и производства, культурой производства, технологией изготовления.