Основы менеджмента

Технологичность можно повысить за счёт:

- комплексной микроминиатюризации;

- прогрессивной элементной базы;

- внедрения автоматизации проектирования;

- ограничения числа схемотехнических, конструкторских и технологических решений;

- применения типовых и групповых технологических процессов (Типовой технологический процесс - изготовление типовых деталей по единому технологическому процессу. Групповой технологический процесс - изготовление комплексной детали, которой в природе может и не быть, но которая включает в себя признаки деталей какой-то выделенной группы) ;

- применение комплексной механизации и автоматизации производства.

Способы повышения качества продукции:

- за счёт применения контроля и мониторинга процессов производства (выборка при контроле должна быть репрезентативной) ;

- применяя стандарты на комплектующие, сырьё и материалы;

- применяя стандарты при изготовлении продукции;

- применяя карты контроля технологических процессов;

- повышая технологичность продукции;

- применяя специальные программы качества;

- применяя приёмные испытания продукции;

- внедряя прогрессивные формы борьбы за качество.

26. Управление производительностью (комплексный подход)

Производственная система: Положительные результаты работы

Материальные ресурсы

Финансовые ресурсы Капитал

Труд

Энергия

Информация Отрицательные результаты работы Внешняя среда

Положительные результаты работы: качественные производимые товары и услуги, занятость, социальные выгоды, возможность управления прибылью и затратами.

Отрицательные результаты работы: некачественная продукция, финансовые потери, безработица, социальные последствия.

Сложность управления производством обусловлена:

1. изменением налоговой политики государства;

2. часто не предсказуемой внешней и внутренней политикой государства;

3. экономическими циклами (спады и подъёмы объёмов производства) ;

4. социальными факторами (уровнем безработицы, уровнем жизни и т.д.) ;

5. демографическими факторами.

Управлять производительностью можно если:

- имеются надёжные рынки сбыта продукции;

- имеются резервы капитала;

- хорошо организовано стратегическое прогнозирование и планирование;

- имеется оптимальная структура управления (по уровню централизации властных полномочий) .

Гарантировать надёжные рынки сбыта могут:

- репутация, надёжность, имидж предприятия;

- репутация, надёжность, качество производимой продукции;

- ценность товара.

Ценность товара - это функция его эксплуатационных характеристик и цены. Качество - это воспринимаемая ценность товара. Первыми это осознали в Японии и построили процесс управления предприятия на основе качества продукции. Увеличивая ценность товара через повышение его качества, расширение его эксплуатационных характеристик и снижения цены из-за дешевой рабочей силы, японцы тем самым увеличивают спрос на этот товар, расширяют рынки сбыта, увеличивают общую выручку, расширяют объёмы производств. Быстрая модификация моделей продукции (раз в 2-3 мес.) и гибкость производства (за счёт САПР, ГАП, АСУП) способствует увеличению жизненного цикла товаров и стабилизации общего объёма продаж.

Стабильный рост валового дохода дает возможность стратегически планировать дальнейшую деятельность. Например, японские менеджеры считают, что:

- более высокое качество продукции связано с более низкими издержками;

- высокое качество продукции предусматривает автоматизацию и механизацию технологических процессов и, как следствие, ведёт к более высокой производительности труда;

- сборка узлов и устройств из большего количества более мелких и простых деталей выгоднее (снижение затрат), чем аналогичная сборка из меньшего количества, но более сложных элементов;

- все рабочие должны думать;

- необходимо постоянно бороться с потерями (за счёт внедрения новых систем учёта и контроля);

- необходимо где только возможно автоматизировать труд (за счёт ЭВМ, сетей и т.д.);

- высокое качество продукции гарантирует доверие потребителей;

- низкое качество продукции ведёт к излишним затратам (из-за потерь на бракованные материалы и сырьё, необходимости исправления брака, издержек при производстве брака, рекламаций, послепродажного обслуживания);

- унификация, технологичность и качественное проектирование товаров ведёт к повышению качества продукции в производстве, снижает общие затраты производства.

27. Сетевые графики

Сетевые графики являются инструментом и предназначаются для составления календарных планов работы.

Условные обозначения:

- событие, заключающееся в окончании того или иного этапа работы (Например, окончание НИР и т.п.).

T_i - время события.

- работа (процесс) .

t_i - время работы.

- фиктивная работа - применяется для упрощения сетевых графиков (всегда равно 0) .

Пример сетевого графика:

(3,4) t₆=6

(12,12)

t₁=3 t₄=3 t₇=3 t₈=2 t₃=5

(0,0) t₅=5

(6,7)

t₂=7t_ф=0 (14,14)

t₉=6

(7,7)

Последовательность расчёта сетевого графика:

1. Определение минимального и максимального времени наступления каждого события.

2. Определение минимального и максимального времени начала работ.

3. Определение минимального и максимального времени окончания работ.

4. Определение резерва времени и критического пути.

Алгоритм расчёта:

1. Определение минимального времени наступления каждого события:



2. Вычисление максимально возможных сроков наступления событий:

Сроки	Событие
	1	2	3	4	5	6
MIN	0	3	6	7	12	14
MAX	0	4	7	7	12	14

Из таблицы видно, что для событий 2 и 3 допустимо опоздание на одну единицу времени - это резерв времени. Для других событий это недопустимо. События, которые имеют резерв времени, равный нулю, находятся на критическом пути.

2. Вычисление минимальных и максимальных сроков начала и окончания работ:

Прим: На графике в скобках около события показаны значения минимального и максимального времени наступления события.

- минимальное время начала работ, равное минимальному времени наступления предшествующего работе события (первая цифра в скобках около события, от которого идёт стрелка) .

- максимальное время начала работ, равное разности максимального времени наступления последующего за работой события и времени работы (вторая цифра в скобках около события, к которому идёт стрелка, минус величина t) .

- минимальное время окончания работ, равное сумме минимального времени наступления предшествующего работе события и времени этой работы (первая цифра в скобках около события, от которого идёт стрелка, плюс величина t) .

- максимальное время окончания работ, равное максимальному времени наступления последующего за работой события (вторая цифра в скобках около события, к которому идёт стрелка) .

Резерв времени - разность- или -.

	Виды работ
	1	2	3	4	5	6	7	8	9
Время работ	3	7	5	3	5	6	3	2	6
	0	0	0	3	7	3	6	12	7
	1	0	2	4	7	6	9	12	8
	3	7	5	6	12	9	9	14	13
	4	7	7	7	12	12	12	14	14
Резерв	1	0	2	1	0	3	3	0	1

Из таблицы видно, что для работ 2,5,8 резерв времени равен 0. Следовательно, эти работы лежат на критическом пути. Критический путь - это путь, на котором работы имеют нулевой резерв.

Реально на практике продолжительность работ, фактическое их состояние могут изменяться. При этом может изменяться и ожидаемое время наступления события, окончания работ и критический путь. Зная критический путь, руководство может сосредоточиться на тех работах, которые являются решающими с точки зрения сроков окончания всех работ.

Последовательность работы с сетевыми графиками:

1. Определение критического пути.

2. Поиск сокращенного времени работ на этом критическом пути.

3. Пересчёт графика.

4. Повторение предыдущих этапов; с учётом фактического состояния дел стараемся минимизировать резервы времени.

На практике:

1. Решение задач с помощью ЭВМ.

2. Графики составляются для нескольких целей. Соответственно, самое позднее время - это время достижения всех конечных целей, для которых рассчитан сетевой график.

3. С помощью сетевых графиков можно рассматривать варианты распределение других ресурсов (материальных, денежных и т.п.) .

4. Сетевой график может рассматриваться с вероятностями наступления тех или иных событий, выполнения тех или иных работ. Основа методики остаётся той же.

28. Поиск резервов производительности труда

В - выручка. Р - рентабельность. ОР - объем ресурсов.

ОП - объём продаж. ИЦ - изменение цены. УИ - удельные издержки.

Ц - цена. З - затраты.

ПИЦ РР tt

1 П Из графиков видно, что в варианте А рост рентабельности достигнут за счёт производительности, а в варианте Б - за счёт изменения цены. Каждой компании важно знать, за счёт чего изменяется рентабельность работы.

29. Способы поиска резервов производительности труда

Способ А: Через анализ потерь работы подразделений.

Этап 1: Формулируются показатели эффективности труда.

Этап 2: Ведётся ежеквартальный учёт этих временных показателей.

Этап 3: Каждому показателю присваивается своя значимость с приведением всех потерь к 100%.

Этап 4: Анализируется динамика потерь в прошлом и текущем кварталах, делаются соответствующие выводы и принимаются организационные решения.

Способ Б: Через анализ временных рядов производительности.

Этап 1: Выявляется динамика производительности работы во времени коллектива из n человек.

Этап 2: Ищутся факторы, повлиявшие на изменение этой динамики.

Этап 3: По результатам анализа кривой производительности для коллектива из n человек рассчитывается будущая производительность для мелких групп исполнителей.

Этап 4: По рассчитанной производительности нормируется труд мелких групп исполнителей, планируется будущая работа.

Этап 5: Производится строгий контроль за планом исполнения.

Способ В: Через анализ временных рядов издержек.

Этап 1: Выявляется динамика издержек по следующим показателям: сырьё и материалы, услуги, затраты на работников, прибыль до уплаты налогов, затраты капитала, выявляется их процентовка.

Этап 2: Рассчитываются следующие отношения для каждого момента времени:

Добавленная стоимость = Стоимость проданных товаров (услуг) - Стоимость приобретенных товаров (услуг) Этап 3: Строятся динамики этих отношений во времени.

Этап 4: Ищутся резервы для повышения добавленной стоимости и снижения затрат. (Влияние на динамику этих отношений) .

Повышать добавленную стоимость можно:

1. за счёт дополнительных стараний компании в области НИР, НИОКР, повышая тем самым конкурентоспособность товара, его новизну и ценность.

2. за счёт дополнительных стараний компании в области технологий, повышая технологичность товара, его надёжность и качество.

3. дополнительными стараниями компании в области производства, снижая потери сырья и материалов, процент брака, повышая культуру производства.

4. дополнительными стараниями компании в области маркетинговых исследований (сегментация рынка, выявление потенциального спроса, совершенствование методов распространения товара, организация оптимальной системы торговли, за счёт рекламных кампаний и т.п.) .

5. изменяя структуру управления компании, изменяя её информационную архитектуру, тип управления, снижая издержки на управленческий аппарат, влияя тем самым на производительность, рентабельность и качество продукции.

Способ Г: С помощью анализа показателей работы на одного работника.

Этап 1: Выявление следующих динамических показателей на одного работника:

1. Объём продаж.

2. Прибыль до уплаты налогов.

3. Затраты к добавленной стоимости.

4. Прибыль до уплаты налогов к добавленной стоимости.

5. Затраты на капитал к добавленной стоимости.

Этап 2: Выявленные динамики показателей для подразделения А, сравниваются с аналогичными для подразделения Б. Далее принимаются решения о сокращении или пополнении подразделений, ликвидации, добавления или изменения функций подразделений и кадрового состава, функций и материальной поддержки.

Способ Д: С помощью мониторинга отдач на чистые активы.

Этап 1: Рассчитываются следующие отношения:

Этап 2: Строится точка, соответствующая рассчитанным текущим отношениям (точка ОНЧА) .

Этап 3: Планируются новые инвестиции и вложения, прогнозируется изменение положения точки на графике (прогнозируются новые отдачи с капитальных активов и с вложений в трудовые ресурсы) .

Этап 4: Фиксируются реальные отдачи и сравниваются с ранее запрогнозированными.

Этап 5: Делаются соответствующие организационные выводы, принимаются организационные решения, планируются новые инвестиции и вложения, прогнозируются новые отдачи.

Цель мониторинга - достичь максимальных отдач с капитальных активов и трудовых ресурсов. Это соответствует правой верхней зоне на графике. При этом отдача с чистых активов и трудовых ресурсов будет максимальна.

ДС/СКА 3 2Б1

АДС/ЗТР Как видно из рисунка в подразделениях 3 и 2 согласно прогнозу повысится ОНЧА благодаря инвестициям как в капитальные активы, таки трудовые ресурсы. Однако подразделение 3 предполагает вложить больше средств в трудовые ресурсы, чем подразделение 2. Для подразделения 1 показатель ОНЧА будет приблизительно на одном уровне, так как отдача с вложений в трудовые ресурсы падает, а отдача с вложений в капитал равнорастёт. На рисунке заштрихованный прямоугольник - максимальная отдача с трудовых ресурсов и с капитальных активов.

30. Оптимальное управление трудовой нагрузкой

Управление трудовой нагрузкой заключается в:

- планировании нагрузки (на основании нормированного труда) .

- выполнении планов по нагрузке с оперативным принятием решений по недогрузке и перегрузке.

- контроле за выполнением планов.

Рабочая нагрузка (количество работников)

170

150

130

t Из графика видно, что 150 работников могут выполнять работу 170-и и 130-и человек. В первом случае рабочая нагрузка увеличивается, во втором уменьшается.

Когда возникает перезагрузка можно:

1. арендовать дополнительный персонал для выполнения работ;

2. использовать имеющихся работников и платить им за сверхурочные работы;

3. продавать сверхурочные операции.

При недогрузке можно:

1. продавать время простоя для выполнения других работ;

2. получать дополнительную нагрузку;

3. переключить персонал на выполнение других работ.

Японская стратегия развития фирмы в основном базируется на:

- повышении ценности товара;

- повышении его качества.

Ценность товара характеризуется отношением его характеристик к его цене. Качество товара становится критическим фактором успеха фирмы.

У японцев кружки качества решают не только проблемы качества, но и другие проблемы.

Nпп	Проблема	Значимость, %
1	Качество продукции	22
2	Эффективность производства (произв-сть, рентабельность)	12
3	Издержки производства	11
4	Использование (загрузка) оборудования	10
5	Моральный (психологический) климат в коллективе	10
6	Контроль за производством	9
7	Дисциплина, прогулы	8
8	Безопасность труда	4
9	Обучение персонала	3
10	Прочие проблемы	11

Принцип работы кружков качества:

1. Добровольность вступления.

2. Добровольность выбора проблемы.

3. Необходимость предварительного обучения перед вступлением в кружок.

4. Добровольность объединения в кружках.

5. Руководитель кружка может назначаться администрацией или выбираться членами самого кружка.

Обучение ведётся на 4-х уровнях:

1. Менеджеры и профессиональные руководители.

2. Координаторы работ.

3. Руководители кружков качества.

4. Члены кружков качества.

Обучение перед вступлением в кружки качества основывается на следующих вопросах:

- Предпосылки и мотивационные аспекты возникновения проблемы

- Предание труду творческого характера

- Постановка проблем и методов их разрешения

- Анализ и методика решения проблемы

- Методы управления

- Примеры хозяйственных ситуаций, приобретение навыков управления, деловые игры

31. Имитационное моделирование в менеджменте

Имитационное моделирование в менеджменте применяют в бизнес планировании, управлении производством, анализа безубыточности и т.д.

Примеры: 1. Имитационное моделирование при составлении бизнес планов.

Этап 1: имитируются объёмы продаж во времени относительно тренда.

V_пр

Тренд должен соответствовать или жизненному циклу товара или какой-либо стратегии развития объёмов продаж.

t Этап 2: имитируется динамика цен во времени на какой-либо вид товара.

Ц

t Этап 3: имитируется динамика себестоимости во времени на единицу товара.

С_ед

t Зная все эти графики можно построить графики выручки, затрат, прибыли и рентабельности во времени. В более сложных случаях ищется корреляционная зависимость между ценой и объёмом продаж. По результатам анализа корреляционных прямых эластичности спроса имитируются во времени цены и объёмы продаж. Далее рассчитываются полные затраты, прибыль и рентабельность.

Бизнес план должен быть объективным и не преукрашивать ситуацию 2. Имитационное моделирование в управлении производством.

Имитационное моделирование в управлении производством применяется для планирования загрузки и ремонта оборудования.

Частота выхода из строя

Часы работы зная будущие часы выхода из строя оборудования можно в среднем планировать закупку запасных частей, ремонт, профилактику, обслуживание и т.п.

32. Интенсивное и экстенсивное развитие организации

3 Эффект III

24 Ресурсообеспечение 15 I - показывает, что имеется недостаток ресурсного обеспечения (топливо, сырьё, материалы и т.д.).

II - показывает, что имеется избыток материалов (сырьё, оборудование, рабочая сила и т.д.).

Всё это ведёт к увеличению затрат на приобретение, содержание, хранение и, как следствие - к снижению эффекта. Наиболее благополучная ситуация когда предприятие попадает в точку 3 или около неё. В этом случае эффект максимален, а ресурсное обеспечение максимально по своему объёму.

Любая организация может построить свою оптимизационную кривую по итогам прошлой работы. Оптимизационные кривые можно строить для какого-то одного момента времени, или для одного периода времени. Со временем рост потребностей приводит к увеличению объёмов производства и соответственно к росту дополнительных ресурсов. Соответственно должен быть выше и эффект.

Э_maxB

?Э_maxАt₂

t₁

Р ?Р_опт

Соответствие параметров ?Р_опт и ?Э_max обуславливает направление экономического роста. Если ?Э_max>?Р_опт, то производственная система по интенсивному пути. Если ?Э_max<?Р_опт, то производственная система развивается по экстенсивному пути. Если ?Э_max=?Р_опт, то наблюдается пограничная ситуация.

Оптимальное управление заключается в том, чтобы целенаправленно, планомерно перемещаться из точки А в точку В с условием, что ?Э_max>?Р_опт.

32 1

1 - экстенсивное развитие организации - эффект растёт медленнее, чем расход ресурсов.

3 - интенсивное развитие организации - эффект растёт быстрее ресурсного обеспечения.

2 - пограничная ситуация.

Области, находящиеся под каждой кривой определяют все возможные множества вариантов развития организации (над 2 - интенсивное развитие, под 2 - экстенсивное) . Переход из области экстенсивного развития в область интенсивного развития требует реализации комплекса экономико-организационных и научно-технических мероприятий.

Управление усложняется если ?Р мала (см. стр. 9) .

Размещено на Allbest.ru