Кризис-менеджмент и его принципы

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Кризис - это экстремальное состояние, из которого есть только два выхода: либо переход на новый, более совершенный уровень, либо - прекращение существования в данном качестве.

Основные заповеди субъекта, попавшего в это малоприятное состояние, - не поддаваться панике, сохранять самообладание, не суетиться и обратиться к профессионалам. Тогда шансы достойно выйти из него существенно возрастут.

Причины кризисов в компаниях условно можно разделить на два вида: внешние и внутренние. Сразу необходимо оговориться, что на внешних причинах кризисов мы не будем подробно останавливаться, поскольку они крайне разнообразны и чаще всего внутренние проблемы являются первостепенными для разрешения, так как часто спровоцированные внешними причинами, компания в панике начинает разрушать себя изнутри.

Среди наиболее традиционных внутренних причин кризисов в различных компаниях чаще всего называют две: это недостаток мотивации и информированности персонала, приводящий к кадровым рискам, текучести, нелояльности и низкой производительности труда, а также неумение руководства предприятия предусмотреть и избежать кризис.

И здесь возникает вопрос, какова же ответственность руководителя компании в кризисный период, какие действия ждут сотрудники от своего босса, и как сделать так, чтобы коллектив не поддался панике и остался верным своей фирме?

Руководители бывают разные: одни руководители сильны «в текучке» (текущей работе), примером тому может служить нынешний мэр Москвы Ю. Лужков, другие - в кризисе, здесь, конечно, С. Шойгу занимает первое место. Однако в кризисных условиях шанс победить есть у руководителя, которому присущи следующие качества:

§ ответственность «за все»;

§ умение «держать удар»;

§ адекватная оценка ситуации и готовность к действиям.

В связи с этим в кризисный период выделяются два основных уровня проблем этого времени, связанных с персоналом компании:

§ Личностный - связан с индивидуальным восприятием происходящих изменений каждым работником, его опасениями за сохранность рабочего места, возможности карьерного роста, увеличение нагрузки, и т.д.

§ Групповой уровень - связан с определенной организационной культурой, существующей в любой компании, и формирующей сознание некой групповой общности и целостности.

Для решения данных проблем необходимо четко понимать и источники силы, которые помогут решить внутренние конфликты. Одним из важнейших «источников силы» необходимо назвать четкость сформулированных целей и задач компании и донесение их до каждого сотрудника. Также, по возможности, необходимо вовлечение сотрудников в процесс принятия решений. Это может быть посредством написания пожеланий, недовольств или каких-либо предложений.

Важнейшим шагом в преодолении внутреннего кризиса в компании должна стать тщательная информационная работа, эффективное управление общественным мнением, т.е. максимально открытое и честное общение руководства с сотрудниками всех уровней (собрания, встречи, письма, меморандумы, электронные письма), доведение до всех максимума информации о происходящем. В информационную работу также необходимо включить максимально возможный контроль над слухами, которые циркулируют в компании.

Дело в том, что кризисная информация значительно различается от текущей информации (табл.).

Кризисная информация как черный ящик - что будет на выходе, зависит от подачи информации, что резко повышает значимость ее подготовки.

Особенности текущей и кризисной информации

Текущая информация	Кризисная информация
более информативная, чем эмоциональная; причинно-следственные связи понятны и открыты; многоцелевая	высоко эмоциональна; намеренно каузальная (поиск виноватых, причин и следствий); векторная - изначально направлена на формирование мнения определенных аудиторий; требует доверительного подкрепления (изначально вызывает недоверие); ретуширована (контроль данных)

В целом можно с уверенностью сказать, что руководитель в кризисный период играет особо важную роль в компании, зная, как и на каких принципах и устоях строится работа, какие задачи перед собой ставит компания, и каждый сотрудник в отдельности, глава фирмы может правильно определить и реализовать программу выхода из кризиса.

От руководителя требуется, во-первых, обеспечивать постоянную готовность компании к неблагоприятным обстоятельствам. Во-вторых, уметь реализовывать полноценный комплекс мер, направленных на снижение последствий уже наступившей кризисной ситуации.

Основным инструментом кризис-менеджмента является внутрифирменный документ под названием «План непрерывно сти деятельности» (BCP - Business Continuity Planning).BCP регламентирует действия персонала и руководителя, направляет все управленческие усилия на минимизацию негативных последствий, ускорение восстановления личной работоспособности и снижение убытков компании. В ВСР может оговариваться подготовка как к масштабному финансовому кризису, так и локальным проблемам, например, с поставщиками и заказчиками. Его разработкой занимаются топ-менеджеры компании.

Стоит заметить, что опыт кризис-менедж мента не только помогает управленцам справляться со многими внутрифирменными проблемами, но и позволяет более успешно одолеть собственные стрессы и депрессии.

Однако, если кризис не удалось пред упредить и ликвидировать его на начальном его этапе, возможен следующий план действий, который поможет эффективно и в кратчайшие сроки разрешить кризисную ситуацию:

§ Создайте Службу Быстрого Реагирования (оперативный штаб). Определите, какие службы компании войдут в СБР.

§ Возьмите из архива разработанный ранее план действий в кризисной ситуации, освежите в памяти и подкорректируйте его содержание, исходя из реальных фактов.

§ Поставьте на поток сбор оперативной информации по изменяющимся событиям.

§ Произведите диагностику ситуации.

§ Максимально сузьте количество спикеров компании.

§ Выберите единственного публичного докладчика по ситуации (возможно, это будет руководитель компании) и общению с общественностью.

§ Разработайте план действий по выходу из кризисной ситуации (с целями, задачами, этапами, необходимыми ресурсами, ответственными лицами компании с конкретными функциональными обязанностями).

§ Определите каналы контактов с целевыми аудиториями и обспечьте их эффективную работу, прямую коммуникацию и взаимодействие (партнеры, инвесторы, клиенты, филиалы, сотрудники и пр.).

§ Оптимизируйте взаимодействие с государственными организациями.

§ Оптимизируйте взаимодействие со СМИ.

Главное условие успешного преодоления кризиса - незамедлительная реакция руководства компании, ее быстрые, но продуманные шаги.

И, конечно, всегда необходимо помнить, что если все же то, что происходит в компании - кризис, то так к нему и надо относиться - признать, оценить и действовать соответственно ситуации. Еще лучше - быть готовым к кризису.

На самом же деле нужна постоянно действующая служба PR. В целом антикризисный PR и консалтинг - это комплекс высокоэффективных технологий, ориентированных на прогнозирование, выявление и предотвращение кризисов, управление ими и выход из них, а также регулирование последствий кризисов.

Большинство проблем само по себе не способно привести к настоящему кризису, пока они не оказали воздействие на имидж организации и их еще можно «убить в зародыше». Имидж объективно существует у каждой структуры вне зависимости от наличия или отсутствия формирующих его специалистов. Но только те организации, в которых есть служба PR, могут управлять им и защищать от внешних воздействий, тогда как для остальных это весьма затруднительно. Ольшевский А.С. Антикризисный PR и консалтинг. - СПб.: Питер, 2003.

Таким образом, руководитель может реально контролировать ситуацию и быть хозяином будущего только в том случае, если сам имеет рычаги управления имиджем и кризисными ситуациями. Этими рычагами м являются PR-менеджеры, консультанты, «кризисники», анализирующие ситуацию, разрабатывающие рекомендации для руководителя и организующие PR-кампании.

Тема курсовой работы весьма актуальна. Однако на фоне большого количества публикаций по PR вопросы Crisis management еще не нашла должного отражения, особенно в связи с российской практикой.

Целью работы является изучение, обобщение и анализ источников по Crisis management. Предполагается рассмотрение следующих вопросов:

§ Понятие и терминология Crisis management

§ Кризисы и их структура

§ Компоненты и возможности Crisis management

§ Манипулятивные технологии в Crisis management

1. Понятия «Crisis management» и «кризисных» технологий

риск кризисный технология моделирование управление

Наряду с такими понятиями как политические и оперативные игры, специальные и тайные операции, психологические операции и психологическая война, пропагандистские и рекламные кампании, которые с различной степенью обобщенности отражают устойчивые организационные формы целенаправленного комплексного применения различных способов и средств скрытого принуждения людей в последнее время достаточно активно используется понятие «Crisis management» (СМ), рассмотренное, в частности, в докладе Г.Л. Афанасьева Афанасьев Г.Л. Crisis management - секретное оружие Запада в конкурентной борьбе // Российский рынок рекламы. Стратегия успеха: материалы международной конференции, Москва, 27-28 мая 1997 г., а также в его «Кратком курсе». Афанасьев Г.Л. Краткий курс Crisis Management (управление кризисами) // Советник, 1998-1999.

В качестве синонимов иногда используют crisis controlling, crisis planning, crisis ruling, а также crisis programming. Но наиболее часто употребляется все таки термин crisis management, что в русском переводе соответствует понятию «управление кризисами».

При этом подчеркивается, что это не управление социальными организациями (учреждениями, компаниями и др. структурами) в критических, неблагоприятных ситуациях и не технологии вывода их из кризисов.

Управление кризисами как отмечают специалисты в этой сфере базируется на разведывательных методах и технологиях, а своими корнями уходит в то, что называют «разведка корпораций». Или другими словами это методы агентурной разведки в сочетании со специфическими «кризисными» технологиями, позволяющими непосредственно использовать получаемую разведывательными методами информацию для извлечения прибыли и решения экономических задач.

Под кризисными технологиями в наиболее общем плане понимаются технологии создания и управления кризисными ситуациями в интересах определенных социальных субъектов. Иногда сокращенно их обозначают как CM-технологии. Используется также термин «кризисные операции». Подробнее о терминологии - в разделе 1.1.

Таким образом, СМ рассматривается как комплекс технологий. Первая часть этого комплекса - чисто разведывательные технологии, которые вполне традиционны, отработаны и используются всеми разведками мира, а также негосударственными разведывательными структурами (специализированными негосударственными и частными разведывательными фирмами, разведывательными подразделениями крупных кампаний или т.н. разведкой корпораций и т.п.).

Вторую часть составляют специфические т.н. кризисные технологии или CM-технологии.

Упомянутый доклад Г.Л. Афанасьева интересен не только тем, что он в концентрированном виде и с достаточной полнотой рассматривает сущность, содержание, организацию, историю развития и сферы применения кризисных технологий на Западе и в России, а также тем, что показывает состояние, их развитие и примеры использования в условиях российской действительности.

Сформулируем несколько существенных выводов, представляющих интерес в свете рассматриваемой темы.

1. Существует связь рыночных отношений и конкурентной борьбы с необходимостью использования кризисных технологий. Это объективная закономерность рыночных отношений и конкуренции, которая усиливается в современных условиях, в частности, в России.

Любой, кто всерьез начинает заниматься каким-либо бизнесом, приносящим доход, должен отчетливо понимать: рано или поздно на его пути встанут конкуренты. И - будем называть вещи своими именами-либо он задавит конкурента, либо конкурент задавит его, либо установится некое динамическое равновесие. Иначе и быть не может. Потому что конкурентная борьба - основа рыночной экономики. Не бывает рынка без конкуренции.

То есть без работы против своих конкурентов не обойдется ни одно предприятие в рыночной экономике. Если оно этого не хочет и не делает даже по самым высоким «моральным» соображениям - значит, через некоторое время оно просто перестанет существовать. Таковы объективные закономерности рынка.

2. Сущностью и психологическим содержанием кризисных технологий является тайное принуждение человека. Как отмечает Г.Л. Афанасьев «…в СМ нет ничего сложного и таинственного. Только мнение + влияние. И громадное количество технологических приемов, позволяющих нужное мнение создавать и нужное влияние оказывать». Афанасьев Г.Л. Crisis management - секретное оружие Запада в конкурентной борьбе // Российский рынок рекламы. Стратегия успеха: материалы международной конференции, Москва, 27-28 мая 1997 г.

Причем сделать это таким образом, чтобы не попасть под уголовное преследование. Т.е. не выходя за рамки закона и не совершая ничего такого, за что можно было бы привлечь к ответственности (как иногда говорят - на грани закона), разделаться с конкурентом или отразить его атаки. А точнее - решить основную задачу, задачу увеличения своих прибылей или их сохранения от посягательств конкурентов.

3. Осуществляется открытая реклама использования таких специфических технологий в подавлении конкурентов, что говорит об изменениях в общественной психологии в отношении моральной допустимости использования средств и методов тайной борьбы и скрытого принуждения людей в экономической конкуренции, а также свидетельствует об активизации формирования рынка услуг в этой специфической области.

Таким образом, сформулированные выше тезисы подтверждают, что феномен манипулирования общественным сознанием в условиях рыночных отношений и конкурентной борьбы в России не только является вполне реально существующем феноменом социального взаимодействия, но и имеет тенденцию к расширению сферы использования в российском обществе. Грачев Г., Мельник И. Манипулирование личностью: Организация, способы и технологии информационно-психологического воздействия // Центр экстремальной журналистики Союза журналистов России. - www.cjes.ru/lib

Под кризисными технологиями в наиболее общем плане понимаются технологии создания и управления кризисными ситуациями в интересах определенных социальных субъектов. Иногда сокращенно их обозначают как CM-технологии или «кризисные операции».

1.1 Терминология

С понятием СМ в России происходит путаница. Каждый понимает его по-своему - в меру своей осведомленности и основной специальности.

Рекламисты и пиаровцы называют СМ обычный PR, но - в кризисных ситуациях. Например, случился разлив нефти. Надо, чтобы господа акционеры и население не обвиняли руководство компании в халатности. Чтобы у данной кампании не сформировался устойчивый имидж хищников, загрязняющих природу - а наоборот, возникло бы общественное мнение типа «аварии случаются у всех, но эти ребята с их последствиями справляются».

PR в экстремальных ситуациях - это, безусловно, часть СМ. Но - только часть, подмножество.

Специалисты по банкротству понимают СМ более широко. Они включают в него и маркетинг, и финансовые мероприятия, и организационные перестройки, и кадровые перестановки, и технологическое перевооружение, и обновление номенклатуры продукции. Но дело не в наборе методов. Дело в том, для какой цели эти методы применяются.

СМ в данном понимании - это вывод компании из ямы. Его надо либо его грамотно обанкротить и потом что-то сделать на его основе. Либо, не доводя до банкротства, отыскать инвестиции и провести ряд мероприятий по поднятию производства. Либо еще что-то в этом духе.

На этом уровне СМ уже признан государством. Даже специальность такая появилась - «антикризисный управляющий» (она внесена в реестр специальностей высшего профессионального образования под кодом 062000). А некоторые учебные заведения уже приступили к подготовке студентов и выпуску специалистов по этой профессии.

Но и этот СМ - тоже подмножество.

У вас уже возник закономерный вопрос: если и PR в экстремальных ситуациях, и вывод фирм из банкротств - лишь подмножества СМ, то что же такое СМ целиком и для чего он предназначен?

Сrisis management - это технология ведения конкурентной борьбы в рыночной экономике.

Соответственно, кризисники - это не люди, создающие благоприятный имидж компании, попавшей в неблагоприятную ситуацию. И не «антикризисные управляющие номер 062000». Это - специалисты по ведению конкурентной борьбы. Специалисты по вытеснению конкурентов с рынков и защите собственных рынков от конкурентов.

Этим СМ занимаются не PR-агентства и не специалисты по инвестициям. Этот СМ уходит своими корнями в то, что называется «разведка корпораций». И базируется не на PR-подходах или маркетингово-инвестиционных мероприятиях, а на разведывательных методах и технологиях.

Иными словами, инструменты СМ - это методы агентурной разведки + специфические кризисные технологии, позволяющие непосредственно использовать получаемую разведывательными методами информацию для извлечения прибыли и решения экономических задач.

Понятно, что такой СМ - штука весьма специфическая и закрытая. И круг посвященных в то, что он вообще существует на белом свете, весьма ограничен. В основном первыми лицами корпораций. Президентами, председателями советов директоров, владельцами контрольных пакетов акций. Ну и специалистами-кризисниками, конечно.

Первые лица на тему кризисного обеспечения своих компаний предпочитают не распространяться. Менеджеры рангом ниже - скажем, вице-президент по рекламе и связям с общественностью - могут в лучшем случае лишь догадываться о существовании такой сферы. Начальники отделов или главы представительств вообще не посвящены в тему. Ну, а о сотрудниках еще более низкого ранга и говорить не приходится.

Определившись с понятием СМ, остановимся на сопутствующей терминологии.

Кризис - перелом. В практике СМ кризисом называется любое качественное изменение текущих процессов: от хорошего к плохому, от плохого к хорошему, от плохого к существенно более худшему, от хорошего к существенно более лучшему.

Кризисные ситуации подразделяются на благоприятные и неблагоприятные. Неблагоприятными кризисными ситуациями являются те, которые приводят объект кризиса в более худшее, по сравнению с предыдущим положение; благоприятными кризисными ситуациями являются те, которые приводят объект в лучшее, по сравнению с предыдущим положение.

Антикризисная профилактика - антикризисной профилактикой является проведение заблаговременной подготовки сотрудников структуры на случай возникновения непредусмотренных чрезвычайных ситуаций и - шире - устранение по мере возможности тех слабых мест в структуре, которые могут сыграть отрицательную для структуры роль в случае возникновения таких ситуаций.

Результат (Result) - предмет стремления.

Цель (Objectives) - конкретные параметры деятельности организации, достижение которых за определенной (обычно долгосрочный) промежуток времени признано реальным и абсолютно необходимым ключевым заинтересованными сторонами организации. То, что желательно осуществить. Чётко описанное желательное состояние, которого необходимо достигнуть. Предвосхищаемый в сознании результат деятельности.

Стратегия (Strategy) - последовательность мыслей и действий для получения конкретного результата.

Компетенции (Competence) - это способность к выполнению действий, необходимых для достижения цели

Мотивация (Motivation) - побуждение к действию, динамический процесс физиологического и психологического плана, управляющий поведением человека, определяющий его направленность, организованность, активность и устойчивость.

Процесс (Process) - устойчивая целенаправленная последовательность операций (работ, процедур), которая приводит к заданному конечному результату. Данный результат должен представлять ценность для потребителя.

Стратегические карты (Strategic maps) - графическое изображение причинно - следственных связей между элементами системы: люди, процессы, цели, стратегии, ресурсы.

Критические факторы успеха (Critical success factors) - набор ограниченного количества областей, успех в каждой из которых обеспечивает большую часть общего успеха деятельности.

Показатели результативности KPI (Key Performance indicators) - индикаторы, характеризующие соотношение фактических результатов деятельности с запланированными. Используются для выявления аспектов деятельности, требующих управленческого вмешательства.

Целевые значения (Targets) - численные значения показателей деятельности, в соответствии с которыми определяется результативность деятельности за определенный промежуток времени.

Сценарий (Scenario) - метод прогнозирования, позволяющий на основе количественной и качественной информации разрабатывать альтернативные картины будущего состояния.

Антикризисное сопровождение - антикризисным сопровождением является выявление процессов и тенденций, приводящих или могущих привести к кризисным ситуациям.

Антикризисное обеспечение - комплексная реализация следующих задач:

§ диагностика процессов и тенденций, приводящих или могущих привести к кризисным ситуациям;

§ прогнозирование возникновения, развития и вероятностных последствий кризисных ситуаций;

§ осуществление антикризисного сопровождения;

§ проведение заблаговременной подготовки на случай возникновения чрезвычайных ситуаций (антикризисная профилактика);

§ организация и координация адекватных действий по преодолению чрезвычайных кризисных ситуаций и их последствий, (кризисное реагирование).

Кризисное реагирование - организация и координация адекватных действий по преодолению чрезвычайных (непредвиденных) кризисных ситуаций и их последствий в случае возникновения кризисных ситуаций.

Кризисные технологии - комплекс технологий, применяемых для решения задач конкурентной борьбы в широком смысле, включая, так называемые «политические» (технологии ведения предвыборной борьбы, технологии проведения выборов, технологии создания имиджа, технологии создания общественного мнения, технологии создания управляемых общественных организаций и т.д.)

Перечень возможных кризисных ситуаций - документ, в котором формируются типовые кризисные ситуации, вероятные для данной структуры.

Кризисные программы - общее название программ, обеспечивающих качественное изменение ситуации относительно объекта воздействия.

Активные программы - активными программами называются программы, инициируемые структурой в собственных интересах. Активные программы направлены, как правило, на завоевание новых секторов рынка.

Превентивные антикризисные программы - программы, заблаговременно ликвидирующие предпосылки к развитию процессов, могущих привести к возникновению кризисных ситуаций.

Программы активного контроля - программы, направленные на контроль за развитием кризисных процессов и создание качественных изменений существующих ситуаций для достижения целей, преследуемых структурой.

Программы противодействия - программы, цель которых - противодействие и срыв активных программ конкурентов, направленных против данной структуры или на завоевание сектора рынка, представляющего интерес для структуры

Сетки событий - специальная форма прогнозирования возможных вариантов развития событий, позволяющая численно рассчитать вероятность того или иного варианта.

Типовые программы кризисного реагирования («красные папки») - программы действий, которые необходимо предпринимать в случае возникновения такой кризисной ситуации, до конца предотвратить возможность возникновения которой невозможно (всем известный пример - план эвакуации сотрудников в случае пожара и действий персонала до прибытия пожарной команды). Типичные примеры программ кризисного реагирования - план действий по сохранению имиджа компании в случае крупной производственной аварии или план действий на случай принятия государственными органами какой-либо страны такого решения, которое невыгодно с точки зрения интересов компании в данной стране.

1.2 Кризисы

Категории и причины кризисов

Кризисы можно разделить на следующие категории:

Кризисы стратегии

потенциал развития исчерпан или нет возможности создать новый. Причины стратегического кризиса различны - упущенное технологическое развитие, или отставание от него, неадекватная внешней среде стратегия маркетинга.

Кризис достижений (результатов)

это оперативный кризис, при котором предприятие имеет убытки и из-за постоянного уменьшения собственного капитала движется к ситуации дефицита баланса / превышения пассивов над активами, вследствие недостаточной эффективности оперативных мероприятий или отсутствии необходимых компетенций менеджмента

Кризис ликвидности.

При кризисе ликвидности из-за увеличивающихся убытков предприятию грозит потеря платежеспособности или платежеспособность уже отсутствует. В дополнении к этому предприятию грозит опасность дефицита баланса / превышения пассивов над активами. Данный кризис может быть как следствием первых двух типов, так и следствиемвоздействия кризисных изменений во всей экономической системе. Кризис в этом случае может наступить при неэффективной реакции компании или если изменения во внешней среде превосходят адаптивные резервы компании на данном периоде деятельности.

Причины этих кризисов могут быть различны и могут определяться двумя типами факторов:

§ Внутренние факторы (зависящие от деятельности организации).

Управленческие (высокий уровень коммерческого риска, недостаточное знание конъюнктуры рынка, неэффективный финансовый менеджмент, плохое управление издержками производства, отсутствие гибкости в управлении, недостаточно качественная система бухгалтерского учета и отчетности).

Производственные (необеспеченность единства предприятия как имущественного комплекса, устаревшие и изношенные основные фонды, низкая производительность труда, высокие энергозатраты, перегруженность объектами социальной сферы).

Рыночные (низкая конкурентоспособность продукции, зависимость от ограниченного круга поставщиков и покупателей).

§ Внешние факторы (не зависящие от деятельности организации)

Социально-экономические факторы общего развития страны (рост инфляции, нестабильность налоговой системы, нестабильность регулирующего законодательства, снижение уровня реальных доходов населения, рост безработицы).

Рыночные факторы (снижение емкости внутреннего рынка, усиление монополизма на рынке, нестабильность валютного рынка, рост предложения товаров-субститутов).

Прочие внешние факторы (политическая нестабильность, стихийные бедствия).

Если первый тип кризиса можно сравнивать с заболеванием, то второй тип больше похож на ситуацию, когда человек попадает в экстремальные условия. Ситуация сочетания двух типов представляет наибольшую опасность для компании - шансы на выживание больного человека в экстремальной ситуации минимальны.

Симптомы кризиса любой реальный руководитель способен выявить сам, если он появляется на рабочем месте хотя бы раз в неделю. Это может быть и внеплановая проверка из налоговой инспекции, и неожиданная компрометирующая статья в газете, и даже уменьшение числа посетителей в приемной. Единственное, что можно оценить далеко не всегда, - это потенциальную опасность возникшей проблемы и степень ее разрешимости; и чем более авторитарен характер руководителя, тем больше вероятности, что реакция может стать неадекватной. Обычно имеет место одна из двух крайностей либо слишком легковесный либо преувеличение значимости происходящего. Реакции подобного рода не говорят о некомпетентности - просто первое лицо несет на себе слишком много ответственности, чтобы еще и взваливать на себя бремя объективного анализа положения. Как правило, любой руководитель - лицо достаточно значимое (в первую очередь - в собственных глазах) и подсознательно склонен воспринимать себя в качестве центра всего происходящего. В итоге - завышение собственных возможностей и преувеличение роли своей организации.

Любой кризис - это не мгновенное событие, а процесс, происходящий в несколько стадий (Табл. 1). Ольшевский А.С. Антикризисный PR и консалтинг. - СПб.: Питер, 2003.

Таблица 1. Структура кризиса с точки зрения PR

Стадия первая	«Зарождение проблемы»	Возникновение исходной проблемы (как правило, мелкой и весьма незначительной), которая и становится первопричиной последующего кризиса
Стадия вторая	«Обсуждение и планирование»	Анализ исходной проблемы и возможных вариантов реакции; выбор наиболее предпочтительного варианта
Стадии третья	«Материализация исходной проблемы»	Проявление первых сложностей, порожденных исходной причиной
Стадия четвертая	«Первая реакция»	Выбор оперативной реакции объекта и ее проявление
Стадия пятая	«Вторичное воздействие»	Следующие проблемы, порожденные первой реакцией объекта, а также реакцией третьих лиц
Стадия шестая	«Борьба»	Лихорадочные и весьма длительные попытки объекта переломить ситуацию в свою пользу
Стадия седьмая	«Компромисс»	Момент истощения ресурсов объекта, когда тот вынужден идти на определенные уступки
Стадия восьмая	«Регресс»	Негативизация имиджа объекта, резкое падение его авторитета и уменьшение возможностей, вызванное истощением ресурсов и признанием факта поражения через компромисс с его стороны

1.3 Составные компоненты СМ

Основываясь на анализе работ Г.Л. Афанасьева и результатов некоторых других исследований в этой области (А.Д. Ерохин, С.З. Павленко и др.), рассматривающих различные аспекты кризисных технологий, обозначая их также как управление конфликтами и т.п., приведем с некоторыми сокращениями даваемые описания основных составных компонентов СМ, в которых дается краткая характеристика их основного содержания.

Первый составной компонент - сбор информации. При сборе информации ищутся слабые места, за которые можно «уцепиться» (или которые надо ликвидировать). Определяются сильные стороны, которых надо избегать (или на которые можно опереться). Определяются деловые, личные и другие связи действующих лиц. Снимаются так называемые «зависимости»: кому человек может отказать, если не согласен с его просьбой, а кому - нет; какой человек или структура может подействовать на объект в приказном порядке, а какие - нет. Определяются личные интересы действующих лиц, снимаются психологические характеристики и прогнозируется поведение в разных ситуациях. Определяются каналы получения ими информации, целевые аудитории и т.д.

Целевая аудитория в СМ может состоять всего из нескольких человек, например - «друзья главного бухгалтера фирмы - конкурента, с которыми он проводит свободное время». И даже из одного человека, например - «инспектор налогового органа, где зарегистрирована фирма конкурента». Поэтому в СМ не используется понятие «общественное мнение», а говорится просто о «мнении».

Второй составной компонент (факультативный) - реинжиниринг. Реинжиниринг по своей сути - чисто управленческая задача. Его цель - повысить эффективность работы фирмы. Реинжиниринг часто применяется отдельно, вне всякой связи с СМ. Но когда реинжиниринг идет в увязке с кризисными программами, управленческие схемы проверяются на так называемую «кризисную устойчивость», и в них вносятся соответствующие коррективы. Т.е. на обеспечение безопасности организаций.

Третий составной компонент - создание мнений на целевых аудиториях.

На каждой из целевых аудиторий создается запланированное мнение. Работа, во-первых, идет более «точечно», чем в рекламе или РR, а во-вторых, применяются некоторые специальные технологии.

Существенным отличием кризисных способов создания мнения от рекламно - пиаровских является то, что в рекламе и РR основной инструмент создания общественного мнения - средства массовой информации (СМИ). Арсенал СМ богаче, так как используются различные «каналы доставки информации». Это могут быть как те же СМИ, так и, например, внутрифирменные служебные записки, разговоры в компаниях на отдыхе, письма, телефонные звонки - все, что угодно. Что же касается СМИ, то если нужно - они используются, если нет-то в них ничего не появляется. Имеются примеры успешной реализации кризисных программ, проведенных вообще без использования СМИ.

Еще одним важным принципом формирования мнений в СМ является «принцип подстраховывающих мероприятий». Как правило, используется для создания мнения несколько каналов доставки информации. На практике это выглядит так: если информацию надо довести до должностного лица, то он услышит ее в разговоре на отдыхе (скажем, компания за соседним столиков «случайно» и громко обсуждает тему), потом - в передаче новостей той радиостанции, которое должностное лицо обычно слушает в машине, потом, например - в обзоре печати, подготовленном референтом (такие ситуации прекрасно показаны в ряде фильмов, например, в таких как «Блеф», «Ва-банк» и др.). Возможны другие варианты.

Четвертый составной компонент - обеспечение принятия нужных решений - лоббирование.

В рекламе и РR создание определенного мнения на целевой аудитории - конечный результат работы. Дальше процесс фактически идет самотеком - начинает работать статистика. Какой-то процент целевой аудитории согласится с «продвигаемым» тезисом, еще какая-то часть совершит конкретное действие, которое и является целью рекламной кампании.

Для рекламистов такой подход оправдан, потому что реклама имеет дело с массовыми аудиториями.

Для кризисников, чьи целевые аудитории часто измеряются не сотнями тысяч, а единицами, полагаться на самотек и статистику нельзя. Кризисникам обычно нужно, чтобы 80% (а лучше - 90 - 95%) их целевых аудиторий переходили к реальным действиям на основе сформированного мнения. А в некоторых, хотя и редких, случаях требуются все 100% - например, когда целевая аудитория состоит из одного человека, и никто другой, кроме этого человека, не может принять нужного решения.

Поэтому СМ включает в себя технологии обеспечения принятия решений на основе созданного мнения. Это не грубый подкуп. И не лобовой шантаж, и не прямые угрозы. Если коротко, то после создания мнения человек уже приведен в состояние, когда он и сам готов принять нужное решение. Но дальше, для повышения вероятности того, что он это решение реально примет, его аккуратно и в полном соответствии с законодательством «стимулируют», «подталкивают» к принятию данного решения и одновременно перекрывают возможности для непринятия решения.

Дело это тонкое, базируется оно на таких вещах, как личностные характеристики, личные интересы, структура деловых, должностных и личных связей и пр. Но именно в том, что СМ не просто создает мнение, но и обеспечивает принятие нужных решений и совершение нужных действий в соответствии со сформированным мнением - главное функциональное отличие кризисных технологий и от рекламы, и от РR.

2. Характеристика СМ

В современном бизнесе существенную роль играют понятия «риск-менеджмента» и «кризис-менеджмента».

В условиях интенсификации бизнеса и расширения спектра угроз экономической, физической и информационной безопасности перед руководством компаний стоят задачи недопущения сбоев и аварий, повышения надежности поставок ресурсов и продукции, а в критических случаях - минимизации простоев, финансовых и репутационных потерь.

В США и Западной Европе риск-менеджмент и кризис-менеджмент активно внедряются как в государственных, так и в коммерческих структурах. Более того, компании, осуществляющие кризис-менеджмент на необходимом уровне, получают определенные льготы со стороны государства и дополнительные скидки при страховании. Внедрение кризис-менеджмента часто является обязательным условием перед подготовкой SLA (Service Level Agreement) - документа гарантирующего клиенту стабильность поставок товаров и услуг.

Согласно многочисленным опросам, кризис-менеджмент получил наибольшее распространение в сферах телекоммуникаций, информатизации, логистики и финансов. Почему? У этих областей деятельности есть общая черта - ориентированность на потоки ресурсов. Сбой в работе любого узла таких компаний зачастую приводит к полной остановке деятельности, косвенные убытки от неблагоприятного события часто превышают прямые.

В нашей стране для многих риск-менеджмент и кризис-менеджмент - пока еще малознакомые словосочетания. Распространено мнение, что управление рисками ограничивается страхованием, а кризис-менеджмент ассоциируется прежде всего с финансовой несостоятельностью.

На самом деле, риск-менеджмент - это система, которая охватывает все аспекты деятельности предприятия и использует различные методы управления рисками, которые можно свести к трем основным категориям (подходам):

- Финансирование риска, а именно: страхование, создание финансовых резервов и т.п.

- Снижение вероятности реализации рисков (ограничение, контроль и передача рисков), например совершенствование технологий и бизнес-процессов, повышение надежности оборудования, обучение персонала.

- Смягчение последствий реализации рисков, или кризис-менеджмент, т.е. комплекс мероприятий, направленных на сокращение потерь / убытков в результате наступления неблагоприятных событий любого рода.

Принципы кризис-менеджмента применяются уже давно. Так, регламенты работы опасных производств, планы действий в случае пожара и т.п. распространены повсеместно и, в ряде случаев, их необходимость закреплена законодательством. На государственном уровне принципы кризис-менеджмента заложены в планы на случай чрезвычайных ситуаций (например, войны). Поэтому у многих сложилось мнение, что проблема внедрения кризис-менеджмента неактуальна. Однако современный кризис-менеджмент обеспечивает комплексный подход к проблеме: если изначально основной целью было спасение жизни людей, окружающей среды, или защиты государственных интересов, то со временем получили распространение также задачи обеспечения интересов бизнеса. Много ли мы знаем компаний в России, которые застраховались от перерыва деятельности? Немного, и в основном это компании с иностранным акционерным капиталом. А ведь страхование - это самый простой способ снизить свои риски.

Риск-менеджмент эффективен лишь при комплексном применении трех перечисленных подходов - контроля, финансирования рисков и смягчения их последствий. Так, кризис-менеджмент, как и страхование, ставит своей целью снижение последствий кризиса, а не исключение его причин. С другой стороны, ни страхование, ни полный комплекс инструментов ограничения и финансирования рисков не могут покрыть все возможные убытки в случае реализации рисков.

Кризис-менеджмент реализуется через два основных механизма:

- обеспечение готовности к неблагоприятным событиям и

- реализация комплекса мер, направленных на снижение последствий уже наступившей кризисной ситуации.

Основным инструментом кризис-менеджмента является документ под названием План непрерывности деятельности (английская аббревиатура BPC - Business Continuity Planning). BCP регламентирует действия персонала в случае возникновения неблагоприятного события, направляет его усилия на минимизацию негативных последствий, ускорение восстановления работоспособности и снижение убытков.

Фактически, разработка такого плана является подготовкой к возможному кризису. Внедрение плана может потребовать подготовки резервных элементов ведения бизнеса, аварийных режимов работы оборудования и т.п., а также - дополнительной подготовки персонала.

В зависимости от величины и спектра направлений деятельности организации, кризисное планирование может осуществляться на общем уровне, либо, что более характерно, в разрезе бизнес-единиц. Технически при этом возможны варианты разработки планов «сверху вниз», т.е. от общего профиля рисков организации к рискам отдельных подразделений и процессов, и «снизу вверх», на основе агрегирования рисков отдельных бизнес-единиц.

Соответственно, работа по реализации кризис-менеджмента разбивается на следующие основные этапы:

1. Анализ компании с точки зрения подверженности рискам

· Классификация бизнес-единиц компании

· Описание ключевых функций и бизнес-процессов

· Описание профиля рисков по компании в целом и в разрезе бизнес-единиц

· Оценка возможных последствий наступления рисковых событий (остановка / сокращение деятельности, снижение эффективности, потеря деловой репутации, претензии третьих лиц и т.д.), в т.ч. - с количественными оценками потерь.

2. Разработка нормативно-методологической базы кризис-менеджмента, в т.ч.:

· Методики оценки стоимости активов компании

· Методики оценки угроз и уязвимостей, описания сценариев кризиса

· Методики оценки ущерба в случае кризиса

· Регламента разработки, утверждения и внедрения планов непрерывности

· Регламента поддержки планов непрерывности

3. Разработка ВСP по бизнес-единицам и для компании в целом

4. Внедрение и поддержка плана непрерывности

· Закупка и внедрение необходимых инструментальных средств

· Обучение сотрудников

· Проведение контрольных тестов планов непрерывности

· Регулярная актуализация BCP

Важным элементом ВСР является координация одновременных действий как внутри компании (и в т.ч. на стыке полномочий различных бизнес-единиц), так и, в случае необходимости, во взаимодействии со внешними контрагентами - с государственными регулирующими и правоохранительными органами, средствами массовой информации, клиентами, инвесторами акционерами и т.п.

Соответственно, в ряде случаев план непрерывности бизнеса должен предусматривать привлечение третьих лиц для урегулирования специфических кризисных ситуаций, с которыми компания не может справиться самостоятельно. Это могут быть, например, агентства по связям с общественностью для обеспечения контр-мер против негативной публичной информации, эксперты по оценке ущерба для решения проблем с пострадавшими в досудебном порядке, независимые эксперты по кризис-менеджменту для общей координации работ по минимизации последствий кризиса. В ряде случаев расходы на привлечение таких организаций могут быть застрахованы.

2.1 Спектр рисков, охватываемых ВСР

Эффективность BCP может быть обеспечена только при полном охвате всего спектра рисков. Концентрация на одном виде рисков аналогична заучиванию только одного экзаменационного билета.

Для описания рисков удобно использовать классификацию по их источникам. Такой подход применим для любой компании независимо от направления ее деятельности. Ниже в качестве примера приведен перечень операционных рисков, которые могут рассматриваться в составе плана непрерывности бизнеса (на основе классификации операционных рисков, рекомендуемой Базельским комитетом по банковскому надзору):

Вид риска	Определение	Подвиды рисков
Внутреннее мошенничество	Убытки, связанные с мошенническими действиями, хищением имущества или умышленными нарушениями / попытками нарушения законов, нормативных актов, внутренних инструкций, которые совершены при участии сотрудников.	1. Несанкционированная деятельность, связанная с превышением лимитов, совершением операций с превышением или в отсутствие полномочий, преднамеренной неверной оценкой позиций. 2. Хищения, мошенничество, действия по преднамеренному нанесению ущерба организации со стороны сотрудников
Внешнее мошенничество	Убытки, связанные с мошенническими действиями, хищением имущества или умышленными нарушениями / попытками нарушения законов или нормативных актов, которые совершены третьими лицами.	1. Хищения и мошенничество 2. Нарушение безопасности технологических (информационных) систем, включая риски взлома и утраты информации.
Управление персоналом	Убытки, связанные с нарушениями трудового законодательства, включая законодательство об охране труда, трудовых соглашений, а также связанные с причинением вреда жизни и здоровью сотрудников, либо различными формами дискриминации.	1. Трудовые споры, связанные с вопросами материального вознаграждения, приема и увольнения сотрудников. 2. Ненадлежащие условия работы, в том числе нарушение норм охраны труда, причинение вреда жизни и здоровью сотрудников и третьих лиц, включая профессиональные заболевания. 3. Дискриминация
Клиенты, продукты и деловая практика	Убытки, вызванные непреднамеренными или неосторожными действиями, которые привели к невыполнению профессиональных обязательств перед клиентами либо же вызванные недостатками в продуктах / предоставляемых услугах.	1. Невыполнение требований по раскрытию информации, предъявление претензий со стороны клиентов и третьих лиц в связи с оказываемыми услугами. 2. Ненадлежащая деловая практика, связанная с нарушением антимонопольного законодательства, законодательства, регулирующего рынок ценных бумаг, а также законодательства о противодействии отмыванию средств, полученных преступным путем. 3. Недостатки продуктов / услуг, связанные с ошибками, допущенными при их разработке. 4. Неверная оценка клиента или определение лимитов на клиента.
Причинение ущерба материальным активам	Убытки, связанные с утратой или нанесением ущерба материальным активам вследствие стихийных бедствий или других внешних событий	Стихийные бедствия, потеря сотрудников по внешним причинам, включая терроризм.
Приостановка бизнеса и отказы систем	Убытки, вызванные приостановкой работы или отказами систем	Отказы внутренних технологических систем, включая компьютерные и телекоммуникационные системы, системы энерго-, теплоснабжения, логистики и пр.
Исполнение и обработка операций, управление процессами	Убытки, вызванные сбоями и ошибками при обработке операций или управлении процессами	1. Сбои и ошибки при обработке транзакций, включая ошибки при вводе и / или обработке данных, неверную интерпретацию инструкций или несоблюдение сроков обработки транзакций / исполнения условий сделок. 2. Мониторинг и отчетность, включая нарушение требований по срокам, объемам подачи обязательной отчетности или ошибки в отчетности. 3. Ошибки и недочеты при подготовке клиентской документации 4. Убытки, связанные с невыполнением обязательств со стороны внешних контрагентов по торговым сделкам (депозитариев, регистраторов, торговых систем и пр.) 5. Убытки. связанные с поставщиками и подрядчиками, выполняющими аутсорсинговые и другие функции.

Следует отметить, что перечень ситуаций, которые являются предметом анализа BCP, шире операционных рисков и может включать в себя различные бизнес-риски, в том числе:

· ухудшение финансового состояния компании;

· негативная публичная информация о компании, появившаяся в прессе;

· попытка недружественного поглощения;

· утрата ключевых сотрудников (например, смерть или нетрудоспособность руководителя компании);

· колебание курсов акций компании.

Все эти ситуации также могут рассматриваться как потенциально кризисные, т.е. могут спровоцировать негативный сценарий развития события: отток клиентов, потерю рынка и другие неблагоприятные последствия.

2.2 Возможности СМ

В условиях нестабильной экономики России, постоянной социально-политической напряженности на рынке заметным вни-манием пользуются кризисные PR. Так, например, координатор по рекламе и связям с общественностью корпорации XEROX M. Сорокина убеждена, «что наличие стратегии антикризисных ком-муникаций на момент начала кризиса является тем решающим фактором, который позволяет не только минимизировать ущерб наносимый имиджу и репутации компании, но и использовать все возможности, предоставляемые кризисом, для повышения узнаваемости марки или степени предпочтения ее перед конкурентами». Советник, 1999, №3.

При помощи СМ-технологий можно решить практически любую социально-экономическую, политическую, финансовую, организационную и т.п. задачу. Но - при наличии трех ресурсов и двух граничных условий. В СМ принята такая формулировка:

Любая задача решаема, если есть три ресурса и два граничных условия:

§ Ресурс первый - достаточное время на решение задачи.

§ Ресурс второй - достаточный объем полномочий кризисников по выбору методов решения задачи.

§ Ресурс третий - достаточные финансы для решения задачи.

Первое граничное условие - ни один из ресурсов не должен быть равен нулю.

Второе граничное условие - недостаток одного ресурса восполняется увеличением двух других; недостаток двух ресурсов восполняется увеличением оставшегося.

3. Иллюстрации кризисных технологий с использованием ситуационного моделирования

3.1 Управление в период кризиса

К сожалению, множество компаний оказываются абсолютно не готовы к серьезным кризисам. Это вполне объяснимо: человеческая природа такова, чтобы мы обращаем внимание на текущие проблемы, а не на некую гипотетическую катастрофу, которая может никогда и не произойти. В конце концов, практически каждый день разражаются тысячи маленьких кризисов наряду с такими вещами, как телефонные звонки, собрания, электронные сообщения, посетители, крайние сроки, отчеты 06 ежедневные деловые проблемы.

Тем не менее, планирование на случай кризиса отнимет у вас не больше нескольких часов. Затраты на кризисное планирование и обучение окажутся просто пустяками по сравнению с теми потерями, которые вы понесете, если окажетесь неподготовленными.

Будет ли эта катастрофа носить стихийный характер, к примеру, ураган или наводнение, или это будет несчастный случай, смерть, провал товара, внутреннее мошенничество, саботаж, плохое исполнение-подготовка и планирование поможет вам быстро оправиться. Чтобы повредить вашей репутации и ликвидности, кризис не обязательно должен быть таким серьезным, как ураган Катрина или крах компании Enron. Один из ключевых моментов в выживании в условиях кризиса это сильное руководство. Если оно будет нерешительным, сотрудникам придется действовать самим. А при неправильном подходе негативные последствия могут проявляться годы спустя.