К сожалению, люди на руководящих должностях обычно стараются откладывать и манипулировать фактами, чтобы избежать обвинений, даже если их вины действительно нет. Несмотря на все очевидные факты, многие начальники до сих пор этого не понимают: вы должны сообщать о том, что узнали, как узнали, и что вы собираетесь сделать, чтобы исправить ситуацию. Говорите правду и ничего не приукрашайте. Фактам свойственно в конечном счете всплывать на поверхность, а когда дело касается таких вещей, люди обычно все прекрасно помнят.

Управление в условиях кризиса с самого верха.

В кризисные периоды люди теряются, беспокоятся и легко поддаются внушению. Грамотное руководство и конкретная информация поможет людям справиться с этим. Очень важно направлять людей 06 персонал, клиентов, торговцев, членов сообщества и всех, кого так или иначе затронул кризис 06 и давать им рекомендации, что им следует делать. Очень важно сообщать им о том, что вы знаете и что пока не знаете.

Но в таких ситуациях людям нужно больше, чем просто информация, им нужна «эмоциональная поддержка». Разумные доводы не убеждают людей, а эмоциональный отклик убеждает. Лучшие лидеры могут на нас воздействовать, и это то, что должно присутствовать между лидером и аудиторией.

Итак, что сделал бы выдающийся лидер в кризисной ситуации, кроме предоставления информации и рекомендаций? Он помог бы управлять нашими ожиданиями, тронул нас и воодушевил. Будучи лидером, в непростые моменты вы можете помочь людям управлять своими ожиданиями, убедив их, что все необходимое уже делается. Такие сведения позволяют людям сохранять оптимизм и дольше выдерживать неизвестность.

Грамотное руководство также должно говорить об общих ценностях 06 тех вещах, которые объединяют нас как организацию и как сообщество. Когда мы напоминаем людям о наших главных целях, мы стимулируем их к действию. Чтобы сделать это, вы все время должны быть на виду. Вы должны иметь мужество поделиться своей реакцией на события с окружающими вас людьми, чтобы они поняли, что вы о них заботитесь, и ощутили эмоциональную связь.

Ваша компания, скорее всего, никогда не испытает кризис, подобный тому, что пережили нью-йоркские компании 11 сентября 2001 г. Но поведение мэра Нью-Йорка Руди Джулиани практически повсюду вызвало восхищение. Даже в условиях чрезвычайного давления он смог продемонстрировать те качества, которые помогли людям выдержать случившееся. Он постоянно был на публике и старался находиться как можно ближе к месту трагедии. Он делился полученной информацией так быстро, как это было возможно. Он постоянно был на связи с полицией и пожарными. Он дал жителям Нью-Йорка и всего мира понять, что как бы ни было ужасно то, что произошло, все было под контролем, а действия были целесообразны и своевременны.

Эффективное управление в условиях кризиса требует такого же уровня планирования и обязательств, как и все остальные дела предприятия. Будь то кризисное планирование или закупочная стратегия, развитие продукта, трудовые ресурсы или маркетинг, вам необходимо разработать план (с учетом советов независимого эксперта, если нужно), отработать его, определить, кто будет выступать от имени компании и приготовиться к худшему. Это требует регулярных тренировок.

Травмирующее происшествие и стресс.

Труднее всего справиться с тем влиянием, которое может оказать на сотрудников травмирующее событие. Данные можно восстановить, компьютеры починить, оборудование заменить, стены и крышу отстроить заново 06 но ваши люди не придут в себя, пока не будут снова чувствовать себя в безопасности. Многим придется испытать эмоциональную, познавательную, поведенческую и душевную реакцию на стресс.

Прежде всего вы должны понять, что эта реакция не может быть одинакова у всех. Разные люди, пережившие одинаковый стресс, могут по-разному на него отреагировать, в зависимости от ряда факторов, к примеру, предыдущий травматический опыт, способность сопротивляться стрессу, системы поддержки и убеждений.

Большинство переживших стресс будет испытывать некоторые симптомы в течение короткого периода, обычно несколько дней или недель. Профессиональные травматологи называют это «нормальной реакцией на ненормальную ситуацию». Эта простая фраза стандартизирует предсказуемую реакцию и восстанавливает чувство принадлежности к коллективу. Другими словами, люди узнают собственные чувства в других людях и поймут, что они не одиноки и не сходят с ума.

Никому не хочется ждать и готовиться к кризису, но факт остается фактом: готовность к критическим ситуациям чрезвычайно важна для любого бизнеса. Каждая организация должна быть готова к стрессовым ситуациям с помощью перепланировки, тренировок и сохранения необходимых средств и ресурсов. В этом случае, если катастрофа все же разразится, вы будете готовы быстро и решительно отреагировать, чтобы помочь своим людям и 06 и своему бизнесу 06 двигаться вперед.

3.2 Советы по управлению в период кризиса

Кризис и нестабильность на сегодняшнем финансовом рынке оказывает немалое давление на всех нас. Одни беспокоятся о том, как сохранить работу, другим приходится увольнять людей, многие из которых были их коллегами и друзьями.

Стресс становится настоящей эпидемией. Последнее исследование американской ассоциации психологов выявило, что в сентябре 8 из 10 американцев назвали деньги (81%) и экономику (80%) главными источниками стресса, тогда как в апреле об этом заявили 75% и 66% соответственно. Более половины американцев заявили о большем стрессе в последний месяц, связанном с работой (67%), семьей (64%), ценами на жилищное строительство (62%) и стабильностью на работе (56%).*Для того, чтобы бизнес выжил и процветал, очень важно то, как мы ведем дела в условиях кризиса или в ожидании кризиса. В то время как неожиданные события могут быть по природе своей очень грозными, наши чувства (и здравое суждения) могут пострадать прежде всего от эмоциональной напряженности в тяжелый период.

Во время кризиса крайне важно поддерживать свое физическое здоровье, хотя это и очень трудно. Стресс бьет по самым уязвимым местам нашего организма, поэтому у одних могут начаться частые мигрени, у других желудочно-кишечные проблемы, а у третьих подняться давление. У некоторых людей стресс может вызвать приступы паники или состояние депрессии.

Следующие общие стратегии, я эффективно использовала во время работы консультантом по антикризисному менеджменту, медиком, а также испытала на собственном опыте владельца бизнеса.

Стратегия №1 - Оцените ситуацию. Если вам пришлось столкнуться с непредвиденным событием, будь то серьезное происшествие, потеря работы, члена семьи или друга, обеспечьте собственную безопасность, безопасность вашей семьи и тех, с кем вы работаете. У вас не должно быть никаких сомнений в том, что прежде всего нужно подумать о людях. Люди, которыми вы руководите, всегда будут помнить, что в кризисной ситуации вы о них позаботились.

Стратегия №2 - Сконцентрируйтесь на «здесь» и «сейчас». Опуститесь на землю. Подумайте о том, что вы можете сделать немедленно, чтобы взять ситуацию под контроль. Сфокусируйтесь на конкретных действиях и избегайте тратить время и усилия впустую. Помогите окружающим сосредоточиться на их первостепенных нуждах. Найдите способ работать вместе и помогать друг другу.

Стратегия №3 - Как можно скорее вернитесь к своему графику или плану. Начните с самых простых повседневных дел; убедитесь, что вы получаете все, необходимое для поддержания физического здоровья (питание, сон, упражнения, отдых). При необходимости разбейте задачи на короткие шаги. Обратитесь к своему бизнес-плану. Он всегда должен быть доступен, так как в период кризиса или переживания личных психологических травм, или того и другого, может быть трудно точно помнить, каким должен быть следующий шаг.

Стратегия №4 - Избегайте серьезных изменений в этот период. Если вам все же нужно произвести какие-то изменения, обдумайте этот шаг самым тщательным образом, взвешивая все за и против или используя SWOT 06 анализ**. Это не время рисковать и идти ва-банк. Будьте консервативны и идите на риск, только для создания возможностей, которые вы предварительно проанализировали и пришли к выводу, что лучше будет начать действовать.

Стратегия №5 - Обратитесь к надежному кругу друзей. Многие люди рассказывали мне, что в серьезной стрессовой ситуации способности к быстрым и правильным умственным операциям притупляется, и из-за этого они приняли ряд неудачных решений, о которых позже жалели. Избегайте общения с людьми, которые говорят о том, что скоро наступит конец света. Очень легко попасть под влияние таких негативных мыслей. Узнайте, что могут предложить ваши друзья. Одни могут оказать эмоциональную поддержку и выслушать вас, другие 06 дать совет и помочь принять верное решение. Не изолируйтесь и сотрудничайте с теми, кто тоже переживает не лучшие времена. Вы удивитесь, как много людей вокруг готовы оказать вам помощь.

Стратегия №6 - Завяжите отношения с людьми вне вашего привычного круга общения. Иногда, потеряв работу или близких коллег, человек теряет и свой привычный комфортный круг общения. Расширенный круг знакомств поможет вам быстрее прийти в себя, так как вы будете поддерживать отношения с другими людьми, которые, возможно, разделят ваши цели или воспользуются вашими услугами или продукцией.

Стратегия №7 - Оцените свое вмешательство в обычный порядок. Определите, что вам помогло, а что нет. Скорректируйте свой общий план и план на будущее. Попросите членов семьи оказать вам необходимую помощь и поддержку в это время. Отнеситесь к этому как к возможности оставить то, что не приносило пользы вашему бизнесу и улучшить его. Хотя многие ищут некое волшебное решение для всех проблем, самым эффективным будет постоянно быть готовым и организованным.

Для того чтобы наглядно представить общую схему и задать средства описания кризисных технологий целесообразно рассмотреть их использование на каком-либо примере. Для этого среди специалистов используется иллюстрационный пример, описывающий гипотетическую ситуацию, на которой рассматривается типичная схема и полный цикл применения комплекса кризисных технологий. То есть пример, позволяющий «на пальцах» пояснить, что же такое СМ.

Для этого воспользуемся его описанием, которое дается Г.Л. Афанасьевым и приведем его с некоторыми сокращениями и комментариями.

Предположим, что в некоем американском или европейском городке живут два булочника-конкурента: скажем, Ганс и Юрген. Пусть у Ганса булочки лучше, цены ниже, и Ганс начинает забивать Юргена в конкурентной борьбе.

Тогда у Юргена остается один выход - нанять команду антикризисных менеджеров.

Западная кризисная команда будет работать так. Первое, за что она примется - устранит слабые места в самой булочной Юргена. Такие места, как правило, есть, иначе Юрген не стал бы проигрывать конкурентную борьбу Гансу. Если слабых мест нет, или Юрген не хочет, чтобы ими занималась команда кризисников и надеется сам устранить недостатки в собственном бизнесе - ну что же, тем лучше. Меньше работы.

Это первая ступень, первый из трех «китов», на котором СМ - так называемый «реинжиниринг», вывод клиента на максимум конкурентоспособности по внутренней организации работы, минимум уязвимых мест и максимум возможной «раскрутки» через рекламу, общественное мнение и т.д. Одновременно запускается «второй кит», называемый «создание мнения на целевой аудитории». В данном случае целевая аудитория - это клиентура Ганса.

О ней собирается информация. Пусть, например, в булочную Ганса ходят обычные провинциальные обыватели. Для такой среды характерны слухи, пересуды, сплетни и т.п.

Одновременно собирается информация и о Гансе. И пусть, например, выясняется, что есть у него 20-летний сын, который ведет нормальный для юноши его возраста образ жизни (девушки, вечеринки, танцы и т.п.) и вдобавок помогает отцу в пекарне. Очень хороший молодой человек. Очень светлый образ.

Но только не для кризисников. Потому что они - увидев, с какой целевой аудиторией имеют дело - начинают потихоньку внедрять в среду постоянных покупателей булочной Ганса - вот такую информацию. Тезис первый: «сын Ганса вчера танцевал с одной девушкой, сегодня долго гулял по парку с другой…» Тезис второй: «сын Ганса часто возится с хлебом в булочной». Уклонений от истины нет, привлечь к суду за клевету невозможно.

Данные тезисы, вброшенные в среду клиентов Ганса, при помощи некоторых специальных технологий формирования мнений, на данной целевой аудитории провинциальных обывателей дадут следующее. Постоянные покупатели Ганса сами придут к мнению, что сын Ганса ведет «разгульную жизнь». А дальше, по цепочке обычных для человека ассоциаций, они сами придут к выводу, что при «разгульной» жизни можно заразиться дурной болезнью. Постепенно, по законам массовой психологии, предположение перерастет в уверенность: обыватели станут уверенными в том, что сын Ганса «болен дурной болезнью».

А тут информация, что сын Ганса часто бывает в пекарне. Обыватель сам приходит к мнению, что сын Ганса может заразить хлеб в булочной. А потому у Ганса лучше хлеб не покупать. На всякий случай.

В результате покупателей у Ганса станет меньше, торговый оборот упадет.

Разумеется, если бы клиентура Ганса была другой по составу - например, семьи ученых в университетском городке-то для них были бы использованы совершенно другие тезисы. Например - «сын Ганса хотел поступить в химический колледж, да отец не дал», «сын Ганса тайком от отца продолжает заниматься химическими опытами в пристройке к пекарне», а также, например - «сын Ганса, скрывая свои опыты от отца, вынужден бегать в пекарню не вымыв руки и не переодевшись после химических опытов». Тогда в итоге появится мнение, что хлеб в булочной Ганса может быть загрязнен химреактивами, опасными для здоровья…

Но и это еще не все. Потому что дальше в игру включается «третий кит» - лоббирование, или влияние - основанное на созданном ранее мнении.

Собирается информация о бургомистре и его окружении. Находится какой-нибудь помощник (а лучше, несколько), у которых есть знакомые среди клиентуры Ганса. И через этих знакомых до ушей помощников - а далее и до ушей самого бургомистра - доводится информация: мол, те жители городка, которые живут рядом с булочной Ганса и вынуждены ходить к нему за хлебом, недовольны тем, что бургомистр «сквозь пальцы» смотрит на существование такого источника заразы. Нет, от бургомистра никто ничего не требует. Но у него аккуратно формируется мнение: для Ганса-то они клиенты, а для меня - избиратели. Как бы их недовольство боком на выборах мне, бургомистру, не вышло…

Это, кстати, второе мнение, подготовленное на целевой аудитории, состоящей из одного человека - бургомистра.

А когда оно создано, когда бургомистр «готов» - к нему отправляется заботливо (но негласно) организованная кризисниками депутация жителей. И, опираясь на общественное мнение, депутация требует закрыть рассадник заразы и разврата - булочную Ганса.

Если выборы близко, а бургомистр в своей победе не уверен - вполне может оказаться достаточным одной депутации. Ну, а если будет недостаточно…

К бургомистру может явиться представитель какого-нибудь фонда Красного Креста или христианских дам-благотворительниц или что-нибудь в этом духе, и предложить - нет, боже упаси, не взятку бургомистру! Речь идет о «благотворительном взносе городу» на какие-то цели. Правда наличными, без расписок и прямо на руки бургомистру…. Но при одном непременном условии - «вы же понимаете, что пока у вас в городе существует этот рассадник заразы и разврата - булочная Ганса - наши высоко моральные дамы-благотворительницы ну никак не могут пожертвовать эту сумму…»

Если бургомистр упорствует - его дочь или жену соблазняет «случайно» возникший профессиональный фат-ловелас, а в самый пикантный момент «случайно» оказавшийся рядом фотограф газеты делает снимок. Редактор газеты, естественно, по-дружески советуется с бургомистром. Конечно, мы снимок можем опубликовать. А можем и не публиковать… кстати, а как там с булочной Ганса? Моя племянница у него хлеб не покупает, и все ждут, когда же булочную закроют…

Худший вариант - бургомистр продолжает упорствовать. Но и это не поражение кризисников. Снимок публикуется в газетах, разворачивается кампания общественного мнения - но уже против самого бургомистра - и точно по той же технологии выходят на вышестоящего чиновника, или суд, и заставляют его отдать соответствующий приказ бургомистру, или сместить его… И так далее.

Все это кончается тем, что булочную Ганса закрывают. Как источник заразы. По требованию жителей городка. Юрген приходит к Гансу, покупает у него по дешевке помещение и оборудование (потому что никому другому Ганс их продать «почему-то» не может - об этом тоже позаботились кризисники), делает там шумный ремонт, с непременным освещением в местной газете (это кризисники проводят так называемые «реабилитационные мероприятия», то есть вышибают из памяти граждан воспоминания о «заразности» этого места) - и торжественно открывает в бывшей булочной Ганса свой филиал. Все. Finita la comedia и премия команде кризисников за выполненный заказ. Вот это - СМ западного образца по полному циклу.

Заключение

Итак, каждая кризисная ситуация уникальна, и требует специфического подхода. Не существует готовых рецептов для ее разрешения. Кризис-менеджмент - это прежде всего искусство.

Стоить сказать, что предприятия, применяющие на практике кризис-менеджмент, особо об этом не распространяются. Работа «кризисников» больше носит закулисный характер. Поэтому не так просто найти конкретные случаи применения «кризисных технологий». Мы можем исходить только из известных нам историй-эпизодов и по ним уже рисовать общую картину управления кризисными ситуациями в России, делать какие-либо выводы. Ясно одно - мы пока только реагируем на проблемы, но не предотвращаем их (в английском языке это слова react и proact). А на Западе, как уже говорилось, к кризисам положено готовиться заранее. К тому же по большому счету нет у нас еще достаточного доверия к PR-агентствам, что не дает им проявиться на все 100 процентов. Чаще всего к их помощи взывают уже во время пожара, отчаявшись. Кроме того любая PR-стратегия требует не малых финансовых затрат. Однако наши бизнесмены готовы тратить деньги только на то, что можно пощупать руками. Но, как говорится, скупой платит дважды. Сменившаяся на Западе логика в стратегии кризисных коммуникаций пока не проникла в «умы России», многие даже не имеют о ней никакого представления. В период кризиса высшее руководство «наших» компании больше предпочитает отмалчиваться, действовать по принципу «не навреди», чем налаживать открытый контакт с общественностью. А между тем из западного опыта «нам» прежде всего, следует позаимствовать то, что действовать надо грамотно и четко, по технологиям. Crisis management - мощнейшее оружие, атрибут управления высшего пилотажа, который появился в условиях развитой рыночной экономики, где существуют правила игры для ее конкурирующих субъектов. Все это для нас пока в диковинку. Детальный анализ внутренней и внешней среды предприятия, с точки зрения определения факторов риска, составление специальных кризисных планов, формирование команд экстренного реагирования, налаживание эффективного взаимодействия с СМИ в критических ситуациях, - вот о чем шла речь в данной работе, - все это очень тонкое искусство, требующее большого профессионализма, а в глобальном масштабе это новое, интересное и сложное поле деятельности для молодых российских PR-агентств.

«Похоже, что PR можно считать бизнесом XXI века, - пишет на страницах «Известий» О. Антонова. Например, за последние 15 лет доля стоимости репутации в общей стоимости западных компаний возросла с 18 до 82%. То есть если компания стоит $40 млн., то $32,8 млн. стоит ее репутация, которую и создает PR. A повышение репутации на 1% дает рост рыночной стоимости акций фирмы на 3%!». Известия, 11.01.2000.

В целом СМ и кризисный консалтинг - это комплекс высокоэффективных технологий, ориентированных на прогнозирование, выявление и предотвращение кризиса, управление им и выход из него, а также регулирование его последствий. Сюда же относятся методики поддержания и оперативной коррекции имиджа, адаптации к новым условиям, нейтрализации негативных технологий.

В данной курсовой работе я рассмотрела основные понятия СМ, преимущественно как технологии ведения конкурентной борьбы в рыночной экономике.

Рассмотрены кризисы и их структура, терминология (неоднозначно формулируемая авторами анализируемых публикаций), технологии СМ - в частности - на конкретных примерах.

Ограниченный объем работы не позволил более подробно остановиться на ряде интересующих меня вопросах: СМ в политике, СМ и СМИ, СМ и имидж, адаптационный PR, манипуляционные технологии в СМ.

Использованная литература

1. Алешина И.В. Паблик рилейшнз для менеджеров и маркетеров. - М.: Тандем, Гном-Пресс, 1997.

2. Афанасьев Г.Л. Crisis management - секретное оружие Запада в конкурентной борьбе // Российский рынок рекламы. Стратегия успеха: материалы международной конференции, Москва, 27-28 мая 1997 г.

3. Афанасьев Г.Л. Краткий курс Crisis Management (управление кризисами) // Советник, 1998-1999.

4. Бурдье П. Социальное пространство и символическая власть // «Thesis», 1993, №2.

5. Грачев Г., Мельник И. Манипулирование личностью: Организация, способы и технологии информационно-психологического воздействия // Центр экстремальной журналистики Союза журналистов России. - www.cjes.ru/lib

6. Доценко Е.Л. Психология манипуляции. Феномены, механизмы, защита. - М., 1996.

7. Засурский И. Масс-медиа второй республики. - М.: Изд-во МГУ, 1999.

8. Зиновьев А. Русский эксперимент. - М.: «Наш дом - L'age d'homme», 1995.

9. Кара-Мурза С. Манипуляция сознанием. - М.: «Алгоритм», 2000.

10. Конецкая В.П. Социология коммуникации. - М., 1997.

11. Леонов Н.С. Информационно-аналитическая работа в загран-учреждениях. - М., 1996.

12. Моль А. Социодинамика культуры. - М.: Прогресс, 1973.

13. Ольшевский А.С. Антикризисный PR и консалтинг. - СПб.: Питер, 2003.

14. Пашенцев Е.Н. Паблик рилейшнз от бизнеса до политики. - М.: Финпресс, 2000.

15. Почепцов Г.Г. Коммуникативные технологии двадцатого века. - М.: Рефл-бук, К.: Ваклер, 2000.

Размещено на Allbest.ru