Стратегический анализ внутренней среды организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

В современных быстроменяющихся социально-политических и экономических условиях перед организацией, действующей на рынке товаров и услуг, стоит задача обеспечения не только выживаемости, но и непрерывного развития, наращивания своего потенциала.

Чрезвычайно быстрые изменения деловой среды, сопровождающие развитие современного российского бизнеса, обусловливают возрастающее внимание к вопросам стратегического управления предприятием.

Стратегический анализ обычно является исходным этапом процесса стратегического управления. Данный анализ как часть концепции управления фирмой позволяет взглянуть на организацию как единое целое, на основании проведенного анализа сделать выводы, почему некоторые фирмы развиваются и процветают, а иные переживают стагнацию или им грозит банкротство, то есть, почему происходит постоянное перераспределение ролей основных участников рынка.

В хозяйственной практике России применение стратегического анализа находится в стадии становления. При этом отечественные и международные аналитики считают, что российский рынок вступил в ту стадию, когда отсутствие разработанной стратегии мешает предприятиям на каждом шагу. Какова же роль стратегического анализа для предприятия в условиях рыночной экономики? Необходимость исследования данной проблемы предопределила выбор темы данной курсовой работы, ее актуальность и значимость.

Цивилизованный бизнес в такой отрасли, как электроэнергетика, должен быть социально ответственным бизнесом. Он пользуется определенными преимуществами в отрасли в обмен на жесткие общественные ограничения. Привлекательными сторонами бизнеса в электроэнергетике являются: стабильный и растущий спрос на продукцию; относительно менее острая конкуренция в производстве по причине отсутствия продуктовых инноваций; большие гарантии возврата инвестиций; возможность привлечения широкого круга инвесторов, согласных на более низкие дивиденды при росте курсовой стоимости акций. В то же время существуют и негативные моменты: ограниченные возможности повышения тарифов; многочисленные регламентации по безопасности, качеству продукции, охране окружающей среды, правилам технической эксплуатации и т.д.; ответственность перед обществом, за игнорирование которой придется расплачиваться (возмещение ущерба потребителям от перерывов в энергоснабжении, выплаты крупных штрафов, лишение лицензий).

Основной целью курсовой работы является исследование процесса стратегического анализа внутренней среды предприятия и разработка рекомендаций по его совершенствованию.

Объектом исследования является ОАО «Мордовэнерго». Теоретическую основу работы составили труды ведущих ученых-экономистов по проблемам стратегического управления и анализа, публикации в периодической печати.

Информационной базой послужили данные финансовой, бухгалтерской и статистической отчетности ОАО «Мордовэнерго».

стратегический финансовый внутренний среда

1. Теоретические основы процесса стратегического анализа деятельности предприятия

1.1 Стратегический анализ: необходимость и сущность

Стратегический менеджмент - процесс, находящийся в постоянном движении. Изменение как внутри организации, так и вне ее, или все вместе требует соответствующих коррективов стратегии, поэтому процесс стратегического управления представляет собой замкнутый цикл. Задача оценки деятельности и принятия коррективов является одновременно концом и началом цикла стратегического менеджмента. Ход внешних и внутренних событий рано или поздно вынуждает пересматривать предназначение компании, цели деятельности, стратегию и процесс ее осуществления. Задача менеджмента - находить пути для улучшения существующей стратегии и следить за тем, как она выполняется [22,стр.119].

Существует множество моделей процесса стратегического управления, которые в той или иной мере детализируют последовательность шагов этого процесса, однако три ключевых этапа являются общими для всех моделей:

- стратегический анализ;

- стратегический выбор;

- реализация стратегии (рис. 1.1).

Стратегический анализ обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает как базу для определения миссии и целей фирмы, так и выступает важнейшим этапом управления при выработке эффективной стратегии и обеспечивает реальную оценку собственных ресурсов и возможностей и глубокое понимание внешнего конкурентного окружения.

Каждая организация вовлечена в три процесса:

· получение ресурсов из внешней среды (вход);

· превращение ресурсов в продукт (преобразование);

· передача продукта во внешнюю среду (выход).

Рисунок 1.1 - Этапы стратегического менеджмента

Управление призвано обеспечивать баланс входа и выхода. Как только в организации нарушается этот баланс, она встает на путь умирания. Современный рынок резко усилил значение процесса выхода в поддержании этого баланса. Это как раз и находит отражение в том, что в структуре стратегического управления первым этапом является этап стратегического анализа[48,стр.90].

Этап стратегического анализа интерпретирует стратегическое положение организации с помощью, во-первых, определения изменений, которые возникли в экономическом окружении организации, и выявление их воздействия на организацию и ее деятельность, во-вторых, определения преимуществ и ресурсов организации в зависимости от их изменений. Основная цель стратегического анализа - оценка ключевых воздействий на нынешнее и будущее положение организации и определение их специфического влияния на стратегический выбор.

Одним из результатов стратегического анализа является формулирование общих целей организации, которые определяют сферу ее деятельности. На основании целей определяются задачи.

Они используются для представления показателей стратегического планирования. Представленные в письменной форме показатели могут иметь финансовую или же нефинансовую природу. Финансовые показатели многочисленны, выражены в цифрах, удобны для сравнения сильных и слабых сторон различных вариантов стратегического развития, с их помощью легко осуществлять контроль.

Необходимость проведения стратегического анализа определяется несколькими факторами:

- во-первых, он необходим при разработке стратегии развития предприятия и в целом для реализации эффективного менеджмента;

- во-вторых, он необходим для оценки привлекательности предприятия, с точки зрения внешнего инвестора, определения позиции предприятия в национальных и иных рейтингах;

- в-третьих, стратегический анализ позволяет выявить резервы и возможности предприятия, определить направления адаптации внутренних возможностей предприятия к изменениям условий внешней среды.

Стратегический анализ предполагает изучение:

- внешней среды (макроокружение и непосредственное окружение);

- внутренней среды организации.

Анализ внешней среды (макро- и непосредственного окружения) направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя предотвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение.

Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления деятельности фирмы.

На данном этапе анализа высшее руководство отбирает наиболее важные для будущего предприятия факторы - стратегические факторы. Стратегические факторы - это факторы развития внешней среды, которые, во-первых, имеют вероятность реализации и, во-вторых, высокую вероятность влияния на функционирование предприятия. Цель анализа стратегических факторов выявление угроз и возможностей внешней среды, а также сильных и слабых сторон организации. Хорошо проведенный управленческий анализ, дающий реальную оценку его ресурсов и возможностей, является отправной точкой разработки стратегии предприятия.

Результатом стратегического анализа является формирование эффективной стратегии предприятия, которая должна основываться на следующих составляющих:

· правильно выбранные долгосрочные цели;

· глубокое понимание конкурентного окружения;

· реальная оценка собственных ресурсов и возможностей предприятия [27,стр.83].

1.2 Управленческий анализ: понятие и особенности

Управленческий анализ -- это процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и возможностей фирмы, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление стратегических проблем. Конечной целью управленческого анализа является предоставление информации менеджерам и другим заинтересованным лицам для принятия адекватных стратегических решений, выбора стратегии, которая в наибольшей степени соответствует будущему фирмы. По сути, управленческий анализ является второй частью SWOT-анализа, связанной с выявлением сильных и слабых сторон деятельности фирмы. Разделение стратегического анализа на две части (анализ внешней среды и управленческий анализ) связано с тем, что за их проведение должны отвечать разные службы фирмы. Если анализ внешней среды является функцией маркетинга, то проведение управленческого анализа строго не закреплено за функциональными службами фирмы.

Управленческий анализ является частью стратегического менеджмента, направленной на выявление и детальное понимание стратегически важных аспектов деятельности фирмы, стратегических проблем. В процессе такого анализа необходимо выявить соответствие внутренних ресурсов и возможностей фирмы стратегическим задачам обеспечения и поддержания конкурентных преимуществ фирмы, задачам удовлетворения будущих потребностей рынка. Следовательно, имея внутреннюю направленность по объекту (внутренняя деятельность фирмы), управленческий анализ, тем не менее, ориентирован на требования внешней среды. Нацеленность на перспективу, на соответствие внешним требованиям и стратегическим задачам фирмы отличает управленческий анализ от существовавшего в советский период анализа хозяйственной деятельности[32,стр.197].

По мнению Б. Карлофа, в результате проведения внутреннего анализа фирмы можно выявить ряд моментов:

· переоценивает или, наоборот, недооценивает себя фирма;

· переоценивает или недооценивает оно своих конкурентов;

· каким требованиям рынка оно придаст чересчур большое или, наоборот, слишком малое значение [19,стр.84].

Результаты анализа должны заставить персонал фирмы понять и принять необходимость изменений.

Управленческий анализ похож на анализ конкурентов, но более сконцентрирован на прибыльности, более глубок и детален, так как он важен для разработки стратегии. Кроме того, здесь более доступна информация о продажах, прибыли, себестоимости продукции, финансовых потоках, структуре и стиле управления, стратегически важных сферах деятельности и т.д.

В результате проведения управленческого анализа и анализа деятельности конкурентов предприятие должно определить свои конкурентные преимущества. Поскольку предприятие в условиях конкурентной внешней среды не в состоянии контролировать достижение жестко установленных конечных результатов, то основной акцент в управлении необходимо перенести на создание и поддержание «индивидуальности» предприятия, т.е. его уникальных конкурентных преимуществ.

Конкурентные преимущества предприятия (КП) - это уникальные осязаемые и неосязаемые ресурсы, которыми владеет предприятие, а также стратегически важные для данного предприятия сферы бизнеса, которые позволяют побеждать в конкурентной борьбе. В отличие от сильных и слабых сторон предприятия конкурентные преимущества обеспечивают предоставление потребителям такого продукта, который представляет для них известную ценность и за который они готовы платить деньги. В основе конкурентных преимуществ могут лежать ресурсы предприятия, которые для целей анализа делятся на осязаемые и неосязаемые ресурсы (рис. 1.2).



Рисунок 1.2 - Классификация ресурсов предприятия

Осязаемые ресурсы, или материальные активы, - это физические и финансовые активы предприятия, которые отражены в бухгалтерском балансе (основные фонды, запасы, денежные средства и т.д.).

Неосязаемые ресурсы, или нематериальные активы, - это, как правило, качественные характеристики предприятия. Сюда входят:

· не связанные с людьми неосязаемые активы - торговая марка, ноу-хау, престиж, имидж предприятия;

· неосязаемые человеческие ресурсы (человеческий капитал) - квалификация персонала, опыт, управленческой «команды».

Некоторые компоненты неосязаемых ресурсов (торговая марка, ноу-хау) в соответствии с новым планом бухгалтерских счетов могут быть экспертно оценены и учтены в бухгалтерском балансе в статье "Нематериальные активы» [36,стр.147].

1.3 Анализ внутренней среды организации и методы проведения

Внутренняя среда организации -- это та часть общей среды, которая находится непосредственно в пределах организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации, если отсутствует эффективный механизм ее функционирования.

Изучение внутренней среды так же, как и изучение макро- и непосредственного окружения, должно быть направлено на раскрытие тех возможностей и угроз, которые скрываются внутри организации[8,стр.166].

При разработке стратегии предприятия менеджеры должны исследовать не только внешнюю среду, но и ситуацию внутри предприятия. Необходимо идентифицировать те внутренние переменные, которые могут рассматриваться как сильные и слабые стороны предприятия, оценить их возможность и установить, какие из этих переменных могут стать основой конкурентных преимуществ.

Сила - это то, в чем компания преуспела, или какая-то особенность, предоставляющая ей дополнительные возможности. Сила может заключаться в навыках, значительном опыте, ценных организационных ресурсах или конкурентных возможностях, достижениях, которые дают фирме преимущества на рынке (например, более хороший товар, лучшее обслуживание клиентов, современная технология).

Слабость - это отсутствие чего-то важного для функционирования компании или то, что ей не удается (в сравнении с другими), или нечто, ставящее ее в неблагоприятные условия. Слабая сторона в зависимости от того, на сколько она важна в конкурентной борьбе, может сделать компанию уязвимой, а может, нет.

На практике используют несколько подходов к определению сильных и слабых сторон предприятия:

· внутренний подход - определение на основе анализа опыта предприятия, мнений его специалистов;

· внешний - определение на основе сравнения с конкурентами;

· нормативный - как должно быть (по мнению экспертов, консультантов) [44,стр.370].

Для проведения управленческого анализа существует множество подходов.

В частности Дж.Пирсом и Р.Робинсоном был выделен набор ключевых внутренних факторов, которые могут быть источником как силы так и слабости организации. Анализ этих факторов позволяет составить комплексное представление о внутренней среде организации и о ее сильных и слабых сторонах. (Таблица 1.1) [10,стр.115].

Анализ внутренней среды организации также может проводиться по ряду функциональных областей: кадровая, организационная, производственная, финансовая.

Кадровая область внутренней среды охватывает такие процессы, как:

· взаимодействие менеджеров и рабочих;

· наем, обучение и продвижение кадров;

· оценка результатов труда и стимулирование;

· создание и поддержание отношений между работниками.

Организационная область включает:

· коммуникационные процессы;

· организационные структуры;

· нормы, правила, процедуры;

· распределение прав и ответственности;

· иерархию подчинения.

Таблица 1.1 - Анализ сильных и слабых сторон организации

Сфера	Факторы	Вопросы для анализа
Кадры	1.Управленческий персонал; 2.Мораль и квалификация сотрудников; 3.Совокупность выплат работникам в сравнении с аналогичным показателем у конкурентов в среднем по отрасли; 4.Кадровая политика; 5.Использование стимулов для мотивирования выполнения работы; 6.Возможность контролировать цикл найма рабочей силы; 7.Текучесть кадров и прогулы; 8.Особая квалификация сотрудников; 9. Опыт	1.Какой стиль управления использует высшее руководство; 2.Что является доминантой в системе ценностей высшего руководства; 3.Как долго высшие руководители находятся на своих позициях и как долго они сбираются оставаться в организации; 4.Насколько квалификация менеджеров среднего уровня позволяет им справляться с вопросами планирования и контроля, относящимся к календарному графику действий, снижению издержек и повышению качества; 5.Соответствует ли квалификация персонала организации ее текущим и будущим задачам; 6.Каково, в общем, расположение работников, и каковы мотивы их работы в организации; 7. Какова политика оплаты труда в организации по сравнению с другими организациями аналогичного профиля
Организация общего управления	1.Организационная структура; 2.Престиж и имидж фирмы; 3.Организация системы коммуникаций; 4.Общая для всей организации система контроля; 5.Организационный климат, культура; 6.Использование систематизированных процедур и техники в процессе принятия решений; 7.Квалификация, способности и интересы высшего руководства; 8.Система стратегического планирования; 9.Внутриорганизационная синергия (для многоотраслевых фирм)	1.Четко ли распределены в организации права и обязанности; 2.Существует ли в организации практика снижения управленческих издержек 3.Эффективно ли взаимодействие различных подразделений в процессе достижения целей организации
Производство	1.Стоимость сырья и его доступность, отношения с поставщиками; 2.Система контроля запасов, оборот запасов; 3.Местонахождение производственных помещений, расположение и использование мощностей; 4.Экономия от масштаба производства; 5.Техническая эффективность мощностей и их загруженность; 6.Использование системы субконтрактирования; 7.Степень вертикальной интеграции, чистая продукция и прибыль; 8.Отдача от использования оборудования; 9.Контроль за процессом изготовления продукта; 10.Проектирование, составление графика работы; 11. Закупка; 12. Контроль качества; 13.Сравнительная, по отношению к конкурентам и средней по отрасли величина издержек; 14.Исследования и разработки, инновации; 15. Патенты, торговые марки и аналогичные правовые формы защиты товара	1.Соответствуют ли производственные мощности конкурентным требованиям сегодняшнего дня, являются ли они самыми современными или же они уже морально устарели; 2.Насколько эффективно используются производственные мощности, есть ли недозагрузка и существуют ли возможности для расширения производственной базы; 3.Какова отдача от исследований и разработок; 4.Приводят ли НИР к созданию принципиально новых продуктов
Финансы и учет	1.Возможность привлечения краткосрочного капитала; 2. Возможность привлечения долгосрочного капитала; 3.Стоимость капитала по сравнению со средней отраслевой и стоимостью капитала конкурентов; 4.Отношение к налогам; 5.Отношение к хозяевам, инвесторам, акционерам; 6.Возможность использования альтернативных финансовых стратегий; 7.«Рабочий» капитал: гибкость структуры каптал; 8.Эффективный контроль за издержками, возможность снижения издержек; 9. Система учета издержек, составления бюджета и планирования прибыли.	1.Каковы тенденции в изменении финансовых показателей деятельности организации; 2.Какой процент прибыли обеспечивается отдельными подразделениями; 3.Достаточно ли осуществляется капитальных затрат для того, чтобы обеспечить будущие производственные потребности; 4.Относятся ли финансовые институты с должным уважением к руководству организации; 5.Обеспечивает ли менеджмент агрессивную и базирующуюся на глубоких знаниях налоговую политику

В производственную область входят:

· изготовление продукции;

· снабжение и ведение складского хозяйства;

· обслуживание технологического парка;

· осуществление исследований и разработок.

Финансовая область включает процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации:

· поддержание должного уровня ликвидности и обеспечение прибыльности;

· создание инвестиционных возможностей [18,стр.77].

Наряду с изучением различных аспектов внутренней среды организации очень большое значение имеет также анализ организационной культуры. Нет ни одной организации, которая бы не имела организационной культуры. Она пронизывает любую организацию насквозь, проявляясь в том, как осуществляют свою работу сотрудники организации, как они относятся друг к другу и к организации в целом. Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не дает ей успешно развиваться даже в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Особая важность анализа организационной культуры для стратегического управления состоит в том, что она определяет не только отношения между людьми в организации, но также оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам и какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы [23,стр.95].

2. Анализ внутренней среды ОАО «Мордовэнерго»

2.1 Общая характеристика деятельности предприятия

Открытое акционерное общество «Мордовэнерго» создано в соответствии с Указом Президента Российской Федерации от 14 августа 1992 года №922 «Об особенностях преобразования государственных предприятий, объединений, организаций топливно-энергетического комплекса в акционерные общества», от 15 августа № 923 «Об организации управления электроэнергетическим комплексом в Российской Федерации в условиях приватизации», от 5 ноября 1992 года №1334 «О реализации в электроэнергетической промышленности». Общество является правопреемником Мордовского производственного энергетического объединения энергетики и электрификации «Мордовэнерго».

Принадлежность ОАО «Мордовэнерго» к электроэнергетической отрасли, которая имеет статус естественной монополии, диктует особенности деятельности предприятия на рынке, дает много преимуществ, но взамен требует исполнение ряда обязанностей - как перед потребителями, так и перед обществом в целом, а также накладывает определенные ограничения в работе (например, в области ценообразования).

Правовое положение Общества определяется Гражданским кодексом РФ, Федеральным законом «Об акционерных обществах», иными нормативными правовыми актами Российской Федерации, а также Уставом.

ОАО «Мордовэнерго» является юридическим лицом. Оно имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, исполнять обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Общество является дочерним акционерным обществом РАО «ЕЭС России».

Одной из основных целей деятельности ОАО «Мордовэнерго» является получение прибыли. Основными видами деятельности общества является:

- поставка (продажа) электрической и тепловой энергии по установленным тарифам в соответствии с диспетчерскими графиками электрических и тепловых нагрузок;

- получение (покупка) электрической энергии с оптового рынка электрической энергии (мощности);

- получение (покупка) тепло- и электроэнергии у их производителей;

- производство электрической и тепловой энергии;

- передача электрической и тепловой энергии.

Органами управления ОАО «Мордовэнерго» являются Общее собрание акционеров, Совет директоров, Правление, Генеральный директор; органом контроля за финансово-хозяйственной деятельностью Общества является Ревизионная комиссия Общества. Права и обязанности каждого из органов управления Обществом закреплены в Уставе. В состав Общества входят филиалы и представительства.

В непосредственном подчинении исполнительного аппарата ОАО «Мордовэнерго» находятся семь филиалов: Саранская ТЭЦ-2, Саранские тепловые сети, Саранские электрические сети, Комсомольские электрические сети, Ковылкинские электрические сети, Краснослободские электрические сети, Магистральные сети, Энергосбыт и производственно-ремонтное предприятие «Мордовэнергоремонт». В таблице 2.1. представлены основные виды деятельности филиалов ОАО «Мордовэнерго».

Таблица 2.1 - Виды деятельности филиалов ОАО "Мордовэнерго"

№	Наименование филиала (компании)	Перечень основных видов деятельности
1	Филиал «Саранская ТЭЦ-2»	- комбинированная выработка электрической энергии и тепла; - сбыт тепла и пара.
2	Филиал «Саранские электрические сети»	- энергоснабжение потребителей имеющих точки присоединения к сетям; - передача и преобразование электрической энергии по сетям не относящимся к ЕНЭС.
3	Филиал «Комсомольские электрические сети»
4	Филиал «Ковылкинские электрические сети»
5	Филиал «Краснослободские электрические сети»
6	Филиал «Магистральные электрические сети»	- передача электрической энергии по сетям, относящимся к ЕНЭС.
7	Филиал «Энергосбыт»	- сбыт электрической энергии.
8	ОАО «Мордовэнергоремонт»	- капитальный ремонт электрических сетей; - капитальный ремонт и капитальное строительство теплотрасс; - ремонт зданий и сооружений.

Проанализируем основные производственные и финансовые показатели на основе данных, приведенных в таблице 2.2 и 2.3.

Данные таблицы 2.2 свидетельствуют о стабильном росте таких производственных показателей, как производство электро- и теплоэнергии. В

2007 году мы наблюдаем снижение показателя установленной собственной мощности в связи с чем увеличилась закупка энергии у поставщиков. Но к 2008 году ситуация на предприятии изменилась, возросли собственные мощности и даже добились снижения показателя покупной энергии с 1 635,3 млн.кВт.ч в 2006 году до 1 305,7 млн. кВт.ч в 2008 году

Таблица 2.2 - Основные производственные показатели

Производственные показатели	2006 г.	2007 г.	2008г.
Производство электроэнергии (млн.кВт.ч.)	1 008,8	1 019,1	1 507,5
Производство теплоэнергии (тыс.Гкал)	2 290,3	2 299,2	2 348,5
Установленная собственная мощность (МВт)	349,0	322,0	349,0
Покупная энергия (млн.кВт.ч)	1 635,3	1 679,6	1 305,7
Полезный отпуск электроэнергии (млн.кВт.ч)	2 348,9	2 401,2	2 401,1
Полезный отпуск тепла (тыс.Гкал)	2 032,2	2 028,1	2 074,5

Таблица 2.3 - Основные финансовые показатели (млн. руб.)

Основные финансовые показатели	2006 г.	2007 г.	2008 г.
Выручка от реализации продукции	2 011,0	2 432,8	2 843,8
Затраты на производство реализованной продукции	1 814,3	2 319,3	2 593,2
Прибыль до налогообложения	196,5	113,6	83,2
Налоги	23,1	80,5	47,2
Чистая прибыль	24,6	-316,8	36,0

Из таблицы 2.3 видно, что финансовое положение предприятия нестабильно. Несмотря на достаточно значительное увеличение выручки от реализации продукции за анализируемый период в 2007 г. на 20,9% по отношению к 2006 г. и на 16,8% в 2008 году по отношению к 2007 г. мы наблюдаем снижение прибыли предприятия за отчетный период. Это связано с тем, что затраты на производство реализованной продукции растут параллельно с выручкой и в процентном соотношении к 2007 составили 27,8%, а к 2008 году 11,8%. Кроме того, увеличилась сумма налоговых платежей и в 2007 году по отношению к 2006 году составила 248%. Итогом 2007 года стал убыток предприятия в 316,8 млн. руб. Однако, в 2008 году намечаются положительные тенденции. Так, затраты на производство в 2008 году по отношению к 2007 году снизились на 6%. Предприятие погасило платежи по налогам и их соотношение к 2007 году составило - 41,3. В результате в 2008 году предприятие получило прибыль 36 млн. руб.

2.2 Анализ факторов внутренней среды предприятия

Анализ внутренней среды предприятия ОАО «Мордовэнерго» проведем по ряду функциональных областей:

1) кадровая;

2) организационная;

3) производственная;

4) финансовая.

Цель кадровой политики ОАО «Мордовэнерго» -- разумное сочетание процессов обновления и сохранения, поддержание оптимального численного и качественного состава персонала энергосистемы, способного на высоком профессиональном уровне обеспечить решение задач по производству, передаче и распределению электро- и теплоэнергии, бесперебойному энергоснабжению промышленных предприятий и бытовых потребителей Республики Мордовии. Для достижения поставленной цели деятельность кадровых служб энергосистемы направлена на:

· создание целостной системы нормативных, распорядительных, методических внутрифирменных документов и принципов работы с персоналом;

· формирование и укрепление корпоративного духа, образа работника ОАО «Мордовэнерго», воспитание чувства привлекательности фирменной принадлежности.

Кадровая политика реализуется через управление персоналом, как систему внутрифирменных отношений и систему работы с внешними источниками персонала. Стратегия развития управления персоналом является частью общей стратегии ОАО «Мордовэнерго», способствуя достижению финансово - экономической стабильности, устойчивой доходности и динамического развития.

Управление персоналом будет эффективным только при условии включения в процесс управления всего руководящего состава, высшего и среднего менеджмента, линейных руководителей, специалистов функциональных служб и подразделений. Существуют следующие принципы управления персоналом ОАО Мордовэнерго»:

· включение в процесс управления персоналом всех руководящих звеньев, и ведущего менеджмента, линейных руководителей, построение системы обучения руководящего звена принципам и методам управления персоналом, разработка методических указаний по работе с персоналом для руководителей всех уровней;

· расстановка и выдвижение кадров по профессиональным, деловым, нравственным, психологическим качествам на основе конкурсного отбора и объективной оценки их деятельности;

· разумное сочетание внутренних и внешних ресурсов при замещении вакансий; постоянное обновление кадров в сочетании с преемственностью; обеспечение оптимальной занятости работников, максимального использования мастерства и опыта каждого работника, интеллектуального потенциала всех трудовых ресурсов, эффективной организации труда и обеспечение его безопасности;

· создание условий для профессионального и личностного роста работников, развитие систем стимулирования высокопроизводительного труда;

· повышение уровня жизни работников и членов их семей на основе функционирования конкурентоспособной системы стимулирования персонала;

· создание системы социально-трудовых прав и гарантий, улучшающих положение работников ОАО «Мордовэнерго», формирующих сознание корпоративной принадлежности и укрепляющих ее привлекательность;

· создание благоприятного психологического климата в коллективах;

· социальное партнерство и взаимная ответственность сторон в отношениях представителей работодателя и работников;

· плановость управления персоналом на основе установления конкретных целей в каждой сфере управления, являющихся составной частью общего плана по развитию персонала;

· максимальное внедрение современных кадровых технологий и компьютеризации процессов управления персоналом;

· омоложение персонала энергокомпании на основе оптимизации численности;

· гибкое, постоянное динамическое развитие системы управления персоналом, адекватно отвечающее текущим интересам ОАО «Мордовэнерго».

В таблице 2.4 представлены данные о динамике численности персонала ОАО «Мордовэнерго» за последние три года. Основную долю в численности производственно-промышленного персонала ОАО «Мордовэнерго» занимает категория «рабочих» - 62%. Именно в данной

категории четко прослеживается тенденция к ее сокращению в абсолютном выражении. Доля в общей численности категории «специалистов» составляет 20%, а руководителей среднего звена - 16%.

Таблица 2.4 - Численный состав и структура персонала ОАО «Мордовэнерго» по категориям, чел.

Категории персонала	2006	2007	2008
Руководители высшего звена	35	39	38
Руководители среднего звена	441	439	430
Специалисты	565	481	523
Служащие	34	31	30
Рабочие	1962	1679	1649
Всего:	3037	2669	2670

Сокращение численности категории «рабочий» связано с политикой проводимой энергокомпаниями России, направленной на оптимизацию численности производственно-промышленного персонала в направлении повышения его качественных характеристик.

В энергосистеме работают сотрудники всех возрастных групп, но на старшую возрастную группу (от 45 лет и до пенсионного возраста) приходится наибольшая доля в общей численности персонала - 40% (рисунок 2.1). Причем данная группа в течение последних лет продолжает увеличиваться за счет сокращения доли группы от 35 до 45 лет. Стабильной остается доля персонала в возрасте от 25 до 35 лет и до 25 лет суммарно составляет 21%. В процессе отбора персонала на вакантные должности приоритет отдается молодым, перспективным специалистам, с высоким уровнем базового теоретического образования. Текучесть кадров важнейший показатель динамики рабочей силы в организации. Значения показателей приема и увольнения персонала в ОАО «Мордовэнерго» за последние 3 года свидетельствует о высокой текучести персонала энергосистемы, что является отражением процессов реформирования электроэнергетики:

- оптимизацией численности персонала;

- реализацией компенсационной программы;

- вывод ремонтного персонала.

Рисунок 2.1 - Возрастная структура персонала ОАО «Мордовэнерго» в 2008г.

Основную долю работников ОАО «Мордовэнерго» в 2008 году составил персонал, имеющий среднее и среднеспециальное образование. Данные рисунка 2.2 показывают незначительный рост качественного состава персонала ОАО «Мордовэнерго», происходящий за счет сокращения персонала со средним образованием.

Рисунок 2.3 - Распределение персонала ОАО «Мордовэнерго» по образованию в 2006-2008 гг., %

Особое внимание на предприятии уделяется подготовке и переподготовке специалистов. Исходя из этого, ОАО "Мордовэнерго" проводило в 2008 году планомерную работу по подготовке и повышению квалификации кадров (Таблица 2.5).

Таблица 2.5 - Повышение квалификации в ОАО «Мордовэнерго», чел.

Показатели	2006 г.	2007 г.	2008 г.
Подготовка рабочих	73	69	25
Переподготовка	16	42	62
Обучение вторым профессиям	53	70	73
Повышение квалификации, в т.ч.	2570	2132	1900
Рабочие	2155	1419	1242
Специалисты	415	713	658

Повышение квалификации руководителей и специалистов ОАО «Мордовэнерго» осуществляется на базе следующих учебных заведений:

- Институт повышения квалификации энергетиков "ВИПКэнерго";

- Петербургский энергетический институт повышения квалификации руководящих работников и специалистов;

- Северо-Западный филиал ОАО "ГВЦ Энергетики" и т.д.

Исследуем организационную составляющую. В основе построения организационной структуры лежит линейно-функциональной тип.

Первое направление возглавляет первый заместитель генерального директора - главный инженер. В его подчинении находятся следующие структурные подразделения: центральная диспетчерская служба; производственно технический отдел; служба метрологии; служба релейной защиты и автоматики; проектно-конструкторский отдел и др. технические службы.

Назначение данного направления заключается, главным образом, в разработке и реализации технической политики развития ОАО «Мордовэнерго» на базе новейших достижений отечественной и зарубежной науки и техники, прогрессивных экологически чистых технологий, в организации устойчивой работы энергетического оборудования и электрических сетей, в нормативно-техническом обеспечении и контроле работы филиалов и т.д.

Заместитель генерального директора по финансовым вопросам и реформированию несет ответственность за осуществление взаимодействия с органами государственной власти и управления Республики Мордовия и субъектов Российской Федерации, страховыми и кредитными организациями, энергетическими компаниями и органами федеральной и местной государственной власти по закрепленным вопросам, а так же за разработку и осуществление финансовой политики, обеспечивающей устойчивую работу «Общества». В его подчинении находятся следующие структурные подразделения: казначейство, отдел реформирования, группа маркетинга.

Экономический блок возглавляет заместитель генерального директора по экономическим вопросам. В его функции входит осуществление взаимодействия с Региональной энергетической комиссией: развитие и совершенствование тарифной политики, системы экономических норм, нормативов. Заместитель генерального директора по экономическим вопросам организует деятельность руководителей следующих подразделений: отдела бизнес-планирования, отдела экономического прогнозирования и тарифной политики.

Заместитель генерального директора по энергосбытовой деятельности несет ответственность за организацию поставки электроэнергии потребителям, подключенным к сетям «Общества» в соответствии с заключенными договорами; организацию подписания и контроль выполнения многосторонних договоров с участниками рынка ФОРЭМа; обеспечение устойчивого финансового положения Общества путем своевременных расчетов потребителей за электрическую и тепловую энергию; соблюдение действующего законодательства, активное использование правовых средств для совершенствования управления, укрепления договорной дисциплины, финансового положения Общества; разработку планов-прогнозов реализации энергии в целом по энергосистеме и филиалам общества, участвующих в реализации; организацию работы с потребителями по своевременному и полному перечислению средств за полученную энергию.

Заместитель генерального директора по энергосбытовой деятельности организует деятельность руководителей подразделений Энергосбыта.

Заместитель генерального директора по социально-трудовым отношениям и организационной структуре несет ответственность за: организацию разработки кадровой политики и стратегии управления персоналом «Общества». В его подчинении находятся следующие структурные подразделения:

- отдел управления персоналом;

- учебно-курсовой пункт;

- группа обеспечения управленческой деятельностью;

- отдел по работе с органами власти и СМИ.

Для ОАО «Мордовэнерго» характерны так же весьма тесные и широкие связи с потребителями продукции, которыми являются все отрасли народного хозяйства.

Основными особенностями производства в ОАО Мордовэнерго» являются:

а) жесткая непрерывная связь производства и потребления энергии, совпадение во времени фазы ее производства с фазой потребления при определяющем влиянии величины и режима потребления энергии;

б) цикл производства энергии на электростанции завершается ее передачей по сетям до потребителей.

в) отсутствие незавершенного производства;

г) неравномерность производства электрической и тепловой энергии в связи с сезонными колебаниями ее потребления внутри года (квартальными), внутри месяца (суточными) и внутри суток (часовыми), которые предопределяют переменный режим ее производства на электростанциях;

д) необходимость бесперебойного снабжения потребителей энергией высокого качества (частоты и напряжения ).

К особенностям данного производства можно отнести так же:

- тесную технологическую, организационную и экономическую взаимосвязь между отдельными энергетическими подразделениями;

- работа всех электрических станций и сетевых предприятий по единому диспетчерскому графику;

- территориальное несовпадение между основными центрами производства и районами потребления энергии, а так же источниками энергетических ресурсов;

- высокая степень концентрации и централизации производства энергии с использованием сложных и дорогих энергооборудования и сооружений.

Все эти особенности определяют организационную структуру ОАО «Мордовэнерго» и вследствие этого находят свое отражение и в организации управления. Таким образом, непостоянство величины потребляемой мощности и энергии вследствие разнообразия состава потребителей, особенностей режима их работы и технологии их производства обуславливает большое значение оперативного управления на предприятии.

Являясь хозяйствующим субъектом, ОАО «Мордовэнерго» ориентировано, прежде всего, на экономическую эффективность своей деятельности. Однако компания осознает ту огромную ответственность, которую несет бизнес перед обществом. ОАО «Мордовэнерго» так же придает большое значение созданию здорового климата в коллективе, что, несомненно, способствует повышению производительности труда и оптимизации производственного процесса. Именно в связи с этим, социальная политика ОАО «Мордовэнерго» направлена на создание максимально комфортных условий для эффективного труда работников энергокомпании и обустройства благоприятной социальной среды в регионе.

Проведем анализ производственной составляющей. Как было отмечено выше ОАО « Мордовэнерго» является единственным производителем электроэнергии в Республике Мордовия. Общество включает в себя две основные электростанции: Саранскую ТЭЦ-2, установленной мощностью 340 MВт и Комсомольское отделение Саранской ТЭЦ-2(КО ТЭЦ-2), установленной мощностью 9 МВт. В период 2006-2008 гг. установленная электрическая и тепловая мощность ОАО «Мордовэнерго» оставалась неизменной, а именно электрическая - 349 МВт, тепловая - 1 371,5 Гкал/ч., в том числе по предприятиям:

- Саранская ТЭЦ-2 - 978 Ткал/час;

- КО ТЭЦ-2 - 73,7 Гкал/час;

- Центральная котельная - 119,8 Гкал/час;

- Северо-Западная котельная - 200 Гкал/час.

Рассмотрим данные сводного баланса электрической энергии ОАО «Мордовэнерго», представленные в таблице 2.6.

Таблица 2.6 - Сводный баланс электрической энергии ОАО "Мордовэнерго" (млн.кВтч)

Показатели	2006	2007	2008
Выработка электроэнергии, всего в том числе	1133,867	1523	1507,503
ТЭС	1133,867	1523	1507,503
ГЭС
Расход электроэнергии на собственные нужды	114,771	172,6	140,633
- ТЭС, из них	114,771	172,6	140,633
- на производство электроэнергии	55,709	110	80,219
То же в %	4,9	7,2	5,3
- на отпуск теплоэнергии	59,062	62,6	60,414
То же в в кВт ч/Гкал	28,1	28,8	28,6
- ГЕС
То же в %
Отпуск электроэнергии с шин	1019,096	1350,4	1366,87
В том числе:
- ТЭС	1019,096	1350,4	1366,87
- ГЭС
Покупная электроэнергия, всего	1679,587	1289,6	1305,739
В том числе:
- от блокстанций	145,575	0	1,938
- с оптового рынка	1534,012	1289,6	1303,801
Регулируемый сектор	1488,037	742,141	472,002
Сектор свободной торговли	45,975	547,459	831,799

Данные таблицы 2.6 свидетельствуют, что выработка электроэнергии по ОАО «Мордовэнерго» в 2008 году по сравнению с 2007 годом повысилась на 32,9%. Расход электроэнергии на собственные нужды увеличились, по сравнению с 2007 годом, на 25,9 млн. кВтч.

При этом отпуск с шин электроэнергии при плане 1350,4 млн. кВтч. составил 1366,87 млн.кВтч. ( прирост 1,22% ), к факту соответствующего периода прошлого года прирост 17,57% (2007 год - 1162,637 млн. кВтч.) Величина покупной электроэнергии в 2008 году уменьшилась на 18,6% по сравнению с 2007 годом.

Стремительные темпы старения основных производственных фондов российских электростанций вследствие недостаточных инвестиций в обновление и модернизацию оборудования могут привести к серьезным сбоям в функционировании промышленного комплекса и систем жизнеобеспечения населения. Для решения этой проблемы необходимы не только проведение грамотной тарифной политики, учитывающей инвестиционную составляющую, но и внедрение программ энергосбережения и технического обновления.

Развитие Мордовской энергосистемы тесно связано с капитальным строительством, реконструкцией и техническим перевооружением. Из года в год система вкладывает собственные средства в обновление существующих мощностей. Выполненный объем капитальных вложений в 2007 году составил 134,9 млн. руб. (с НДС), том числе реконструкция и техническое перевооружение 121,7 тыс. руб. (с НДС), новое строительство 13,2 млн. руб. (с НДС), в 2008 г. соответственно - 229,8 млн. руб. (с НДС), 155,4 тыс. руб. (с НДС) и 74,4 млн. руб. (с НДС).

Таблица 2.7 - Объемы капиталовложений за 3 года (тыс. руб.)

Годы	План	Факт	Процент выполнения плана
2006	133 886	79 569	59,43
2007	196 400	134 907	68,68
2008	305 672	229 760	75,14

Из таблицы 2.7 мы видим, что объем капитальных вложений за анализируемый период растет. Так, например, планом по капитальному строительству ОАО «Мордовэнерго» на 2008 г. предусмотрено освоить 305,7 млн. руб. Общий объем финансирования в 2008 г. составил 229,8 млн. руб. (или 70%).

Для более качественного финансирования инвестиционной деятельности привлекались заемные средства. Общий объем финансирования по заемным средствам составляет 51,5 млн. руб. Финансирование в строительство производственного назначения составило 213,0 млн. руб. (или 99,5%), от общего объема. Расходы на капитальные вложения в объекты непроизводственного назначения - 1,1 млн. руб. (или 0,5%). В 2008 году фактическое освоение средств по системе составило 229,8 млн. руб. или 75,2% от годового плана. По электростанциям при плане 122,4 млн. руб. освоение капиталовложений составило 85,7 млн. руб. или 70,1%.

По тепловым сетям при плане 27,5 млн. руб. освоение капиталовложений составило 17,7 млн. руб. или 64,4%. По электрическим сетям при плане 49,4 млн. руб. освоение капиталовложений составило 50,6 млн. руб. или 102,4%. По прочим объектам при плане 106,4 млн. руб. освоение капиталовложений составило 75,4 млн. руб. или 71,2%. По статье оборудование, не требующее монтажа при плане 18,4 млн. руб. освоение составило 24,2 млн. руб. или 11,0% от общего объема выполненных работ. По непроизводственному строительству освоили в 2006 г. 0,4 млн.

В основу анализа финансового положения компании положена «Методика оценки финансового состояния ДЗО РАО «ЕЭС России». Расчет соответствующих показателей приведен в таблице 2.8.

Таблица 2.8 - Финансовые показатели

Наименование показателей	Критериальное значение	2006 г.	2007 г.	2008 г.
Показатели ликвидности
Коэффициент абсолютной ликвидности	0,03-0,15	0,156	0,099	0,131
Коэффициент срочной ликвидности	0,5 - 0,75	0,876	0,621	0,614
Коэффициент текущей ликвидности	1 - 1,2	1,871	1,082	1,182
Показатели финансовой устойчивости
Коэффициент финансовой независимости	0,65-0,8	0,84	0,789	0,819
Показатели рентабельности
Рентабельность продаж	5-15%	17,02%	10,5%	7,871%
Рентабельность собственного капитала	<0%	1,09%	-9,19%	0,527%
Рентабельность активов	<0%	0,88%	-7,54%	0,424%
Показатели деловой активности
Динамика дебиторской задолженности	<(-10%)	-29,01%	-44,3%	-12,964%
Динамика кредиторской задолженности	-10%-0	-46,60%	-5,06%	-42,904%
Соотношение дебиторской и кредиторской задолженности	1,0 - 1,2 или >1,5	1,881	1,104	1,683
Группа финансовой устойчивости		АЗ (устойчив.)	ВЗ (удовл-ное)	В1 (удовл-ное)

Финансовое состояние с точки зрения краткосрочной перспективы характеризуют показатели ликвидности. В течение анализируемого периода значение показателей ликвидности изменялись. В 2007 году данная группа показателей снизилась, что, прежде всего, относится к показателям абсолютной и текущей ликвидности (с 0,156 до 0,099 и с 1,871 до 1,082 соответственно).

Причиной снижения показателя абсолютной ликвидности явилось то, что на конец 2007 года остаток денежных средств на расчетных счетах общества составил 50 934 тыс.руб. Снижение показателей ликвидности в период с 2006 по 2008 год свидетельствует об ухудшении текущей платежной готовности предприятия. Кроме этого, наблюдается резкое снижение собственных оборотных средств. На 01.01.07 г. его величина составили 448 618 тыс.руб., в конце 2007 года в результате понесенных убытков размер собственных оборотных средств составила лишь 47 288 тыс.руб., т.е. оборотных средств, остающихся свободными после погашения краткосрочных обязательств, или средств, с которыми предприятию можно «работать» стало значительно меньше.

В 2008 году значение показателей ликвидности улучшились. На конец года остаток денежных средств на расчетных счетах Общества составил 61 447 тыс.руб., что привело к росту показателя абсолютной ликвидности ( 0,131). Величина краткосрочных финансовых вложений, представленных банковскими векселями на конец 2008 года снизилась и составила 2 033 тыс.руб. , поэтому коэффициент срочной ликвидности незначительно снизился (с 0,621 до 0,614).

Непосредственное влияние на ликвидность и платежеспособность Общества оказывает размер и структура дебиторской задолженности. В 2008 году общая дебиторская задолженность уменьшилась на 51 852 тыс.руб., или на 13% от уровня 2007 года. Динамика дебиторской задолженности характеризуется:

· снижение абонентской задолженности за потребляемую энергию;

· снижение прочей дебиторской задолженности.

По состоянию на 1 января 2009 года дебиторская задолженность за потребляемую энергию составила 181 717 тыс.руб., в том числе : за электроэнергию - 151 617 тыс.руб., за тепловую энергию - 30 100 тыс.руб.

Динамика кредиторской задолженности характеризуется:

- ростом ссудной задолженности на 19,8%. В 2007 году общая ссудная задолженность составила 314 649 тыс.руб., в 2008 году - 376 855 тыс.руб;

- снижение задолженности перед поставщиками топлива с 13 477 тыс.руб до 571 тыс. руб;

- в 2007 году наблюдается рост текущей задолженности перед ремонтными и строительными организациями на 97,7%, в 2008 году данная задолженность снизилась на 8 694 тыс.руб. или на 40,8%;

- в 2007 году увеличилась задолженность перед бюджетом и внебюджетными фондами вследствие отражения в балансе реструктуризированных и текущих пеней и штрафов по налогам и сборам, а также по платежам во внебюджетные фонды на сумму 119 908 тыс.руб., в 2008 году данная задолженность снижена на 45 829 тыс.руб.

Проведенный анализ финансово-хозяйственной деятельности, а также расчет рейтинга ОАО «Мордовэнерго» согласно «Методики оценки финансового состояния ДЗО для целей определения рейтинга кредитоспособности и начисляемых дивидендов» показывает, что в 2006 году предприятие находилось в группе A3 (с устойчивым финансовым состоянием), в 2007 году предприятие перешло в группу ВЗ (предприятие с удовлетворительным финансовым состоянием). Основная причина перехода заключается в ухудшении показателей рентабельности. По итогам деятельности в 2008 году предприятие заняло место в группе В1. Основанием этого является улучшение показателей рентабельности:

* рентабельность активов в 4 квартале 2008 года составила - 0,433% (в 4 квартале 2007 года - (-7,54%));

* рентабельность собственного капитала составила 0,527% (в 2007 году - (-9,19%));

* рентабельность продукции составила 7,871% (в 2007 году -10,5%).

Значительное влияние на финансовый результат деятельности предприятия оказывают операционные и внереализационные составляющие доходных и расходных статей. Основными операционными доходами являются доходы, полученные Обществом от реализации материально-производственных запасов, от реализации основных средств. В 2008 году наблюдается значительное снижение операционных и внереализационных доходов Общества, которые составили лишь 69 590 тыс.руб. ( в 2007 году данные доходы равны 109 734 тыс.руб.).