Стратегический анализ внутренней среды организации

Внереалиционные расходы в 2008 год снизились и составили 99 082 тыс. рублей. Значительная доля расходов связана со списанием дебиторской задолженности с истекшим сроком исковой давности в сумме 41905 тыс. рублей, следует отметить, что одной из причин снижения внереализационных расходов является значительное снижение штрафных санкций, по которым получены решения суда об их взыскании с ОАО «Модровэнерго» (с 111 758 до 6 369 тыс. руб.).

Из таблицы 2.8 видно, что по итогам работы Общества в 2007 году Энергосистема понесла убытки от финансово-хозяйственной деятельности в размере 316 783 тыс. руб. В 2008 году предприятием была получена прибыль в размере 36 046 тыс. руб. Влияние на размер чистой прибыли ОАО «Мордовэнерго» оказало списание части реструктуризированных пеней и штрафов (в основном, по налогу на имущество) в сумме 3 718 тыс. руб. вследствие досрочного погашения основного долга по реструктуризированным налогам.

Анализ внутренней среды показал, что финансово-хозяйственную деятельность ОАО «Мордовэнерго» несмотря на выявленные негативные факторы можно считать удовлетворительной. Эффективное управление персоналом предприятия, четкое построение организационной структуры, развитие межотраслевых производственных связей, тесная технологическая, организационная и экономическая взаимосвязь между отдельными энергетическими подразделениями, так же дают положительные тенденции функционирования предприятия.

3. Совершенствование процесса стратегического анализа внутренней среды предприятия

3.1 Использование современного метода стратегического анализа на предприятии

Стратегический анализ фирмы предполагает наличие соответствующих методов и инструментария, позволяющих выявить угрозы и возможности, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также сильные и слабые стороны фирмы.

Наиболее распространенным методом стратегического анализа внутренней среды предприятия является метод SWOT-анализ. Аббревиатура составлена из первых английских слов: Strengths - силы, Weakness - слабости, Opportunities -возможности, Threats - угрозы.

Формально этот анализ начинается с заполнения матрицы, состоящей из четырех блоков:

1) сильные стороны - это внутренние факторы, которые могут способствовать эффективной работе организации;

2) слабые стороны - это внутренние факторы, которые могут воспрепятствовать эффективной работе организации;

3) возможности - это внешние факторы, которые благоприятствуют организации;

4) угрозы - это внешние факторы, которые, вероятнее всего, будут причинами неблагоприятных условий для работы организации.

Цель данного анализа - провести исследование, направленное на определение и оценку сильных и слабых сторон объекта, оценку его возможностей и потенциальных угроз. Составим матрицу SWOT-анализа для ОАО «Мордовэнерго».

Таблица 3.1 - Матрица SWOT-анализа

К сильным сторонам относятся следующие характеристики:

1. Принадлежность энергетического комплекса к базовым отраслям экономики региона. Во-первых, от энергетического комплекса зависит жизнедеятельность практически всех объектов экономики; во-вторых, в отраслевом разрезе производства промышленной продукции энергетика Республики Мордовия составляет значительную долю (табл. 3.2).

Таблица 3.2 - Удельный вес товарной продукции энергетики в общем объеме производства промышленной продукции, в %

Данный факт определяет положение энергетической отрасли, как основополагающей. Вместе с тем, значительная доля уплачиваемых налогов и сборов, уплачиваемых в консолидированный бюджет, также свидетельствует об особой роли энергетического комплекса в жизнедеятельности Республики Мордовия (табл. 3.3).

Таблица 3.3 - Доля налогов и сборов предприятий энергетического комплекса в консолидированном бюджете РМ в %

2. Высокая социальная значимость обусловлена характером продукта, поскольку электро- и теплоэнергия являются жизненно важным и необходимым условием развития общества и социального воспроизводства.

3. Повышение эффективности энергоснабжения происходит благодаря возросшим требованиям потребителей электро- и теплоэнергии к качеству обслуживания (бесперебойности, стабильности, надежности).

4. Наличие квалифицированного кадрового потенциала - наиболее ярко выраженная сильная сторона.

Вторым блоком матрицы SWOT является перечень слабых сторон. К ним относятся следующие:

1. Деятельность системы управления находится в жестких правовых рамках. Это означает, что деятельность ограничена несовершенными законодательными и нормативными актами.

2. Данный факт является следствием другой слабой стороны системы управления Энергокомплекса - эксплуатации физически и морально устаревшего оборудования для производства и передачи электро- и теплоэнергии. На балансе ОАО «Мордовэнерго» находится оборудование 1937 года выпуска, выработавшего свой ресурс в 1987 году. Кроме того, неоправданно низкие тарифы и кризис неплатежей на электро- и теплоэнергию не позволяют осуществлять текущий и капитальный ремонт.

3. Нестабильное финансово-экономическое положение.

4.Отсутствие инвестиционной привлекательности.

5. Недостаточное производство электроэнергии.

Третьим и четвертым блоками матрицы SWOT-анализа являются вероятные возможности и угрозы. Учитывая временной аспект, возможности и угрозы разграничены как краткосрочные среднесрочные и долгосрочные. Прогноз и моделирование различных ситуаций позволил выделить следующие возможности и угрозы:

Возможность - отсутствие явной конкуренции.

Возможная угроза - вероятность аварийных ситуаций.

Угрозы - нехватка энергетических мощностей, неоправданная тарифная политика.

Вторым шагом SWOT-анализа является количественная оценка сильных и слабых сторон, возможностей и угроз внешней и внутренней среды. Для этого составим матрицу оценки значимости сильной и слабой стороны от вероятной возможности и угрозы (таблица 3.4).

Таблица 3.4 - Количественная оценка сильных и слабых сторон, возможностей и угроз

На пересечении строки и столбца в таблице 3.4 ставится экспертная оценка значимости сильной и слабой стороны, зависимая от вероятной возможности и угрозы. В результате получается количественная оценка стратегических проблем.

В целом наглядно видно, что баланс соотношения сильных и слабых сторон смещен в сторону слабых сторон. В целом потенциал слабых сторон выше 27 единиц.

Что касается возможностей и угроз, то наиболее значимыми являются среднесрочные. Высокую вероятность имеет развитие проектов капитального строительства (35 баллов). Среди возможных угроз следует отметить нехватку энергетических мощностей и неоправданную тарифную политику (32 и 34 балла соответственно).

3.2 Основные направления деятельности предприятия по устранению слабых сторон и ограничений

Анализ проведенный в третьей главе позволил нам выявить слабые стороны и ограничения в деятельности ОАО «Мордовэнерго». В данном параграфе будут разработаны основные направления по устранению выявленных слабых сторон и ограничений.

Для реализации возможностей и устранения возможных угроз на предприятии ОАО «Мордовэнерго» необходимо разработать план нормализации долговой позиции. Предлагаемый План нормализации долговой позиции ОАО «Мордовэнерго» должен содержать следующие основные мероприятия:

1.1 В области оптимизации структуры управления в ОАО «Мордовэнерго предполагается осуществить оптимизацию численности подразделений АО-энерго с учетом появления новых бизнес-процессов, разграничения полномочий должностных лиц, оплаты труда; проведение аттестации персонала ОАО «Мордовэнерго»; разработка программ социального развития предприятия (организация социального и медицинского страхования, негосударственное пенсионное обеспечение и т.д.). Предлагается разработка новой системы стимулирования персонала ОАО «Мордовэнерго», оптимизация планирования фонда оплаты труда ППП предприятия по подразделениям и др.

1.2 Повышению выручки от реализации услуг по передаче электроэнергии будет способствовать приобретению и последующее использование электросетевого оборудования (ЭСО), не являющегося собственностью ОАО «Мордовэнерго». Организация бизнес-процесса по сбору, обработке информации о полезном отпуске электроэнергии (разработка программного обеспечения, приобретение необходимых технических средств, обучение персонала и т.д.).

1.3 В целях оптимизации структуры активов Общества предлагается уменьшить неликвидные активы путем продажи акций дочерних зависимых обществ.

1.4 Управление дебиторской задолженностью предполагает всесторонний анализ и контроль за образованием и погашением текущей дебиторской задолженности, недопущения образования просроченной дебиторской задолженности, передачу части дебиторской задолженности в доверительное управление, проработку вопроса взыскания просроченной дебиторской задолженности в судебном порядке.

1.5 Разработка программы по сокращению потерь электроэнергии в сети.

Еще одной возможной угрозой для предприятия является неоправданная тарифная политика. В настоящее время предлагается ограничить динамику тарифов на электроэнергию индексом инфляции, однако следует учитывать, что издержки в электроэнергетике существенно зависят от цен на газ, которые регулируются государством. Их рост опережал и, по всей видимости, еще несколько лет будет опережать общий индекс потребительских цен. Поэтому динамику тарифов на электроэнергию необходимо увязывать не только с общим индексом инфляции, но и с ожидаемым ростом цен на газ.

Целесообразно также вместе с установлением на очередной год предельного роста тарифов на электроэнергию устанавливать и предельные их значения на последующие два года в соответствии с показателями инфляции и динамикой цен на газ, которые предусматриваются 3-летней программой Правительства. Это даст четкие ориентиры для хозяйственной деятельности электростанциям и энергосистемам, создаст систему мотивации для роста эффективности деятельности этих компаний, позволит им сформулировать задачи по снижению издержек на 3-летнюю перспективу. Это также позволит и потребителям энергии правильно выстроить свою бизнес - политику, снижая степень неопределенности в отношении будущих издержек.

Заключение

Стратегический анализ внутренней среды организации является важнейшим этапом стратегического управления, который обеспечивает реальную оценку собственных ресурсов и возможностей. Анализ внутренней среды ОАО «Мордовэнерго» показал, что наиболее сильной стороной исследуемого предприятия является наличие высококвалифицированного персонала.

На основе кадровой составляющей ОАО «Мордовэнерго» можно сделать вывод о том, что кадровая политика Общества разумно сочетает процессы обновления и сохранения, поддержание оптимального численного и качественного состава персонала энергосистемы, способного на высоком профессиональном уровне обеспечить решение задач по производству, передачи и распределении электро - и теплоэнергии, бесперебойному энергоснабжению промышленных предприятий и бытовых потребителей Республики Мордовии. Однако следует отметить, что политика, проводимая РЭКом Республики Мордовия по сдерживанию роста заработной платы работников ОА-энерго способствует высокой текучести кадров.

Исследование организационной составляющей Общества позволяет говорить, что в основе построения организационной структуры лежит принцип функциональной модели.

Анализ производственной области деятельности Общества показал рост полезного отпуска тепло- и электроэнергии за анализируемый период, что является положительным для предприятия. Отрицательное влияние на ОАО «Мордовэнерго» оказывают стремительное темпы старения основных производственных фондов, которые обусловлены наметившимся в последние годы ростом энергопотребления.

Проведенный анализ финансового положения компании по «Методике оценки финансового состояния ДЗО РАО «ЕЭС» показал, что основные финансовые показатели характеризующие деятельность ОАО «Мордовэнерго» в течение трех лет свидетельствует о нестабильном положении предприятия.

Как и любой анализ, стратегический анализ внутренней среды фирмы предполагает наличие соответствующих методов и инструментария. В данной курсовой работе был рассмотрен наиболее распространенный метод стратегического анализа - SWOT анализ. Предложенный анализ направлен на выявление и оценку сильных и слабых сторон объекта, определение возможностей и потенциальных угроз.

К сильным сторонам деятельности ОАО «Мордовэнерго» относятся следующие характеристики:

* принадлежность энергетического комплекса к базовым отраслям экономики региона;

* высокая социальная значимость;

* повышение эффективности энергоснабжения;

* наличие квалифицированного кадрового потенциала.

Перечень слабых сторон включает:

* деятельность системы управления находиться в жестких правовых рамках;

* использование физически и морально устаревшей техники и технологий;

* нестабильное финансово-экономическое положение;

* отсутствие инвестиционной привлекательности;

* недостаточное производство электроэнергии.

Вероятные возможности представляются в виде:

* устойчивость спроса на продукцию;

* развитие проектов капитального строительства;

* отсутствие явной конкуренции;

* полное обеспечение энергоресурсами региона с возможным экспортом электроэнергии;

* повышение гибкости системы управления.

Выявлены возможные угрозы. Это:

* высокая вероятность аварийных ситуаций;

* нехватка энергетических мощностей;

* неоправданная тарифная политика;

* ужесточение экологических требований;

* влияние топливного кризиса.

Проведенная количественная оценка сильных и слабых сторон, возможностей и угроз внешней и внутренней среды показала, что наиболее сильными сторонами являются принадлежность энергетического комплекса к базовым отраслям экономики и наличие квалифицированного кадрового персонала. Наиболее уязвимыми местами - эксплуатация устаревшего оборудования и недостаточное производство собственной электроэнергии.

На основании выявленных слабых сторон и ограничений в деятельности ОАО «Мордовэнерго» в процессе стратегического анализа были разработаны рекомендации по их усилению, которые легли в основу плана нормализации долговой позиции Общества.

Реализация данных мероприятий позволит улучшить финансово-хозяйственную деятельность предприятия и наметить положительные тенденции в его развитии.

Список использованных источников

1. Федеральный закон от 26 марта 2003года №35-Ф3 «Об электроэнергетике»

2. Федеральный закон от 26 марта 2003 года №35-Ф3 «Об электроэнергетике».

3. Федеральный закон от 26 марта 2003 года № 36-ФЗ «Об особенностях функционирования электроэнергетики в переходный период».

4. Постановление Правительства Российской Федерации от 11 июля 2001 года № 526 «О реформировании электроэнергетики Российской Федерации».

5. Указ Главы Республики Мордовия от 25 декабря 1999 года № 127 «О Региональной энергетической комиссии Республики Мордовия».

6. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. - М.: Е&М, 1996.- 110с.

7. Аналоун Ф., Карами А. Стратегический менеджмент малых и средних предприятий: Учебник для студентов ВУЗов, обучающихся по специальностям 061100 «Менеджмент организации» и 60800 «Экономика и управление на предприятии»/перевод с англ. - М.:ЮИТИ-ДАНА, 2005.- 400с.

8. Ансофф И. Стратегический менеджмент: классическое издание / перевод с англ. под ред. Петрова А.Н. - СПб.: Питер, 2009. - 344с.

9. Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами / перевод с англ. - М.: Инфра-М, 2002. - 328 с.

10. Басовский Л.Е. Менеджмент: учебное пособие.-М.:Инфра-М,2003.-216с.

11. Баюров И.В. Стратегическая карта целей//Стратегический менеджмент. - 2009. - №2.- с. 124-129.

12. Большаков А.С. Современный менеджмент: теория и практика / А.С. Большаков, В.И. Михайлов.-Изд.2-е, перераб. и доп.-СПб: Питер, 2001.- 416с. 13. Боумен К. Стратегия на практике / К. Боумен.-СПб.: Питер,2003.-251с.

14. Вершигора Е.Е. Менеджмент: учебное пособие. - Изд. 2-е., перераб. и доп. - М.: Инфра-М, 2003. - 283 с.

15. Дафт Р.Л. Менеджмент: перевод с англ.-Изд. 2-е.,-СПб: Питер,2002.-832 с.

16. Друкер П.Ф. Задачи менеджмента в XXI веке: пер. с англ.: учеб. пособие. - М.: Вильяме, 2002. - 272 с.

17. Зайцев Л.Г. Стратегический менеджмент / Л.Г.Зайцев, М.И. Соколова. - М.: Инфра - М, 2000. - 415 с.

18. Зуб А.Т.Стратегический менеджмент: теория и практика:Учебное пособие для вузов/А.Т. Зуб.-2-е изд., испр.и доп.- М.: Аспект Пресс, 2004.-415 с.

19. Карлоф Б. Деловая стратегия/Пер. с англ.; Научн. ред. и авт. послесл. В.А.Приписнов. М.: Экономика,1991. - 231с.

20. Клейнер Г.Б. Предприятие в нестабильной экономической среде: риски, стратегия, безопасность / Г.Б. Клейнер, В.Л. Тамбовцев, P.M. Качалов. - М.: Экономика, 1997. - 115 с.

21. Кочнев А.Ф Разработка сбалансированной системы показателей: шаг за шагом//Стратегический менеджмент. - 2009. - №1. - с.34-39.

22. Кузнецов Б.Т. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям экономики и управления 080100/ Б.Т. Кузнецов. -М.: ЮНИТИ-ДАНА,2007. - 623с.

23. Курганов В.М. Современный менеджмент: теория и практика управления / В.М. Курганов. - М.: Кн.мир, 2004. - 182 с.

24. Лапин А.Н. Стратегическое управление современной организации/ А.Н. Лапин. - М.: Интел- синтез БШ, 2004. - 288 с.

25. Левчаев П.А. Проблемы формирования финансовых ресурсов предприятий электротехнической промышленности региона // Регионология. -2001. - №1. - С. 219 - 225.

26. Любушкин Н.П. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия / Н.П. Любушкин, В.Б. Лещева, В.Г. Дьякова. - М.:ЮНИТИ, 2000. - 470 с.

27. Маленков Ю.А. Стратегический менеджмент: учеб. - М.: ТК Велби, издательство Проспект, 2008. - 224с.

28. Малич З.А. Анализ финансовой деятельности предприятия // Бухгалтерский учет, - 2003. №3,- С.10 - 12.

29. Малькова Т.М. Учет и финансовый анализ // Бухгалтерский учет. - 2002. - №8. С. 15-17

30. Методическое положение по оценке финансового состояния предприятий и управлению неудовлетворительной структуры бизнеса // Экономика и жизнь. - 2001. - №44. - С. 15 - 17.

31. Мардас А.Н. Организационный менеджмент / А.Н. Мардас, О.А. Мардас. - СПб: Питер, 2003. - 336 с.

32. Маркова В.Д. Стратегический менеджмент: курс лекций / В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. - М.: Инфра-М, 2006. - 288 с.

33. Михайловская Ю.В. Реформация баланса и распределения прибыли // Главбух, 2001. - №3. - С. 25-32

34. Методические указания по курсу «Теория организации». / Сост.: B.C. Лапшин А.В. Лысов - Саранск: Изд-во Мордов. ун-та, 2000. - 75 с.

35. Панов А.И. Стратегический менеджмент: учебное пособие. - М.: Дело, 2002. - 240 с.

36. Парахина Л.С. Стратегический менеджмент: учебник/ В.Н. Парахина, Л.С. Максименко С.В. Панасенко. - 3-е изд., стер.- М.:КНОРУС, 2007.- 496с.

37. Петрова А.Н. Стратегический менеджмент/под. ред. А.Н. Петрова. - СПб.: Питер, 2008. - 496с.

38. Портер М.Е. Конкуренция: Пер. с англ.: Учеб. пособие.-М. Издательский дом «Вильямс», 2001. - 495 с.

39. Сахарнов Ю. Задачи экономически обоснованной и социально приемлемой тарифной политики в электроэнергетике // Вестник ФЭК России.-2005. - №1. - С.57 - 65.

40. Смирнов Н.Н. Стратегический менеджмент: краткий курс. - СПб: Питер, 2002. - 128 с.

41. Страхова О. Деловое администрирование: учебное пособие. - СПб: Питер, 2001.- 176 с.

42. Троицкий А.А. Перспектива развития топливно-энергетического комплекса России /Экономика, инвестиции и государственное регулирование рынка в энергетике. -М.: ООО «Агро-принт», 2002.- 2 т.-391 с.

43. Уорд М. 50 методик менеджмента: пер.с англ. - М.: Финансы и статистика, 2003. - 200 с.

44. Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность организации в условиях кризиса: экономика, маркетинг,менеджмент.-М.:Издательско-книготорговый центр «Маркетинг» 2002. - 892 с.

45. Фатхутдинов, Р.А. Стратегический менеджмент: учебник. - 8-е изд., испр. и доп. - М.: Дело, 2007. - 448с.

46. Фомичев А.Н. Административный менеджмент. - М.: Издательский дом Дашков и Ко, 2003. - 228 с.

47. Хангер Дж. Дэвид. Основы стратегического менеджмента: учебник для студентов вузов, обучающихся по направлению «Менеджмент»/Дж.Д. Хангер Т.Л. Уилен пер. с англ - 4-е изд. - М.: ЮНИТИ-ДАНА. - 2008.-319с.

48. Чевертон П. Теория и практика современного маркетинга: Полный набор стратегий, инструментов и техник / Питер Чевертон. - Пер. с англ. В. Н. Егорова. - М.: ФАИР-ПРЕСС, 2002. - 608с.: ил.

49. Шеин В.И. Корпоративный менеджмент: опыт России и США / В.И. Шеин, А.А. Володин, А.В. Жуплев / рук.авт.кол. В.И. Шеин. - М.: Новости, 2000. - 280 с.

50. Шкардун В.Д. Маркетинговые основы стратегического планирования: Теория, методология, практика: монография / В. Д. Шкардун. - М.: Дело, 2005. - 376с.

51. Экономика, инвестиции и государственное регулирование рынка в энергетике. - М.: ООО «Агро-принт», 2002 .- 2т. - 391 с.

Размещено на Allbest.ru