Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

КУРСОВАЯ РАБОТА

«Особенности бизнес-планирования в туристической фирме»

Введение

Разработка бизнес-плана - важное условие для начала организации бизнеса и его функционирования. В идеале каждое предприятие должно иметь разработанный набор целей и задач, продумать стратегию преобразования целей в действия. В маркетинге принято считать, что наличие бизнес плана является одним из инструментов повышения доходности предприятия и защищает от неоправданных рисков.

Уровень качества планирования определяется следующими важнейшими условиями: компетентностью руководства фирмы на всех уровнях управления; квалификацией специалистов, работающих в функциональных подразделениях; наличием информационной базы и обеспеченностью компьютерной техникой.

Изучение бизнес планирования, а также применение бизнес планов в различных сферах бизнеса для увеличения экономической рентабельности предприятий очень актуально и востребовано в современном обществе.

Цель данной работы рассмотреть этапы бизнес планирования на основе работ по маркетингу, а также разработать бизнес план новой туристической фирмы «Здравницы Поволжья», учитывая специфику туристической отрасли России.

Задачи. Рассмотреть особенности бизнес планирования в туристической фирме. Определить цели и задачи бизнес планирования, используя литературу по экономике и маркетингу. Охарактеризовать специфику бизнес планирования в России и США, используя статьи и рекомендации по бизнес планированию.

Объект исследования - бизнес планирование в современном мире.

Предмет исследования - этапы и особенности бизнес плана. Особенности разработки бизнес планов в России и США.

Методологическая и теоретическая основы исследования. В данной работе были использованы: сравнительный анализ (сравнение российской и американской системы бизнес планирования), системный анализ (дана характеристика всем этапам бизнес планирования), структурный анализ (определена структура бизнес плана), голографический анализ (связь бизнес планирования с внешней экономической средой).

1. Основы бизнес планирования

1.1 Задачи и особенности составления бизнес-плана

бизнес планирование

Каждая фирма, начиная свою деятельность, обязана четко представить потребность на перспективу в финансовых, материальных, трудовых и интеллектуальных ресурсах, источники их получения, а также уметь точно рассчитывать эффективность использования имеющихся средств в процессе работы фирмы. В рыночной экономике предприниматели не могут добиться стабильного успеха, если не будут четко и эффективно планировать свою деятельность, постоянно собирать и аккумулировать информацию как о состоянии целевых рынков, положении на них конкурентов, так и о собственных перспективах и возможностях.

В рыночной экономике бизнес-план является рабочим инструментом и для действующих фирм, используемым во всех сферах предпринимательства. Цель разработки бизнес-плана - спланировать хозяйственную деятельность фирмы на ближайший и отдаленных периоды в соответствии с потребностями рынка и возможностями получения необходимых ресурсов. Бизнес-план помогает предпринимателю решить следующие основные задачи: определить конкретные направления деятельности фирмы, целевые рынки и место фирмы на этих рынках; сформулировать долговременные и краткосрочные цели фирмы, стратегию и тактику их достижения. Определить лиц, ответственных за реализацию стратегии; выбрать состав и определить показатели товаров и услуг, которые будут предложены фирмой потребителям [5,22-23]. Оценить производственные и торговые издержки по их созданию и реализации; выявить соответствие имеющихся кадров фирмы, условий мотивации их труда предъявляемым требованиям для достижения поставленных целей; определить состав маркетинговых мероприятий фирмы по изучению рынка, рекламе, стимулированию продаж, ценообразованию, каналам сбыта и др.; оценить финансовое положение фирмы и соответствие имеющихся финансовых и материальных ресурсов возможностям достижения поставленных целей; предусмотреть трудности, «подводные камни», которые могут помешать практическому выполнению бизнес-плана.

Каждая задача может быть решена только во взаимосвязи с другими. Основной центр бизнес-плана - концентрирование финансовых ресурсов. Именно бизнес-план - важное средство для увеличения капитала компании. Процесс составления бизнес-плана позволяет тщательно проанализировать начатое дело во всех деталях. Бизнес-план служит основой бизнес-предложения при переговорах с будущими партнерами; он играет важную роль при приглашении на работу основного персонала фирмы.

В связи с тем, что бизнес-план представляет собой результат исследований и организационной работы, имеющей целью изучение конкретного направления деятельности фирмы (продукта или услуг) на определенном рынке и в сложившихся организационно-экономических условиях, он опирается на:

конкретный проект производства определенного товара (услуг) - создание нового типа изделий или оказание новых услуг (особенности удовлетворения потребностей и т.д.);

всесторонний анализ производственно-хозяйственной и коммерческой деятельности организации, целью которой является выделение ее сильных и слабых сторон, специфики и отличий от других аналогичных фирм;

изучение конкретных финансовых, технико-экономических и организационных механизмов, используемых в экономике для реализации конкретных задач [7,12-17].

Главное достоинство бизнес-планирования заключается в том, что правильно составленный подробный план дает перспективу развития фирмы, то есть, в конечном счете, отвечает на самый важный для бизнесмена вопрос: стоит ли вкладывать деньги в это дело, принесет ли оно доходы, которые окупят все затраты сил и средств.

1.2 Финансовый план как часть бизнес-плана

Хозяйствующий субъект - самостоятельный экономический субъект рыночной экономики. Он сам определяет направления и величину использования прибыли, оставшейся в его распоряжении после уплаты налогов. В этих условиях целью планирования финансов является определение возможных объемов финансовых ресурсов, капитала и резервов на основе прогнозирования величины финансовых показателей. К таким показателям относятся прежде всего собственные оборотные средства, амортизационные отчисления, кредиторская задолженность, постоянно находящаяся в распоряжении хозяйствующего субъекта, прибыль, налоги, уплачиваемые из прибыли, и др. [10, 55-60].

К задачам планирования финансов относятся:

обеспечение производственно-торгового процесса необходимыми финансовыми ресурсами. Определение плановых объемов необходимых денежных фондов и направления их расходования;

установление финансовых отношений с бюджетом, банком, страховыми организациями и другими хозяйствующими субъектами;

выявление путей наиболее рационального вложения капитала и резервов по его эффективному использованию;

увеличение прибыли за счет экономного использования денежных средств;

осуществление контроля за образованием и расходованием денежных средств и эффективного вложения капитала [17,2-11].

Важный момент финансового планирования - его стратегия. Содержанием стратегии финансового планирования хозяйствующего субъекта является определение его центров доходов (прибыли) и центров расходов. Центр доходов хозяйствующего субъекта - это его подразделение, которое приносит ему максимальную прибыль. Центр расходов - это подразделение хозяйствующего субъекта, являющееся малорентабельным или вообще некоммерческим, но играющим важную роль в общем производственно-торговом процессе. Например, в западной экономике многие фирмы придерживаются правила «двадцать на восемьдесят», т.е. 20% затрат капитала должны давать 80% прибыли. Следовательно, остальные 80% вложений капитала приносят только 20% прибыли. Планирование финансовых показателей осуществляется посредством определенных методов [8, 99].

Методы планирования - это конкретные способы и приемы расчетов показателей. При планировании финансовых показателей могут применяться следующие методы: нормативный, расчетно-аналитический, балансовый, метод оптимизации плановых решений, экономико-математическое моделирование [12, 44].

Финансовый план составляется на перспективу (пятилетку), на год с разбивкой по кварталам и на более короткий период времени (оперативный). Таким образом, финансовый план бывает пятилетним, годовым, квартальным, оперативным.

1.3 Этапы разработки финансовой стратегии предприятия

Реализация финансовой стратегии в её конкретном механизме функционирования финансов предприятия должна базироваться на определенных принципах, адекватных рыночной экономике.

плановости;

финансового соотношения сроков;

взаимозависимости финансовых показателей;

гибкости (маневрирования);

минимизации финансовых издержек;

рациональности;

финансовой устойчивости.

Реализация этих принципов должна осуществляться при разработке финансовой стратегии и организации системы управления финансами конкретного предприятия. При этом необходимо учитывать:

сферу деятельности (материальное производство, непроизводственная сфера); отраслевую принадлежность (промышленность, транспорт, строительство, сельское хозяйство, торговля и т.д.); виды (направления) деятельности (экспорт, импорт); организационно-правовые формы предпринимательской деятельности [11,11-16].

Разработке финансовой стратегии предприятия предшествует анализ финансового состояния предприятия.

Особое внимание при разработке финансовой стратегии уделяется полноте выявления денежных доходов, мобилизации внутренних ресурсов, максимальному снижению себестоимости продукции, правильному распределению и использованию прибыли, определению потребности в оборотных средствах, рациональному использованию капитала предприятия. Финансовая стратегия разрабатывается с учетом риска неплатежей, скачков инфляции и других форс-мажорных (непредвиденных) обстоятельств.

Важной частью финансовой стратегии является разработка внутренних нормативов (с помощью которых определяются, например, направления распределения прибыли), успешно используемых в практике зарубежных компаний [9,36].

Таким образом, успех финансовой стратегии предприятия гарантируется при взаимоуравновешивании теории и практики финансовой стратегии; при соответствии финансовых стратегических целей реальным экономическим и финансовым возможностям через жесткую централизацию финансового стратегического руководства и гибкость его методов по мере изменения финансово-экономической ситуации.

Анализ финансового состояния

Финансовый анализ на предприятии состоит из собственно анализа (от греческого «analysis») - логических приемов определения понятия финансов предприятия, когда это понятие разлагают по признакам на составные части, чтобы таким образом сделать познание его ясным в полном его объеме, синтеза (от греческого «synthesis») - соединения ранее разложенных элементов изучаемого объекта в единое целое и выработки мер по улучшению финансового состояния предприятия [14, 2-8].

По субъектам проведения финансовый анализ разделяется на внешний и внутренний. Внешний финансовый анализ проводится сторонними организациями, как правило, аудиторскими фирмами. С одной стороны внешний анализ менее детализирован и более формализован, с другой более объективен и проводится более квалифицированными специалистами. Информационная база внутреннего финансового анализа гораздо шире, что позволяет учитывать всю внутреннюю информацию, недоступную для внешних аналитиков, но с другой стороны внутренний анализ более субъективен. В настоящее время он осуществляется работниками предприятия, чаще всего не подготовленными для этой работы. На самом деле основными исполнителями финансового анализа на предприятии должны быть финансовые менеджеры [13, 22].

Оптимизация основных и оборотных средств

Основные средства представляют собой стоимостную оценку основных производственных фондов - совокупности материально-вещественных ценностей, используемых в качестве средств труда и действующих в натуральной форме в течение длительного времени как в сфере материального производства, так и в непроизводственной сфере. Это здания, сооружения, передаточные устройства, рабочие и силовые машины и оборудование, измерительные и регулирующие приборы и устройства, вычислительная техника, транспортные средства, инструмент, производственный и хозяйственный инвентарь и принадлежности, рабочий и продуктовый скот, многолетние насаждения, внутрихозяйственные дороги и прочие основные средства. К основным средствам относятся также капитальные вложения на улучшение земель (мелиоративные, осушительные, ирригационные и другие работы) и в арендованные здания, сооружения, оборудование и другие объекты. Капитальные вложения в многолетние насаждения, улучшение земель включаются в состав основных средств ежегодно в сумме затрат, относящихся к принятым в эксплуатацию площадям независимо от окончания всего комплекса работ. В составе основных средств учитываются находящиеся в собственности организации земельные участки, объекты природопользования: вода, недра и другие природные ресурсы. Оценка основных средств может быть по первоначальной, или инвентарной, восстановительной, или приведенной, остаточной, рыночной, или оценочной, ликвидационной стоимости. Основные средства включают активную и пассивную части, которые играют различную роль в воспроизводственном процессе, и их соотношение зависит от отрасли и вида деятельности предприятия. Сравнение структуры основных средств в предприятиях одной отрасли позволяет судить о технической оснащенности и условиях производства [3, 56].

Прибыль - это денежное выражение основной части денежных накоплений, создаваемых предприятиями любой формы собственности. Как экономическая категория прибыль характеризует финансовый результат предпринимательской деятельности предприятия. Она является показателем, наиболее полно отражающим эффективность производства, объем и качество производимой продукции, состояние производительности труда, уровень себестоимости. Вместе с тем прибыль оказывает стимулирующее воздействие на укрепление коммерческого расчета, интенсификацию производства при любой форме собственности [4, 12].

Таким образом, возникает необходимость в четкой системе распределения прибыли прежде всего на стадии, предшествующей образованию чистой прибыли, т.е. прибыли, остающейся в распоряжении предприятия.

Процесс налоговой оптимизации обычно проходит ряд этапов.

Первый - определение наиболее выгодного с налоговой точки зрения места нахождения организации, ее руководящих органов, основных производственных и коммерческих подразделений и т.п.

Второй этап - выбор правовой формы организации, ее структуры с учетом специфики деятельности.

Третий этап - наиболее эффективное использование возможностей налогового законодательства, налоговых льгот при оценке облагаемого дохода и исчисления налоговых обязательств.

Четвертый этап - выявление путей самого разумного использования оборотных средств, размещения полученной прибыли и других накоплений, определение оптимальных форм и методов самой рационализации.

Главная цель налоговой рационализации - расчет вариантов прямых и косвенных налогов, налогов с оборота по результатам деятельности применительно к конкретной сделке в зависимости от различных правовых форм ее реализации [12, 6-19].

Ценовая политика

Конкретные возможности ценообразования в значительной степени предопределяют финансовую политику фирмы. Цена является объектом энергичной конкуренции, результаты которой во многом предопределяют и финансовые итоги рыночной деятельности.

Цена - представляет собой экономическую категорию, означающую сумму денег, за которую продавец хочет продать, а покупатель готов купить товар. Цена определенного количества товара составляет его стоимость, отсюда цена - денежная стоимость товара. Когда единица конкретного товара обменивается на определенное количество другого товара, это последнее становится товарной ценой данного товара.

Ценообразование - процесс формирования цен на товары и услуги. Характерны две основные системы ценообразования: рыночное ценообразование, функционирующее на базе взаимодействия спроса и предложения, и централизованное государственное ценообразование - формирование цен государственными организациями. При этом в рамках затратного ценообразования в основу формирования цены закладываются издержки производства и обращения.

Ценовая политика в маркетинге заключается в установлении таких цен, которые удовлетворяли бы не только продавцов, но и покупателей производимых благ [17, 15-33].

Доходы и поступления; расходы и отчисления средств

Одно из направлений управления финансами предприятия - это эффективное управление потоками денежных средств. Полная оценка финансового состояния предприятия невозможна без анализа потоков денежных средств. Одна из задач управления потоками денежных средств заключается в выявлении взаимосвязи между этими потоками и прибылью, т.е. является ли полученная прибыль результатом эффективных потоков денежных средств или это результат каких-либо других факторов.

Управление денежными потоками является одним из важнейших направлений деятельности финансового менеджера. Оно включает в себя расчёт времени обращения денежных средств (финансовый цикл), анализ денежного потока, его прогнозирование, определение оптимального уровня денежных средств, составление бюджетов денежных средств и т.п. [20, 3-23].

Кредитные взаимоотношения

Оценка кредитоспособности предприятий основывается на фактических данных баланса, отчета о прибыли, кредитной заявке, информации об истории клиента и его менеджерах. В качестве способов оценки кредитоспособности используются система финансовых коэффициентов, анализ денежного потока, делового риска и менеджмента.

1.4 Маркетинговая стратегия

Во многом успех в бизнесе зависит от успеха в маркетинге. Маркетинговая стратегия (стратегия маркетинговой деятельности) предприятия представляет собой систему конкретных мероприятий, нацеленных на получение максимального дохода фирмы посредством удовлетворения запросов покупателей. В данном исследовании были рассмотрены следующие элементы маркетинговой стратегии:

Система маркетинговой информации, используемая на предприятии.

Знание предпринимателем внешней рыночной среды фирмы: целевой рынок, направления развития рынка, емкость рынка, соотношение спроса и предложения, уровень цен, характеристика конкурентов.

Основные источники, содержащие информацию о рынке для предпринимателя, могут быть разделены на две группы:

вторичная информация из существующих официальных источников: специальная литература, статистические сборники, рекламные издания и пр.;

первичная информация: результаты маркетинговых исследований, в том числе различного рода опросы, неформальные разговоры и пр. [19, 23-56].

Таким образом, предприниматели активно используют вторичные источники информации для ведения бизнеса. Их преимущество - доступность, многообразие информации, ее постоянство и возможность проводить сравнительный анализ на основе разных источников. Сбор и обработка вторичной информации - это значительно большой объем работы для предпринимателя в условиях малого предприятия, когда ограничены людские и финансовые ресурсы. Данные должны накапливаться и систематизироваться с целью их использования при принятии решения. Это требует от предпринимателя не только времени, но наличие навыков работы на компьютере с информацией - создание необходимой базы данных, работа с ней. Здесь может быть заложен дополнительный резерв для эффективного маркетинга в малом предприятии.

Однако для эффективной работы владельцам предприятий необходима и первичная информация. Важнейшим источником первичной информации являются маркетинговые исследования, из которых предприниматель сможет узнать о нуждах, желаниях, вкусах своего потребителя.

2. Планирование в туристической фирме

2.1 Виды и цели планирования

В зависимости от направленности и характера решаемых задач различают три вида планирования: стратегическое, или перспективное; среднесрочное; тактическое, или текущее.

Стратегическое планирование заключается в выборе главных целей деятельности фирмы и ориентировано на определение намечаемых конечных результатов с учетом средств и способов достижения представленных целей и обеспечения необходимыми ресурсами. При этом разрабатываются также новые возможности фирмы. Стратегическое планирование охватывает период 10-15 лет, имеет отдаленные последствия, влияет на функционирование всей системы управления и основывается на огромных ресурсах. Стратегическое планирование ставит целью дать комплексное научное основание проблем, с которыми может столкнуться фирма в предстоящий период, и на этой основе разработать показатели развития фирмы на плановый период [18, 45].

При разработке плана основу составляют:

* анализ перспектив развития фирмы, выяснение факторов, влияющих на развитие соответствующих тенденций;

* анализ позиций в конкурентной борьбе, задача которого состоит в определении конкурентоспособности продукции фирмы на разных рынках и возможностей для повышения результатов работы в конкурентных направлениях во всех видах деятельности;

* выбор стратегии на основе анализа перспектив фирмы различных видах деятельности и определение приоритетов по конкретным видам деятельности с точки зрения ее эффективности и обеспеченности ресурсами;

* анализ направлений диверсификации видов деятельности, поиск новых более эффективных видов деятельности и определение ожидаемых результатов.

Текущее планирование заключается в определении промежуточных целей на пути достижения стратегических целей и задач. При этом детально разрабатываются средства и способы решения задач, использование ресурсов, внедрение новой технологии. Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки (обычно на 1 год) оперативных планов для компании в целом и ее отдельных подразделений в региональном, отечественном и международном масштабах, в частности: программ маркетинга, планов по научным исследованиям, планов по производству, материально-техническому снабжению. Основными звеньями текущего плана являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочными планами [17,12-19].

Анализ деятельности российских турфирм свидетельствует о растущем интересе к планированию и концепции менеджера по планированию. Следует отметить, что способность менеджера выполнять задание по планированию зависит также от того, создает ли высшее руководство фирмы соответствующие условия для эффективной работы. Основные принципы, на которые следует обратить внимание руководству фирмы: квалифицированный персонал, подробно определенные обязанности и обеспечение соответствующими инструкциями, структурирование работы так, чтобы осталось время для планирования.

2.2 Планирование прибыли в туристической фирме

Большинство настроенных на успех менеджеров посвящаю достаточно много времени концепции внутрифирменного планирования. Менеджеры стараются сделать все возможное, планируя жизненный путь туристского предприятия.

Существует четыре основных заблуждениях, создающих помехи усилиям по планированию прибыли в туристских организациях:

1. Планирование прибыли является нереалистичным;

2. Это работа штатных специалистов;

3. Это не касается линейных менеджеров;

4. Это в действительности не может быть применено к основным функциям персонала.

Каждое из этих заблуждений содержит зерно правды, но каждое из них может парализовать все усилия спланировать прибыль. Они должны быть распознаны и искоренены, тогда планирование прибыли будет иметь реальный шанс на успех.

Первое заблуждение допускает, что планирование прибыли может быть чисто теоретическим упражнением в сомнительных предположениях.

Поскольку не все будущие условия могут быть предсказаны с одинаковой степенью точности, это является веской причиной сопротивляться попытке предугадать будущее вообще. Компании, чье руководство относится к планированию прибыли как к чисто теоретической игре в угадывание, не делают никаких реальных усилий по взаимодействию практики с предположениями планирования. Взамен они полагаются на относительно неоднозначные концепции типа «быстро возрастающие продажи», «изменение предлагаемых образцов» и «увеличение важности новой продукции». Подобные понятия, конечно, ведут компанию в никуда. Для более точного ориентирования скажем, что управление нуждается в точных ответах на вопросы, которые могут подвергнуть сомнению или даже изменить предыдущую политику компании:

* На сколько процентов в год возрастает продажа по каждому туристскому направлению со времени основания фирмы по настоящее время?

* Каким образом будет изменен предлагаемый туристский продукт?

* Какую часть прибыли планируют получить за счет выпуска новых видов туристского продукта?

Очевидно, что перспективное планирование должно принимать во внимание собственные силы и слабости компании. Компания также должна оценивать свои позиции в сфере бизнеса, определяя, где она имеет преимущества перед конкурентами в реализации, а где ее конкуренты имеют чистое преимущество.

Менеджмент должен стремиться к установлению измеримых целей. Многие компании, устанавливая цели, которые не могут быть определены количественно, обеспечивают себе хорошее оправдание посредственной эффективностью. Простого стремления к увеличивающейся прибыли недостаточно, и ни один высококвалифицированный совет директоров не сможет одобрить такой вид целей планирования.

При рассмотрении вопроса об увеличении прибыли необходимо учитывать:

* С точки зрения каких мер и стандартов это возможно?

* Сколько сделано усовершенствований и за какое время?

* Каковы предположения относительно доступности ресурсов?

Компания может в значительной степени планировать собственное будущее путем установления своих целей, разработки планов и путей их достижения.

Это подразумевает взаимосвязь долгосрочных целей с ежегодным бюджетом и программами, а также с индивидуальными критериями качества работы путем использования всех ресурсов организации для достижения долгосрочных целей. Взаимодействие компьютера и операционно-технических методов исследований, делающих возможным их более эффективное использование, может способствовать достижению значительных результатов в планировании прибыли.

Традиционно менеджмент использовал собственное суждение, чтобы определить значимость этих переменных, основывая свои решения на общепринятой учетно-бухгалтерской информации. В большинстве случаев это трудная работа, почти невозможная в такой сложной ситуации. Различные варианты рассматривались в условиях прироста населения, изменения цен и т.д. Это позволяло менеджменту оценить инвестиции и изменение прибыли, происходящие в результате любого возможного изменения в среде.

Такая модель увеличивает прибыль компании, планирующей свои возможности, и дает четкие ответы на следующие вопросы:

* Какая из альтернативных стратегий принесет наибольшую прибыль от инвестиций?

* Как зависит прибыль от изменения продажных цен, сегментации рынка, методов продвижения и ассортимента продукции?

* Какова возможная зависимость прибыли от различных способов управления и маркетинговой политики?

* Какой уровень прибыли будет обеспечен, если компания пересмотрит свой подход и изменит уровень рассмотрения?

* Какой был бы эффект от внедрения различных видов услуг?

Такие вопросы встают перед каждой, в том числе и туристской, компанией. Но в некоторых ситуациях ответы оказываются более сложными, чем в других. Новая информационная технология дает возможность менеджменту справиться с неопределенностью, свойственной любой проблеме планирования и оценить возможные стратегии на целевой, количественной основе [19, 6-8].

Существующее убеждение, что планирование прибыли должно находиться в компетенции штатных экспертов - это второе заблуждение, которое преобладает во многих компаниях. Штатные специалисты часто играют важную роль в сборе и анализе данных, необходимых для планирования. Но планирование прибыли становится бессмысленным, если линейные менеджеры не отвечают за результаты прибыли - и это означает, что они должны играть принципиальную роль в планировании. Линейные менеджеры должны не только включаться в разработку плана, но также поддерживать точку зрения, лежащую в его основе. Они должны рассматривать это как свой собственный план, нацеленный на достижение своих целей, а не игнорировать существующие проблемы, стоящие перед ними каждый день.

Основная ответственность за планирование должна быть возложена на линейных менеджеров. Однако планирование является не только линейной работой. Линейные менеджеры нуждаются в помощи сотрудников. Вместе с тем информация, предоставляемая сотрудниками, в основном касается только затрат на реализацию туристского продукта, поэтому она никогда не заменит линейного планирования.

Топ-менеджмент должен вовлекать исполнителей всех уровней, распределяя общие цели конкретным работникам. Эти цели не должны противоречить общей стратегии - они должны обеспечивать конкретную основу для эффективного развития предприятия вплоть до исполнителей низшего звена [12, 15].

Никакой неопределенности не должно быть. Цели должны быть определены с достаточной точностью, чтобы соответствовать двум параметрам:

1. Знает ли каждый человек, что именно он должен выполнить?

2. Точно ли определен критерий отличного исполнения работы для каждого менеджера, чтобы люди могли быть оценены по заслугам?

Если компания не может ответить положительно на оба вопроса, это означает, что она не получила той эффективной отдачи на каждом направлении, которую реальное планирование прибыли может обеспечить.

В заключение необходимо сказать, что планирование прибыли во многих компаниях было искажено ошибочным убеждением, что некоторые функции организации не имеют отношения к планированию прибыли.

Необходимо решить несколько основных вопросов:

* Чего компания действительно хочет достигнуть при помощи рекламы?

* Увеличивает ли или сможет увеличить реклама прибыль фирмы?

* Увеличивает ли реклама объем продаж и долю рынка?

Реклама может способствовать росту всех этих показателей, но ее вклад измерить довольно-таки сложно. Реклама - средство связи, однако, это не отменяет продажу [9,6-34].

Любая компания должна контролировать, насколько хорошо поддерживается связь с людьми, которых она хочет привлечь на конкретном рынке.

Компания также должна ставить перед собой следующие вопросы:

* Какие факторы влияют на принятие клиентами решения о совершении покупки?

* Как компания может на них воздействовать посредством связи?

* Каким образом в этих условиях можно сделать связь с клиентом более эффективной?

Менеджмент должен тщательно определить сегменты рынка, которые необходимо завоевать, а также факторы, влияющие на принятие клиентами решения о покупке. Рынок должен быть сегментирован в условиях этих ключевых факторов. Необходимо определить и тщательно проанализировать приоритет сегментов рынка и современную позицию компании на каждом сегменте.

Итак, для преодоления обсуждавшихся выше заблуждений могут быть предложены четыре основных принципа для более эффективного планирования прибыли. Они могут показаться простыми и очевидными, но на практике они очень эффективны.

Четыре основных правила эффективного планирования прибыли:

* Составление и распространение в письменной форме исчерпывающего отчета об общей стратегии, специфических целях и политике фирмы.

* Разработка индивидуальных критериев эффективности для ключевых позиций, согласующихся с этой стратегией.

* Необходимость письменных планов на всех уровнях, которые определяют распределение ответственности, ожидаемые результаты, этапы работы, пределы (нормативы).

* Проверка эффективности установленных целей; строгое, согласованное целевое измерение эффективности.

Эти принципы достаточно успешно применяются туристскими фирмами.

2.3 Бизнес план турфирмы

Закрытое акционерное общество

Туристическое агентство «Здравницы Поволжья»

Бизнес-план

Организация туристического агентства в г. Йошкар-Ола, специализирующегося на лечебно-оздоровительном туризме.

Предлагаемая структура ЗАО Туристическая фирма «Здравницы Поволжья».

Стратегия финансирования

Экономическое обоснование потребности в финансовых ресурсах

Введение

Закрытое акционерное общество

Туристическое агентство «Здравницы Поволжья»

Данный бизнес-план предусматривает создание туристического агентства «Здравницы Поволжья» с целью реализации программ обозначенных в этом документе. В настоящем бизнес-плане рассматриваются мероприятия 1-ого этапа (продолжительностью 1 год) долгосрочной программы.

Суть проекта

Создание туристического агентства осуществляющего продажу лечебно-оздоровительных туров.

Сотрудничество со всеми предприятиями лечебно-оздоровительного комплекса Поволжья.

Обеспечение максимально возможной загрузки предприятий лечебно-оздоровительного комплекса Поволжья.

Проведение рекламной кампании здравниц Поволжья.

Привлечение к сотрудничеству независимых инвесторов и кредиторов.

Создание дополнительных рабочих мест в количестве 16 человек.

Резюме

В Поволжья находится более 800 предприятий санаторно-курортного комплекса, в том числе и лечебно-оздоровительных. Эти предприятия обладают достаточным природно-ресурсным и материально-техническим потенциалом. Деятельность туристического агентства будет способствовать развитию предприятий лечебно-оздоровительного комплекса.

Предлагаемые услуги будут пользоваться у населения вследствие того, что доля населения, для которого отдых и лечение за рубежом доступны - не велика, а услуги предприятий курортно-оздоровительного комплекса края доступны для основной части населения.

Важнейшими факторами подтверждающими успех проекта являются:

Оказание такого рода услуг, несомненно, будет уметь высокий спрос у потребителей, так как сегмент рынка, на который ориентированна деятельность туристического агентства, очень велик;

Создание туристического агентства позволит активизировать работу по привлечению отдыхающих в край из других субъектов Российской Федерации, прежде всего за счет работы с группами лиц, пользующихся правом на бесплатный курортный отдых и санаторное лечение, что особенно важно для увеличения загрузки в межсезонье;

Проведение постоянной, целенаправленной рекламной кампании позволит увеличить загрузку курортов и отдельных здравниц;

Согласно предварительным переговорам, предприятия-производители готовы реализовывать свою продукцию по ценам ниже оптовых при условии обеспечения туристическим агентством полной их загруженности, что позволяет успешно конкурировать в с другими фирмами занимающими данный сегмент рынка.

Данный бизнес-план предусматривает сотрудничество туристической фирмы «Здравницы Поволжья» со всеми изъявившими желание к сотрудничеству, организациями санаторно-курортной отрасли края.

Глава 1. Анализ положения дел в отрасли

В настоящее время санаторно-курортный комплекс в Поволжье стабильно развивается, количество туристических агентств предлагающих лечебно-оздоровительные туры в здравницы Поволжья достаточно велико, но сегмент рынка, с которым планирует свою работу фирма также достаточно обширен, поэтому фирма предпримет все меры, что бы занять свою нишу.

Каждый человек нуждается в отдыхе. Характерные процессы в развитии общества ведут к существенным изменениям в образе жизни людей. Конкретным проявлениям этого является увеличение рекреационных потребностей, желание более интересно и полезно отдыхать, использовать любые возможности для сохранения и поддержания своего здоровья в условиях напряженного жизненного ритма. Быстрые темпы урбанизации и НТР сопровождаются ускорением темпов городской жизни, увеличением нервного напряжения и стрессовых нагрузок, ухудшением качества городской среды. Все эти факторы способствуют увеличению потребностей человека в отдыхе. Создание туристического агентства предполагает удовлетворение этих потребностей.

Создание туристического агентства будет способствовать более активному развитию лечебно-оздоровительных предприятий Поволжья.

Возможными конкурентами туристического агентства «Здравницы Поволжья» являются турагентства занимающиеся подобным видом деятельности, однако составителями данного бизнес-плана сформирована полная база данных о состоянии дел в курортной отрасли, разработаны и успешно апробированы новые формы работы по повышению загрузки учреждений отдыха.

Глава 2. Организационная структура фирмы.

Высшим органом управления фирмой является общее собрание акционеров. Акционеры обладают количеством голосов, согласно имеющимся у них голосующих акций. Собрание акционеров решает вопросы изменения устава, уставного капитала, избирает директора и председателей комиссий, утверждает годовые результаты деятельности, а также решает вопросы по ликвидации и реорганизации фирмы. Фирма не реже одного раза в год проводит собрание акционеров:

утверждает отчет директора, годовой баланс, отчет о прибыли и убытках;

избирает директора и других руководителей.

Изменение устава и решение о реорганизации, выходе участников из фирмы или о прекращении деятельности фирмы принимается большинством голосов при присутствии на собрании всех участников. В промежуток между общими собраниями высшим органом управления фирмы является генеральный директор.

Директора избирают сроком на 3 года и могут переизбирать неограниченное число раз. В полномочие директора входит решение всех вопросов деятельности фирмы. Директор фирмы принимает решения и организует работу по своему усмотрению.

Работники фирмы будут браться с биржи труда в соответствии и их квалификацией и разрядом. Также возможно привлечение молодых сотрудников с высшим или средним специальным образованием. Взаимоотношения администрации с работниками, охрана труда, социальное развитие регулируется законодательством РФ.

Структура финансирования

Для реализации идеи необходим начальный капитал для регистрации фирмы и приобретения оборудования на первое время работы в сумме 800 тыс. руб. Для начала работы требуется оборудование, поэтому планируется привлечение кредита сроком на 1 год в размере 200 тыс. руб. под 36% годовых. Остальные 600 тыс. руб. вложения учредителей. Под оплату процентов и возращения кредита в бюджете выделяется статья «проценты и погашения кредита», планируется, что ее величина в полной мере соответствует необходимому размеру для возврата кредита в течении одного года. При успешном ходе дела не будет необходимости брать дополнительные кредиты. После возврата кредита, оставшиеся в статье средства, а также средства оставшиеся в какой-нибудь другой статье, по соглашению учредителей переводятся в регулируемые фонды, часть которых может быть направлена в другие статьи или выплачена работникам в качестве премии. Финансовые ресурсы фирмы формируются за счет получения средств от реализации услуг, кредитов и других финансовых средств.

Экономическое обоснование потребности в финансовых ресурсах (тыс. руб.)

Наименование мероприятий	1-й этап 1.01.2006-01.01.2007 г.	В т.ч. организационный период 1.01.2006-1.04.2006 г.
Мероприятия по регистрации ЗАО Туристической фирмы «Здравницы Поволжья»	6,0	6,0
Приобретение оргтехники Компьютеры (2 шт.) Принтеры (1 шт.) Ксерокс Факсимильный аппарат Телефонные аппараты (2 шт.)	18,0 10,0 10,0 4,5 1,5	18,0 10,0 10,0 4,5 1,5
Приобретение мебели	30,0	30,0
Расходы на рекламу	150,0	43,3
Оплата коммунальных услуг	6,0	1,5
Расходы на канцпринадлежности	8,0	3,0
Аренда помещения, услуги связи	150,0	37,5
Оформление лицензии на оказание услуг	4,2	4,2
Командировочные расходы	65,0	21,0
Зарплата и отчисления с нее	378,0	94,5
Непредвиденные расходы	45,0	15,0
Итого:	886,2	300,0

Прогнозируемое движение денежных средств (тыс. руб.)

месяцы	Янв.*	Февр.	Март	Апр.	Май	Июнь	Июль	Авг.	Сент.	Окт.	Нор.	Дек.
Вклады учредит. в уст. кап.	100,0	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-
Привлеченные кредитные средства	100,0	100,0	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-
Поступления от реализации	-	30,0	50,0	80,0	100,0	130,0	130,0	130,0	130,0	110,0	100,0	100,0
Итого поступлений	200,0	130,0	50,0	80,0	100,0	130,0	130,0	130,0	130,0	110,0	100,0	100,0
Мебель, оргтехника, канцпринадлежности	77,0	0,5	0,6	0,5	0,6	0,5	0,6	0,5	0,6	0,5	0,6	0,5
Расходы по регистрации, оформлению лицензии	10,2	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-
Аренда помещения, коммун. платежи, связь	13,0	13,0	13,0	13,0	13,0	13,0	13,0	13,0	13,0	13,0	13,0	13,0
Затраты на рекламу	14,3	14,3	14,4	11,8	11,9	11,8	11,9	11,8	11,9	11,8	11,9	11,8
Зарплата и отчисления	31,5	31,5	31,5	31,5	31,5	31,5	31,5	31,5	31,5	31,5	31,5	31,5
Командировочные расходы	7,0	7,0	7,0	4,9	4,9	4,9	4,9	4,9	4,9	4,9	4,9	4,8
% по кредиту	-	3,0	6,0	6,0	6,0	6,0	6,0	6,0	6,0	6,0	6,0	6,0
Налоги	-	2,7	4,5	7,2	9,0	11,1	11,1	11,1	11,1	9,9	9,9	9,9
Другие расходы	5,0	5,0	5,0	3,3	3,3	3,3	3,3	3,3	3,3	3,3	3,3	3,3
Всего расходов	152,0	77,0	82,0	78,2	80,2	82,1	82,3	82,1	82,3	80,9	81,1	80,9
Финансовый результат	42,0	53,0	-32,0	1,8	19,8	47,9	47,7	47,9	47,7	19,1	18,9	19,1

Прогнозируемый отчет о прибылях и убытках

месяцы	Янв.*	Февр.	Март	Апр.	Май	Июнь	Июль	Авг.	Сент.	Окт.	Нор.	Дек.
Всего поступлений	200,0	130,0	50,0	80,0	100,0	130,0	130,0	130,0	130,0	110,0	100,0	100,0
Всего расходов	152,0	77,0	82,0	78,2	80,2	82,1	82,3	82,1	82,3	80,9	81,1	80,9
Финансовый результат	42,0	53,0	-32,0	1,8	19,8	47,9	47,7	47,9	47,7	19,1	18,9	19,1
Прибыль до уплаты налога, нарастающим итогом	42,0	95,0	63,0	64,8	84,6	132,5	180,2	228,1	275,8	294,9	313,8	332,9
Налог на прибыль 30%	-	-	-	0,5	5,9	14,4	14,3	14,4	14,3	5,7	5,6	5,7
Чистая прибыль, нарастающим итогом	42,0	95,0	63,0	64,3	78,2	111,7	145,1	178,6	212,0	225,4	238,7	252,1

3. Особенности бизнес-планирования в России и за рубежом. Практические рекомендации

3.1 Российская специфика

Точно установите, чем вы хотите заниматься, и правильно выберите форму собственности. Помните, изменить структуру бизнеса в ходе работы сложнее всего. Не рискуйте личной собственностью, особенно жильем.

Обращаясь в фирму, занимающуюся открытием предприятий, учитывайте, что вам предложат типовой вариант устава, который подходит всем, но никого не удовлетворяет по-настоящему. Те, кто помогает вам открыть дело, могут быть связаны с тем или иным банком, получая от него комиссионные за каждого клиента. Проверяйте банк, который вам рекомендуют.

В России на данный момент остро не хватает квалифицированных юристов, способных защищать интересы предприятий, особенно на международной арене. Обращаясь к юристу, помните об этом. Читайте сами основные законы. Они публикуются во многих официальных изданиях. В любой момент в любой закон могут быть внесены изменения. Необходимо следить за этими изменениями.

Многие стороны предпринимательской деятельности еще не урегулированы законодательно. Найдите неформальные пути, чтобы установить, какова в этих случаях общепринятая практика.

Не пытайтесь самостоятельно заниматься бухгалтерским учетом, не пройдя хотя бы вечерних курсов и не пролистав, например, подшивку такой газеты, как «Экономика и жизнь» и приложения к ней за последний год.

Будьте готовы к тому, что чиновники и контролеры сами не знают всех тонкостей и положений. Посещайте семинары, организуемые различными государственными организациями, прежде всего налоговой инспекцией.

Обратите особое внимание на юридическую сторону ваших взаимоотношений с сотрудниками. Обязательно проконсультируйтесь с юристом. Шире используйте контрактную форму трудового соглашения.

Многие бизнесмены, проштудировавшие не одну зарубежную книгу по разработке бизнес-планов и смело следовавшие изложенным в них советам и рекомендациям, столкнулись с неуказанными в них, да и неизвестными на Западе трудностями. В отличие от западных стран деловое планирование в России имеет ряд особенностей.

Это объясняется тем, что специальная литература, в которой рассматриваются различные методические вопросы разработки бизнес - проектов, бизнес-планов и бизнес-справок, в основном переводная. В ней подробно излагаются вопросы бизнес-планирования применительно к фирмам, работающим по законам развитой рыночной экономики. Отечественные предприятия имеют пока небольшой опыт разработки вопросов бизнес-планирования, да и рыночные отношения еще весьма далеки от желаемого уровня. Экономическая и социальная ситуация, в которой работают российские предприятия, зачастую не позволяют им осуществлять прямое использование зарубежных методических разработок при составлении бизнес-планов. Необходима их адаптация к реальным хозяйственным, социальным, правовым и другим условиям нашей страны.

Российское законодательство в настоящее время не закрепляет обязательность разработки бизнес-планов. Он является новым документом для большинства российских предприятий. Даже в настоящее время широко распространена позиция, отрицающая целесообразность разработки развернутого бизнес-плана и предполагающая в качестве альтернативы краткое технико-экономическое обоснование. Иногда считается, что отсутствие проработанного бизнес-плана может быть компенсировано знанием «глубин» отечественного бизнеса и интуицией.

В современных условиях такая позиция не может являться достаточной для получения инвестиций под конкретные проекты. Условия нарождающегося рынка диктуют необходимость использования общепринятой в других странах практики продвижения предпринимательских проектов для инвестирования. К сожалению, российская специфика инвестиционного климата даже усложняет процедуры разработки бизнес-планов и учета в них ряда труднопредсказуемых факторов.

К ним можно отнести уровни инфляции, различающиеся для оцениваемых в бизнес-плане показателей (например: общая инфляция, инфляция на сбыт, на себестоимость продукции, на заработную плату, на основные фонды и т.д., плавающие банковские и налоговые ставки, перевод рублевых показателей в твердые валюты, проблемы оплаты поставок из-за кризиса неплатежей, недостаточность информационных и статических данных)

В месте с тем, зарубежный опыт и пока еще недостаточный опыт отечественных предприятий показывают, что даже в условиях переходного периода составить бизнес-планы заставляет сама жизнь, подвергающаяся экономическим и правовым воздействиям.

Несмотря на отсутствие законодательных актов, прямо обязывающих разработку бизнес-планов, сегодня в России принято значительное количество указов и других законодательных актов, которые формируют деловую среду предпринимательства. Функционирование в ней предполагает необходимость разработки бизнес-плана для получения финансирования проекта. В кризисных же условиях переходного периода бизнес-план предприятия должен прежде всего решать задачи улучшения его финансового состояния или финансового оздоровления (санирования).

3.2 Американская специфика

Следует помнить, что при переносе рекомендаций на Российскую почву необходимы коррекция и за мена отдельных американских реалий российскими. Наиболее существенными представляются следующие моменты.

Первый. Для американца предпринимательская деятельность ассоциируется с такими понятиями, как свобода, независимость, самореализация и, если угодно, честь. В Америке предпринимательство является прежде всего образом жизни и только затем способом зарабатывать деньги. Обратите внимание, что в США для предпринимателя начало собственного дела означает резкое снижение уровня жизни в первый период времени, по сравнению с уровнем при продолжении работы в чужой фирме.

Как следствие, многие предприниматели предпочитают американский термин «бизнес» русскому понятию «дело».

Американский руководитель подвержен столь сильному давлению конкуренции и рыночных механизмов, что фактически находится у них под контролем. Его деятельность определяется тем, насколько верно он способен оценить влияние этих факторов на его предприятие, и в меньшей степени зависит от личных стремлений и симпатий. Соответственно там используют термин «менеджмент» вместо русского слова «руководство».

Различно в США и России отношение к бухгалтерскому учету. В России учет - это прежде всего средство удовлетворить любопытство контролирующей инструкции, в США - инструмент для лучшего понимания своего бизнеса и поиска путей увеличения его доходности. При этом основным вопросом, волнующим западного предпринимателя, является живучесть бизнеса. Она определяется прежде всего соотношением между стоимостью активов и суммарными обязательствами, т.е. балансом, что коренным образом отличается от привычного нам баланса как соотношения между расходами и доходами.

Второй по важности проблемой американца является гарантия того, что в кассе всегда будут наличные средства. При этом имеется в виду не противопоставление наличных и безналичных денег, которого в Америке нет, а различие между тем, что вам заплатили, и тем, что еще только должны заплатить.

Третьим вопросом является отдача от капитала. Если деньги вложены в свое дело, то американец не испытывает морального удовлетворения без уверенности, что они приносят больший доход, чем если бы они были помещены в банк, потрачены на акции или пущены в рост каким-либо другим из общедоступных способов. Поэтому скрупулезно подсчитывается возврат капиталовложений, причем вернувшимся считают и те средства, которые приходится немедленно реинвестировать в дело.

Доход в абсолютном выражении волнует американца меньше, чем три перечисленных выше обстоятельства. Кроме того, многие предприниматели интересуются своей долей рынка, которая имеет косвенное отношение к живучести бизнеса, даже больше, чем доходами. Соответственно расставляются приоритеты и в бизнес-плане.

Американский начинающий предприниматель находится в уникальных условиях в том смысле, что ему оказывается всемерная поддержка со стороны государства. Это, в первую очередь, информационное обслуживание и консультации. В России необходимо компенсировать отсутствие государственных услуг собственной активностью.

Нужно помнить, что иностранные организации, готовые давать консультации и даже оказывать материальную поддержку, начинают постепенно проникать и в Россию.

3.3 Как не следует составлять бизнес-план

Бизнес-план должен освещать не только позитивные моменты вашего бизнеса, но и имеющиеся проблемы. Не обязательно детально излагать, кто будет посылать письма, заваривать чай или следить за чистотой в коридорах. Но тот, кому направлен бизнес-план, должен почувствовать, что эффективное исполнение этих обязанностей обеспечено. Два бизнес-плана, которые недавно были представлены для экспертизы, иллюстрируют, как при составлении бизнес-плана одна идея специалиста-романтика может доминировать в голове человека, заслоняя почти все остальные соображения. Оба плана были буквально «напичканы» фамилиями людей с высшим образованием, участвовавшими в деле, но никто из них не смог убедить банк вложить свои деньги в эти проекты. В то время как авторы горели энтузиазмом и каждый старался доказать уникальность своего проекта, никто не уделил внимания вопросам планирования, управления, организации деятельности фирмы, маркетингу и т.п., так что в результате планы были отвергнуты.