Проект совершенствования организационной структуры управления

1.4.2 Интегрированные структуры управления

1. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ

1.1 Назначение и содержание организационных структур управления

Структура (лат. structura) - строение, единство устойчивых взаимосвязей между элементами, форма организации системы. Каждый материальный объект обладает многообразием внутренних и внешних связей, способностью к переходу из одного состояния в другое. Когда количественные изменения системы выходят за пределы меры и вызывают ее качественные изменения, последние всегда выступают как изменения структуры. Следовательно, структура характеризует взаимозависимость частей системы/1/.

Организационная структура имеет отношение непосредственно к организациям, где осуществляется та или иная совместная трудовая деятельность, нуждающаяся в организационных процессах: разделении труда, ресурсном обеспечении, согласовании объемов, сроков и последовательности работы. Организационные процессы в свою очередь обусловливают необходимость выработки целей и стратегий деятельности, выполнение процессов планирования, мотивации, контроля, учета, анализа, т.е. процессов управления. Возникает понятие организационная структура управления как единство устойчивых взаимосвязей между элементами системы управления фирмами, осуществляющими производственно-хозяйственную и социальную деятельность.

На каждом системном уровне функции управления выполняются специализированными штабными подразделениями. Разработка и внедрение необходимых внутренних изменений осуществляются в рамках временных подразделений - административных или инновационных проектов.

Определяющее значение в обеспечении позитивного эффекта взаимосвязи различных областей деятельности предприятия имеют единая стратегия реагирования на внешние изменения, управление взаимосвязанными ресурсами и снижение удельных затрат на исследования и разработки в себестоимости продукции. Наибольший эффект взаимосвязи между отделениями, обслуживающими разные сегменты внешней среды, достигается благодаря горизонтальной интеграции управления.

Максимальная взаимосвязь различных областей хозяйственной деятельности обеспечивается при схожести их производственного, технологического и организационного потенциала.

При технологической взаимосвязи областей деятельности несколько соответствующих им центров прибыли могут иметь общий стратегический центр, ответственный за исследования и разработки. Если области деятельности связаны и стратегически, то такой центр наделяется ответственностью и за стратегическое управление. Когда в портфеле компании сводится только одна группа взаимосвязанных областей деятельности, функции стратегического центра фактически выполняет высшее руководство.

Вертикальная интеграция различных уровней систем управления также обеспечивается на основе взаимосвязи ресурсов.

При минимальной взаимосвязи вертикальная интеграция сводится к распределению между уровнями только финансовых ресурсов. Финансирование инновационной и стратегической деятельности, обеспечивающей перспективную рентабельность, может осуществляться только за счет текущей прибыли операционной системы или привлечения средств со стороны. Но даже при внешнем заимствовании финансовая устойчивость, ликвидность и платежеспособность предприятия зависят от обеспеченности кредитов материальными активами, т.е. от результатов все той же хозяйственной деятельности. Поэтому оперативные, инновационные и стратегические планы всегда должны быть сбалансированы в рамках общего финансового плана. Иначе фирма может не справиться с финансированием исследований и разработок в необходимом масштабе и сорвать достижение долгосрочных и среднесрочных целей.

Все это касается и других видов ресурсов, которые у различных уровней системы управления тоже могут быть взаимосвязаны. Возможности обеспечения такого рода позитивной взаимосвязи в настоящее время возрастают благодаря увеличению гибкости производственных технологий и углублению рыночной сегментации.

Развитие бюрократических структур осуществлялось последовательно от более простых к более сложным. На рис.1, рис.2, рис. 3, рис.4 (см. приложение 1, приложение 2) приведены схемы линейной, функциональной, линейно-функциональной и матричной структур, отражающих данный процесс.

В линейных структурах (см. рис.1, приложение 1) четко проявляется иерархия: в каждом звене сосредоточены все функции, полномочия и ответственность за управление конкретными производственными подразделениями (исполнительный директор - производственный менеджер - мастер).

В функциональных структурах (см. рис.2, приложение 1) создаются функциональные звенья, наделенные полномочиями и ответственностью за результаты своей функциональной деятельности, т.е. принятие решений и контроль их исполнения. Линейные звенья отличаются от функциональных интеграцией функций управления объектом, набором полномочий и ответственности. В такого рода структурах нарушение принципа единоначалия может отрицательно отразиться на информационном и коммуникационном уровнях, управленческие решения могут противоречить одно другому.

На предприятиях крупного и среднего бизнеса применима линейно-функциональная структура (см. рис.3, приложение 2). Типичными уровнями управления выступают:

1) высший - институциональный уровень (генеральный директор, директор, президент). Деятельность руководителя данного звена обусловлена целями и стратегиями развития системы в целом. На этом уровне реализуется большая часть внешних связей. Здесь велика роль личности и ее профессиональных качеств;

2) средний - управленческий уровень, объединяющий руководителей среднего звена и их аппарат (менеджеры отделов -- производственного, финансового, маркетингового, сбытового, внешнеэкономических связей). Менеджеры среднего звена решают задачи, вытекающие из функциональной специфики.

3) низший - производственно-технический уровень, объединяющий руководителей низового звена, находящихся непосредственно над рабочими (старший мастер, мастер).

Руководителей низшего звена называют операционными. Они ответственны за обеспечение производственного процесса всеми видами ресурсов и за работу с людьми. Коммуникации здесь преимущественно внутригрупповые и межгрупповые/4,5/.

Структуры данного вида используются в организациях, выпускающих продукцию ограниченной номенклатуры при относительно стабильных внешних условиях.

Дивизиональные структуры - отдельные виды структур бюрократического типа, в которых варьируются принципы межфирменного и межфункционального взаимодействия на основе линейно-функциональных связей. С ростом размеров фирм, развитием диверсификации, внедрением новых технологий, повышением изменчивости внешней среды структуризация систем менеджмента происходит путем выделения управленческих звеньев, специализирующихся по видам товаров (продуктовая структура), группам потребителей (структура, ориентированная на потребителя), географическим районам (территориальному принципу). Тенденции приспособления структур управления к конкретным условиям производства или продвижения продукции заслуживают внимания, особенно при формировании транснациональных компаний.

С 60-х годов стали внедряться программно-целевые структуры. На рис. 4 (см. приложение 2) показана матричная схема, характерная для данного типа структур. Для придания линейно-функциональным связям гибкости в составе структуры формируются временные звенья целевого назначения. Сотрудники данной временной структуры (заштрихованные кружки на рис.4), выполняя целевой заказ под руководством целевого менеджера (заштрихованные прямоугольники), одновременно подчиняются и руководителю функционального подразделения. Такие структуры наряду с гибкостью имеют и отрицательные аспекты: сложность управления, трудности в подборе целевого менеджера, обладающего талантом организатора, двойное подчинение, что вызывает конфликты.

1.2 Принципиальные положения формирования организационных структур управления

Рассмотрим методологические аспекты формирования структур управления, основываясь на теории менеджмента с использованием системного, комплексного и ситуационного подходов.

Процесс формирования организационной структуры включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и место подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления/6/.

Весь этот процесс можно организовать по трем крупным стадиям:

1) формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более углублённое проектирование, как организационной структуры, так и др. важнейших аспектов системы (способность переработки информации).

2) разработка состава основных подразделений и связей между ними - заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно - целевым блокам, но и вплоть до самостоятельных (базовых) подразделений аппарата управления, распределения конкретных задач между ними и построения внутриорганизационных связей. Под базовыми подразделениями понимаются самостоятельные структурные единицы (отделы, бюро, управления, сектора, лаборатории), на которые организационно разделяются линейно-функциональные и программно- целевые подсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру.

3) регламентация организационной структуры - предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает: определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей); определение проектной численности подразделений; распределение задач и работ между конкретными исполнителями; установление ответственности за их выполнение; разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях; расчёты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектированной организационной структуры.

И придерживаться следующих принципов формирования ОСУ. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом.

1. Организационная структура должна прежде всего отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.

2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

5. Организационная структура призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата.

Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании (или перестройке) организационной структура множества различных факторов воздействия на ОСУ.

На рис.5 (см. приложение 3) приведена модель формирования организационных систем управления, последовательность и ключевые процедуры, характерные для данного процесса.

Расположение организационных характеристик системы управления определяет (по вертикали) содержание организационной структуры управления и логику ее формирования (1, 2, 3, 4), а также содержание и логику формирования ее составляющих: организационно-производственной структуры объектов управления (1.1, 2.1, 3.1, 4.1) и функционально-организационной структуры объектов управления (1.2, 2.2, 3.2, 4.2).

Следуя логике модели, выявим основные характеристики структур управления, критерии выбора того или иного типа организационной структуры, детально исследуя горизонтальные блоки модели.

Назначение первого блока (1, 1.1, 1.2) - определить и обосновать тип организационной структуры управления. Тип структуры управления зависит от ключевых параметров социально-экономической системы, типа экономики, в которой функционирует система, структуры отношений собственности и форм их реализации.

В качестве основных параметров, используемых менеджерами при выборе типа структуры управления, выступают: миссия (1), или назначение социально-экономической системы; место, занимаемое в экономике и характеризуемое размером капитала и объемами рынков; стратегия развития/7,8,9/.

Предпринимательский тип стратегии направлен на превосходство над конкурентами и обеспечение конкурентоспособности, экономический рост и прибыльность, завоевание или открытие новых ниш рынка, постоянное обновление продукции, поиск и формирование сильных сторон бизнеса.

Стратегия выживания заключается в создании условий длительного существования, так как организации имеют потенциальные возможности долгого функционирования. Организации, выбравшие такую стратегию, постоянно или периодически разрабатывают новые виды продукции или услуг, делая инвестиции в новые мощности и поглощая другие организации, осуществляют интеграцию с аналогичными производствами или проводят политику диверсификации.

Тип структуры (1.1) в значительной степени определяется типом экономики и экономической политикой, что, в свою очередь, проявляется в характере государственного регулирования. По данным параметрам выделяются следующие признаки структур управления:

1) по типу экономики - рыночная, командно-административная, либеральная;

2) по характеру государственного регулирования экономики - жестко регулируемая, социально регулируемая, нормативно регулируемая/10/.

Основой формирования рыночных отношений выступает разнообразие отношений собственности (1.2), обеспечиваемое в России преимущественно процессами приватизации государственной собственности. Поэтому при формировании и выборе структур управления важной составляющей выступает структура собственности и формы ее реализации. С учетом данной характеристики различают следующие виды структур управления:

1) частная (предприниматели и семьи);

2) государственная;

3) паевая (кооперативная и товарищество);

4) акционерная;

5) совместная с иностранным капиталом.

Рассмотрение характеристик первого блока (1, 1.1, 1.2) модели позволяет выделить типы организационных структур управления:

1) корпоративная - рыночная, социально регулируемая или нормативно регулируемая, акционерной собственности, ориентирующая социально-экономическую систему на долговременное развитие;

2) предпринимательская - рыночная, адаптивная (гибкая), частной собственности, ориентированная на коммерческий успех;

3) административная - плановая, жестко регулируемая, государственной собственности, ориентированная на стратегию рациональности.

Назначение второго блока (2, 2.1, 2.2) модели - определить и обосновать функционально-целевые характеристики управления в соответствии с выбранным типом структуры, особенностями технологии и организации производства, а также выявить содержание функциональных и межфункциональных процессов управления.

Содержание и структуризация целей и задач (2), выявление функциональных сфер управленческой деятельности, адекватных экономическим процессам, следует рассматривать как исходное условие распределения функций управления по уровням (вертикали) и звеньям (горизонтали) системы управления, определения направленности и содержания процессов управления. В данном блоке выделяются следующие виды структур управления:

1) по характеру взаимосвязи экономических процессов - целевая, программно-целевая, проблемно ориентированная, ориентированная на результаты;

2) по содержанию экономических процессов - маркетинговая, инновационная, производственная, финансовая, сервисная.

Целевая структура формируется по приоритету и значению целей в управлении. Цель измеряется, конкретизируется, декомпозируется, и каждое звено, лицо в структуре наделяется функциями по реализации и достижению конкретных параметров цели.

Выделение функциональных сфер менеджмента выступает стержневой процедурой формирования горизонтальных корпоративных структур управления. Состав сфер управленческой деятельности или процессов управления обусловлен стадиями кругооборота ресурсов, жизненным циклом изделий, воспроизводственными факторами/11,12/.

Условием эффективного формирования управленческих связей (2.1) является обоснование принципов технологического и производственного взаимодействия подразделений организации (предприятий, производств, цехов). Исходя из таких принципов можно выделить следующие структуры управления:

1) по характеру производственных связей -- специализированная, комбинированная, диверсифицированная, интегрированная;

2) по производственным уровням -- одноуровневая, двухуровневая, трехуровневая;

3) по степени хозяйственной самостоятельности (обособленности) - материнская, дочерняя, филиальная.

Диверсифицированной считается структура с расширенной сферой деятельности как условием выхода с новой продукцией на новые рынки.

Часто новые сферы значительно отличаются от технологии профильной продукции. Само понятие «диверсификация» значительно шире, чем разнообразие производственной программы, и включает разнообразие других аспектов деятельности, в частности разнообразие структур менеджмента через его цели, функции и процесс управления.

Принципы интеграции различны. Прежде всего следует отметить процесс поглощения и объединения предприятий. И в том, и в другом случае речь идет об увеличении потенциала компаний и повышении их роли на рынке определенной продукции.

По производственно-функциональной интеграции наиболее распространены следующие типы структур: концерн, холдинг, картель, синдикат, финансовые группы.

По уровню самостоятельности и внутреннему взаимодействию структуры подразделяются на: материнская компания, филиал, дочерняя компания. Наибольшее развитие такая структуризация получила в международных компаниях, сфера деятельности которых распространяется на зарубежные страны.

Формирование функциональных сфер деятельности управленческого персонала (2.2) связано с особенностями не только производственной деятельности, но и человеческого фактора. В процессах управления в качестве объектов выступает производственный персонал, а в качестве субъектов управления - менеджеры. В соответствии со структурой персонала выделяются следующие виды структур управления:

1) по фактору собственности - структуры с участием персонала в собственности, с наемным персоналом, смешанные;

2) по форме управленческих связей - линейные, функциональные, линейно-функциональные, целевые.

Увеличивается степень участия работников в реализации функций менеджмента: выработке целей и стратегий, мотивации и стимулирования, контроле и принятии решений. Объединение интересов фирмы с интересами сотрудников создается мощный мотивационный рычаг повышения эффективности труда и управления. Поэтому содержание и форма взаимодействия между работниками предприятий различны в зависимости от участия сотрудников в собственности, что и следует учитывать при формировании структур управления.

Рассмотрение характеристик второго блока (2, 2.1, 2.2) модели позволяет выделить по функционально-целевому принципу следующие типы структур управления:

1) функционально-экономические, в которых приоритет отдается экономическим процессам и их горизонтальной координации. Формирование функциональных сфер и звеньев направлено на согласование действий и обеспечение воспроизводственных процессов. Приоритетное значение имеют социально-экономические интересы и соответствующая подготовка кадров;

2) функционально-производственные структуры, при формировании которых характерен приоритет производственных связей и организации производственных процессов. При создании функционально-производственной структуры акцент делается на иерархию производственных связей;

3) целевые и проблемно-ориентированные структуры, приоритет в формировании которых отдается целевому принципу (выделяются функции, персонал, ресурсы). При подборе менеджеров приоритет имеют профессиональные качества и организаторский талант.

Назначение третьего блока (3, 3.1, 3.2) модели - сформировать четкую правовую и информационно-технологическую структуру путем распределения полномочий и ответственности лиц и органов в процессах выработки и реализации управленческих решений.

Распределением полномочий и ответственности лиц и органов структуры управления (3) определяется место каждого звена в системе управления, правомерность и границы возможных действий лиц и органов в процессе выработки и реализации управленческих решений. Это связывающий предшествующие процедуры этап формирования структуры управления.

По распределению полномочий и ответственности в процессах управления можно выделить следующие виды структур:

1) по характеру наделения полномочиями лиц и органов системы управления - формальная (официальная или зафиксированная в соответствующих документах) и неформальная, т.е. фактически сложившаяся вследствие изменения ситуации или под влиянием субъективного фактора;

2) по уровню концентрации полномочий - централизованная и децентрализованная, ориентированная на гибкое распределение полномочий или делегирование.

Централизация управления - процесс сосредоточения функций, прав и ответственности в высших звеньях структур управления и децентрализация; процесс передачи полномочий и ответственности на низшие уровни управления соотносительны. При оценке уровня централизации управления по структуре в целом принимаются во внимание состав и приоритеты функций, объемы полномочий, трудоемкость и сложность задач управления.

Формирование структур (3.1) тесно связано с выявлением и согласованием интересов, организационным оформлением связей и взаимодействий с субъектами внешних отношений: прямых, в качестве которых выступают партнеры, поставщики, потребители, рынки, конкуренты, и косвенных - государственные и муниципальные органы, общественные и политические, культурные и социальные организации.

Можно выделить следующие признаки связей:

1) по организационной форме -- договорные, контрактные, партнерские, доверительные;

2) по связям с системой управления -- экономические, престижные, благотворительные, спонсорские.

Действие неформальных факторов, таких, как внутренняя атмосфера организации (3.2), процессы лидерства, могут улучшать работу менеджеров и управленческого аппарата или, наоборот, усложнять ее. Естественно, при формировании структур управления следует предусмотреть такие характеристики, как информированность, коммуникативность, совместимость, управляемость.

Рассмотрение характеристик третьего блока (3, 3.1, 3.2) модели по принципу распределения полномочий и ответственности в процессах управления позволяет выделить следующие типы структур управления:

1) децентрализованные структуры -- полномочия по принятию стратегических решений и ответственность за их выполнение сосредоточены на высшем уровне управления (высшее руководство). Средний уровень управления выполняет функции координации и устранения причин отклонений от принятой стратегии и цели (тактика управления). Низший уровень наделен полномочиями и ответственностью за принятие оперативных решений и исполнение функций контроля, работы с персоналом. Такая структура характерна для японского менеджмента;

2) структуры, ориентированные на гибкое распределение и перераспределение полномочий. Такой тип структур характерен для систем, ориентированных на конкурентный рынок;

3) централизованные структуры - полномочия по принятию стратегических и тактических решений и ответственность за их выполнение сосредоточены на верхних уровнях управления (генеральная дирекция, правление). Средний уровень управления наделен полномочиями по принятию оперативных решений, а низший ориентирован на исполнение, контроль, регулирование.

Назначение четвертого блока (4, 4.1, 4.2) модели - обосновать направленность и тип мотивационного механизма взаимодействия внешних и внутренних субъектов управления, сформировать систему средств и методов, обеспечивающих устойчивое развитие коллективов и соответствующих данному типу структуры управления/1,3,4,12/.

Характеристики мотивации и активизации (4) производственной деятельности, сложившиеся связи и взаимодействия людей и коллективов выступают признаками структур управления. Отметим некоторые из них:

1) по характеру интересов - корпоративная, ориентированная на интересы личности, которые, в свою очередь, ориентированы на государственные интересы;

2) по типу мотивации - материальная, властная, или административная, социальная и психологическая;

3) по средствам организационной мотивации - регламентная, дисциплинарная, нормативная.

Мотивация и формирование мотивационных механизмов реализации внешних взаимодействий (4.1) осуществляются с учетом тенденций развития национальной культуры менеджмента и ее составляющих, и, прежде всего, этики деловых отношений.

Структура управления (4.2) по фактору мотивации и активизации связей и взаимодействий обязательно должна быть дополнена процедурами мотивации поведения отдельных работников. Формирование таких процедур связано со структурой персонала, его профессиональными и личностными качествами, а также мотивами заинтересованности в успехе организации.

Рассмотрение характеристик четвертого блока (4, 4.1, 4.2) модели по мотивационному принципу позволяет выделить следующие типы структур управления:

1) структуры, ориентированные на комплексное использование средств мотивации (экономических, социально-психологических, административных). В таких структурах большое внимание уделяется подбору и расстановке персонала, психологи, создаются подразделения, осуществляющие социологические исследования;

2) структуры с ориентацией на административно-организационную, или властную, мотивацию. В процессах мотивации используются формализованные процедуры, учитываются характер и сложность работы, условия труда. Особое внимание уделяется функциям организации, контроля, методам регламентирования и нормирования. Основной акцент делается на персонал с развитым чувством долга;

3) структуры с мотивацией ситуационного характера. Состав используемых мотивов и применяемых стимулов зависит от конкретных условий.

Обычно в структурах мотивация такого типа может применяться в экстренных случаях для решения срочных или чрезвычайных проблем.

Использование блочной модели формирования структур управления позволяет при проектировании принять во внимание более разнообразные факторы, влияющие на структуру, и тем самым придать структурам большую гибкость и динамизм.

Кроме того, преимущественный акцент на горизонтальное взаимодействие звеньев системы в большей степени позволяет реализовать в структурах закономерности экономических процессов, их воспроизводственный характер. Данное обстоятельство создает реальные предпосылки для повышения эффективности систем менеджмента.

1.3 Преимущества и недостатки различных типов организационных структур

Бюрократические структуры управления показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную, четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве. Однако им присущи недостатки, особенно заметные в контексте современных условий и задач экономического развития. Очевидно прежде всего, что бюрократический тип структуры не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемой работы. Ясно также: коль скоро вопросы стратегии и тактики развития организации решаются лишь на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением "спускаемых сверху" решений, теряется общий управленческий интеллект (который рассматривается сегодня как важнейший фактор эффективного управления).

Еще один изъян структур бюрократического типа - невозможность с их помощью управлять процессом изменений, направленных на совершенствование работы. Функциональная специализация элементов структуры приводит к тому, что их развитие характеризуется неравномерностью и различной скоростью. В результате возникают противоречия между отдельными частями структуры, несогласованностью в их действиях и интересах, что замедляет прогресс в организации.

В исходном определении органического типа структуры подчеркивались такие ее принципиальные отличия от традиционной бюрократической иерархии, как более высокая гибкость, меньшая связанность правилами и нормами, использование в качестве базы групповой (бригадной) организации труда. Дальнейшие разработки позволили существенно дополнить перечень свойств, характеризующих органический тип структуры управления. Речь идет о следующих чертах. Во-первых, решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях. Во-вторых, обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции. В-третьих, главные интегрирующие факторы - миссия и стратегия развития организации. В-четвертых, творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией. В-пятых, правила работы формулируются в виде принципов, а не установок. В-шестых, распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем. В-седьмых, имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений/3,5,7,10/.

Рассматриваемый тип структуры предполагает существенные изменения отношений внутри организации: отпадает необходимость в функциональном разделении труда, повышается ответственность каждого работающего за общий успех.

Реальный переход к органическому типу структуры управления требует серьезной подготовительной работы. Прежде всего компании принимают меры к расширению участия работающих в решении проблем организации (путем обучения, повышения уровня информированности, заинтересованности и т.п.), ликвидируют функциональную обособленность, развивают информационные технологии, радикально пересматривают характер взаимоотношений с другими компаниями (вступая сними в союзы или образуя виртуальные компании, где реализуются партнерские отношения).

Необходимо отметить, что органический тип структуры управления находится лишь в начальной фазе своего развития, и в "чистом" виде его используют пока немногие организации. Но элементы этого подхода к структуре управления получили довольно широкое распространение, особенно в тех компаниях, которые стремятся приспособится к динамично меняющейся среде.

1.4 Тенденции развития организационных структур управления

управление корпоративный оргструктура

1.4.1 Корпоративные структуры управления

Название корпоративной структуры происходит от латинского «корпорация» (corporatio) - объединение, сообщество. Важным фактором, отличающим корпоративную структуру, являются специфические условия деятельности, требующие участия многих организаций и групп, цели которых совмещаются с общими целями корпорации. Все характеристики организационной структуры формируются в соответствии с корпоративными целями, стратегиями, интересами и ценностями/5,6,8/.

Приоритетной характеристикой корпоративной структуры выступают совмещение и объединение интересов акционеров, персонала и руководителей в реализации корпоративной стратегии.

Особое внимание уделяется интересам акционеров через их участие в делах компании, создается атмосфера доверия и заинтересованности в расширении капитала.

Во взаимоотношениях руководителей и персонала формируется стиль сотрудничества через правильный подбор системы мотивации и направленности ее на общие интересы и цели. Важной характеристикой корпоративной структуры выступает и специальная система оценки персонала, его квалификационных данных, результатов деятельности и личного вклада в общий групповой, или коллективный, результат.

Следует так же отметить, что при формировании организационной структуры главное требование - это соответствие структуры стратегии развития организации комплексу социально-экономических и организационно-технических характеристик менеджмента, а также непротиворечивости положениям законодательных и нормативных актов.

1.4.2 Интегрированные структуры управления

Одним из путей, обеспечивающих эффективное использование инвестиционных проектов, выступает формирование финансово-промышленных групп (ФПГ). При этом существенно изменяется роль банков. Банки не ограничиваются предоставлением кредитов промышленным предприятиям, а становятся совладельцами, приобретая их акции. В то же время происходит внедрение промышленного капитала в банковскую сферу путем приобретения предприятиями контрольных пакетов акций банков или учреждения собственных банков.

Внутригрупповое владение акциями создает взаимовыгодные условия для развития, ориентирует на закрепление деловых связей между заинтересованными предприятиями, служит средством защиты от поглощений. Важным условием эффективного функционирования ФПГ выступает такое распределение рисков между участниками, при котором каждое предприятие одновременно является страхователем и страховщиком. В качестве критериев, обеспечивающих интеграцию интересов участников группы, в настоящее время выступают стабильность и безопасность при устойчивом уровне риска и нормальной динамике прибыли.

Зарубежные эксперты выделяют следующие организационные особенности ФПГ:

1) наличие финансового центра;

2) наличие мозгового центра, вырабатывающего стратегию развития ФПГ и оказывающего консультационные услуги;

3) формирование комплекса диверсифицированных производств;

4) широкая сервисная и сбытовая сеть;

5) четкий механизм координации деятельности на рынках;

Специфической организационной структурой финансового капитала выступает конгломерат. По своей организационной структуре конгломерат не имеет ярко выраженного производственного ядра, а также технологической, рыночной и других форм общности кроме финансовой. Стратегия конгломератов ориентирована на конъюнктуру фондового рынка и рынка ссудного капитала.

Финансово-промышленная группа рассматривается как совокупность юридических лиц, действующих как основное и дочерние общества либо полностью или частично объединивших свои материальные и нематериальные активы (системы участия) на основе договора о создании ФПГ в целях технологической или экономической интеграции для реализации инвестиционных или иных программ и проектов, направленных на повышение конкурентоспособности и расширение рынков сбыта товаров и услуг, повышение эффективности производства, создание новых рабочих мест/3,7,9/. Исходя из этого критерии менеджмента интегрированных хозяйственных систем могут быть сгруппированы следующим образом.

Системные критерии:

1) эффективность совместных инвестиционных проектов (программ);

2) эффективность интеграции финансового капитала;

3) эффективность интеграции производства;

4) эффективность социальной интеграции (коллективов);

5) эффективность диверсификации;

6) эффективность организационной интеграции.

Критерии регулирования, адаптации, защиты от риска:

1) стандарты -- мировые, государственные, межфирменные;

2) стандарты и нормативы величины капитала, его оборота;

3) производственные мощности и объемы продаж;

4) качество продукции и услуг;

5) численность персонала и его структура;

6) управляемость и адаптивность.

2. КРАТКАЯ КОЛИЧЕСТВЕННАЯ И КАЧЕСТВЕННАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА СОСТОЯНИЯ ОАО “АГРОПРОМТРАНС”

2.1 Краткая характеристика отрасли

Рассматриваемое в данной работе предприятие является предприятием грузового транспорта. Общий кризис российской экономики негативно сказывается на состоянии любого транспорта, в том числе и грузового: в последние годы отмечается уменьшение масштабов перевозок всех видов, объемов погрузочно-разгрузочных работ и другое. Безусловно, снижение промышленного производства ведет к уменьшению спроса на грузовые перевозки - в итоге уменьшаются объемы различных видов грузов. Особенно следовало бы надо отметить автотранспорт, требует больших затрат на оборудование и поддержание в порядке дорожных сооружений (в отличие от железнодорожного), стоимость перевозок достаточно высока для потребителей хотя для самих предприятий это не так, так как тарифы установленные государством не учитывают специфики каждого из районов, а на оборот приводят к тому, что предприятия еле-еле сводят концы с концами. А в связи с тем, что автотранспортный парк давно не обновлялся приводит к убыточности отдельных видов транспорта.

В отношении технического состояния отрасли необходимо отметить тот факт, что оборудование предприятий грузового транспорта России в значительной части устарело если не физически, то морально - в связи с кризисным состоянием приобретение нового специализированного оборудования для большинства предприятий является недостижимой роскошью. Ситуация усугубляется еще и тем, что многие отечественные производители необходимого оборудования прекратили свою деятельность, а зарубежные аналоги - намного дороже.

Все сказанное в полной мере относится и к предприятию ОАО ''Агропромтранс''. Географическое расположение г.Свободного довольно выгодно: близость к железнодорожной линии позволяет производить перевалку угля с железнодорожного транспорта на водный (в порт) и транспортировку угля и других грузов по авто дорогам в сопряжённые районы г.Свободного энергетических и коммунальных нужд, как в направлении г. Хабаровска, так и в северные районы Амурской области и Якутии. Но следует отметить, что для ОАО ''Агропромтранс'' эти виды деятильности не являются приориететными, на данный момент все подвижные основные средства, работают на Федеральный бюджет, по направлению строительства дороги федерального подчинения ''Москва-Владивосток''. Именно поэтому основную долю перевозок автотранспорта составляет грунт, асфальт и другие необходимые элементы. Кроме того, в последнее время, в связи с активизацией российско-китайских отношений, растут объемы грузовых перевозок леса и металлолома в КНР.

2.2 Общая характеристика предприятия ОАО “Агропромтранс”

Открытое акционерное общество “Агропромтранс” было зарегистрировано 12.05.1984 г. при реорганизации МТС “Агропромтранс”. Юридический адрес: 676452, город Свободный, улица Загородняя 37/2. Сферой деятельности предприятия является Амурская область.

Основными видами деятельности общества являются: погрузо- разгрузочные работы; перевозка грузов.

Итак, основную долю в производственной деятельности предприятия составляет работа по строительству федеральной дороги и перевозка груза и угля в близ лежащие территории из вагонов и порта.

Кроме основной деятельности осуществляются вспомогательные работы (сдача в аренду зданий и сооружений; использование территории, складских помещений длительного хранения товаров сторонних организаций; и другие).

Управление ОАО “Агропромтранс” принадлежит акционерам, которые на общем собрании назначают генерального директора. Совет директоров собирается один раз в год для того, чтобы заслушать отчёт генерального директора о хозяйственной деятельности предприятия и его финансовом состоянии. На собраниях совета директоров вырабатываются программные решения в части стратегического и тактического развития предприятия, а также принимаются решения, которые не может принять генеральный директор в единоличном порядке из-за ограниченности его полномочий. Между собраниями совета директоров предприятием управляет генеральный директор, в пределах своих полномочий; наиболее важные текущие вопросы решаются на правлении предприятия, состоящем из руководителей структурных подразделений и руководителей первого уровня. Упрощённая схема организационной структуры управления приведена на рис.1.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.1.

Таким образом, в ОАО “Агропромтранс” реализована и работает классическая организационная структура. Естественно, что в деловой практике предприятия невозможно обойтись только линейно-функциональными структурными связями, очень часто возникают “горизонтальные” отношения между различными службами предприятия, которые позволяют более оперативно решать большинство производственных задач. В условиях российской экономики, следует отметить, что линейно-функциональная структура не так эффективна потому, что по ней нельзя сказать какое из отделений заведомо убыточно, и поэтому необходима матричная структура. Которая заключается в следующем, в каждом из периферийных объектов создаются свои командные центры и экономические отделы, которые на своём уровне лучше знают какие проблемы возникли и решают их оперативно не откладывая её на долго.

Такая структура существовала не всегда, так как в годы наибольшего подъёма развития предприятия, в период до переходной экономики, структура была наиболее разветвлённая, но в связи со сложившейся ситуацией в экономике, была проведена общая реорганизация и некоторые службы и отделы были ликвидированы или объединены для оптимизации деятельности ОАО `'Агропромтранс'' и , соответственно, был уменьшен штат работников.

Для погрузочно-разгрузочных работ используются трактора Т-100,ДТ-75, Т-150, К-700,701,702 и грузовой транспорт(КАМАЗ). Кроме того, предприятие имеет механическую мастерскую с станками, пилораму, которая осуществляет распиловку леса, гаражи на 87 машин, автомобильный парк

2.3 Анализ результатов деятельности предприятия ОАО “Агропромтранс”

Рассмотрим теперь динамику деятельности предприятия. Некоторые показатели производственной деятельности предприятия ОАО “Агропромтранс” отражены в таблице 1 в натуральном измерении.

В соответствии с приведенными данными, объемы перевозки грузов за период 1997-1999 гг. возросли на 74,52 %,в 1997 году - на 19,8 % (по отношению к 1997 году) и в 1999году (по отношению к 1998 году) - на 45,67 %, объёмы погрузо-разгрузочных, так же увеличилось на 5,49 % и 8,83 %

Таблица 1 - Производственная деятельность предприятия ОАО ”Агропромтранс” 1997 -1999 года

соответственно за 1998 и 1999 года по отношению к предыдущим периодам. При этом численность работников постоянно снижалась, и за период 1997-1999 годов снизилось на -16,33 % и насчитывает 103 человека, при чём в 1998 и 1999 годах, по отношению к предыдущим годам, составило соответственно 8,16 % и 8,89 %. Уменьшение численности работников свидетельствует о том, что у предприятия есть незадействованные кадры, и в свою очередь руководители ОАО ”Агропромтранс” снижают их количество. Но при этом видно, что с другой стороны, у предприятия видно увеличение объёма грузоперевозок , это свидетельствует о том, за что у предприятия увеличилась производительность труда, а с другой стороны о внедрении НТП и НИОКР, но так как второе не возможно в связи с тяжёлым состоянием предприятия, то можно сказать, что увеличилась производительность труда. Рост грузоперевозок напрямую связан с ростом заказов, в частности поступил большой заказ на строительство дороги “Москва-Владивосток” и увеличения заказов от населения для перевозки грузов в КНР, близ лежащие территории г.Благовещенска.

Рассмотрим изменение финансовых результатов деятельности предприятия в 1997-1999 гг., приведённых к 1999 году, с помощью дисконтных множителей, которые по данным статистики составили: 1999 г. к 1998 г. - 167,2 % и 1998 г. к 1997 г. - 121,8 %. Изменения отдельных финансовых показателей деятельности предприятия отражены в таблице 2, приведённые к 1999 году.

Как видно из таблицы 2, в 1997 г. предприятие понесло убытки на сумму -353,679 тыс. рублей. Согласно тому же годовому отчету за 1997 г., на балансовой прибыли существенно отразился тот факт, что выручка от реализации товаров, продукции, работ и услуг оказалась меньше себестоимости их реализации на сумму 353,697 тысяч рублей.

Таблица 2 - Анализ динамики финансовых результатов предприятия ОАО ”Агропромтранс”за 1997 -1999 года В тысячах рублей

Деятельность предприятия в 1998 году была прибыльной и составила 473,169 тысяч рублей, из которых 165,61 тысяч рублей составил налог на прибыль. Что касается, 1999 года, то была получена прибыль в размере 2153,699 тысяч рублей; при этом балансовая прибыль составила 136,030 тысяч рублей и при этом налог на прибыль составил 40,809 тысяч рублей.