В целом, по показателям приведённым к 1999 году, надо сказать, что в 1998 г. все данные больше, чем в 1999 и 1997 годах и в результате была получена самая крупная прибыль за рассматриваемый период, которая практически перекрыло убыток предыдущего года, а если суммировать эту прибыль с прибылью 1999 года, то получим положительный результат деятельности за период 1997 - 1999 годов.

2.4 Анализ финансовых показателей предприятия ОАО ”Агропромтранс” за 1997 -1999 года

Для проведения более подробного анализа финансового состояния ОАО «Агропромтранс» рассчитаем ряд показателей на основе данных бухгалтерского баланса за 1997 - 1999 года. Рассчитанные в динамике значения коэффициентов приведены в таблице 3.

Рассмотрим показатели ликвидности. Во-первых, отметим, что значения показателей за 1998год меньше, чем в 1997 г. - т.е. ухудшилась способность предприятия оплачивать свои обязательства. Значения общего коэффициента покрытия уменьшилось с 1,025 до 0,936, а в общем к 1999 году виден рост этого показателя до 1,058 за рассматриваемый период; можно отметить достаточность оборотных средств для погашения краткосрочных обязательств предприятия в 1997 и 1999 годах, в 1998 году их немного не достаточно(оптимальное значение этого показателя лежит в диапазоне от 1 до 3). Значение показателя говорит об устойчивости предприятия, это связано с тем, что предприятие в рассматриваемый период не использовал привлеченных средств, и обязательства складываются только из сумм задолженности поставщикам, работникам (по зарплате), бюджету и т.д. Уменьшение значения показателя в 1998 году связано как с ростом оборотного капитала, с темпом на много ниже увеличения сумм кредиторской задолженности.

Значения коэффициентов срочной и абсолютной ликвидности за соответствующие периоды можно рассчитать лишь за 1998 и 1999 года, так как предприятие располагало денежными средствами, ОАО” Агропромтранс” не производил краткосрочных финансовых вложений в связи с этим коэффициенты срочной и абсолютной ликвидностей равны. Величина показателя абсолютной ликвидности уменьшилась в 1999 г. по сравнению с 1998 г. (с 0,00056 до 0,00045). Это связано не только с увеличением кредиторской задолженности, но и с фактором уменьшения количества денежных средств предприятия. Несмотря на это уменьшение, следует обратить внимание на сами показатели значение которых, ещё далеко от рамок нормального (от 0,1 до 0,4) и можно сказать, что тенденция к уменьшению хоть и мала но имеет отрицательное влияние на предприятие, тем самым усугубляя его положение.

Рассматривая показатели финансовой устойчивости, отметим, что доля собственного капитала, в общем объеме активов очень велика. Уровень собственного капитала превышает 80 % в 1997 году, а в последующих превышает 60 %, что говорит о достаточно высокой устойчивости предприятия. Доля внеоборотного капитала в общем объеме капиталов предприятия уменьшилась с 74,1 % в 1997 г. до 63,5 % в 1998 г. Уровень чистого оборотного капитала предприятия не очень высок, что связано со спецификой деятельности предприятия (большая стоимость основных средств), однако значение показателя возросло от 0,5 % в 1997 г. до 2,2 % к 1998 г., т.е. возрастают возможности маневрирования в финансовой деятельности.

Таблица 3 - Показатели состояния и результатов деятельности предприятия ОАО ”Агропромтранс” в 1997-1999 годах

В соответствии с показателем инвестированного капитала, предприятие не осуществляет долгосрочные финансовые вложения в другие предприятия. Незначительное изменение уровня инвестированного капитала (рост с 0,008 % в 1997 году до 0,011 % в 1998 году и до 0,009 % в 1999 году) вызвано не увеличением инвестированного капитала, а переоценкой и выбытием основного капитала, приведшего к резкому уменьшению стоимости имущества. По этой же причине изменился и уровень функционирующего капитала.

Анализируя значения показателей оборачиваемости, можно отметить довольно таки большую вариацию значений в период с 1997 года по 1999 год. Значение показателей общей оборачиваемости активов за период 1997-1999 годов является нормальным для предприятия производственной сферы, более того виден рост этого показателя, что для предприятия немало важно. Рассматривая, в общем, показатели оборачиваемости видно то, что за период с 1997 по 1999 года показатели оборачиваемости активов, основных средств, оборотного, собственного и функционирующего капитала непрерывно росли и говорит о том, что растут показатели деловой активности и эффективность работы предприятия.

Значения показателей рентабельности капитала за 1997-1999 гг. сравнительно невысоки: рентабельность всех активов составила 5,7 %, и 5,8 %, рентабельность функционирующего капитала 2,1 % и 10,5 %, а рентабельность оборотного капитала 38,58 % и 13,42 % соответственно. В 1997 году данные показатели были отрицательными. Показатели рентабельности деятельности в 1997-1999 годах колебались и были следующими: рентабельность всех операций по чистой прибыли составила -28,06 %, 11,02 % и 4,38 % и рентабельность основной деятельности -11,91 %, 19,52 % и 8,69 % соответственно/4,5,6/.

На основе проведенного анализа состояния предприятия подчеркнем следующие выводы:

-у предприятия доля собственного капитала больше, что говорит о финансовой устойчивости;

-ликвидность баланса также очень высока, т.е. предприятие может в любой момент оплатить свои краткосрочные обязательства, а долгосрочных оно не имеет;

-значения показателей оборачиваемости лежат в нормальных границах, несмотря на их снижение в 1999 году по сравнению с 1998 годом и более того имеют тенденцию к росту;

-рентабельность деятельности и капитала в условия российской экономике нормальна - находится в пределах 8-11 %, правда, 1997 году рентабельности не по одному из видов деятельности не было;

Самым главным достижением предприятия и его руководителей является то, что предприятие выжило в условиях кризисного состояния экономики (падения производства, кризис неплатежей), её финансово-кредитной сферы и общего экономического спада в производственной сфере, это прежде всего обусловлено тем, что предприятие работает в основном на государство (строительство дороги). Но на фоне хорошего финансового состояния предприятия, надо отметить, что у предприятия ОАО ”Агропромтранс” большая задолжность - задолженность по платежам в бюджет и во внебюджетные фонды (Пенсионный фонд и платежи по НДС, платежи по которым должны идти лишь в денежной форме). Если кратко оговориться о перспективах развития предприятия, то необходимо отметить следующее: в теоретическом плане, задачей предприятия является эффективное использование всех имеющихся ресурсов для получения чистой прибыли, с помощью чего предприятие сможет осуществить всех стратегических планов руководства.

Главной частью стратегических планов предприятия являются: совершенствование технологической базы производства и увеличение качества оказываемых работ (услуг).

2.5 Анализ и оценка сложившейся структуры управления

В целях наиболее рационального функционирования предприяти должно иметь такую организационную структуру, которая позволит: производить по необходимости ее изменения адекватно условиям деятельности предприятия; осуществить минимально по времени перемещение капитала из одних направлений деятельности в другие на основе оценки их эффективности; обеспечить максимально быструю передачу точной и достоверной информации по уровням управления сверху в низ и обратно для оперативного принятия решений по повышению эффективности деятельности конкретного направления и всего предприятия.

Организационная структура управления ОАО “Агропромтранс” представлена на рисунке 1.

Главным управленцем на предприятии ОАО “Агропромтранс” является генеральный директор. Он организует работу и эффективное взаимодействие производственных едениц, цехов и других структурных подразделении данного предприятия направлений их деятельности на достижение высоких темпов развития и совершенствование производства.

Генеральному директору подчиняется все линейные и функциональные руководители.

В подчинении у директора находится главный инженер. Он определяет техническую политику, перспективы развития ОАО “Агропромтранс” и пути реализации комплексных вопросов по всем направлениям совершенствования. Он обеспечивает постоянное повышение уровня технической подготовки производства, сокращение материальных, финансовых и трудовых затрат на производство продукции, высокое качество, а так же организует работу по улучшению ассортимента продукции.

Заместитель генерального директора по производству руководит производственным отделом, ему подчиняются старший инженер, инженер по техническому надзору. Сам он непосредственно подчиняется генеральному директору. К основным функциям относится контроль выполнения транспортных услуг(продукции).

Начальник планового отдела осуществляет: руководство работой экономическому планированию на предприятии, а также проводит своевременную разработку мер по эффективному использованию капиталовложений, материальных и финансовых ресурсов, повышение рентабельности производства.

Начальник отдела кадров занимается обеспечением предприятия кадрами рабочих и служащих требуемых профессий и специальностей. Обеспечивает прием, размещение и расстановку молодых специалистов и рабочих, принимает трудящихся по вопросам найма, увольнения и перевода. Участвует в организации повышения квалификации специалистов и подготовка их к работе на руководящих должностях. Изучает, обобщает итоги работы с кадрами, анализирует причины текучести, прогулов и других нарушений трудовой дисциплины и другое. Ему подчиняется инженер с ведением обязанностей по воинскому учету.

Учет поступающих финансовых средств, ТМЦ и основных ресурсов, своевременное и правильное отражение на сетах бухгалтерского учета операций, связанных с их движением , учет издержек производства и обращения, исполнения расходов, выполнение результатов финансового- хозяйственной деятельности организует главный бухгалтер. Так же он осуществляет расчет по заработной плате с работниками ОАО “Агропромтранс”, платежи в бюджетные и внебюджетные фонды, погашение своевременно задолжности банкам по ссудам и осуществляет контроль за оформлением бухгалтерских документов. В подчинении у главного бухгалтера состоит два специалиста бухгалтера.

В отделе главного механика руководителем является - главный энергетик, оба подчиняются главному инженеру.

Главный механик обеспечивает бесперебойную и технически правильную эксплуатацию и надежную работу оборудования, повышение ею сменности. Организует проведение инвентаризации основных производственных фондов и определяет устаревшее оборудование, которое не годно для производства. Главному механику на предприятии подчиняются заведующие автотранспортного парка, ремонтного и слесарного цеха и заведующий гаражами, которые смотрят за внешним транспортом предприятия. А внутренним транспортом и машинами заведуют механики соответствующих цехов. Они занимаются его обслуживанием и контролем за их работу.

Главный энергетик организует, как и механик, ремонт и эксплуатацию оборудования, обеспечение производства энергией, паром, газом. Так же составляет сметы на ремонт и модернизацию оборудования. Осуществляет контроль за соблюдением правил охраны труда и техники безопасности, а также организует хранение, учет, наличие и движение, находящихся на предприятии оборудования, а также анализ расхода электроэнергии и топлива. Руководит отделами и подразделениями предприятия, осуществляющими энергетическое обслуживание производства, то есть электрики в цехах и другие рабочие.

Отделом снабжения руководит заместитель директора по коммерции, который занимается снабжением предприятия сырьем и материалами, заключает договоры на поставку сырья - ГСМ, запасные части на автомобили и для собственных нужд лес для дальнейшей его обработки.

Таким образом, организационная структура управления ОАО “Агропромтранс” представляет собой традиционную линейно-функциональную структуру.

При данной структуре линейные руководители имеют право отдавать распоряжения и принимать решения при участии функциональных служб (планового отдела, бухгалтерии, отдела кадров), которые выполняют возложенные на них функции.

Как уже отмечалось в данном курсовом проекте, что генеральному директору ОАО “Агропротранс” подчиняются все начальники отделов, цехов, а также обслуживающий персонал(низший уровень управления). Каждому руководителю среднего звена подчиняются специалисты, они обеспечивают квалификационное управление производством(инженер-экономист, заместитель главного бухгалтера) и выполняют функции по подготовке и реализации управленческих решений.

Все руководители отделов взаимодействуют друг с другом, например начальник отдела кадров предоставляет документы и данные о текучести кадров бухгалтерии, она в свою очередь ведет учет работников предприятия. Главный бухгалтер занимается начислением и выдачей заработной платы аппарату управления и рабочим. Заместитель генерального директора по производству также информирует бухгалтеров об объеме сбытых услуг(товара) и на какую сумму. Главный бухгалтер же направляет все эти данные в плановый отдел, где начальник и экономист составляют сметы расходов, расчет амортизации оборудования, сметы движения денежных средств и балансы предприятия.

Таблица 4 - Организационная оценка сложившейся структуры предприятия ОАО “Агропромтранс”

Отметим, что предприятие, обладает типом структуры управления свойственным основной массе - линейно - функциональной и соотношение руководителей и специалистов желает быть лучше, так как руководителей для предприятия слишком много их отклонение составляет 4:1, 3,75:1, что превышает допустимые значения порядка 2 раз, но нельзя говорить что ситуация в этом направлении плохая.

Видна хоть и незначительная, но тенденция к уменьшению этих значений. Норма управляемости у руководителя составляет 7- 10 человек за рассматриваемый период, что немного превышает оптимальное значение(6-8 человек).

У заместителей директора и главного инженера ситуация сложнее, и требует изменений, так как норма управляемости для них ниже порядка 3-4 раз, этого говорит о том, что у предприятия не рационально много заместителей директора, да они и не так и нужны так как уровень централизации предприятия высокий, то есть директора при принятии решений не советуется с подчиненными.

Что же касается документальной подоплеки, то из таблицы 5 видно, что предприятие не испытывает недостатка в нормативных документов, которые могут понадобится предприятию в процессе производственной деятельности.

Таблица 5 - Обеспеченность организационной структуры нормативными документами

Количество вертикальных связей с другой стороны обоснованно, так как каждый занимается разработкой (обработкой) определенной цели организации. Постоянно согласование решений тех или иных вопросов, замедляет доведение информации до выше стоящего руководителя, генерального директора ОАО “Агропромтранс”. Путь прохождения управленческих решений от руководителя к исполнению слишком длинный, решение принимается с запозданием. Большие расходы на работников аппарата управления. Из-за высокой нормы управляемости распоряжения функциональных подразделений носят противоречивый характер, и генеральный директор не всегда контролирует их работу.

Судя по экономическим показателям отраженным в таблице 6

Таблица 6 - Экономическая эффективность предприятия при сложившейся системы управления

можно сказать, что прирост валовой продукции на работника предприятия снизился и по сравнению с 1998 годом, составляет 39,29 %, а прирост прибыли на 1 работника предприятия отрицателен так как предприятие в 1998 годом работ и услуг выполнило больше в соответствии с этим и снижение на - 43,71 %. Уровень рентабельности соответственно снизился в 1999 году в сравнении к 1998 годом стал составлять 88,14 %.

Коэффициент эффективности аппарата управления находится на уровне 0,834, при этом коэффициенты результативности и экономичности составляют соответственно 0,876 и 1,042, что отражено в таблице 7, конечно же, говорить о том как предприятие работает говорить рано, так как расчет показателей за 1997 год показал, что предприятие проработало с убытком и о смысле расчета эффективности аппарата управления говорит трудно хотя его уровень 1,59, что отражено в таблице 8.

Таблица 7 - Оценка эффективности аппарата управления за 1998- 1999 годы

На протяжении 1997-1999 годов в таблицах 7 и 8 прослеживается тенденция к увеличению доли работников аппарата управления в себестоимости, в общей численности работников, в общем фонде заработной платы всех работников.

Таблица 8 - Оценка эффективности аппарата управления за 1997- 1998 годы

Таким образом, анализ сложившейся организационной структуры управления на ОАО “Агропромтранс” показал, что она не отвечает рыночным условиям и требует принципиальной переработки.

3. ПРОЕКТ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ДЕЙСТВУЮЩЕЙ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ОАО “АГРОПРОМТРАНС”

3.1 Основные направления улучшения организационной структуры управления предприятия ОАО “Агропромтранс”

В условия рыночной экономики каждое предприятие ищет свой путь совершенствования системы управления.

Анализ недостатков сложившейся структуры на предприятии обусловил необходимость провести следующие мероприятия по совершенствованию организационной структуры управления.

В рыночной системе ориентируются на стихийную подстройку системы управления к меняющимся условиям. Но спонтанность его реализации может привести к внутренней поляризации сил, росту сопротивления изменениям и укреплению позиций бюрократов.

Исходя из реальных условий деятельности организации и расстановки сил в ней, происходит ориентация не на бесперспективный конфликт с бюрократией, а на выявление и развитие позитивных демократических форм управления организацией с привлечением все той же бюрократии, игры на интересах и противоречиях ее отдельных группировок, их подкупа. Существует несколько вариантов реализации такого подхода, важнейшими из которых является: применение новых организационных схем руководства; развитие коллективных методов подготовки и принятия решений; формирование принципиально новой модели управления; распространение в системе управления экономических отношений.

Подобная схема, во-первых, улучшает координацию действий руководителей различных уровней, во-вторых, обеспечивает взаимный контроль.

Еще одним направлением дебюрократизации на предприятии:

1) локализация максимального числа управленческих функций непосредственно на низовом уровне и интеграцию их с производственными;

2) сокращение числа уровней управления и переход от высоких управленческих структур к плоским с соответствующим расширением их прав и ответственности;

3) резкое сокращение функций надзора и контроля в пользу консультирования исполнителей, их "поддержки" в затруднительных положениях;

4) развитие "рабочего представительства" и формирование некоторых направлений внутренней политики организации прежде всего в социальной сфере, состоящих в прямом диалоге руководства и рядовых сотрудников или их представителей, например, профсоюзов, что будет способствовать мотивации труда работников, в направлении принятия решений касающихся их - они знают, что “там (на уровне управленцев) есть их представитель”.

Последнее, что можно предположить в направлении борьбы с бюрократизацией можно рассматривать перевод, где только возможно, внутриорганизационных отношений на экономические рельсы. Его основная идея состоит в том, что все подразделения организации получают право реализовывать друг другу, свою продукцию -- товары и услуги на внутриорганизационном рынке.

Помимо этого руководство организации централизованно определяет важнейшие нормативы деятельности подчиненных структур, например, расход ресурсов на единицу продукции, рентабельность, амортизационные отчисления на реновацию. На их базе подразделения самостоятельно планируют издержки производства и выступают с предложениями об уровне внутренних расчетных цен, что позволит обеспечить необходимую доходность.

Так как на предприятии ОАО “Агропромтранс” большая норма управляемости, то необходимо начальников цехов передать в руководство главного инженера, он обеспечивает повышение уровня технической подготовки производства, контролирует качество услуг, что улучшит скорость передачи решений к начальнику и обратно. Это улучшает финансовое состояние ОАО “Агропромтранс” и его прибыль.

Как одно из направлений можно рассматривать сокращение заместителей начальника, из-за того, что на каждого из них приходится слишком мало подчиненных и необходимо оптимизировать это направление.

Одним из направлений можно отметить улучшение стимулирования труда работников: выдача грамот, материальное поощрение, за высокое качество продукции, перевыполнение плана, что увеличит производительность труда.

И построение функционирования организации, в которой переплетаются административные и экономические методы управления, позволяющие получить наибольшую прибыль благодаря эффективной работе управления и всех его структурных подразделений.

3.2 Проект предложения по совершенствованию структуры управлению ОАО “Агропромтранс” и ожидаемый экономический результат

Для совершенствования структуры ОАО “Агропромтранс” предлагаем следующие проектные мероприятия: убрать руководящие должности начальника вспомогательного цеха и заведующего хозяйственного цеха и образовать заведующего по хозяйственной части, руководить которым будет бывший заведующий хозяйственной частью, а другая должность подлежит сокращению, но подотчетен он будет не генеральному директору, а главному инженеру и назначить ему зарплату соразмерно главного механика, как второй ступени управления.

Таким образом, объединяя два отдела в один, сократим численность работников на 6 человек, следовательно, сократиться норма управляемости генерального директора и расходы на содержание аппарата управления, что приведет значение нормы управляемости к норме.

Заместителя директора по коммерции и начальника планового отдела сократим и образуем на их базе новый отдел - отдел маркетинга и соответственно его начальника - заместителя генерального директора по маркетингу. Он будет обеспечивать условия для разработки и продвижения товара(услуг) на рынок, организовать контроль снабжения предприятия ГСМ и запасными частями. Он будет выполнять и функции маркетолога, то есть проводить опросы, заниматься анализом полученных данных о необходимости выполнения тех или иных услуг и потребности в ней заказчиков, рассматривать изменения, которые следует провезти в предоставлении услуг, а так же проводить маркетинговые исследования в области рынка сбыта продукции данного предприятия и проводить рекламу деятельности. Заместитель директора по маркетингу будит руководить инженером с обязанностями заведующего складом материальных ценностей, который уже непосредственно занимается снабжение ГСМ и запасных частей, заключается договора на его подготовку так же заведующий плановым отделом, который будет выполнять функции начальника планового отдела.

Проектная организационная структура управления на 2000 год представлена на рисунке 2.

Таким образом, применяя основные направления улучшения организационной структуры и внедряя данный проект уменьшаются некоторые недостатки сложившейся структуры управления на предприятии ОАО “Агропромтранс”.

Во-первых, норма управляемости будет иметь оптимальное значение, у генерального директора в подчинении находится 5 человек. Тем самым линейный руководитель будет иметь возможность решать стратегические и управленческие вопросы. И, следовательно, данные управленческих решений и другая информация от руководителя будет доходить до исполнения быстро, или скажем быстрее, чем до этого было, без запоздания. Во - вторых, сократятся расходы на работников аппарата управления и, в-третьих, начнет действовать отдел маркетинга, который поможет предприятию по увеличению объема реализации.

Благодаря уменьшению еще одной из ступеней предприятия и перевода ведения этой частью на уровень выше производительности передачи информации ускорится и будет достигнута оптимальная норма управляемости ля главного инженера равная 6 человекам.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2.

Рассмотрим изменения, произошедшие в штатном расписании за счет сокращения аппарата управления 2000 году.

В общей сложности при объединении начальника вспомогательного цеха и заведующего хозяйственного отдела, и образования заведующего хозяйственной частью и подчинения его главному инженеру, и ликвидации заместителя директора по коммерции и начальника планового отдела, образовании на их базе заместителя директора по коммерции штат управленческого персонала снизился на 11 человек.

В результате этого заработная плата аппарата управления в месяц стала составлять 26673 рублей в плановом периоде и снизилась на 14350 рублей, следовательно, это повлекло снижение фонда оплаты труда на эту же сумму и стал составлять 52703 рубля. В результате проделанных изменений в структуре управления предприятия ОАО “Агропромтранс” уровень заработной платы работников аппарата снизился по сравнению с 1999 годом на 34,98 %, а фонд оплаты труда снизился на 21,4 %. При анализе сложившейся ситуации на предприятии получалось, что заработная плата работников аппарата управления в общем фонде оплаты труда составляла приближенно 50 %, так как в 1999 году - 61,18 %, в 1998 году - 50,6 %, в 1997 году - 47,1 %, можно отметить, что с изменением каждый год численности работников в большей степени повлияло на увеличение зарплаты работников в общем фонде заработной платы, что конечно отрицательно, так как это показывает бюрократизацию аппарата управления..

Если считать, что все остальные экономические(финансовые) показатели останутся на том же уровне и при проектном изменении показателей заработной платы, численности работников аппарата управления рассчитаем проектную ее эффективность и отразим данные в таблице результаты расчетов в таблице 9.

Эффективность возросла с 0,834 в 1999 году до 1,5525 в проектному году, конечно же, этот показатель не полностью отражает всю ситуацию сложившуюся на предприятии, но значительный рост эффективности можно объяснить тем, что на предприятии было большое количество кадров, которые выполняли мелкие работы, в проектном году были образованы заместители генерального директора, “действительно” работающие, а не просиживающие и не доживающие до пенсии работники. Это позволит предприятию более эффективно работать в рыночных условия, хотя потребуется, действовать радикальными мерами, направленными на оптимизацию работы управленческой структуры предприятия - возможно предприятие избавиться от бюрократизации, и большее внимание будет уделяться работе с рабочими.

Таблица 9 - Оценка эффективности аппарата управления за 1999 и проектный годы

Все выше сказанное может быть осуществлено, благодаря тому, что индекс эффективности аппарата управления увеличился на 55,25 % , вследствие снижения индекса экономичности аппарата управления на 6,45 % (с 1,042 в 1999 году до 0,9775 в проектном) и при одновременном увеличения индекса результативности на 65,4 % (с 0,876 в 1999 году до 1,53 в проектном), задуманное может осуществиться.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В работе попытались наиболее полно и всесторонне раскрыть структуру управления предприятия ОАО “Агропромтранс”, роль организационной структуры в эффективности управления. Разработали и попытались обосновать предложения по совершенствованию сложившейся структуры с помощью организационно - экономической оценки. Рассчитали экономию индекс экономичности аппарата управления, индекс результативности для планируемого года и на их основе рассчитали индекс эффективности управления, рассчитав при этом ряд промежуточных показателей: удельный вес работников аппарата управления в общей численности; удельный вес работников аппарата управления в общем фонде зарплаты; удельный вес работников аппарата управления в себестоимости; удельный вес расходов аппарата управления в себестоимости; валовая продукция на 1 работника аппарата управления; валовая продукция на 1 рубль зарплаты работников аппарата управления; валовая продукция на 1 рубль расходов аппарата управления; прибыль на 1 работника аппарата управления.

Из которых можно сделать несколько выводов:

1) в общей сложности при объединении начальника вспомогательного цеха и заведующего хозяйственного отдела, и образования заведующего хозяйственной частью и подчинения его главному инженеру, и ликвидации заместителя директора по коммерции и начальника планового отдела, образовании на их базе заместителя директора по коммерции штат управленческого персонала снизился на 11 человек;

2)в результате этого заработная плата аппарата управления в месяц стала составлять 26673 рублей в плановом периоде и снизилась на 14350 рублей, следовательно, это повлекло снижение фонда оплаты труда на эту же сумму и стал составлять 52703 рубля;

3) эффективность управления возросла с 0,834 в 1999 году до 1,5525 в проектному году, она увеличился на 55,25 % , вследствие снижения индекса экономичности аппарата управления на 6,45 % (с 1,042 в 1999 году до 0,9775 в проектном) и при одновременном увеличения индекса результативности на 65,4 % (с 0,876 в 1999 году до 1,53 в проектном), задуманное может осуществиться.

4) и наконец, норма управляемости будет иметь оптимальное значение, у генерального директора в подчинении находится 5 человек, хоть она и немного меньше нормы, но в пределах нашего предприятия нас это удовлетворяет. Тем самым линейный руководитель будет иметь возможность решать стратегические и управленческие вопросы. И, следовательно, данные управленческих решений и другая информация от руководителя будет доходить до исполнения быстро, или скажем быстрее, чем до этого было, без запоздания, начнет действовать отдел маркетинга, который поможет предприятию по увеличению объема реализации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Ваханский О.С., Надмов А.И.. Менеджмент: Учебник. 3-е издание - М.: Гардарин, 1998. - 528с.

2. Менеджмент: Учебник / Под ред. Ф.М. Русинова и М.Л. Разу. - М.: ФБК - ПРЕСС, 1998. - 504с.

3. Казанцев А.К. и др. Практический менеджмент: в деловых играх, хозяйственных ситуациях, задачах и тестах: Учебное пособие - М.: ИНФРА-М, 1998. - 566с.

4. Рыцкий К.И. Экономика предприятия: Учебник для вузов - М.: Маркетинг, 1999. - 693 с.

5. Бовыкан В.И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов, теория и практика эффективного управления: Учебник - М.: ОАО «Экономика», 1997. - 368с.

6. Глущенко В.В. Менеджмент: Учебник. 2-е изд. - Железнодорожный: НПЦ «Крылья», 1998. - 223с.

7.Царацина Г.А. Совершенствование управления деятельности предприятия// Финансы. - 1996. - № 2.- С.8 -11.

8.Золотов В., Федорова Н. Принципы построения организационных структур//Консультант директора. - 1999. - № 1. - с. 5 - 12

9.Чупров К. Управление компанией на пороге нового тысячелетия//Консультант директора. - 1999. - № 1. - с.2-4.

10.Управление персоналом организации/Под ред. А. Я. Кибанов.- М.:1998, 512 с.

11. Современный менеджмент// Российский экономический журнал. - 1996. - № 4. - с. 37 - 50.

12. Герчикова И. Н. Менеджмент. - М.:1998. - 480 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Схема линейной структуры управления

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.1

Схема функциональной структуры управления

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.2

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Схема линейной - функциональной структуры управления

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.3

Схема матричной структуры управления

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.4

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

Модель формирования организационной системы управления

Рис.5

ПРИЛОЖЕНИЕ 4

Актив бухгалтерского баланса (форма 1) ОАО “Агропромтранс” В рублях

ПРИЛОЖЕНИЕ 5

Пассив бухгалтерского баланса ОАО “Агропромтранс” В рублях

ПРИЛОЖЕНИЕ 6

Отчёт о прибылях и убытках

Размещено на Allbest.ru