Управление персоналом коммерческого банка на примере "ВУЗ-Банк"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

МЕЖДУНАРОДНЫЙ ИНСТИТУТ ЭКОНОМИКИ И ПРАВА

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине: Управление финансами коммерческого банка

на тему: Управление персоналом коммерческого банка на примере «ВУЗ-БАНК»

ВЫПОЛНИЛА:

студентка V курса

факультета экономики управления

группа ФК - 106

Миршанова Эльвира Фаридовна

г. Москва - 2011

Содержание

Введение

Глава 1. Общие понятия управления персоналом банка

1.1 Понятие управления персоналом банка

1.2 Зарубежный опыт управления персоналом банка

1.3 Специфика управления персоналом в российских банках

1.4 Методы управления персоналом банка на примере «ВУЗ-БАНК»

1.5 Служба персонала банка и ее основные функции

Глава 2. Выявление проблем в управлении персоналом «ВУЗ-БАНК» и пути их решения

2.1 Анализ проблем в управлении персоналом «ВУЗ-БАНК»

2.2 Программа и планы конкретных мероприятий по усовершенствованию существующих методов управления персоналом в «ВУЗ-БАНК»

Заключение

Список литературы

Введение

Актуальность темы работы «Управление персоналом банка», обуславливается тем, что в современных социально-экономических условиях эффективность работы банка определяется не только наличием финансовых ресурсов в банке и их рациональным размещением, но и качеством персонала. Результат использования финансовых ресурсов зависит от того, насколько точно оценили сотрудники банка экономическую ситуацию, сумели предвидеть перспективы развития обслуживаемых партнеров (организации и население). Поэтому технология банковской работы требует от сотрудников точного и быстрого выполнения функций, творческого, инициативного подхода к работе.

Цель работы заключается в том, чтобы на основе современного подхода к сущности управления персоналом и анализа экономических условий функционирования и развития банков рассмотреть методы управления персоналом, создающие объективные условия для эффективной деятельности сотрудников в банке.

В соответствии с этим для реализации поставленной цели в исследовании решались следующие задачи:

1) изучить понятие управления персоналом банка;

2) проанализировать зарубежный опыт управления персоналом банка;

3) рассмотреть специфику управления персоналом в российских банках;

4) рассмотреть методы управления персоналом в «ВУЗ-БАНК»;

5) рассмотреть службу персонала «ВУЗ-БАНК» и ее основные функции;

6) сделать анализ проблем в управлении персоналом «ВУЗ-БАНК»;

7) разработать программу и планы конкретных мероприятий по усовершенствованию существующих методов управления персоналом в «ВУЗ-БАНК».

Объект: персонал банка.

Предмет: управление персоналом банка.

Методы: метод системного анализа процессов и статистических данных, метод группировок, метод классификаций, метод структурного анализа, логического сопоставления и сравнения, анализа динамических рядов, а также метод научного наблюдения.

Проблемам управления персоналом банка в зарубежной и отечественной научной литературе уделяется достаточно много внимания. Им посвящены работы таких авторов, как А.Г. Аганбегян, Д.М. Гвишиани, A.M. Грачев, Г.Г. Зайцев, Дж. Иванцевич, А.Я. Кибанов, Д. Карнеги, Т.У. Кох, Ю.Г. Одегов, Г.Х. Попов, Э.Е. Старобинский, А.В. Филиппов, С.В. Шекшня, В.И. Шкатула, Г. Штайнманн и др. Практически все исследователи сходятся во мнении, что в отечественной науке теоретические и методологические основы управления персоналом банка пока еще глубоко не разработаны. В большинстве публикаций рассматриваются преимущественно общие проблемы управления персоналом, без их применения к банковской сфере. В экономической литературе, посвященной банковской деятельности, управление банками сводится к управлению активами и пассивами, портфелем ценных бумаг, выбору стратегии инвестирования и т.п. Технология управления персоналом, обеспечивающая действие первых двух факторов, если и является объектом рассмотрения, то в порядке общей постановки вопросов, без изложения конкретных методик. Лишь некоторые авторы комплексно исследовали работу с персоналом в банке: А.Р. Алавердов, В.А. Гага, А.Е. Дворецкая, А. Приндл.

Специфика банковской деятельности такова, что нет почти ни одной операции, ни одного вида услуг, которые можно было бы осуществить одним специалистом. Нет ни одного решения, которое можно было бы принять, не влияя на итоги деятельности всего банка. Ни одна идея не может реализоваться, если не будет обеспечено ее коллективное решение, если не будет стремления каждого работника банка к четкому осознанию того, что собственное благополучие и уверенность в завтрашнем дне самым тесным образом зависят от финансового состояния банка, его клиентов (партнеров), от имиджа банка.

Отмеченное требует привлечения в банк высококвалифицированных и всесторонне развитых специалистов и руководителей, которые в условиях рыночной экономики осознают свою конкурентоспособность на рынке труда, требуют соответствующего к себе отношения. Для них становится важным не только оплата труда, но и возможности карьерного продвижения, повышения квалификации, справедливой оценки способностей к труду.

Исторически сложившиеся методы преимущественно административного управления персоналом приходят в противоречие с новыми требованиями. На первых этапах проведения экономических реформ в банках предпринимались попытки решить проблемы путем более высокой, чем в других отраслях, оплатой труда. Но глубокий анализ сущности управления персоналом показал, что это еще в большей степени обостряло противоречия между применяемыми методами управления персоналом и условиями развития банков.

Все это требует пересмотра места и роли персонала в банке, разработки современных подходов во взаимоотношениях руководителей банка и персонала. Потребности практики обуславливают необходимость научного обоснования и разработки таких методов управления персоналом, которые бы не только повышали эффективность воздействия руководителей на сотрудников, но и создавали объективные условия для трудового поведения персонала, соответствующего требованиям банка и интересам каждого конкретного работника.

Глава 1. Общие понятия управления персоналом банка

1.1 Понятие управления персоналом банка

Система управления персоналом является необходимым составным элементом комплексной системы банковского менеджмента и имеет своей предметной областью кадровое направление деятельности кредитной организации. Приоритетными целями ее функционирования выступают:

оперативное и полное удовлетворение потребностей банка в трудовых ресурсах необходимой специализации и уровня квалификации;

формирование и поддержание комплекса организационных, экономических и социально-психологических условий, благоприятствующих наиболее эффективному исполнению банковскими служащими своих функций, а также полному раскрытию их трудового потенциала;

обеспечение необходимого уровня взаимной поддержки между управлением персоналом и другими направлениями банковского менеджмента [13,с.135].

Текущие финансовые возможности субъекта хозяйствования по содержанию высококвалифицированного персонала прямо зависят от эффективности финансового менеджмента, а на него, в свою очередь, будет оказывать влияние уровень квалификации и другие качественные характеристики соответствующих специалистов банка

Методические требования к системе:

при формировании системы необходимо учитывать специфические особенности как отраслевого характера (в данном случае банковского сектора экономики), так и конкретной кредитной организации;

функционирование системы должно обеспечиваться на всех уровнях управления организацией (банк в целом, подразделения, рабочие места);

система должна разрабатываться в соответствии с предварительно определенной концепцией («миссией») кредитной организации и вытекающей из нее стратегией рыночного поведения;

на стадии разработки системы должно обеспечиваться рациональное сочетание, с одной стороны, необходимого уровня статичности (т.е. стабильности) ее ключевых элементов, а с другой - высокой степени адаптируемости их к прогнозируемым изменениям внешней и внутренней среды;

необходимым элементом системы должен выступать формализованный процесс ее внедрения, эксплуатации и последующего развития [5,с.63].

Методические принципы организации системы:

организация управления на основе целостной стратегии банка, разработанной на достаточно продолжительный период и учитывающей его индивидуальную, а также общеотраслевую специфику;

ориентация на решение кадровых проблем банка в режиме их планирования (предупреждения), но не на стадии кризисного развития;

четкое разграничение функций, полномочий и ответственности в системе управления персоналом между дирекцией банка, кадровой службой и руководством структурных подразделений;

использование в системе всей номенклатуры административных, экономических, социальных и психологических методов, обеспечивающих комплексный характер воздействия на объект управления;

относительная методическая простота организации системы в сочетании с обеспечением необходимого уровня ее функциональности.

В соответствии с общей методологией менеджмента, структура системы управления персоналом состоит из следующих элементов:

кадровая стратегия;

операционные подсистемы;

блок обеспечения [11,с.143].

Кадровая стратегия банка официально или «по умолчанию» базируется на одной из рассмотренных ранее доктрин организации трудовых отношений, выступающих в качестве ее «идеологической» основы, и включает в себя три базовые компонента:

стратегические цели по кадровому направлению деятельности;

концептуальные подходы к их достижению;

варианты практической реализации этих подходов.

Большинство не только отечественных, но и зарубежных банков при определении кадровой стратегии (по крайней мере, в ее официально декларируемом виде) ограничиваются перечислением общих задач и принципов управления персоналом. В результате кадровая стратегия выполняет функции «политической программы», а не рабочего документа в системе банковского менеджмента. При таком подходе работники службы персонала в процессе решения прикладных управленческих задач, естественно, руководствуются не положениями «политической программы», а негласно сложившимися в конкретном банке традициями и собственными представлениями о целесообразности того или иного решения. В результате кадровая стратегия присутствует лишь «на бумаге», что заведомо снижает эффективность оперативного управления персоналом. Для предотвращения подобной ситуации в соответствующем документе должны быть четко сформулированы не только общие стратегические цели, но и подходы к их практической реализации [1,с.143].

Факторы, определяющие особенности кадровой стратегии конкретного банка:

миссия банка (например, закрепленная в миссии ориентация на обслуживание элитарных клиентов предполагает необходимость привлечения и сохранения элитных кадров);

состояние отраслевого рынка труда на территории соответствующего региона (для периферийных российских банков данный фактор имеет приоритетный характер из-за сохраняющегося в провинции дефицита квалифицированных специалистов и неразвитой инфраструктуры самого рынка);

социальные ценностные ориентиры собственников, отражающие степень понимания ими роли кадрового направления и человеческого фактора в деятельности современного банка;

финансовые возможности банка по содержанию персонала и обеспечению непрерывного развития системы управления им;

имидж конкретного банка на рынке трудовых ресурсов в качестве работодателя (т.е. степень его авторитета в глазах собственных служащих и потенциальных кандидатов на трудоустройство);

уровень профессионализма сотрудников кадровой службы;

наличие филиальной сети, дружественных банков и других финансовых институтов, прочие аналогичные факторы.

Общие методические требования к кадровой стратегии:

реальность (практическая достижимость) поставленных ею целей с учетом уже имеющихся и перспективных возможностей банка;

взаимосвязь с другими направлениями общей стратегии банка (например, со стратегией обеспечения банковской безопасности);

необходимость предварительной оценки всех факторов, определяющих кадровую стратегию конкретного банка (уточнение их общего перечня, степени воздействия и возможных последствий для системы);

оперативная корректировка стратегии при изменении определяющих ее внешних или внутренних факторов [3,с.214].

Основные направления кадровой стратегии банка:

Политика регулирования численности персонала, целью которой является эффективная профилактика кадровых рисков количественного характера, обеспечивающая, с одной стороны, полное удовлетворение потребностей банка в трудовых ресурсах и, с другой стороны, отсутствие нерациональных затрат на содержание не в полной мере загруженных работой сотрудников.

Политика развития персонала, целью которой является эффективная профилактика кадровых рисков качественного характера, обеспечивающая соответствие квалификационного уровня, а также ответственности и лояльности сотрудников требованиям со стороны работодателя.

Политика мотивации персонала, целью которой является создание у всех категорий сотрудников банка постоянной заинтересованности не только в добросовестном исполнении установленных должностных функций, но и в обеспечении дополнительных, т.е. не запланированных работодателем трудовых результатов.

Социальная политика, целью которой является обеспечение:

дополнительных условий для формирования и поддержания в трудовом коллективе банка корпоративного духа и общего позитивного психологического климата;

наличия в системе управления персоналом дополнительного набора мотивационных инструментов группового и индивидуального характера.

Операционные подсистемы - автономно функционирующие в составе системы персонального менеджмента элементы, направленные на реализацию формализованного перечня управленческих задач по одному из ее базовых направлений.

Типовой перечень операционных подсистем:

планирования персонала;

регулирования кадрового состава организации;

развития персонала;

оплаты труда персонала;

социально-экономической поддержки персонала;

психологической поддержки персонала [15,с.143].

При формировании операционных подсистем необходимо соблюдать следующие методические требования:

подсистемы не могут содержать элементов (методов, процедур и т.п.), практическое функционирование которых может объективно затруднить эксплуатацию смежных подсистем;

структура каждой из подсистем должна строиться по унифицированной схеме: «определение цели процесса - планирование и организация процесса - оперативное управление процессом - оценка результатов процесса путем сопоставления их с запланированными целями»;

во внутренних регламентах должно быть закреплено персонифицированное распределение функций и ответственности за эффективность функционирования каждой из подсистем между специалистами службы персонала и руководителями других подразделений банка.

Блок обеспечения -- создающий необходимые условия для функционирования системы управления и включающий следующие элементы.

Информационное обеспечение как совокупность:

информационных массивов и баз данных по всем аспектам функционирования системы;

каналов прохождения управленческой информации в рамках системы, организованных по следующей принципиальной схеме: «источник информации - содержание информации -- сроки передачи информации -- получатель информации» [4,с.145].

Нормативно-методическое обеспечение как совокупность внешних и внутренних регламентов и методик, используемых банком при управлении персоналом, условно разделяемых на следующие группы:

внешние регламенты, устанавливающие требования и ограничения по кадровому направлению деятельности банка со стороны государства (Трудовой кодекс РФ, указы президента, постановления правительства, законодательные и подзаконные акты местных органов власти и т.п.);

внутренние регламенты, документы, разработанные и утвержденные самим банком, которые определяют конкретный порядок, механизмы и процедуры, а также иные требования к управлению персоналом и имеют нормативный характер для всех его подразделений и сотрудников (положения, стандарты, приказы и т.п.);

методические документы как внешней, так и собственной разработки, которые призваны разъяснять, комментировать и предлагать различные варианты решения конкретных управленческих задач в рамках системы (комментарии к Трудовому кодексу, методические рекомендации для руководителей подразделений и т.п.).

Технологическое обеспечение как совокупность формализованных управленческих технологий, с использованием которых обеспечивается непосредственная эксплуатация всех операционных подсистем, а также деятельность самой кадровой службы банка (например, технологии проведения отбора на стадии найма, аттестации, испытательного срока и т.п.).

Инструментальное обеспечение как совокупность используемых в конкретном банке административных, экономических, социальных и психологических прикладных методов управления персоналом.

Финансовое обеспечение как совокупность денежных средств, выделяемых руководством банка для поддержания эксплуатации и дальнейшего развития системы [1,с.135].

1.2 Зарубежный опыт управления персоналом банка

В банковской сфере становление методологии персонального менеджмента имело особенности, определяемые действием нескольких факторов. Во-первых, следует отметить традиционный консерватизм руководства кредитных организаций как одной из первых форм существования капиталистических предприятий. Появившись еще в эпоху раннего средневековья (банкирские дома Ломбардии и Пьемонта в Северной Италии), они отличались ориентацией на наиболее стабильные формы хозяйствования, осторожным (часто - откровенно негативным) отношением к внедрению новых методов организации собственной деятельности. Подобный подход до настоящего времени сохранили некоторые, в первую очередь английские и итальянские банки, имеющие многовековую историю. За последние столетия на рынке трудовых ресурсов этих стран сформировалась целая социальная группа банковских служащих, сохранявшая «семейную специализацию» на протяжении многих поколений. Аналогичная ситуация была характерна и для работодателей на этом сегменте рынка в лице банкиров, неохотно передававших свои функции руководителей наемным управляющим. В результате управление персоналом большинства созданных до второй половины прошлого века кредитных организаций базировалось на применении ограниченной номенклатуры методов и во многом определялось сложившимися традициями конкретного банка. Характерными признаками сохранившейся до середины XX века практики управления банковским персоналом выступали:

ориентация на стабильные как по общей численности, так и по конкретной структуре рабочих мест коллективы;

закрепление за конкретными рабочими местами неизменных на протяжении десятилетий должностных функций;

преемственность профессии как основной критерий пригодности кандидата на стадии найма (в некоторых итальянских банках до сих пор значительная часть сотрудников персонала являлись потомственными кассирами, бухгалтерами, управляющими и т.п., предыдущее поколение которых работало в этой же организации);

организация дополнительного обучения сотрудников исключительно на рабочих местах непосредственными руководителями;

практическое отсутствие возможности принципиального должностного роста для категории «исполнители»;

ориентация службы персонала банка на исполнение преимущественно регистрационных функций;

использование преимущественно визуальных форм оценки персонала;

практическое отсутствие какой-либо дополнительной мотивации к повышению качества и продуктивности работы;

крайне отрицательное отношение со стороны высших руководителей банка к каким-либо инновациям в части управления персоналом.

Во-вторых, негативное влияние на развитие методологии управления персоналом оказала и высокая степень специализации банковских учреждений, сохранявшаяся до 50-х годов прошлого века. Разделив сферы влияния, большинство крупных и средних банков в значительно меньшей степени оказались вовлеченными в конкурентную борьбу, чем промышленные, транспортные, строительные или торговые компании. Это позволяло уделять меньшее внимание вопросам повышения собственной организационно-управленческой культуры (в том числе - по кадровому направлению деятельности). Таким образом, вплоть до начала 50-х годов в большинстве зарубежных банков практика управления персоналом базировалась на устаревших методах.

В высококонкурентных сферах национальной экономики, например в промышленности, вопросам управления персоналом уделялось значительное внимание уже в начале ХХ-го века (разработки Тейлора, практический опыт Форда и т.п.) [6,с.74].

Ситуация в области управления персоналом в банковском секторе экономики начала изменяться лишь в середине 50-х годов, что определилось действием ряда внешних и внутренних факторов:

появление на рынке новых банков и небанковских институтов, с первого дня своего существования практиковавших наиболее агрессивные формы конкурентной борьбы, в том числе прямое переманивание наиболее квалифицированной части персонала у «старых» организаций;

передел сфер влияния на рынке кредитно-финансовых услуг в процессе резкого ослабления позиций германских, австрийских, итальянских банков и «второй волны» проникновения на европейские рынки банков США (с начала 70-х годов и Японии);

формирование и стремительное развитие рынков новых банковских услуг, требующих привлечения персонала нетрадиционных ранее специальностей или переподготовки уже имеющегося персонала;

появление и быстрое внедрение в практику банковского дела информационных технологий, принципиально изменивших не только сроки, но и характер проведения большинства финансовых операций;

приход на работу в банки менеджеров нового поколения,

критично оценивающих исторически сложившуюся практику управления персоналом и «морально готовых» к ее радикальному реформированию.

В этих условиях руководство даже наиболее консервативных банков было вынуждено начать освоение уже имеющегося в других отраслях опыта управления персоналом на научной основе. В частности:

проводились целевые маркетинговые исследования на рынке труда для выявления наиболее перспективных его сегментов и методов привлечения персонала;

большее внимание стало уделяться отбору сотрудников, в том числе путем развития партнерских связей с образовательными учреждениями;

внедрялись новые индивидуальные методы планирования и оценки результатов деятельности по конкретным рабочим местам;

реализовывались специальные программы дополнительного обучения и переподготовки персонала;

внедрялись методы автоматизированного управления;

на работу в кадровые службы привлекались выпускники вузов, подготовленные по специализации «менеджмент персонала» [10,с.98].

В 70-х годах активизировался процесс появления на отраслевом рынке труда посреднических и сервисных структур. Руководство большинства кредитных организаций осознало важную особенность организации совершенствования персонального менеджмента. Самостоятельно решать эту задачу могут позволить себе лишь наиболее крупные банки.

Так, затраты на создание собственного учебного центра повышения квалификации и профессиональной переподготовки персонала могли составлять до полутора миллионов долларов, не считая эксплуатационных расходов. Содержание в штате хотя бы одного специалиста в области совершенствования управления, включая налоги, обходилось бюджету банка еще в 45 - 50 тысяч долларов (указанные цифры приведены исходя из цен конца 60-х - начала 70-х годов прошлого века).

Поэтому большинству банков оказалось более выгодным сотрудничество со сторонними специализированными структурами, способными на высокопрофессиональной основе предоставить заказчику консалтинговые, образовательные и иные услуги по кадровому направлению деятельности. Повсеместное распространение подобного подхода способствовало развитию инфраструктуры отраслевого рынка труда в банковской сфере.

Период конца 70-х - начала 80-х годов характеризовался началом сотрудничества между банками в области кадрового направления деятельности. Их руководство на собственном опыте убедилось в неприемлемости агрессивных методов конкуренции на рынке труда, в первую очередь, открытого переманивания высококвалифицированных кадров. Следующей стадией стало формирование локальных интеграционных связей в области обучения персонала, паевого финансирования деятельности исследовательских центров и т.п. [13,с.135]

Наконец, в большинстве стран с развитой рыночной экономикой федеральные и местные органы государственной власти активно содействуют решению кадровых проблем банков путем:

формирования и финансирования деятельности специальных центров дополнительного обучения банковского персонала (например, Центр национальной квалификации в Великобритании);

создания региональных и федеральных банков информации о состоянии рынка трудовых ресурсов;

организации регулярных конференций и тематических семинаров силами Центрального банка (или его аналогов).

Рассмотренные выше изменения в кадровой деятельности определили возможность формирования к середине 80-х годов не только полноценной методологии персонального менеджмента в банковской сфере, но и развитой инфраструктуры отраслевого рынка труда.

Далее рассмотрим национальные особенности управления банковским персоналом в ведущих зарубежных государствах.

США:

отсутствие единых государственных стандартов банковского образования и как следствие - многообразие профессиональных образовательных программ подготовки специалистов для кредитной системы;

широкое использование в обучении компьютерных программ;

приоритетная ориентация на замещение руководящих должностей высшего и среднего звена приглашенными со стороны специалистами, в том числе - из государственных финансовых учреждений (практика, неприемлемая с позиции европейского и, тем более, японского опыта);

ограниченность специализирующихся в этой области консалтинговых структур в сочетании с широкой практикой частного консультирования;

традиционное для «американской школы» персонального менеджмента внимание к тестированию как основному методу не только отбора персонала, но и определения направлений его последующего развития;

ориентация сотрудников на необходимость повышения профессиональной квалификации своими силами и за свой счет и как следствие - практическое отсутствие в американских банках комплексных программ централизованного обучения персонала;

механизм индивидуальной контрактации банковских служащих, предполагающий более короткие сроки действия, чем в Европе. как правило, не более 3-х - 5-ти лет;

практическое отсутствие механизма дополнительной оплаты (премирования) сотрудников в сочетании с регулярным повышением должностного оклада при отсутствии нарушений за истекший период;

развитая система социальных льгот высшему и среднему управленческому персоналу, обеспечивающая в совокупности от 30 до 60 % его суммарного годового дохода [8,с.86].

Япония:

ориентация на максимально продолжительные отношения трудового найма, в том числе использование специальных экономических и административных методов поощрения за большой стаж работы в банке;

активная поддержка администрацией принципа профессиональной преемственности путем предоставления сотрудникам специальных ссуд для обучения детей в профильных образовательных учреждениях и резервирования для них соответствующих рабочих мест;

ориентация на дополнительную подготовку своих служащих в собственных учебных центрах, в том числе - с отрывом от основной деятельности на срок более одного месяца;

развитая система морального поощрения персонала;

практика привлечения сотрудников к процессу оценки результатов их собственной трудовой деятельности;

широкое использование в процессе развития персонала метода «горизонтальных должностных перемещений», позволяющих сотруднику освоить не только основную, но и смежные банковские специальности;

приоритетная ориентация на психологическую, а не социально-экономическую поддержку персонала с использованием как общепринятых, так и чисто национальных методов психологической разгрузки;

практика регулярного проведения региональных и общенациональных семинаров и конференций для специалистов кадровых служб.

Следует отметить, что целый ряд прикладных методов персонального менеджмента, в настоящее время почти забытых в отечественной практике, японские фирмы заимствовали у России еще в дореформенный период. К ним можно отнести «институт наставничества», организацию соревнования между подразделениями, систему морального поощрения и т.п.

Франция:

высокий уровень расходов на обучение персонала в общем объеме затрат на его содержание (до 11 % против 6-7% в США);

активная роль Национального Банка Французской Республики как главного методолога национальной кредитной системы, в том числе в области персонального менеджмента;

практика замещения вакантных управленческих должностей на конкурсной основе;

обеспечение возможности повышения квалификации для

всех категорий сотрудников, включая предоставление им специальных отпусков для получения новых профессиональных навыков;

использование многими коммерческими банками системы оплаты труда, применяемой Национальным Банком Франции и базирующейся на трехпозиционной тарифной сетке, ставящей конкретный размер должностного оклада в зависимость от «лестницы» и «ступени», которую занимает конкретный работник;

аналогичная рассмотренной выше система вертикальных должностных перемещений, предполагающая последовательный перевод повышающих свою квалификацию сотрудников на вышестоящие должности в рамках одной «лестницы» с дальнейшим перемещением на другую;

воспитание специальной «этики банковского служащего» как самостоятельного направления дополнительного обучения персонала;

более высокий, чем в большинстве других стран, удельный вес женщин на руководящих должностях среднего и высшего звена (до 16-18%);

уникальная для банковской сферы практика достаточно подробного информирования персонала о результатах деятельности банка за истекший период времени, более открытый в сравнении с другими странами характер управленческой информации по кадровому направлению деятельности.

Италия:

развитые династии банковских служащих, на протяжении многих поколений работающих в одном банке;

отсутствие в большинстве мелких и средних банков целостной и надлежащим образом формализованной системы персонального менеджмента;

ориентация преимущественно на разовые управленческие решения, принимаемые по мере возникновения соответствующей потребности;

упрощенная процедура отбора и последующих должностных перемещений сотрудников, основными критериями которых служат факторы субъективного характера, начиная от родственных связей и заканчивая личным отношением непосредственного руководителя;

приоритет управленческих методов административного, а не экономического или психологического характера;

дополнительное обучение сотрудников главным образом на рабочих местах силами непосредственного руководителя, отсутствие необходимой степени мотивации к постоянному повышению квалификации.

Рассмотренные выше особенности преимущественно характерны для банков центральных и южных провинций Италии. Для кредитных организаций, расположенных на севере страны (Милан, Турин, Венеция и как исключение Рим), характерно использование современных общеевропейских (и даже частично американских) подходов к управлению персоналом [17,с.134].

1.3 Специфика управления персоналом в российских банках

Рассмотрим основные факторы, определяющие национальную специфику управления персоналом банка. Указанные факторы классифицируются на две группы:

факторы макросреды, никак не зависящие от отдельно взятого банка;

факторы микросреды, определяемые индивидуальными особенностями конкретной кредитной организации.

Факторы макросреды. Главным фактором, определяющим специфику управления персоналом на любом отечественном предприятии и не позволяющим в полном объеме использовать зарубежный опыт персонального менеджмента, является национальный трудовой менталитет россиян. До начала его анализа сформулируем несколько общих теоретических положений.

Во-первых, в понятие национального трудового менталитета (или ментальности) входят два составляющих элемента:

с одной стороны, это заложенное на генетическом уровне и проявляющееся в поведении подавляющего большинства представителей конкретной нации отношение к трудовой деятельности, работодателю, непосредственному руководителю и коллегам по работе;

с другой стороны, это совокупность характерных для представителей той же нации трудовых предпочтений и поведенческих моделей, связанных с трудовой деятельностью.

Во-вторых, менталитет, в том числе трудовой, формируется на протяжении всей истории существования конкретной нации под влиянием объективных факторов политического, экономического, социального, культурного и природно-климатического характера. Поэтому этот менталитет не способен радикально трансформироваться в течение относительно короткого исторического периода даже при принципиальном изменении одного или нескольких из указанных выше факторов.

За более чем 70 лет Советской власти государству не удалось решить задачу формирования нового трудового менталитета своих граждан, главной чертой которого являлось отношение к труду «как к главной жизненной потребности человека». Соответственно, не следует рассчитывать на радикальную «рыночную трансформацию» ментальности россиян всего за пятнадцать лет с момента начала реформ

В-третьих, антинаучной и политически некорректной является попытка односторонней оценки трудового менталитета той или иной нации. Не существует «наций-трудоголиков» и «наций-тунеядцев». У каждой из наций есть специфические особенности трудового менталитета. С позиции работодателей соответствующей страны часть из них очень выгодна, другие создают дополнительные проблемы.

Так, в последние несколько десятилетий многие зарубежные и отечественные специалисты приводили японцев в качестве образца нации, главной особенностью трудовой ментальности которой является высшая степень лояльности и личной преданности работодателю. Однако именно в Японии был изобретен такой метод психологической разгрузки рабочих и служащих, как избиение бамбуковой палкой пластиковых манекенов, изображающих руководителей собственной корпорации -- от президента до менеджера нижнего звена [4,с.87].

В-четвертых, одна и та же особенность национального трудового менталитета может по-разному проявлять себя в разных отраслях экономики, в одном случае обеспечивая работодателю дополнительные преимущества, а в другом - создавая для него дополнительные угрозы.

В соответствии с определенным выше понятием трудового менталитета проведем краткий анализ его отечественной специфики.

Отношение россиян к трудовой деятельности и ее месту в системе жизненных ценностей и приоритетов человека. Для большинства россиян трудовая деятельность является второстепенным по значимости элементом в данной системе. Причиной такого отношения являются социально-политические особенности истории России. В первую очередь, они проявлялись в неэффективной защите, а иногда - в прямом нарушении государством имущественных прав большинства своих граждан. Это стало объективным препятствием для формирования у россиян психологического стереотипа «хорошо работаешь -- хорошо живешь», характерного для населения других стран, выдвинув на первый план духовные ценности.

Последним подтверждением правомерности данного вывода являются события 1998 года. Основными пострадавшими в результате дефолта стали представители «среднего класса», т.е. наиболее активная с позиции трудовой деятельности часть населения России.

Отношение россиян к работодателю и обязательствам перед ним. Для отечественной истории развития отношений трудового найма всегда было характерным отсутствие хотя бы относительного паритета экономических интересов сторон. Уровень эксплуатации рабочей силы в России всегда был существенно выше, чем в странах Запада, а эффективность государственного надзора за деятельностью работодателей - существенно ниже. Поэтому для большинства россиян работодатель является не «социальным партнером», а скорее «социальным врагом». В силу этого нарушение обязательств перед ним в глазах большинства работников не является отступлением от этико-моральных норм общественного поведения, а ответной реакцией, восстановлением «социальной справедливости».

Только для истории России был характерен труд крепостных рабочих в промышленности (до 1861 года), фактический запрет на смену работодателя (Указ от 1939 года), практическое игнорирование требований трудового законодательства на большинстве вновь созданных частных предприятий в 90-х годах прошлого века [12,с.130].

Отношение россиян к непосредственному руководителю характеризуется стремлением к внесению «личностной составляющей» в чисто служебные отношения, неприятие принципа строгой субординации, склонность к несогласованным инновациям. Во многом это является следствием отсутствия в нашей стране сложившейся за многие десятилетия культуры управления персоналом.

В странах с исторически сложившейся рыночной экономикой руководитель воспринимается подчиненными как такой же наемный работник, но с иными служебными функциями. Для большинства россиян руководитель это либо «союзник» в противодействии работодателю, либо такой же «социальный противник», защищающий интересы работодателя.

Отношение россиян к коллегам по работе характеризуется большей открытостью, постоянной готовностью к бескорыстной помощи, лучшей способностью работать в составе «единой команды». Вместе с тем, в отличие от стран с исторически сложившейся рыночной экономикой, для наших сограждан свойственно психологическое неприятие отношений открытой конкуренции за лучшие условия найма, а также резкой дифференциации в уровне оплаты труда и социальной поддержки.

Причиной этого стала историческая привычка россиян к коллективному труду (вплоть до 1909 года около 70 % населения жило и работало в условиях сельской общины, а не индивидуальных крестьянских хозяйств, как в большинстве стран мира). В результате до настоящего времени в повседневном общении сохранились уничижительные выражения «карьерист» и «рвач» (в отношении коллег, открыто стремящихся к быстрому продвижению по службе и высокому заработку) [8,с.85].

Трудовые предпочтения и поведенческие модели россиян имеют прямое отношение к отраслевой специфике банковского дела. Во-первых, оптимальным для наших сограждан режимом трудовой деятельности выступает чередование «сверхактивной» и пассивной ее стадий («аврал» - «простой»). Для многих отраслей (строительство, междугородние автоперевозки, аудит и т.п.) это является скорее преимуществом, чем недостатком. В банковском же деле, напротив, необходима психологическая адаптированность к строго регламентированному и размеренному труду, требующему повышенной аккуратности и внимания.

Эта особенность трудовой ментальности россиян является следствием неблагоприятного климата. В отличие от своих коллег в большинстве других европейских стран, российский крестьянин (до середины прошлого века представлявший большинство трудового населения) был вынужден ориентироваться на очень короткую посевную и уборочную страду. Это требовало максимального напряжения трудовых усилий, а затем - длительного отдыха, предполагающего как физическую, так и психологическую «разгрузку»

Во-вторых, для трудовой деятельности россиян характерно постоянное стремление к инновациям, в том числе не всегда согласованным с непосредственным руководством. В результате негативные последствия ситуации «хотели как лучше, а получилось - как всегда» на российских предприятиях проявляются намного чаще, чем за рубежом. В большинстве отраслей суммарный эффект от изобретательской и рационализаторской деятельности многократно перекрывает соответствующие потери. В банковском деле инициативно нарушенная технология проведения даже одной финансовой операции чревата неприемлемым риском [14,с.156].

Здесь уместно сопоставить соответствующие особенности трудовой ментальности россиян и немцев. У представителей одной нации наблюдается творческое отношение к труду в сочетании с игнорированием требований установленных работодателем внутренних регламентов. В другом случае высокая самодисциплина и педантичность в исполнении служебных обязанностей сопровождается категорическим нежеланием выходить за рамки собственной должностной инструкции.

Поэтому как на стратегическом, так и на оперативном уровне системы управления персоналом российских банков необходимо вводить специальные ограничения и дополнительные механизмы, направленные на нейтрализацию невыгодных для работодателя проявлений этой ментальности и на развитие ее позитивных особенностей.

Вторым фактором макросреды выступает дефицит дипломированных специалистов в области управления персоналом, в том числе -- непосредственно для кадровых служб. Первый в России выпуск менеджеров со специализацией «Менеджмент персонала» по очной форме обучения состоялся в московском Государственном университете управления лишь в 2000 году, до этого времени соответствующая специализация в нашей стране полностью отсутствовала.

В результате только в России на протяжении последних шести-семи десятилетий наблюдалась парадоксальная ситуация, когда кадровое направление деятельности на большинстве предприятий возглавлялось не специалистом в этой области, а отставным офицером либо партийным функционером низкого ранга. Для большей наглядности предлагается представить себе такого «специалиста» на должности главного хирурга, главного бухгалтера или главного технолога

Аналогично, лишь в первой половине 90-х годов в российских вузах всем категориям будущих специалистов начали читать полноценные курсы, посвященные управлению персоналом. У выпускников большинства советских вузов подобные теоретические знания полностью отсутствовали. Поэтому до настоящего времени только наиболее крупные и «продвинутые» в области организационно-управленческой культуры банки имеют специалистов, способных самостоятельно разрабатывать стратегию и тактику управления персоналом, соответствующие требованиям современной методологии и реальным условиям работы конкретной кредитной организации [16,с.214].

Третьим фактором макросреды является отсутствие эффективной методической поддержки работодателей со стороны государства. В странах с развитой рыночной экономикой в составе соответствующих государственных органов и за счет бюджетного финансирования функционируют научные центры и лаборатории, специализирующиеся в области управления, в том числе по кадровому направлению деятельности. К их разработкам имеют свободный доступ работодатели, представляющие различные отрасли и сферы деятельности.

Такая лаборатория, в частности, существует в составе Национального банка Французской Республики и некоторых других центральных банков Европейского Союза. Руководство Банка России считает, что подобная деятельность выходит за рамки его компетенции и должна осуществляться исключительно самими заинтересованными банками

Четвертым фактором макросреды является отсутствие развитой инфраструктуры рынка труда в большинстве периферийных городов России, что проявляется:

в ограниченном предложении квалифицированных специалистов;

в отсутствии профильных образовательных, посреднических и консалтинговых структур.

Действие данного фактора вынуждает периферийные российские банки ориентироваться при разработке системы управления персоналом исключительно на свои силы, а также использовать нестандартные и малоэффективные подходы к решению наиболее важных кадровых проблем.

Факторы микросреды. Главным фактором микросреды, проявляющим себя на уровне конкретных кредитных организаций, выступает непонимание многими собственниками и руководителями российских банков роли кадрового направления, что находит отражение:

в принципиальном подходе к решению любых кадровых проблем не в режиме профилактики, а лишь после их выхода на кризисный уровень;

в финансировании данного направления по «остаточному принципу»;

в определении статуса службы персонала в иерархии управления банком как вспомогательного, а не штабного подразделения [3,с.124].

1.4 Методы управления персоналом банка на примере «ВУЗ-БАНК»

Под методом управления персоналом следует понимать способ воздействия на поведение отдельных работников или коллективов со стороны руководителя.

Проведенные исследования позволяют выделить следующие методы управления персоналом в «ВУЗ-БАНК»:

экономические - оплата труда, социальные выплаты и льготы, создание рабочих мест, система профессионально-должностного продвижения;

социально-психологические - формирование социально-психологического микроклимата в коллективе, социальное стимулирование;

организационные - стабилизирующего воздействия, распорядительные, дисциплинарные, административные;

правовые - авторитарные, автономные.

Построение и применение экономических методов связано с изучением и удовлетворением экономических интересов работников в процессе трудовой деятельности. На нынешнем этапе развития экономики эти методы являются определяющими другие методы. Связано это со структурой потребностей работника в труде. Они обязательно включают элементы, отражающие потребность в труде как источник средств существования работника и его семьи и как способ самореализации, средство наслаждения процессом труда и его результатами. Соотношение между этими элементами у работников различных профессиональных и социальных групп является неодинаковым. Различным оно является и в динамике. По мере развития экономики, роста доходов и потребления потребность в труде как средство наслаждения трудом вытесняет потребность в труде как источник средств существования. Исходя из этого, экономические, организационные и правовые методы постепенно будут ослабляться, а социально-психологические методы усиливаться [4,с.145].

Экономические методы не могут существовать изолированно от других методов. Их эффективность существенно снижается, если при их построении не будут учитываться социально-психологические факторы, если они не будут подкрепляться соответствующими организационными и правовыми методами.

Экономические методы в конкретном виде через оплату труда и социальные выплаты позволяют оценить интересы работников и коллектива подразделения, удовлетворить их таким образом, чтобы обеспечить сочетание интересов работников с интересами банка. На нынешнем этапе среди данных методов главный - оплата труда.

Оплата труда является самостоятельным объектом. Здесь лишь отметим, что без исследования поведения работника в зависимости от форм организации и стимулирования труда невозможно на научных основах построить систему управления персоналом.

Если оценивать нынешний этап развития организационных форм стимулирования труда, то его можно определить как переход от подкрепляющей к опережающей форме стимулирования.

Подкрепляющая форма - более простая в построении, основывается на доверии работников руководству банка, хорошем социально - психологическом микроклимате в коллективе, высокой информированности работников о текущих и перспективных планах работы банка, значимости в ней труда конкретных работников, точном учете результатов труда отделов, управлений и персонально каждого работника. О зависимости полученного материального вознаграждения по результатам работы, работник узнает после ее завершения.

Имея сложившийся фонд потребления, руководство банка «ВУЗ-БАНК» распределяет его между работниками в соответствии с выполняемыми должностными функциями, качеством труда.

В реальности эта форма организации стимулирования порождает явление, получившее название в экономической литературе - "уравниловка". Появляется субъективизм в оценке результатов труда отдельных работников, сопровождаемый выплатами незаработанных доходов или наоборот, недоплаты. Но в целом эта форма реализует, прежде всего, принцип распределения по труду, который в меньшей степени соответствует новым формам трудовых отношений в коммерческих банках, в частности, контрактной форме найма. Принцип распределения по способностям к труду здесь прослеживается слабо.

В период экономических и социальных преобразований в России получили широкое распространение конъюнктурные формы материального стимулирования труда работников коммерческих банков. Они связаны с несовершенством налогового законодательства, попытками руководителей ряда коммерческих банков снизить размеры налогового обложения заработков работников банка.

Наиболее распространенной среди них является выдача кредитов своим работникам под низкий процент, на основе которых открываются депозитные счета. Получаемые при этом проценты (не облагаемые до 1996 года налогами, более высокие, чем у клиентов банка) являются источником погашения кредита и заработком работника, значительно превышающим установленный им оклад. Размеры кредита выступают здесь своеобразным инструментом дифференциации заработков работников [2,с.157].

Опережающая форма стимулирования является более сложной в построении. Она предполагает разработку системы показателей измерения труда, норм труда, системы промежуточной аттестации для определения размеров материального поощрения. Эта форма требует изучения потребностей и интересов, которые определяют поведение работника в процессе трудовой деятельности. Если при подкрепляющей форме работник как бы разделяет успехи и неудачи банка, то при опережающей он оказывается в условиях действительно рыночных. По положению о материальном стимулировании работник должен получить вознаграждение в соответствии со своими способностями к труду (стоимостью рабочей силы) и с количеством и качеством труда.

Не случайно в развитых странах сохраняются и поддерживаются на высоком уровне социальные выплаты.

Социально-психологические методы заключаются в использовании в процессе управления персоналом социальных и психологических интересов, как отдельных работников, так и коллектива в целом.

Использование социально-психологических методов предполагает:

1. Оценку социально-психологического микроклимата в коллективе и роль в его формировании отдельных работников. Она осуществляется с использованием психологических тестов, наблюдений, анкетирования и т. д.

2. Разработку мероприятий по развитию социально-психологических отношений в коллективе до требуемого уровня с помощью учебы, психологических тренингов.

3. Учебу руководителей по овладению социально-психологическими методами управления коллективом, подготовку коллектива к приему социально-психологических методов воздействия со стороны руководителей.

Организационные методы имеют двойное назначение: существуют как самостоятельные методы и как продолжение экономических и социально-психологических методов, как бы подкрепляют их, оформляют организационно.