Управление персоналом коммерческого банка на примере "ВУЗ-Банк"

Организационные методы стабилизационного, распорядительного, дисциплинарного и административного воздействия на поведение работника складываются из:

- определения функций работника, распорядка дня, прав, обязанностей, ответственности, содержания взаимоотношений в процессе банковской деятельности между подразделениями банка, отдельными работниками;

- подготовки и издания приказов, распоряжений, которые конкретизируют методы стабилизирующего воздействия, определяют порядок выполнения работ, не предусмотренных документами стабилизирующего (нормативного) характера;

- методов дисциплинарного воздействия, которые предусматривают меры в случае отклонений в системе организации трудовой деятельности; он тесно связан с экономическими и социально-психологическими методами, предусматривает соответствующее поощрение как за положительные результаты работы, так и ответственность за нечеткое и несвоевременное выполнение функциональных обязанностей. Особенностью этого метода является не только отражение в соответствующих инструкциях и положениях мер дисциплинарного воздействия, но и умение руководителя пользоваться этими мерами. Другими словами, эффективность методов дисциплинарного воздействия зависит как от качества инструкции, так и профессионализма руководителя в их применении: за одинаковые результаты и проступки для различных работников могут применяться различные методы поощрения и наказания.

Организационные методы тесно переплетаются с методами административного воздействия. Нередко они выделяются в качестве самостоятельного метода. На самом деле административные методы вытекают из организационных. Наделение властными полномочиями одного работника по отношению к другому не означает, что первый издает распоряжение, а второй их выполняет. Права и обязанности в отношениях "начальник-подчиненный" регулируются документами, относящимися к организационным и правовым методам.

Важным методом управления персоналом (его составной частью) является контроль за работой персонала. Контроль за работой персонала трудно соотнести с каким-либо одним методом управления. Он пронизывает все методы управления персоналом [10,с.124].

Правовые методы основаны на государственных актах (законы, постановления правительства, субъектов Федерации), регулирующих трудовые отношения и поведение коммерческого банка в экономической системе (взаимоотношения между Центральным банком и коммерческим, между банком и клиентом банка, бюджетом и т.д.); какое бы положение работник банка не занимал в его структуре, он обязан следовать инструкциям и положениям, принимаемым на уровне банка (сюда следует отнести и коллективный договор); выполнять условия индивидуальных контрактов, заключаемых между работником и банком.

Применительно к управлению персоналом первые два выступают как авторитарные, третий как автономный. Элемент автономности присутствует и во втором методе в той мере, в какой работник сам или через профессиональные союзы может оказывать влияние на составление коллективных договоров, инструкций и положений для коллектива банка.

В таблице 1 представлены особенности содержания и организации труда персонала «ВУЗ-БАНК» и приоритетные направления управления его персоналом.

Из таблицы 1 видно, что менеджеры по работе с персоналом «ВУЗ-БАНК» должны учитывать все особенности работы персонала коммерческого банка, напрямую влияющие на мотивацию труда персонала, и связанные с ней косвенно. Рассмотрим эти факторы более подробно.

Группа А:Факторы, непосредственно влияющие на мотивацию

А1:Труд в банке носит изначально коллективный характер. Практически все операции и услуги невозможно осуществить одним специалистом. Целесообразно стимулировать каждого работника таким образом, чтобы он осознавал, что собственное благополучие и уверенность в завтрашнем дне зависит от финансового состояния банка, его клиентов, имиджа. Этому способствует усиление групповой мотивации и её сочетание с индивидуальной.

А2:На характер, содержание и качество работы влияют особым образом специфические факторы такие, как: стрессы, неравномерная загруженность дня и т.п.

управление персонал банк

Таблица 1

Факторы, влияющие на мотивацию в «ВУЗ-БАНК»

Особенности содержания и организации труда в банке	Специфика мотивации труда и управления персоналом
А. Непосредственно влияющие на мотивацию труда и управление персоналом
1.Практически все операции и услуги невозможно осуществить одним специалистом. Труд в банке носит изначально коллективный характер.	Стремление каждого работника к осознанию, что собственное благополучие и уверенность в завтрашнем дне зависят от финансового состояния банка, его клиентов, имиджа.
2.Влияние специфических (особых и экстремальных) факторов в процессе труда	Сильная мотивация необходима как фактор достижения целей банка и как инструмент повышения психологической устойчивости
3.Высокая степень ответственности за проведенные операции и принятые решения (работа связана с деньгами клиентов)	Повышение заинтересованности в безошибочном проведении операций и максимально взвешенном принятии решений
4.Постоянное обновление (усложнение) спектра проводимых операций, внедрение новых компьютерных технологий и т.д.	Необходим постоянный контроль уровня квалификации и соответствия рабочему месту и выполняемым функциям работников (проведение тестирований и аттестации)
Б. Косвенно влияющие на мотивацию труда и управление персоналом
1.Переориентация рынка банковских услуг с "рынка продавца" к "рынку покупателя"	Желательно повышение конкурентоспособности и качества обслуживания клиентов работниками
2.Высокий уровень внутрибанковской специализации	Целесообразно развитие и поддержание горизонтальных связей между подразделениями банка - формализованных и неформальных
3.В основе банковской работы - квалифицированный интеллектуальный труд, который является определяющим фактором, обеспечивающим успех в конкурентной борьбе	Необходимы механизмы, стимулирующие не только достижение конкретных результатов труда, но и мотивирующие творческую, интеллектуальную активность работников

А3:Высокая степень ответственности за проведенные операции и принятые решения - этот фактор характерен практически для всех работников «ВУЗ-БАНК»:

операционистов, работающих с наличными деньгами клиентов, специалистов отделов;

ответственных за совершение или несовершение каких-либо операций, также связанных с деньгами или с капиталом банка, и от которых может зависеть в значительной степени будущее «ВУЗ-БАНК» в краткосрочной перспективе и в более отдалённые по времени сроки.

Например, недостаточно хорошо проанализированная кредитная история заёмщика может обернуться банку большими убытками в случае его некредитоспособности. Высокая степень ответственности руководителей высшего и среднего звена управления коммерческого банка очевидна. Вся их работа в какой-то степени связана с рисками, а последствия их сказываются на банке в целом. Поэтому целесообразно стимулировать заинтересованность в максимально возможном безошибочном проведении операции и взвешенном принятии решений. Эффект от них, как правило, отражается на работе всего банка. Кроме того, необходимо поощрять принятие положительно результативных решений.

А4:Постоянное обновление (усложнение) спектра проводимых операций, внедрение новых компьютерных технологий для ускорения и упрощения проведения банковских операций. Для восполнения недостающих знаний и профессиональных навыков целесообразно использовать в практике управления персоналом разнообразные тренинги, семинары, "круглые столы", где узкопрофессиональные знания приобретаются в ходе специально организованного обучения, в результате общения с боле знающими и компетентными в этих вопросах коллегами. Необходимо контролировать текущий уровень знаний, возможные пробелы; квалификацию и её соответствие новым этапам развития банковских операций посредством тестирования, аттестации и других форм контроля знаний и навыков.

Группа Б: Факторы, косвенно влияющие на мотивацию труда

Б1:Переориентация рынка банковских услуг с "рынка продавца" к "рынку покупателя". Если ещё десять лет назад на рынке банковских услуг России имела место почти полная монополия Государственного банка, то в настоящее время банки вынуждены бороться за каждого клиента. Главный инструмент повышения конкурентоспособности - деятельность человека, работника банка, начиная от операциониста и кончая его президентом. Все должны быть заинтересованы в качественном обслуживании клиентов, и главным мотивом будет процветание банка «ВУЗ-БАНК» и повышение его конкурентоспособности, а значит, и улучшение благосостояния персонала.

Б2:Высокий уровень внутрибанковской специализации затрудняет комплексное решение проблем, координацию деятельности отделов ввиду узкой сферы ответственности. Целесообразным направлением управления персоналом в данном контексте может стать расширение и углубление связей между подразделениями не только в виде формализованных процедур. Важны неформальные связи, обладающие не меньшей значимостью, которые желательно поддерживать и развивать. Расширение и углубление таких связей восполнит недостаток информации и будет способствовать взаимообогащению знаниями об общей ситуации в банке. Работники сильнее ощутят причастность к банковским проблемам в целом. Регулярный обмен аналитическими и прогностическими материалами может помочь банку в управлении операциями, балансом и т.д. Несмотря на то, что подразделения узко специализированы, имеется взаимосвязь между их работой, и дополнительная информация, например, от отдела валютных операций об изменении курса доллара сигнализирует кредитному отделу о возможном в ближайшее время пересмотре ставок по кредитам.

Б3:В основе банковской работы - квалифицированный интеллектуальный труд, обеспечивающий успех в конкурентной борьбе [9,с.145].

Необходимо проводить подготовку, переподготовку и повышение квалификации персонала, чтобы максимально эффективно использовать этот самый ценный и важный ресурс.

1.5 Служба персонала банка и ее основные функции

В организационной структуре управления банком «ВУЗ-БАНК» служба персонала относится к категории штабных инстанций. Отвечая за эффективность кадрового направления деятельности, она наделяется всеми необходимыми полномочиями для решения поставленных перед нею задач. В частности, она должна осуществлять техническое руководство, контрольные функции и методическую поддержку по всем аспектам кадровой работы в структурных подразделениях кредитной организации. Для повышения статуса службы персонала ее руководитель в крупных и средних банках обычно занимает должность вице-президента, возглавляющего кадровое направление.

До настоящего времени в некоторых отечественных банках сохраняется традиционное для нашей страны отношение к службе персонала как к вспомогательному подразделению, не наделенному распорядительными полномочиями. В результате выполняемые ею управленческие функции сужаются до регистрационно-контрольных, что негативно отражается на эффективности управления персоналом и всего кадрового направления в целом

В своей деятельности служба персонала «ВУЗ-БАНК» руководствуется действующим трудовым законодательством, уставом и другими внутренними регламентами банка. Основным документом, определяющим ее деятельность, выступает «Положение о службе персонала «ВУЗ-БАНК»», имеющее следующую типовую структуру:

общая часть -- полное наименование подразделения, подчиненность, статус руководителя, порядок его назначения и смещения с должности;

функциональные обязанности;

полномочия, переданные в компетентность данной службы для эффективного исполнения возложенных на нее функций (прежде всего, в части взаимоотношений с другими подразделениями, например, по вопросам передачи информации, проведения аттестаций сотрудников и т.п.);

ответственность (административная и экономическая) за ненадлежащее исполнение установленных функций;

приложения - ОСУ службы персонала, утвержденная президентом банка, и полный комплект должностных инструкций ее сотрудников.

В своей деятельности служба персонала взаимодействует:

с внешними для банка инстанциями в лице:

государственных органов надзора и статистического учета;

кадровыми службами других банков и организаций;

рекрутинговыми и кадровыми агентствами;

профильными образовательными учреждениями;

средствами массовой информации;

консалтинговыми центрами;

адвокатскими бюро и т.п.

с другими инстанциями и специалистами банка в лице:

дирекции;

руководителей всех структурных подразделений;

финансовой службы (выделение лимитов финансирования направления в целом и конкретных целевых программ и договоров);

службы безопасности (привлечение к проверке кандидатов на
трудоустройство, информационный обмен) [12,с.147].

Организационная структура управления (далее ОСУ) «ВУЗ-БАНК» службы персонала полностью зависит от размеров конкретного банка. В небольшом банке она может состоять всего из двух человек (помощник управляющего по кадрам и подчиненный ему технический исполнитель). В банковской корпорации служба персонала может быть развернута в крупное подразделение со штатом из десятков специалистов различного уровня. Соответственно может варьироваться и официальное наименование службы -- департамент, управление, отдел или группа.

Официальное наименование службы не имеет принципиального значения. В советских банках оно было стандартным - управление или отдел кадров. Вновь создаваемые коммерческие банки, ориентируясь на зарубежный опыт, иногда присваивали данному подразделению очень амбициозные наименования, например, «департамент по воспроизводству и развитию человеческого капитала»

Вне зависимости от наименования, формы ОСУ и численности сотрудников, служба персонала призвана выполнять стандартный перечень функций.

Функции службы персонала дифференцированы в соответствии с типовой структурой системы управления кадровым направлением.

Функции в области кадровой стратегии банка:

подготовка проекта стратегии и предложений по ключевым аспектам ее реализации;

участие в обсуждении проекта стратегии, ее корректировка с учетом полученных замечаний и подготовка к утверждению Советом директоров;

обеспечение практической реализации утвержденной стратегии.

Функции в области планирования:

планирование (совместно с представителями соответствующих подразделений) требований к рабочим местам;

планирование потребностей банка в трудовых ресурсах;

планирование процесса функционирования и перспективного развития системы управления персоналом (включая конкретные плановые документы текущего характера и целевые программы).

Функции в области регулирования численности персонала:

разработка критериев и методик отбора новых сотрудников, дифференцированных по категориям персонала;

разработка типовых форм трудовых договоров и должностных инструкций сотрудников (последних - с привлечением руководителей соответствующих подразделений);

взаимодействие с профильными образовательными учреждениями, рекрутинговыми агентствами, средствами массовой информации;

поддержание соответствующего сайта банка в Интернете;

организация процесса привлечения кандидатов на трудоустройство;

организация отбора новых сотрудников (с привлечением руководителей заинтересованных подразделений и службы безопасности);

оформление отношений трудового найма;

организация процесса сокращения персонала;

проведение мероприятий по защите сотрудников от сокращений (организация их профессиональной переподготовки, временного трудоустройства, оформление дополнительных отпусков и т.п.).

Функции в области оценки персонала:

разработка единой для банка методики текущей оценки

сотрудников, дифференцированной по их профессиональным категориям (с привлечением руководителей подразделений);

методическая помощь по внедрению методики, контроль

над процессом ее практического использования, последующее совершенствование;

разработка технологии аттестации сотрудников банка, соответствующего внутреннего регламента;

непосредственное участие в аттестации персонала, а также в реализации управленческих решений, принятых по ее результатам.

Функции в области учета и отчетности:

ведение индивидуальных досье сотрудников банка;

подготовка всего комплекса внешних и внутренних отчетных документов по кадровому направлению деятельности.

Функции по организации процесса развития персонала:

разработка общей технологии и прикладных методов первичного развития сотрудников, участие в их реализации и оценке результатов;

формирование в банке «института наставничества», контроль над эффективностью его функционирования;

определение общей концепции последующего развития персонала и прикладных его технологий, дифференцированных по профессиональным категориям и специальностям сотрудников;

выбор и взаимодействие с образовательными учреждениями и иными организациями, где проходят дополнительное обучение сотрудники банка;

создание и руководство деятельностью собственного учебного центра (только для крупнейших банков);

общий контроль над эффективностью функционирования и результатами процесса (включая контроль над обучаемыми сотрудниками, руководителями подразделений, образовательными учреждениями).

Функции в области управления резервом на выдвижение:

участие в определении потребностей банка в руководящих кадрах;

разработка методики отбора кандидатов в состав резерва и непосредственное участие в таком отборе;

разработка технологии специальной подготовки кандидатов в состав резерва, непосредственная ее организация, участие в контроле над результатами обучения будущих руководителей;

разработка технологии специальной подготовки уже состоявшихся руководителей различного статуса при подтверждении целесообразности их дальнейшего карьерного роста;

участие в адаптации вновь назначенных руководителей [7,с.85].

Функции в области организации мотивации персонала:

разработка новых форм основной оплаты труда и методическая помощь по организации их внедрения;

разработка новых форм экономической и моральной мотивации сотрудников, методическая помощь по организации их внедрения;

анализ и оценка общей эффективности подсистемы.

Функции в организации социальной поддержки персонала:

разработка концепции социальной поддержки персонала и ее последующее совершенствование;

разработка новых форм социальной поддержки персонала и методическая помощь в организации их внедрения;

прямое участие в эксплуатации подсистемы в части механизма социальных льгот коллективного и группового характера.

Функции в организации психологической поддержки персонала:

разработка концепции формирования и поддержания отношений корпоративного и командного духа в трудовом коллективе банка;

разработка концепции психологической поддержки персонала и ее последующее совершенствование;

определение доступных банку прикладных методов психологической поддержки, их непосредственная реализация;

выявление психологического «портрета» и иных личностных качеств кандидатов на трудоустройство, участие в определении наличия нереализованного потенциала нанятых сотрудников и в выявлении потенциальных руководителей из числа молодых специалистов;

практическая реализация профилактических методов психологической поддержки в отношении конкретных категорий сотрудников банка (например, молодых специалистов и руководителей);

взаимодействие с консалтинговыми центрами, специализирующимися в области психологической поддержки;

мониторинг состояния психологического климата в коллективах банка (с участием службы безопасности), выявление конкретных причин и виновников его ухудшения;

формирование рекомендаций в адрес дирекции и руководителей структурных подразделений о методах нейтрализации выявленных конфликтов, непосредственное участие в этих мероприятиях;

разработка новых форм психологической поддержки персонала и методическая помощь в организации их внедрения.

Этот перечень не исчерпывает все возможные функции службы персонала и корректируется с учетом специфики конкретного банка.

Так, в крупнейших банках, имеющих многочисленные иногородние отделения и филиалы, на централизованную службу персонала возлагаются функции по методическому руководству аналогичными подразделениями «на местах». В некоторых крупных городах уже делаются попытки организовать профсоюзы банковских работников, что может потребовать введения в состав службы персонала специалиста, ответственного за контакты с ним и т.п.

Одной из традиционных причин недостаточной эффективности штабных инстанций банка является отсутствие формализованного механизма оценки их деятельности. В качестве критериев для оценки службы персонала целесообразно использовать следующие показатели:

текучесть кадров в целом по банку и по его подразделениям, а также по базовым категориям персонала;

наличие вакантных рабочих мест в подразделениях банка, не замещенных в течение длительного периода (например, более квартала);

число трудовых конфликтов, вышедших за рамки соответствующих структурных подразделений;

наличие прямых претензий к деятельности службы персонала со стороны структурных подразделений банка и его первых руководителей [2,с.134].

Динамика вышеуказанных показателей достаточно объективно отражает реальные результаты работы службы персонала за отслеживаемый период и может быть использована в процессе мотивации ее сотрудников.

Глава 2. Выявление проблем в управлении персоналом «ВУЗ-БАНК» и пути их решения

2.1 Анализ проблем в управлении персоналом «ВУЗ-БАНК»

Менеджеры «ВУЗ-БАНК» развивают социальные выплаты и поддерживают их в оптимальном соотношении с денежными выплатами по труду и по способностям к труду. Особенно важны для них те виды выплат и льгот, которые крайне необходимы для поддержания способностей к труду работников и их всестороннего развития. Речь идет об образовательных услугах, поддержании здоровья, нормальных жилищных условий. В силу различных условий потребности в этих услугах у различных групп работников развиваются в неодинаковой степени (они имеют различные по составу семьи, у многих недостаточно развиты потребности в образовании, небрежное отношение к своему здоровью и т.д.), и расходы из семейных бюджетов на эти услуги могут ограничиваться. Несет потери не только сам работник, но и фирма.

В «ВУЗ-БАНК» разрабатываются и применяются следующие социальные выплаты и льготы, которые включены в коллективный договор и являются предметом обсуждения при заключении контрактов с сотрудниками.

Женщинам, имеющим детей до 3 лет, предоставляется оплачиваемый отпуск по уходу за ребенком в размере 80% основного оклада; при рождении ребенка оказывается материальная помощь семье в размере месячного оклада.

В целях обеспечения к моменту выхода на пенсию по старости второй пенсии, сотрудникам банка, достигшим 50 лет (для мужчин) и 45 лет (для женщин), банк осуществляет ежемесячные взносы в Негосударственный пенсионный фонд.

Для возмещения ритуальных расходов семье в случае смерти работника банка или бывшего работника банка, ушедшего на пенсию из банка, выделяется материальная помощь в размере двух окладов; для похорон близких родственников (детей, родных братьев и сестер) работнику предоставляется трехдневный отпуск с сохранением среднего заработка.

Работникам, впервые вступающим в брак, оказывается материальная помощь в размере месячного оклада и трехдневный отпуск с сохранением заработной платы.

Сотрудникам банка, имеющим 3 и более детей или воспитывающим детей-инвалидов, ежегодно выплачивается по два месячных оклада.

Молодой семье (при возрасте супругов до 30 лет), если один из ее членов проработал в банке не менее 2 лет, предоставляется беспроцентная ссуда сроком на 10 лет в пределах социальной нормы жилищной обеспеченности (до 25 кв.м на человека общей жилой площади).

Социально-психологические методы:

Опыт работы по управлению персоналом в «ВУЗ-БАНК» показал, что роль социально-психологических методов постоянно возрастает. Это обусловлено тремя моментами: а) повышением образовательного и культурного уровня работников, что вызывает с их стороны ожидание в применении методов управления их деятельностью, основанных на учете их интересов, интересов коллективов, в которых они работают, методов, которые не подавляют их как личность, вызывают рост их творческой активности; б) развитием демократических начал в управлении; в) значительная часть коллективов банка является не только наемными работниками, но и акционерами банка, что вызывает необходимость некоторого насыщения организационных (административно-правовых) и экономических методов - методами социально-психологического воздействия. Речь идет не об усилении одного метода за счет ослабления другого, а о подкреплении одного метода другим. Это означает, например, что экономические методы, связанные с разработкой систем материального стимулирования труда работников, должны максимально учитывать социально - психологические факторы, которые сложились в коллективе.

Организационные методы:

В исследуемом банке выделяют следующие формы контроля: аттестация руководителей и специалистов; компьютерное тестирование; принятие работником личного творческого плана и отчет о его выполнении; самоконтроль; внутрибанковский аудит, задачами которого является оценка результатов работы подразделений и проверка качества профессиональной подготовки специалистов.

Опыт «ВУЗ-БАНК» в управлении персоналом показал, что самоконтроль является одним из самых эффективных форм контроля, ибо он вовлекает в систему управления персоналом такие черты специалистов, которые невозможно выявить и использовать с помощью других методов. Никто лучше самого работника не знает свои способности и возможности. Следует лишь помочь работнику выявить эти способности. Для этого в коллективе должен работать психолог.

Технология организации самоконтроля видится в следующем: а) с помощью тестов и бесед; б) доведения до сведения работников критериев оценки их способностей при аттестации; в) информирование работника о возможных его заработках, при получении определенных результатов в работе [8,с.85].

«ВУЗ-БАНК» в настоящее время интенсивно развивается :

повышение производительности труда (например, снижение количества времени, затрачиваемого на выполнение какой-либо банковской операции);

применение более эффективных средств и технологий для проведения банковских операций (например, программного и компьютерного обеспечения);

оптимальное использовании имеющихся человеческих и материальных ресурсов;

совершенствование организации труда и подготовки кадров;

освоение новых сегментов рынка;

разработка и внедрение новых видов банковских продуктов;

совершенствование уровня представления и качества банковских услуг и т.д.

На мотивацию сотрудников «ВУЗ-БАНК» влияют следующие факторы:

Непосредственно влияют (группа А):

А1: Так как в банке труд изначально носит коллективный характер, то каждый сотрудник осознаёт важность хорошего климата в рабочей группе, также они прекрасно понимают свою зависимость от финансового состояния банка, его клиентов, имиджа.

А2: Компьютерные технологии постоянно обновляются, новые программы сокращают время многих банковских операций, но вызывают проблему обучения сотрудников старшего возраста.

А3: Степень всех сотрудников банка чрезвычайно высока, вся их работа в какой-то степени связана с рисками, а их последствия сказываются на банке в целом, поэтому менеджеры «ВУЗ-БАНК» пытаются стимулировать заинтересованность в максимально возможном безошибочном проведении операций и взвешенном принятии решений, кроме того поощряется принятие положительно результативных решений.

А4: На характер, содержание и качество деятельности работников особое влияние оказывают специфические (особые) факторы в процессе труда. Так, на вопрос "Часто ли Вы ощущаете негативные психические состояния (стресс, сильное утомление, раздражительность и т.д.), связанные с Вашей работой?" ответ "достаточно часто" дали каждый третий операционист и руководитель, и каждый пятый специалист отдела. Негативные психические состояния наименее свойственны специалистам (практически никогда их не ощущают 8,33% опрошенных). Причина такого показателя в том, что работа специалиста отдела меньше связана с принятием ответственных решений (по сравнению с руководителями); и в меньшей степени имеет место работа с людьми, с наличными деньгами и т.д. Данные опроса позволяют уточнить причины таких негативных состояний.

Из негативных факторов у специалистов на первом месте (21,22%) - неравномерная загруженность в течение дня (месяца, года); например, в период сдачи отчётности и подведения финансовых и экономических итогов работа специалистов более интенсивна, чем в течение года. Высокая степень ответственности имеет место в работе каждого пятого руководителя высшего и среднего звена управления. Из общих для всех категорий работников факторов превалируют длительная работа на компьютере, монотонность и др. Операционисты часто работают в режиме сверхурочного времени, типичны и традиционны переработки: "выключить компьютер" можно лишь подведя все итоги, сведя балансы своего участка работы. В некоторые дни, когда банк работает в режиме "аврал", рабочий день может увеличиваться на несколько часов, если это необходимо для заключения операционного дня.

Клиенты нередко в обычных операционистах видят главных исполнителей и инициаторов всех бед. Это выражается и в агрессии по отношению к операционистам, выражении неудовлетворенности их работой, и в негативном настрое в целом.

Кроме специфических факторов, связанных с работой, на банковских работников действуют и последствия обычных, общих стрессовых явлений. Это - угроза потерять работу, рост стоимости жизни, правовая и социальная незащищенность, опасность, связанная с повышенной криминальной ситуацией в стране (налеты, грабежи) и т.д. Отсюда непродуктивная психическая напряженность, эмоциональные срывы, нетерпимость, стремление любым способом снизить травмирующую силу напряженности. Это часто приводит к преждевременному утомлению, снижению внимания, ухудшению показателей самочувствия, активности, и, как следствие, к увеличению числа ошибок, ухудшению качества работы и другим нежелательным явлениям.

Действие специфических факторов, приводящее к возникновению у субъектов труда негативных психических состояний, отрицательно сказывается на эффективности и надёжности деятельности. Компенсация отрицательного влияния негативных функциональных состояний, имеющих место в деятельности персонала коммерческих банков, осуществляется субъектами труда за счёт волевых усилий с подключением резервных возможностей.

Деятельность руководителей высшего и среднего звена управления происходит в экстремальных условиях, характеризующихся постоянным и интенсивным действием специфических факторов. Последние могут представлять потенциальную опасность для управленцев. Негативные функциональные состояния выражены сильно, и работа в этих условиях требует восстановления.

Деятельность специалистов и операционистов, сопряженная с эпизодическим, непостоянным действием специфических факторов, может быть отнесена к особым условиям, после которых необходим отдых [6,с.64].

Косвенно влияют (группа Б):

Б1:Высокая степень заинтересованности всех работников в качественном обслуживании клиентов банка, в повышении конкурентоспособности банка, а, следовательно, и в улучшении своего собственного благосостояния.

Б2: Поддерживаются горизонтальные связи между отделами и подразделениями банка, которые носят как формальный, так и неформальный характер, это восполняет недостаток информации и способствует взаимообогащению знаниями об общей ситуации в банке. Происходит регулярный обмен аналитическими и прогностическими материалами между подразделениями.

Б3: Так как в основе банковской деятельности лежит квалифицированный интеллектуальный труд, то происходит регулярная подготовка персонала.

Из таблицы 2 видно, что сильные стороны превосходят слабые и у банка есть хорошие возможности выйти из проблемных ситуаций и улучшить существующие методы управления персоналом.

Таблица 2. SWOT-анализ внутренней среды по методам управления персоналом в «ВУЗ-БАНК»

	Методы управления персоналом в «ВУЗ-БАНК»	Значимость	Возможности	Оценка	Интеграль- ная оценка	Угрозы	Оценка	Интегральная оценка	Отклонение
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10=6-9
СИЛЬНЫЕ	1.Экономические 2.Организационные: 2.1 Эффективные формы контроля 2.2 Оптимальное использование человеческих ресурсов 2.3 Применение новых технологий 3.Социально-психологические	5 5 4 5 5	Повышение мотивации Улучшение жизни сотрудников Повышение ответственности сотрудников Универсальность сотрудников Снижение количества времени затрачиваемого на каждую операцию	5 3 4 3 5 5	25 15 20 12 25 25	Страх сотрудников потерять работу Рост стоимости жизни Страх работников не оправдать доверие Перегрузка работников Угроза «отставания в развитии» персонала старшего возраста Угроза недооценки каждого сотрудника	3 3 3 3 3 1	15 15 15 12 15 5	10 0 5 0 10 20
итог				25	110		16	77	33
СЛАБЫЕ	1. Монотонная и длительная работа с компьютером 2. Неравномерная загруженность рабочего дня	4 5	Быстрая физическая и психологическая утомляемость Возможность возникновения стрессовых ситуаций	5 4	20 20	Снижение работоспособностии Ухудшение здоровья сотрудников	5 4	20 20	0 0
итог				9	40		9	40	0

2.2 Программа и планы конкретных мероприятий по усовершенствованию существующих методов управления персоналом в «ВУЗ-БАНК»

Исходя из всех отрицательных сторон работы банковского персонала«ВУЗ-БАНК», можно предложить следующее:

1. Из-за длительной и монотонной работы на компьютере сотрудники испытывают психологический и физический дискомфорт. Следовательно снижается эффективность их работы, поэтому, чтобы снизить психологическую и физическую нагрузку, возможно введение дополнительного 10-15 минутного перерыва (помимо обязательного, установленного законом), которым сотрудник сможет распоряжаться по своему усмотрению, а также предоставление какого-либо пространства, где они могли бы отдыхать во время обеденного перерыва (комната отдыха).

Для разрешения проблем с клиентами можно создать специальное подразделение, сотрудники которого должны обладать определенными знаниями, навыками и умениями по ведению переговоров с клиентами. Прежде всего у них должны быть хорошо развиты коммуникативные способности.

2. Что касается проблемы развития персонала (квалификация), то в первую очередь необходимо изменить общий подход к организации процесса дополнительного обучения персонала переведя его на строго системную и формализованную основу. Это определяет необходимость разработки и внедрения специальной операционной подсистемы, базовыми элементами которой выступают планирование процесса дополнительной подготовки, непосредственно его организация и контроль фактических результатов.

При этом необходимо определить потребность того или иного сотрудника в дополнительном обучении, подобрать для каждой конкретной категории персонала наиболее рациональную форму и методы обучения, персонифицировать ответственность службы персонала и руководителей линейных подразделений банка за реализацию установленных подсистемой задач в части сроков и общего числа обучаемых. Следует также учитывать реальные возможности банка, прежде всего производственные ( объём текущей загрузки сотрудников) и финансовые ( наличие средств для оплаты обучения).

Можно предложить три формы повышения квалификации сотрудников«ВУЗ-БАНК»:

Повышение квалификации сотрудника в рамках его прежней профессиональной специализации. Данную форму обучения следует использовать при централизованных изменениях в системах бухгалтерского учёта и налогообложения, при появлении на соответствующих рынках новых технологий обслуживания клиентов, при переходе на новый тип межбанковских коммуникаций и т.п. В этом случае необходима своевременность, предельная корректность и рациональная стоимость обучения. Например, при корректировке налогообложения банковской деятельности, слушателям должны быть чётко изложены лишь чисто практические изменения в механизме исчисления соответствующего налога (в идеальном варианте и возможности по минимизации этих выплат), но никак не теория фискальной системы.

Повышение профессиональной квалификации сотрудника путём освоения им знаний и практических навыков работы в смежных с его базовой специализацией областях финансовой деятельности.

Стажировка в других кредитных организациях, в том числе зарубежных, как возможность овладеть не столько теоретическими знаниями, сколько практическими навыками. Как самостоятельное направление этой формы обучения выступает стажировка на рабочих местах в других структурных подразделениях самой кредитной организации. Не будучи связана с дополнительными затратами, а также с необходимостью решения проблем чисто организационного характера, она представляется весьма привлекательной. Чтобы помочь банку минимизировать расходы на повышение квалификации и переподготовку персонала и одновременно повысить эффективность внутрибанковской системы обучения можно предложить вариант подготовки сотрудников банка на основе использования возможностей дистанционного обучения.

Регулярность повышения квалификации определяется специализацией и должностным положением конкретного специалиста. Автору представляется целесообразным ориентироваться на зарубежный опыт, определяющий следующую среднюю периодичность повышения квалификации по базовым категориям персонала:

руководители высшего и среднего звена - раз в три года;

руководители нижнего звена - раз в пять лет;

ведущие специалисты линейных подразделений - раз в два года;

исполнители (за исключением обслуживающего персонала) - раз в шесть лет.

Контроль за результатом повышения квалификации или переподготовки методически достаточно сложен, т.к. сам процесс обучения имеет краткосрочный характер (от двух дней до месяца) и не сопровождается, как правило, специальными процедурами контроля со стороны образовательного учреждения. В этих условиях контроль за качеством программ повышения квалификации могут осуществлять лишь немногие высококвалифицированные специалисты линейных подразделений банка, которые в обязательном порядке должны посетить хотя бы несколько подобных семинаров и дать своё заключение об из уровне. В меньшей степени, но всё же могут использоваться рейтинговые оценки со стороны сотрудников банка, прошедших через курсы повышения квалификации в конкретном образовательном учреждении. При этом можно использовать следующую градацию оценок [5,с.45]:

Таблица 3

Форма заключительного контроля прохождения сотрудниками «ВУЗ-БАНК» дополнительного обучения (повышения квалификации)

№	Оцениваемый параметр	Границы оценки	Ваша личная оценка
1	Профессиональная полезность семинара	0-10
2	Профессиональная компетентность преподавателя	0-5
3	Информационная насыщенность курса	0-7
4	Качество раздаточного материала	0-3
ИТОГО

При средней суммарной рейтинговой оценке более 20 баллов качество программы можно признать хорошим, ниже 15- неудовлетворительным

Таблица 4

Описание критериев модели целевой ориентации «ВУЗ-БАНК»

Шифр	Наименование критерия	Условное обозначение	Единицы измерения	Количественное выражение
1	Прирост производительности труда	ДПТ	%	+25
1.1	Прирост работоспособности сотрудников	ДРС	%	+20
1.2	Прирост квалифицированных сотрудников	ДКС	%	+60
1.1.1	Площадь помещения	ПП	кв.м	100
		З	тыс.руб.	30
1.1.2	Прирост удовлетворённости сотрудников	ДУС	%	+30
1.2.1	Количество затрат	КЗ	тыс.руб.	45
1.2.2	Выделенные средства	ВС	тыс.руб.	15

К основным теоретическим методам управления персоналом в «ВУЗ-БАНК» относятся социально-психологические методы, потому что они учитывают интересы не только отдельных работников, но и интересы всего коллектива, роль данных методов постоянно растёт, так как повышается культурный уровень работников, в управлении активно развиваются демократические начала, возникает необходимость насыщения экономических, организационных и правовых методов методами социально-психологическими.

Анализ существующих методов управления персоналом в «ВУЗ-БАНК» показал, что персональный менеджмент исследуемого банка большое внимание уделяет мотивации работников, но, к сожалению, остаётся проблема их высокой утомляемости и психофизических перегрузок из-за монотонной и длительной работы на компьютере, а также в связи с частыми стрессовыми ситуациями, возникающими в процессе деятельности. Также существует проблема необходимости постоянного развития персонала, то есть постоянного повышения квалификационного уровня работников разных возрастных групп.

Таблица 5 Планы конкретных мероприятий по усовершенствованию существующих методов управления персоналом в «ВУЗ-БАНК»

Контроль	отдел, должность	отдел хозяйственной деят-ти; бухгалтерия; экономический отдел (анализ расходов)	бухгалтерия	руководители линейных подразделений банка, отдел кадров	отдел кадров
	периодичность	28 дней	224 дня	28 дней	84 дня
	форма	текущий	текущий	текущий и заключительный	заключительный
	сущность	наблюдение, проверка сроков выполнения, отслеживание расходования выделенных средств.	Проверка наличия талонов на бесплатные обеды у всех сотрудников	посещение хотя бы нескольких занятий руководителями отделов, сотрудники должны получить диплом	диплом или сертификат
Результаты		Обустроенное помещение с мягкой мебелью для отдыха сотрудников во время перерывов	Повышение мотивации сотрудников банка	сотрудники владеющие новой компьютерной программой	сотрудники владеющие разговор.английским и банковской терминологией на англ.яз.
Источники финансовых затрат		Прибыль банка	Прибыль	Прибыль	Прибыль
Планируемые затраты (руб.)		30000	60000	45000	15000
Исполнитель		«Контрактстрой» организация, реализующая дизайн и проектирование помещений.	Кафе «Камея»	Образовательный центр	Denis' School
Срок исполнения		(10.05-10.06.10	10.05.10-10.12.10	15.05.-28.05.10 и 1.06-15.06.10	19.05-19.08.10
Наименование мероприятия		обустройство комнаты отдыха	предоставление бесплатных обедов	повышение квалификаиисотрудников в возрасте 30-40 лет - компьютерные курсы	интенсивныекурсы английского языка (по желанию)
Шифр мероприятия		1.1.1	1.1.2	1.2.1	1.2.2

В предлагаемую программу входят три формы повышения квалификации сотрудников, способы контроля результатов, позволяющие улучшить эффективность дополнительного обучения сотрудников и планы конкретных мероприятий, которые позволят увеличить производительность труда на 25%, а работоспособность- на 20%, благодаря этим планам число квалифицированных сотрудников увеличится на 60%. Затраты на осуществление этих планов составят приблизительно 150000 тысяч рублей.

Заключение

Исследования по выявлению наиболее эффективных методов управления персоналом в «ВУЗ-БАНК», показали актуальность, состоящую в том, что управление персоналом, а точнее выбор методов управления, является очень важным моментом в работе коммерческого банка, непосредственно оказывающим влияние на эффективное функционирование кредитной организации.

Управление персоналом любой организации вне зависимости от организационно-правовой структуры представляет собой целенаправленное использование человеческого фактора для обеспечения роста производительности персонала в организации.

В настоящий момент вложения именно в человеческие ресурсы и кадровую работу становятся долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания абсолютно любой организации, в том числе и банка.

Не секрет, что успешное управление банковским персоналом, прежде всего, предполагает наличие соответствующих уровней ответственности в организации за результативность работы с кадрами, а также ее ресурсное обеспечение. Итак, главный потенциал банка заключен в квалифицированных кадрах. Они делают работу банку и позволяют ему успешно существовать.

Поэтому, проблему управления кадровой составляющей производства банка - персоналом банка - выделяют из большого числа функциональных вопросов управленческой деятельности, подлежащих первоочередному разрешению.

В связи с чем, на сегодняшний день основными факторами конкурентоспособности банковских организаций стали обеспеченность рабочей силой, степень ее мотивации, организационные структуры и формы работы, определяющие эффективность использования персонала.

Эффективное управление персоналом банка - практическая задача его экономического успеха, решение которой обеспечивает благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются личные способности, люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественное признание своих достижений.

Таким образом, для достижения успеха в обеспечении высокого качества предоставляемых услуг «ВУЗ-БАНК», их обновления, снижения издержек и интеграции усилий персонала связаны с тем, что в них создаются продуктивные системы руководства персоналом, ориентированные на человека. Поэтому современным «ВУЗ-БАНК» необходимо чтобы:

была разработана программа, которая бы базировалась на комплексном, взаимоувязанном изучении личных характеристик работников банка, внешних и внутренних условий работы банка и необходимых организационных действий, нацеленных, в итоге, на эффективную деятельность банка в целом;

руководство заботилось о формировании слаженного, работоспособного коллектива, о том, чтобы каждый его работник, каждое подразделение трудились в меру своих знаний, сил, способностей, с любовью к делу, постоянно совершенствуя свое профессиональное мастерство;

руководство банка уделяло особое внимание вопросам комплектования кадрами всех ключевых подразделений банка, таким как: планирование, разработка и реализация кадровой политики;

кадровое планирование было направлено на удовлетворение запросов банка и на обеспечение интересов сотрудников и общества в целом;

для повышения эффективности использования кадрового потенциала руководство банка отслеживало изменения в профессионально-квалификационной структуре кадров, своевременно выявляло тенденции в развитии рабочей силы, определяло качественные и количественные требования к ней;

при работе с персоналом руководство банка умело применяло принцип подбора и расстановки персонала, предусматривающий разработку конкретных требований к персоналу банка исходя из масштабов его деятельности, его конкурентоспособности на рынке, традиций, а также схему рационального размещения персонала между подразделениями, отделами и филиалами банка;

вопросы найма и увольнения были определены конкретными правилами, содержащими определенные требования к персоналу, по которым банк набирает (профессиональная подготовка, уровень образования, возраст, рекомендации с прошлых мест работы, размер предлагаемой заработной платы, опыт работы в банковской сфере) и увольняет (нарушение банковской этики и дисциплины, безынициативность, отсутствие стремления повышать квалификацию, выдача банковских тайн) персонал;

руководство банка понимало, что необходимость обучения в целях повышения квалификации, обусловлена в основном требованиями и конъюнктурой банковского рынка, растущей конкуренцией и высоким уровнем научно-технического прогресса в банковских технологиях;

руководство понимало значимость, доводило до сведения сотрудников, что периодическая оценка деятельности персонала необходима и связана с анализом эффективности деятельности банка, и как следствие с принятием определенных решений в области кадровой политики (ротация кадров, увольнение, направление на учебу или санкции).

Кроме того, следует порекомендовать руководству банков - при рассмотрении перспективных направлений в работе с кадровым потенциалом - задумывались о развитии корпоративного духа, культуры среди сотрудников банка и, особенно, о мотивации сотрудников, которая является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала.

Так же руководству банка следует осуществлять грамотное применение системы стимулирования, которая обеспечит получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, а это позволит повысить общую результативность, улучшить психологический климат, общий настрой персонала, что приведет к удовлетворенности работой самих сотрудников и повысит прибыльность деятельности банка.

Таким образом, выполнение предложенных рекомендаций поможет руководству банка эффективно управлять кадрами, которые в свою очередь будут стремиться обеспечивать стабильность и успех банку, частью которого они являются.

Список использованной литературы

1. Абалкин Л.И. Банковское дело. - М.: «Дарт», 2009.

2. Андреев С.В.Кадровый потенциал банка. - М.: «Призма», 2009.

3. Андреев А.Ф. Основы банковского менеджмента. - М.: «Юрайт», 2008.

4. Андреева И.В. Банки. - СПб.: «Питер», 2008.

5. Алавердов А.Р. Управление персоналом в коммерческом банке. - М.: «Соминтэк», 2009.

6. Вартанян И.П. Некоторые особенности работы с персоналом в условиях банковского кризиса // Деньги и кредит. - 2010. - №2. - С.12-15.

7. Базарова Т.Ю. Управление персоналом. - М.: «Юнити», 2008.

8. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала банка. - М.: «Юристъ», 2009.

9. Гупалов В.К. Управление рабочим временем. - М.: «Финансы и статистика», 2009.

10. Егоршин А.П. Управление персоналом банка. - Н. Новгород: «НИМБ», 2008.

11. Жуков Е.Ф. Менеджмент и маркетинг в банках. - М.: «ЮНИТИ», 2009.

12. Жуков А.Д.Банковское дело. - К.: «КНЕУ», 2008 .

13. Крупинина Н.Н.Оценка деятельности - ключевой вопрос кадровой политики банка // Деньги и кредит. - 2009. - №8. - С.23-25.

14. Мескон М.Х. Основы менеджмента. - М.: «Дело», 2010.

15. Петров А.В. Обучению - опережающий характер // Деньги и кредит. - 2010. - №9. - С.17-23.

16. Сагитдинов М.Ш. Кадровая политика: время диктует новые подходы // Деньги и кредит. - 2008. - №2. - С.19-25.

17. Самоукина Н.В. Искусство управления персоналом банка. - М.: «Русская Деловая Литература», 2010.

18. Чижов Н.А. Персонал банка: технология управления и развития. - М.: «Анкил», 2008.

Размещено на Allbest.ru