Основы менеджмента

Размещено на http://www.allbest.ru

Сущность и задачи менеджера в области коммуникации?

Коммуникация - это обмен информацией между двумя и более людьми.

В процессе управленческой деятельности, согласно исследованиям американских ученых, менеджер от 50 до 90% всего времени тратит на коммуникации. Поскольку руководитель исполняет все свои управленческие роли (межличностные, информационные и принятия решений) и осуществляет функции управления для того, чтобы сформулировать цели организации и достичь их, качество обмена информацией может прямо влиять на степень реализации целей. Это означает, что для успеха индивидов и организации необходимы эффективные коммуникации. И наоборот, плохо поставленная в организации система обмена информацией становится одной из главных причин возникновения проблем. Эффективно работающие менеджеры - это те люди, которые эффективны в коммуникации. Они представляют суть коммуникационного процесса, обладают хорошо развитым умением устного и письменного общения и понимают, как среда влияет на обмен информацией. Задачи менеджера в области коммуникации:

1. Обеспечение эффективного обмена информацией между руководителями и подчиненными.

2. Совершенствование межличностных отношений в процессе обмена информацией.

3. Создание информационных каналов для обмена информацией между отдельными сотрудниками и группами и координации их задач и действий.

4. Регулирование и рационализация информационных потоков.

Процесс коммуникации.

Процесс коммуникации можно представить в виде следующей схемы (рис.7).

Коммуникация начинается с того, что у одного участника коммуникации (отправителя идеи) возникает желание выразить какую-либо мысль или чувство другому человеку (получателю информации). Для этого он кодирует сообщение в виде вербальных и невербальных символов, отбирает канал связи (речь, письмо или электронные средства связи) и передает сообщение. Получатель декодирует информацию, понимая ее правильно или неправильно, затем, формулируя отклик на переданное сообщение, кодирует его, отбирает свой канал связи и передает сообщение, которое отправитель информации должен декодировать.

Реакция получателя на переданное сообщение называется обратной связью, которая показывает насколько оно правильно понято получателем информации.

Отправитель:

Кодирует сообщение

отбирает канал связи

передает сообщение

Получатель:

Шум декодирует

понимая правильно или неправильно

кодирует отклик

отбирает канал

передает сообщение (отклик)

Обратная связь

Рис. 7 Коммуникационный процесс

ЗАРОЖДЕНИЕ ИДЕИ. Обмен информацией начинается с формулирования идеи или отбора информации. Отправитель решает, какую значимую идею или сообщение следует сделать предметом обмена.

Важно помнить, что идея еще не трансформирована в слова или не приобрела другой такой формы, в которой она послужит обмену информации.

КОДИРОВАНИЕ И ВЫБОР КАНАЛА. Прежде чем передать идею, отправитель должен с помощью символов закодировать ее, использовав для этого слова, интонацию и жесты (язык тела). Такое кодирование превращает идею в сообщение.

Отправитель должен также выбрать канал, совместимый с типом символов, использованных для кодирования.

ПЕРЕДАЧА. На третьем этапе отправитель использует канал для доставки сообщения (закодированной идеи или совокупности идей) получателю. Речь идет о физической передаче сообщения, которую многие люди по ошибке и принимают за сам процесс коммуникаций. В то же время, как мы видели, передача является одним из важнейших этапов, через которые необходимо пройти, чтобы донести идею до другого лица.

ДЕКОДИРОВАНИЕ. После передачи сообщения отправителем получатель декодирует его. Декодирование - это перевод символов отправителя в мысли получателя. Если символы, выбранные отправителем, имеют точно такое же значение для получателя, последний будет знать, что именно имел в виду отправитель, когда формулировалась его идея. Если реакции на идею не требуется, процесс обмена информации на этом должен завершиться.

ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ. При наличии обратной связи отправитель и получатель меняются коммуникативными ролями. Изначальный получатель становится отправителем и проходит через все этапы процесса обмена информацией для передачи своего отклика начальному отправителю, который теперь играет роль получателя.

ШУМ. Обратная связь заметно повышает шансы на эффективный обмен информацией, позволяя обеим сторонам подавлять шум. На языке теории передача информации шумом называют то, что искажает смысл. Источники шума, которые могут создавать преграды на пути обмена информацией, варьируют от языка (в вербальном или невербальном оформлении) до различий в восприятии, из-за которых может изменятся смысл в процессах кодирования и декодирования, и до различий в организационном статусе между руководителем и подчиненным, которые могут затруднять точную передачу информации.

Функции и состав коммуникативных структур.

Как и любые другие организационные структуры, коммуникативные представляют собой множество отношений субъектов организации. Они определяются своими специфическими функциями, элементным составом и конфигурацией.

Главные функции коммуникативных структур заключаются в следующем:

- обеспечивать органы прямого управления организации необходимой деловой и специальной информацией, например, расчетами различных вариантов для принятия тех или иных решений; такая информация представляется в виде предложений, рекомендаций и советов;

- осуществлять сбор и анализ необходимой информации и

обеспечивать бесперебойную работу технических средств связи и обработки информации;

- планировать работу различных подразделений организации, составлять графики работы, определять плановые показатели, разрабатывать всевозможные стандарты;

- заниматься снабжением и материальным обеспечением повседневной жизни организации;

- решать социальные задачи, стоящие перед организацией.

Часто при передаче информации и ее декодировании происходит искажение смысла сообщения, например, отправитель неправильно формулирует свою мысль, что-то мешает правильной передаче сообщения или получатель не понимает смысл переданного в силу своей некомпетентности. Препятствия на пути эффективной коммуникации называются коммуникативными шумами.

КОММУНИКАЦИОННЫЙ ПРОЦЕСС - это обмен информацией между двумя и более людьми.

Основная цель коммуникационного процесса - обеспечение понимания информации, являющейся предметом обмена, т.е. сообщений. Чтобы лучше понимать процесс обмена информацией и условия его эффективности, следует иметь представление о стадиях процесса, в котором участвуют двое или большее число людей.

В процессе обмена информацией можно выделить четыре базовых элемента:

1) Отправитель - лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее ее.

2) Сообщение - собственно информация, закодированная с помощью символов.

3) Канал - средство передачи информации.

4) Получатель - лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует ее.

МЕЖУРОВНЕВЫЕ КОММУНИКАЦИИ В ОРГАНИЗАЦИЯХ.

Коммуникации между уровнями и подразделениями.

Информация перемещается внутри организации с уровня на уровень в рамках вертикальных коммуникаций. Она может передаваться по нисходящей, т.е. с высших уровней на низшие. Таким путём подчинённым уровням управления сообщается о текущих задачах, изменении приоритетов, конкретных заданиях, рекомендуемых процедурах и т.п. Например, вице-президент по производству может сообщать управляющему заводом (руководитель среднего уровня) о предстоящих изменениях в производстве продукта. В свою очередь, управляющий заводом должен проинформировать подчиненных ему руководителей об особенностях готовящихся изменений.

Передача информации с низших уровней на высшие может заметно влиять на производительность. В одном реальном примере инженер разработал более эффективный способ раскроя листового металла для крыльев самолета, и сообщает о своей идее непосредственному начальнику. Если он врывается в его кабинет примерно с такими словами: «Как хотите, но вы должны внедрить этот новый способ раскроя”, - руководитель может отреагировать отрицательно. Но если руководитель решил поддержать предложение инженера, он сообщит о нем на следующий, более высокий уровень управления. Изменение требует одобрения со стороны управляющего заводом или управляющего производственными операциями на более высоком уровне. Этот пример иллюстрирует обмен информацией, происходящий ради повышения конкурентоспособности организации за счёт увеличения производительности.

КОММУНИКАЦИИ ПО ВОСХОДЯЩЕЙ, т.е. снизу вверх, также выполняют функцию оповещения верха о том, что делается на низших уровнях. Таким путем руководство узнает о текущих или назревающих проблемах и предлагает возможные варианты исправления положения дел. Обмен информации по восходящей обычно происходит в форме отчетов, предложений и объяснительных записок.

КОММУНИКАЦИИ МЕЖДУ РАЗЛИЧНЫМИ ОТДЕЛАМИ (ПОДРАЗДЕЛЕНИЯМИ).

В дополнение к обмену информацией по нисходящей или восходящей организации нуждаются в горизонтальных коммуникациях. Организация состоит из множества подразделений, поэтому обмен информацией между ними нужен для координации задачи действий. Поскольку организация - это система взаимосвязанных элементов, руководство должно добиваться, чтобы специализированные элементы работали совместно, продвигая организацию в нужном направлении.

К примеру, представители разных отделов в вашей школе бизнеса периодически обмениваются информацией по таким вопросам, как составление расписания занятий, уровень требований в программах для выпускников, сотрудничество в исследовательской и консультативной деятельности и обслуживание местного населения.

Дополнительные выгоды от коммуникаций по горизонтали заключаются в формировании равноправных отношений. Доказано, что такие отношения являются важной составляющей удовлетворенности работников организации.

КОММУНИКАЦИИ РУКОВОДИТЕЛЬ - ПОДЧИНЕННЫЙ.

Возможно, наиболее очевидным компонентом коммуникаций в организации являются отношения между руководителем и подчиненным. Хотя они служат примером обмена информацией по вертикали, о чем говорилось выше, мы рассматриваем этот вид обмена информацией отдельно, поскольку он составляет основную часть коммуникативной деятельности руководителя. Исследования показали, что 2/3 этой деятельности реализуется между управляющими и управляемыми.

КОММУНИКАЦИИ МЕЖДУ РУКОВОДИТЕЛЕМ И РАБОЧЕЙ ГРУППОЙ.

Коммуникации с рабочей группой в целом позволяют руководителю повысить эффективность действий группы. Поскольку в обмене участвуют все члены группы, каждый имеет возможность поразмышлять о новых задачах и приоритетах отдела, о том, как следовало бы работать вместе, о предстоящих изменениях и возможных их последствиях для этого и других отделов, о недавних проблемах и достижениях, предложениях рационализаторского характера.

НЕФОРМАЛЬНЫЕ КОММУНИКАЦИИ.

Организация состоит из формальных и неформальных компонентов. Канал неформальных коммуникаций можно назвать каналом распространения слухов.

Слухи «летают возле автоматов с охлажденной водой, по коридорам, в столовых и в любом другом месте, где люди собираются группами». Поскольку по каналам слухов информация передается много быстрее, чем по каналам формального сообщения, руководители пользуются первыми для запланированной утечки и распространения определенной информации или сведений типа “только между нами”.

Дэвис указывает: “Люди склонны считать слухи менее точной информацией, поскольку реальные ее погрешности имеют более драматичный характер и потому глубже впечатываются в память, чем каждодневная рутинная точность». Кроме того, независимо от точности, «все свидетельствует в пользу влиятельности слухов, будь их воздействие положительным или отрицательным.

- Предстоящие сокращения производственных рабочих.

- Новые меры по наказаниям за опоздание.

- Изменение в структуре организации.

- Грядущие перемещения и повышения.

- Подробное изложение спора двух руководителей на последнем совещании по сбыту.

- Кто кому назначает свидания после работы.

В таблице перечислены некоторые разновидности информации, передаваемой по каналам распространения слухов в организации.

Межличностная коммуникация и ее особенности?

Межкультурная коммуникация проявляется в форме межличностной коммуникации. Межличностная коммуникация понимается как процесс одновременного взаимодействия коммуникантов и их воздействия друг на друга.

Для нее характерен целый ряд особенностей, отличающих ее от других видов коммуникации. Межличностная коммуникация может осуществляться в различных формах, специфика которых определяется числом участников, их социоролевым статусом, коммуникативной установкой, особенностями пространства и времени коммуникации. Идеальным образцом межличностной коммуникации является неформальная беседа двух человек.

Характерными чертами этого вида коммуникации являются частая смена тематики, доминирование одной стороны в силу ее большей активности и подчинение другой, смена коммуникативной установки, возможность вернуться к прежней тематике, необязательность заключительного этапа, так как беседа может быть прервана случайными обстоятельствами.

Межличностная коммуникация протекает как процесс одновременного речевого взаимодействия коммуникантов и их воздействие друг на друга. Для межличностной коммуникации характерен ряд особенностей, которые составляют ее специфику как типа коммуникации.

Неотвратимость и неизбежность межличностной коммуникации объясняются самими условиями человеческого бытия - человек, как социальный феномен не смог бы существовать без общения, которое является его важнейшей потребностью.

Необратимость межличностной коммуникации понимается как невозможность уничтожить сказанное (“слово не воробей”).

Непосредственная обратная связь является непременным условием осуществления межличностной коммуникации.

Межличностные отношения - определяющий фактор в поэтапности процесса межличностной коммуникации. Эти отношения складываются в процессе деловых и творческих контактов - официальных и неофициальных, в результате способности людей эмоционально воспринимать друг друга - эмпатии.

Многоканальность является специфической чертой актуализации межличностной коммуникации. Именно при межличностной коммуникации возможно одновременное использование нескольких каналов передачи и восприятия информации - можно не только слышать и видеть собеседника, но и дотронуться до него рукой, уловить запах, который может сообщать дополнительную информацию о партнере, оценить дистанцию между собой и партнером как показатель межличностных отношений.

Межличностная коммуникация может осуществляться в форме интервью, дебатов, публичных или судебных слушаний. Это так называемые структурированные формы, каждая из которых имеет свои особенности, обусловленные специфическими функциями и коммуникативной ситуацией.

В структурных моделях в качестве обязательных компонентов обычно выделяются следующие: кто передает информацию (отправитель), что передается (содержание информации), кому передается информация (получатель), каким способом передается информация (канал), обратная связь (непосредственная или опосредованная). В описательных моделях выделяются еще два компонента - результативность коммуникации и ее ситуативная обусловленность (окружение, число участников, временные и пространственные характеристики и т.п.).

Межличностная коммуникация выполняет еще одну специфическую функцию, называемую «конверсионной» - изменяющей мнение индивида и его социальные установки.

Степень эффективности межличностной коммуникации определяется по результатам актуализации двух основных социально-значимых функций -- взаимодействия и воздействия. Эти результаты зависят от трех основных условий, определяющих характер речевого общения: а) типа коммуникативных личностей, б) восприятия смысловой и оценочной информации и в) целенаправленного воздействия друг на друга. Для эффективности межличностной коммуникации наиболее оптимальными вариантами этих условий являются следующие:

а) совместимость партнеров как коммуникативных личностей;

б) адекватное восприятие смысловой и оценочной информации;

в) воздействие через убеждение.

Межличностные восприятия:

а) идентификация -- понимание другого человека путем отождествления себя с ним;

б) рефлексия -- понимание другого через размышление за него;

в) эмпатия -- понимание другого человека через эмоциональное сопереживание;

г) стереотипизация -- восприятие и оценка другого путем перенесения на него общепринятых характеристик какой-либо социальной группы или ее представителя.

Эффективность межличностной коммуникации зависит от степени адекватности смыслового восприятия, так как с этим связана правильность интерпретации информации, коммуникативной установки партнера и прогнозирование последующих этапов коммуникации.

В межличностной коммуникации невербальные средства зачастую дополняют языковые формы общения (например, мы говорим: «Привет!» и при этом улыбаемся). Невербальные знаки могут не соответствовать устному сообщению (например, мы говорим: «Рады вас видеть!», но при этом хмуримся и смотрим в сторону). Невербальное сообщение может также дополнять вербальное (сказать детям: «Тише!» и приложить указательный палец к губам). Невербальное поведение служит для регулирования общения. С помощью кивка головой, взгляда, жеста мы легко вступаем в беседу или прекращаем ее. В ряде случаев невербальные способы могут замещать вербальные (так, ребенок может не попросить подать ему игрушку, а просто указать на нее).

Преграды в межличностной коммуникации?

1.Разное восприятие информации у разных людей в зависимости от характера мышления, круга интересов, эмоционального состояния, уровня образования, жизненного опыта, пола, возраста.

2.Семантические барьеры. Семантика изучает способ использования слов и значения, передаваемые словами. Поскольку слова в виде символов могут иметь разное значение для разных людей, их интерпретация получателем информации может не совпадать со смыслом, заложенным отправителем. Часто одни и те же слова могут иметь разное значение, и их употребление может вызвать неверное понимание.

3.Невербальные преграды. К невербальным символам относятся жесты, мимика, позы, движения, интонации и скорость речи. Согласно исследованиям, 55% сообщений воспринимается через выражение лица, позы, жесты, 38% - через интонации, модуляции голоса и лишь 7% приходится на восприятие смысла слов. Невербальные символы могут мешать правильной передаче информации, процессу восприятия, например, монотонный тихий голос, неадекватное выражение лица, излишняя жестикуляция - 30

4.Плохая обратная связь. Отсутствие обратной связи по поводу посланного сообщения может послужить преградой в коммуникации. Обратная связь важна, так как дает возможность установить, действительно ли ваше сообщение, принятое получателем, истолковано в том смысле, в каком вы его передали. Существует множество причин неправильного понимания сообщения.

5.Неумение слушать. Природа дала человеку два уха и только один язык, тонко намекнув, что лучше больше слушать, чем говорить. Люди, не слушающие, получают меньше информации для принятия взвешенных решений.

Методы эффективного слушания.

Почти все люди интуитивно предполагают, что нормальный слух является достаточным условием эффективного слушания. В действительности наличие слуха - это лишь необходимое условие. В реальной жизни мы используем разные стили поведения при слушании:

Нейтральное слушание. Цель такого поведения - сбор информации.

Встречается довольно редко, т.к. слушая собеседника, человек обычно формирует отношение к сказанному и нейтральность слушания обычно исчезает.

Оборонительное слушание. Так обычно слушают критику в свой адрес. Малейшая неточность со стороны критикующего вызывает негативную реакцию. Исходящая от него информация перестает восприниматься слушателем, который тут же формулирует возражение.

Наступательное слушание. Его люди практикуют тогда, когда хотят «срезать» говорящего, т.е. не дают человеку говорить.

«Вежливое» слушание. В действительности это не слушание, а просто пауза между собственными высказываниями - ожидание, когда же говорящий замолчит. Обычно люди не воспринимают смысл высказанного, не стараются понять говорящего.

Селективное слушание. Этот вид поведения состоит в том, что слушатель реагирует только на определенные фрагменты речи говорящего, которые его интересуют, например, подтверждают его точку зрения. В результате такого поведения слушатель формирует неверное представление о позиции говорящего, что совершенно неприемлемо, допустим, на переговорах. Ни один из перечисленных видов поведения при слушании не является эффективным, хотя очень часто присутствует на практике. Для повышения качества слушания психологи разработали методику активного слушания, которая базируется на следующих двух положениях:

1. Слушатель принимает на себя обязательство помочь говорящему более полно выразить свои мысли и чувства, т.е. он становится активным, а не пассивным участником коммуникации.

2. Слушатель стремится не формировать суждения, возражения и рекомендации, пока говорящий не выразит свои мысли и чувства. Воздерживаться необходимо до того момента, пока слушатель не получит всю необходимую информацию.

Понятие системы "служебно-профессиональное продвижение» и карьеры?

Понятия "служебно-профессиональное продвижение" и "карьера" являются близкими, но неодинаковыми. Термин "служебно-профессиональное продвижение" является наиболее привычным для нас, так как термин "карьера" в нашей специальной литературе и на практике фактически не использовался.

Под служебно-профессиональным продвижением понимается предлагаемая организацией последовательность различных ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе), которые сотрудник потенциально может пройти.

Под карьерой же понимается фактическая последовательность занимаемых ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе).

Совпадение намеченного пути служебно-профессионального продвижения и фактической карьеры на практике происходит довольно редко и является скорее исключением, чем правилом.

Карьера - это субъективно осознанные собственные суждения работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом. Это продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности. Например, получение больших полномочий, более высокого статуса, престижа, власти, большего количества денег.

Карьера - это не только продвижение по службе. Можно говорить о карьере домохозяек, матерей, учащихся и т.п. Понятие карьеры не означает непременное и постоянное движение вверх по организационной иерархии. Необходимо отметить также, что жизнь человека вне работы имеет значительное влияние на карьеру, является ее частью.

Иначе говоря, карьера - это индивидуально осознанные позиция и поведение, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека.

Пять основных этапов подготовки линейных руководителей?

Рассмотрим систему служебно-профессионального продвижения на примере линейных руководителей организации, сложившуюся в нашей стране. Система предусматривает пять основных этапов подготовки линейных руководителей:

Первый этап - работа со студентами старших курсов базовых институтов или направленных на практику из других вузов. Специалисты подразделений управления персоналом совместно с руководителями соответствующих подразделений, где проходят практику студенты, проводят подбор студентов, наиболее способных и склонных к руководящей работе, и готовят их к конкретной деятельности в подразделениях организации.

Студентам, успешно прошедшим подготовку и практику, выдается характеристика-рекомендация для направления на работу в соответствующие подразделения данной организации. Молодые специалисты, не проходившие практику в данной организации, при приеме на работу тестируются, и им оказывается консультационная помощь.

Второй этап - работа с молодыми специалистами, принятыми в организацию. Молодым специалистам назначается испытательный срок (от одного до двух лет), в течение которого они обязаны пройти курс начального обучения (подробное знакомство с организацией). Кроме обучения для молодых специалистов предусматривается стажировка в подразделениях организации в течение года.

На основе анализа работы молодых специалистов за год, участия их в проводимых мероприятиях, характеристик, выданных руководителем стажировки, подводятся итоги стажировки, и делается первый отбор специалистов для зачисления в резерв выдвижения на руководящие должности. Вся информация об участии специалиста в системе служебно-профессионального продвижения фиксируется в его личном деле и заносится в информационную базу данных о кадрах организации.

Третий этап - работа с линейными руководителями низшего звена управления. На этом этапе к отобранным линейным руководителям низшего звена (мастера, начальники участков) присоединяется также часть работников, окончивших вечерние и заочные вузы, успешно работающих в своих коллективах и прошедших тестирование.

В течение всего периода (2-3 года) с данной группой проводится конкретная целенаправленная работа. Они замещают отсутствующих руководителей, являются их дублерами, обучаются на курсах повышения квалификации. После завершения этапа подготовки на основании анализа производственной деятельности каждого конкретного руководителя проводится вторичный отбор и тестирование.

Успешно прошедшие второй отбор руководители предлагаются для выдвижения на вакантные должности начальников более крупных подразделений, их заместителей, предварительно пройдя стажировку на этих должностях, или зачисляются в резерв и при появлении вакансий назначаются на должности. Остальные работники, прошедшие подготовку, продолжают работать на своих должностях; возможны их горизонтальные перемещения.

Четвертый этап - работа с линейными руководителями среднего звена управления. На данном этапе к уже сформировавшейся группе молодых руководителей присоединяются действующие перспективные начальники цехов и их заместители. Работа строится по индивидуальным планам. За каждым назначенным на должность руководителя среднего звена закрепляется наставник-руководитель высшего звена для индивидуальной работы с ним.

Руководитель-наставник специалисты подразделений управления персоналом на основании проведенного анализа личных качеств и профессиональных знаний, навыков претендента совместно составляют для него индивидуальный план подготовки. Как правило, это программы обучения основам коммерческой деятельности, деловым взаимоотношениям, передовым методам управленческого труда, экономики и юриспруденции. На этом этапе подготовки предусматривается стажировка линейных руководителей среднего звена управления в передовых организациях с подготовкой программ мероприятий по улучшению деятельности своей организации (подразделения). Ежегодно проводится тестирование руководителей среднего звена, которое выявляет их профессиональные навыки, умение управлять коллективом, профессионально решать сложные производственных задачи. На основании анализа результатов тестирования конкретного руководителя выносятся предложения о дальнейшем продвижении его по службе.

Пятый этап - работа с линейными руководителями высшего звена управления. Назначение руководителей на высшие посты - это сложный процесс. Одну из главных трудностей составляет выбор кандидата, удовлетворяющего многим требованиям. Руководитель высшего звена управления обязан хорошо знать отрасль, а также организацию. Он должен иметь опыт работы в функциональных основных подсистемах, чтобы ориентироваться в производственных, финансовых, кадровых вопросах и квалифицированно действовать в экстремальных социально-экономических и политических ситуациях.

Ротация, то есть перемещение из одного подразделения организации в другое, должна начинаться заблаговременно, когда руководители находятся на должностях низового и среднего звена управления. Отбор на выдвижение и замещение вакантных должностей высшего звена должен осуществляться на конкурентной основе. Его должна осуществлять специальная комиссия, состоящая из руководителей высшего звена (директоров производств, филиалов, главных специалистов и т.д.) с участием специалистов соответствующих подразделений управления персоналом и привлечением при необходимости независимых экспертов.

Понятие и элементы построения организационной структуры аппарата?

Аппарат управления - перегруппировка подразделений, изменение взаимосвязей между ними, распределение полномочий и ответственности, выделение в самостоятельные структуры каких-то звеньев, изменение характера межфирменных связей, создание необходимых промежуточных звеньев и т.д.

Структура организации - это способ построения взаимосвязи между уровнями управления и функциональными областями, обеспечивающий оптимальное при данных условиях достижение целей организации, т.е. организационная структура управления (ОСУ).

Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.

Элементами структуры являются отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления, а отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на: горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи - это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т. е. при наличии нескольких уровней управления.

Административно-управленческий персонал (АУП) - работники аппарата управления, служащие, входящие в администрацию фирмы, предприятия, организации, конторские работники, дирекция предприятий и учреждений.

Организационные структуры должны удовлетворять следующим требованиям:

- оптимальности. Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе ступеней управления;

- оперативности. Суть данного требования состоит в том, чтобы за период от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, при которых реализация принятых решений уже не нужна;

- надежности. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажения управляющих команд и других передаваемых данных, обеспечивать бесперебойность связи в системе управления;

- экономичности. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат. Критерием этого может служить соотношение между затратами ресурсов и полезным результатом;

- гибкости, то есть способности изменяться в соответствии с изменениями внешней среды;

- устойчивости структуры управления, то есть неизменности ее основных свойств при различных внешних воздействиях и целостности функционирования системы управления и ее элементов.

Совершенство организационной структуры управления во многом зависит от того, насколько при ее разработке соблюдались принципы проектирования. Основные из них можно сформулировать следующим образом:

- целесообразное число звеньев управления и максимальное сокращение времени прохождения информации от высшего руководителя до непосредственного исполнителя;

- четкое обособление составных частей организационной структуры (состава ее подразделений, потоков информации и пр.);

- обеспечение способности к быстрой реакции на изменения в управляемой системе;

- предоставление полномочий на решение вопросов тому подразделению, которое располагает наибольшей информацией по данному вопросу;

- приспособление отдельных подразделений аппарата управления ко всей системе управления организацией в целом и к внешней среде в частности.

На различных предприятиях (с учетом специфики их работы) используются и другие принципы построения организационных структур, наиболее полно отражающие особенности их функционирования.

Таким образом, в процессе проектирования организационных структур различают три стадии:

- аналитическую (изучение существующих требований к их построению);

- проектную (проектирование (моделирование) этих структур);

- организационную (организация внедрения уже спроектированных структур).

Третий этап - оценка эффективности организационных структур.

Принципы и методы управления в системе управления?

Принципы- основополагающие положения (правила, нормы), которым следует неукоснительно в своей жизнедеятельности личность, персонал, организация или государство.

Принципы управления представляют собой основные правила, определяющие построение организаций, поведение субъекта и объекта в процессе управления, целесообразный характер взаимоотношений организации с окружающей средой.

Принципы управления являются результатом обобщения людьми объективно действующих законов и закономерностей, норм и положений, которые в силу своих черт становятся общими для любых организаций.

Принципы объективны, носят закономерный характер, отражают закономерности развития отношений управления, связаны по цепочке: законы - закономерности - опыт управления - принципы. При этом следует учитывать, что одна закономерность (закон) может порождать множество принципов управления, и, наоборот, ряд закономерностей (законов) может концентрироваться в одном принципе управления.

Роль принципов в системах управления определяется тем, что, с одной стороны, принципы выступают как свод основных законов управления объектами разного рода, с другой стороны, они являются правилами управленческой деятельности. В системах управления все элементы тесно взаимодействуют и находятся во взаимовлиянии Принципы и их соблюдение оказывают существенное влияние на такие важные категории управления как стили управления и методы управления, а также посредством их влияния определяются те или иные способы и приемы управления, направленные на достижение результата.

Принципы управления в системе управления включает:

Стили управления

Методы управления

Способы и приемы управления

Результат.

Становление принципов как категории науки управления.

Основоположники школы научного управления в начале XX века впервые предприняли попытку формирования правил эффективного управления, которые в соответствии с классической системой управления до настоящего времени не потеряли своей актуальности для менеджмента. Гаррингтон Эмерсон в своей работе «Двенадцать принципов производительности» (1912 г.) сформулировал их следующим образом:

Разделение труда

Полномочия и ответственность

Единоначалие

Порядок

Инициатива

Определенность в месте и времени работы

Вознаграждение персонала

Дисциплина

Единства направления

Централизация

Подчиненность личных интересов общим

Справедливость

Корпоративный дух

Управленческая деятельность осуществляется с помощью комплекса методов управления.

Метод управления -- способ воздействия управляющего субъекта на управляемый объект. Метод управления также представляет собой основу мотивации человека для целенаправленного воздействия на процесс труда.

Основной метод управления- это хозяйственный расчет.

Экономические методы управления представляют собой комплекс способов и приемов управленческого воздействия, основанный на использовании объективных экономических законов и системы взаимосвязанных экономических показателей, норм и нормативов. Экономические методы управления строятся на следующих экономических законах:

- регулировании спроса и предложения;

- законе стоимости, учете потребностей общества, коллектива и личности.

Основное содержание экономических методов заключается в соизмерении затрат производства и результатов деятельности организации. Экономические методы играют роль мощного стимулятора созидательной активности работников (рациональное использование всех видов ресурсов, внедрение достижений науки и передового опыта).

К экономическим методам управления относят следующие:

- коммерческий расчет. Данный метод управления основан на том, что в большинстве случаев хозяйственные отношения между отдельными подразделениями строятся на основе трансфертных цен, которые отражают переход продукта в границах собственности предприятия.

- цены и ценообразование. Цена оказывает значительное управленческое воздействие на организацию, как на «входе» (цена на ресурсы), так и на «выходе» (цена на продукцию организации).

- финансирование. Данный метод управления реализуется в качестве инструмента финансовой политики -- это обеспечение всех подразделений необходимыми финансовыми ресурсами.

- кредитование. Развитие этого метода управления связано с развитием сети коммерческих банков. Механизм метода основан на возрастающей роли перераспределения кредитных ресурсов через кредитно-налоговую систему. Данный метод управления особенно важен в рамках государственного управления.

Основу административно-правовых методов составляют система законодательных актов страны и региона -(государственные) законы, указы, постановления, государственные стандарты, положения, инструкции, методики и другие документы, утвержденные федеральными органами для обязательного применения на территории страны; система нормативно-директивных и методических документов предприятия и вышестоящей организации, обязательных к применению; система планов, программ, заданий (их срыв может нарушить стабильность работы всего коллектива).

В управленческой деятельности применение данных методов реализуется путем:

- распоряжений -- руководитель в произвольной форме указывает подчиненному, что именно тот должен (не должен) совершать в определенных условиях;

- популяризации -- акцент переносится с прямых указаний на инициативы, в которых руководитель проявляет активность, при этом приказы и наказания используются в крайнем случае;

- делегирования полномочий -- работнику передается право самостоятельного решения определенных задач и возлагается функциональная ответственность, в свою очередь руководитель сохраняет за собой общее руководство, которое не может быть делегировано;

- участия в управлении -- руководитель привлекает сотрудников к решению различных текущих вопросов, предоставив им все необходимые полномочия и возложив на них определенную ответственность. Этот метод целесообразно использовать там, где люди могут и желают самостоятельно работать.

Существуют следующие рычаги административно-правовых методов управления:

- нормирование -- деятельность по установлению норм и нормативов, которые определяют верхние и нижние пределы в различной деятельности;

- регламентирование -- деятельность по установлению правил, определению содержания и порядка выполнения организационной работы внутри системы;

- инструктирование -- деятельность по оказанию методической, организационной или информационной помощи при конкретной работе в рамках системы.

Формами административно-правовых методов управления являются:

- краткосрочное распорядительное воздействие через единичные административные распоряжения; данная форма призвана обеспечить четкое функционирование организационных систем, повседневную слаженную работу органов управления;

- длительное распорядительное воздействие посредством административных актов долгосрочного действия, направленное на совершенствование организационных систем.

Методы оценок персонала.

Предварительное собеседование с кандидатом в крупных компаниях, имеющих самостоятельную службу по работе с персоналом, обычно проводит менеджер по персоналу, а отборочное собеседование-руководитель подразделения. Если организация имеет многоступенчатую структуру, кандидат должен пройти несколько собеседований с руководителями разных уровней вплоть до директора, курирующего данное подразделение и принимающее окончательное решение о приеме.

Последующую оценку претендента можно проводить различными методами, которые объединяются в три группы:

1 прогностический метод, когда широко используются анкетные данные; письменные или устные характеристики; мнения или отзывы руководителя и коллег по работе; личные беседы; психологические тесты;

2 практический метод, когда проверяется пригодность работника к выполнению служебных обязанностей на основе результатов ее практической работы (для этого используются техника пробных перемещений);

3 имитационный метод, когда претенденту предлагается решать конкретную ситуацию (ситуации).

В конечном итоге проводиться экспертная оценка свойств и деловых качеств личности. Предпочтение может быть отдано либо профессиональным, либо личным качествам.

Типичный процесс принятия решения по обору персонала:

- Отбор кандидатов на занятые должности,

- предварительная отборочная беседа,

- заполнения бланка заявления и анкеты претендента на должность,

- беседа по найму,

- тестирование,

- проверка рекомендаций и послужного списка,

- медицинский осмотр,

- принятие предложение о приеме,

- процедура оценки и выявления из ряда кандидатов одного, получившего наивысшую оценку и согласие руководителя подразделения быть принятым на работу в организацию, завершается заключением трудового соглашения (контракт).

Виды карьеры?

Карьера - это индивидуально осознанные позиция и поведение, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека.

Различают несколько видов карьеры:



Рис. 1.1. Виды деловой карьеры

Карьера внутриорганизационная -- означает, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержку и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник проходит последовательно в стенах одной организации. Эта карьера может быть специализированной и неспециализированной.

Карьера межорганизационная - означает, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержку и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник проходит последовательно в разных организациях. Эта карьера может быть специализированной и неспециализированной.

Карьера специализированная - характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно как в одной, так и в разных организациях, но в рамках профессии и области деятельности, в которой он специализируется. Например, начальник отдела сбыта одной организации стал начальником отдела сбыта другой организации. Такой переход связан либо с ростом размеров вознаграждения за труд, либо с изменением содержания, либо перспективами продвижения по службе. Еще пример, начальник отдела кадров назначен на должность зам. директора по управлению персоналом организации, где он работает.

Карьера неспециализированная -- этот вид карьеры широко развит в Японии. Японцы твердо придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке компании, а не по какой-либо отдельной функции. Поднимаясь по служебной лестнице, человек должен иметь возможность взглянуть на компанию с разных сторон, не задерживаясь на одной должности более чем на 3 года. Считается вполне нормально, если руководитель отдела сбыта меняется местами с руководителем отдела снабжения. Многие японские руководители на ранних этапах своей карьеры работали в профсоюзах. В результате такой политики японский руководитель обладает значительно меньшим объемом специальных знаний (которые в любом случае потеряют свою ценность через 5 лет) и одновременно владеет целостным представлением об организации, подкрепленным к тому же личным опытом. Ступени этой карьеры работник может пройти как в одной, так и в разных организациях.

Карьера вертикальная -- вид карьеры, с которым чаще всего связывают само понятие деловой карьеры, так как в этом случае продвижение наиболее зримо. Под вертикальной карьерой понимается подъем на более высокую ступень структурной иерархии (повышение в должности, которое сопровождается более высоким уровнем оплаты труда).

Карьера горизонтальная -- вид карьеры, который предполагает либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т.п.) К горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач на прежней ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения). Понятие горизонтальной карьеры не означает непременное и постоянное движение вверх по организационной иерархии.

Карьера скрытая - вид карьеры, являющийся наименее очевидным для окружающих. Этот вид карьеры доступен ограниченному кругу работников, как правило, имеющих обширные деловые связи вне организации. Под центростремительной карьерой понимается движение к ядру, руководству организации. Например, приглашение работника на недоступные другим сотрудникам встречи, совещания как формального, так и неформального характера, получение сотрудником доступа к неформальным источникам информации, доверительные обращения, отдельные важные поручения руководства. Такой работник может занимать рядовую должность в одном из подразделений организации. Однако уровень оплаты его труда существенно превышает вознаграждение за работу в занимаемой должности.

Карьера ступенчатая -- вид карьеры, который совмещает в себе элементы горизонтальной и вертикальной видов карьеры. Продвижение работника может осуществляться посредством чередования вертикального роста и горизонтальным. Такой вид карьеры встречается довольно часто и может принимать как внутриорганизационные, так и межорганизационные формы.

Главной задачей планирования и реализации карьеры является обеспечение взаимодействия всех видов карьер. Это взаимодействие предполагает выполнение ряда конкретных задач, а именно:

- увязать цели организации и отдельного сотрудника;

- планировать карьеру конкретного сотрудника с учетом его специфических потребностей и ситуаций;

- обеспечить открытость процесса управления карьерой;

- устранять "карьерные тупики", в которых практически нет возможностей для развития сотрудника;

- повышать качество процесса планирования карьеры;

формировать наглядные и воспринимаемые критерии служебного роста, используемые в конкретных карьерных решениях;

- изучать карьерный потенциал сотрудников;

- использовать обоснованные оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистичных ожиданий;

- определять пути служебного роста, которые помогут удовлетворить количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент времени и в нужном месте.

Практика показывает, что часто работники не знают своих перспектив в данном коллективе. Это говорит о плохой постановке работы с персоналом, отсутствии планирования и контроля карьеры в организации.

Планирование и контроль деловой карьеры заключаются в том, что с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения с работы необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

Этапы карьеры менеджера?

Этапы карьеры менеджера

Этапы карьеры	Возраст, лет	Потребности достижения цели	Моральные потребности	Физиологические и материальные потребности
Предварительный	до 25	Учеба, испытания на разных работах	Начало самоутверждения	Безопасность существования
Становление	до 30	Освоение работы, развитие навыков, формирование квалифицированного специалиста	Самоутверждение, начало достижения независимости	Безопасность существования, здоровье уровень зарплаты
Продвижение	до 45	Продвижение по служебной лестнице, рост квалификации	Рост самоутверждения, достижение большей независимости, начало самовыражения	Здоровье, высокий уровень оплаты труда
Сохранение	до 60	Приготовление к уходу на пенсию. Подготовка к смене вида деятельности.	Стабилизация независимости, самовыражения, рост уважения.	Сохранения уровня зарплаты и интерес к другим источникам дохода.
Пенсионный	осле 65	Занятие другими видами деятельности	Самовыражение в новой сфере деятельности, стабилизация уважения	Размер пенсии, другие источники дохода, здоровье

Принципы разделения труда по вертикальному и горизонтальному уровню?

Существует несколько аспектов понимания менеджмента.

Менеджмент -- это функция, вид деятельности по руководству людьми в организациях, это умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения других людей.

Менеджмент -- это область человеческих знаний, помогающих осуществлять функции руководства.

Менеджмент -- это определенная категория людей, осуществляющих работу по управлению.

Менеджмент -- это самостоятельный вид профессиональной деятельности, направленной на достижение определенных целей путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов, применения принципов, функций, методов и механизма экономического управления в практике работы организаций (предприятий, фирм) в условиях рыночной экономики.

Менеджер по персоналу - специалист, обладающий знаниями в области управления персоналом в организационном, управленческом, правовом, учетно-документационном, педагогическом, социально-бытовом, психологическом, социологическом аспектах.

Деятельность менеджера по персоналу осуществляет весь цикл работ с персоналом: от изучения рынка труда и найма персонала до ухода на пенсию и увольнения.